Archive for 2010

Просто новогодняя сказка

Новогодний праздник – это праздник родом из детства, праздник с явным привкусом сказки и волшебства. Поэтому в качестве новогодней статьи я решил опубликовать сказку Сергея Козлова «Маленький живой кактус». Во-первых, это просто хорошая и добрая сказка. Во-вторых, потому, что кактус, это почти ёлка, а какой Новый год без ёлки! И, наконец, в-третьих, потому, что в ней много ассоциаций с нашей предыдущей статьёй «Год Носоролика или новогодние размышлизмы ни о чём» — кролики, носороги и просто новогоднее настроение.

В марте, когда деревья сбросили в плеч снег и закинули высоко в небо лёгкие головы, Ёжику стали сниться волшебные сны.

Каждый день он проветривал свой домик, наламывал в лесу еловых лапок, устилал ими пол, а к вечеру пил чай с брусничным вареньем и ложился спать.

Ложился он сперва на спину, но на спине ему лежать было колко, и он поворачивался на правый бок и закрывал глаза. И тут же начинался волшебный сон.

Вот и сегодня Ёжик попил чаю, прилёг на спину и задумался.

«А не посмотреть ли мне во сне Африку? — думал Ёжик. — Небо там синее, песок жёлтый, дует ветерок, бегают львы.. Рассмотрю всё как следует, а потом расскажу Ослику и Медвежонку».

И он повернулся на правый бок, закрыл глаза — и сразу же увидел во сне Африку.

Она была жёлтая-жёлтая под голубым небом. По краям её сидели печальные носороги, а посерёдке — маленький Кролик в соломенной шляпе и с голубыми усами.

— Ты кто? — спросил Ёжик.

— Я — Кролик Ки-ку, — ответил Кролик, приподымая шляпу. — А ты кто?

— Я — Ёжик.

— Ёжик… Ёжик… — забормотал Кролик, разглядывая Ёжика. — Давай я тебя лучше назову — Маленький Живой Кактус!

— Маленький Живой Кактус… Очень красиво! А что такое — Кактус?

— Это такая колючка. Мне её привезли в подарок из одной пустыни.

— А она — хорошая?

— Она — полезная.

«Я тоже — полезная колючка», — подумал про себя Ёжик. И кивнул.

— А где львы? — спросил он.

— У нас полдень, — сказал Ки-ку. — Львы спят. Хочешь, я тебя угощу бананом?

Ёжик снова кивнул.

Ки-ку крикнул обезьянам, и обезьяны спустили с дерева связку бананов.

— Угощайся! — сказал Кролик. Взял в лапу банан и показал, как надо его чистить.

Ёжик ел бананы и думал об Ослике и Медвежонке.

«Вот бы их сюда! — думал Ёжик. — Медвежонок бы ел эту мягкую морковку, а Ослик — шкурки, и обоим им было бы весело и хорошо!»

— Очень вкусная белая морковка! — сказал он. — А ты любишь красную?

Кролик задумался.

— Это — бананы, — сказал он. — А какая она — красная морковка?

— Такая красная-красная! И когда её грызешь, она хрустит на зубах!

— Я очень люблю, когда хрустит, — сказал Кролик. — А у тебя нет морковки?

Ёжик заглянул в мешок, с которым обычно пускался в путешествия, и — о чудо! — вдруг нашёл там свежую крепкую морковку.

— Угощайся! — сказал он.

И Ки-ку захрустел морковкой, как все кролики, и от удовольствия даже закрыл глаза.

— Ты знаешь, — сказал он, — она вкуснее, чем бананы, да ещё хрустит! Ты надолго к нам приехал?

— Нет, — сказал Ёжик. — Только на одну ночь. Я ведь здесь во сне… Но на следующую ночь я могу прилететь снова.

— Обязательно прилетай! Я буду тебя ждать и покажу львов. Только… — Кролик замялся. — Не забудь мешочек с морковкой!..

Тут Ёжик проснулся.

За окном синел лес, и было слышно, как грустно вздыхает почерневший мартовский снег.

Ёжик посмотрел на стол — и вдруг увидел свой мешочек для путешествий, набитый бананами.

— Белая морковка! — крикнул Ёжик и бросился к столу.

Сверху лежала записка:

Маленькому Живому Кактусу — от Ки-ку!

Вот какая необыкновенная история!



Год Носоролика или новогодние размышлизмы ни о чём

Последние деньки 2010 года, который даже дети уже панибратски называют «Старым». Менеджеры по продажам разрываются между желанием успеть поздравить всех своих ключевых клиентов с праздниками и попытками всё-таки выполнить годовой план, памятуя народную мудрость: «Говорят под новый год, всё всегда сбывается… Даже то, что целый год сбыть не получается!». Управляющие продажами справедливо полагая, что «перед смертью не надышишься» и «что выросло, то выросло», уезжают на заграничные курорты лечить изрядно потрёпанные в уходящем году нервы. Интернет переполнен гороскопами, прогнозами и пожеланиями на Новый 2011 год. Российский народ окончательно адаптировал традиции восточного гороскопа под отечественные реалии, сделав очередного талисмана года Кролика полноправным участником праздника, наряду с Дедом Морозом и Снегурочкой. Почти некрасовское: «Дед Мороз и зайцы». Старинная песенка про «трусишку зайку серенького под ёлочкой» неожиданно обрела дальневосточный колорит.

Кажется, что один из немногих, кто не поддался на культурную провокацию наших китайских друзей, это ваш покорный слуга, и то только потому, что каждый из последних десяти лет был для меня исключительно годом Носорога. А виноваты в этом гороскопном беспределе дизайнеры Издательского дома «Гребенников», выбравшие когда-то это милое животное в качестве символа для журнала «Управление продажами». Ход их творческой мысли для меня вполне понятен, дескать, ну что взять с этих менеджеров по продажам: в большинстве своём это люди простые, ограниченные, не отличающиеся тонкой душевной организацией как, например, дизайнеры. Поэтому из знаменитой бендеровской формулы «орлиный взгляд, напор, изящный поворот и прямо в руки – запретный плод» для их характеристики будет достаточным использовать только такое качество как «напор», чего у носорогов более чем в достатке. Ну, хорошо, носорог так носорог, но проблема в том, что такого года в восточном календаре просто нет. И когда вся прогрессивная общественность отмечала года Дракона, Тигра, Змеи и далее по списку, для меня, сменяя друг друга, проходили стада Носорогов. Надоело! Поэтому в этом году я решил попытаться найти компромисс и каким-то образом увязать в сознании Носорога и Кролика.

По началу, задача представлялась не выполнимой, слишком уж не похожи друг на друга эти персонажи. Первой подсказкой стали рекламные ролики батареек «Duracell Ultra», в которых множество кроликов сливались в энергетическом экстазе и превращались в носорога.

Ага, подумал я, это не случайно!
Затем я случайно наткнулся в интернете на сатирическое эссе про кроликов, написанное для сайта «Кроличье хозяйство» охотским копирайтером Андреем Розумчуком, который пошутил: «Кролики с удовольствием образуют новые виды животных с другими животными. Например, от жирафов получаются жиролики, от носорогов – носоролики». Вот оно, НОСОРОЛИКИ! Решение пришло мгновенно: мы выбираем нашим «месточтимым» символом 2011 года именно этот персонаж. Итак, 2011 год – это год Носоролика на территории данного сайта!

Наши критики нам на это, несомненно, попеняют, как это, дескать, можно выбирать символом года плод чьей-то шутки. На это мы ответим, что в каждой шутке есть доля правды. Так, некоторые учёные, среди которых мой тёзка профессор Калифорнийского университета Рубен Стиртон, опираясь на сообщения австралийских золотоискателей прошлого века, которые неоднократно в своих экспедициях встречали зверей размером с носорога, но внешне напоминающих кроликов, допускают возможность сохранения в недоступных местах австралийской пустыни таких животных. Учёные считают этих трехметровых кроликов дипротодонами, огромными сумчатыми, которые по данным официальной науки давно вымерли. Мы же убеждены, что это никакие не дипротодоны, а те самые носоролики и есть!
Для любителей гороскопов мы предлагаем гороскоп, составленный для года Кролика, но с поправками на сильное влияние Носорога. Итак, год, символом которого является Носоролик, располагает к общению, постоянным коммуникациям, переговорам, сделкам и встречам. При этом конфликты будут сведены к минимуму, так как Носоролик — большой дипломат и без труда договорится обо всем. 2011 год — это год умных и трезвых в своих решениях людей. Особенно хорошим и удачным должен стать год для людей, которые занимаются творческой деятельностью — им Носоролик покровительствует больше всего. Таким образом, 2011 год — это наш год, господа продавцы и маркетологи! С чем я всех нас и поздравляю!

P.S. Ну а для тех, кому ближе традиционный образ Кролика, в качестве новогодней поздравительной открытки помещаем портрет Игоря Борисовича Манна.


Brand Selling Proposition или Гарри Вейдер против Дарта Поттера

Гуру брендинга Мартин Линдстром (Martin Lindstrom) в своей книге «BRAND Sense. Чувство БРЕНДА. Воздействие на пять органов чувств для создания выдающихся брендов», предложил собственную авторскую версию исторического развития теории брендига, которая начинается с формулировки идеи Уникального Торгового Предложения и затем проходит ряд эволюционных этапов. Не вдаваясь в подробности, рассмотрим эти этапы: итак, пятидесятые годы прошлого века характеризуются появлением уже упомянутой классической концепции Unique Selling Proposition (USP), разработанной авторитетным американским специалистом в области рекламы, одним из основателей и руководителей агентства «Ted Bates & Company» Россером Ривсом (Rosser Reeves).

Согласно этой теории реклама должна обязательно содержать обращенное к потребителю предложение, отвечающее трём основным требованиям: во-первых, быть интересным для потенциального покупателя; во-вторых, быть уникальным; и, наконец, нести достаточно сильный заряд коммерческой аргументации. По мнению М.Линдстрома концепция USP морально устарела и вряд ли может быть востребована в наше время: «ничего действительно уникального больше не существует». Мы не согласны с данным утверждением и считаем это попыткой профессионального брендолога фактически узурпировать понятие USP и рассматривать его содержание исключительно в контексте брендинга и рекламы. На наш взгляд, USP давно не является привилегией этих отраслей знания и в качестве самостоятельного инструмента успешно применяется в теории и практике управления маркетингом и продажами, тем более, что центральное место в его терминообразовании занимает слово «Торговое» («Selling»).

Следующий этап эволюции концепции брендинга начинается в начале шестидесятых годов. В это время на теоретическом уровне формулируется идея Эмоционального Торгового Предложения (Emotional Selling Proposition — ESP) как попытка осмысления конкурентной борьбы между брендами «Coke» и «Pepsi», когда отличие торговых марок друг от друга определяется не качественными характеристиками продуктов, а исключительно степенью эмоциональной привязанности потребителей к тому, или иному бренду.

Восьмидесятые годы привнесли в базу знаний о брендах концепцию Организационного Торгового Предложения (Organizational Selling Proposition — OSP), согласно которой, компания-производитель известного марочного продукта, по сути, получала статус бренда. Как отмечает М.Линдстром: «При таком подходе именно философия компании или организации становилась тем отличительным признаком, который выделял бренд из ряда других торговых марок». Модель OSP использует, например, компания «Nike», которая, продвигая спортивные товары с одноименной маркой на рынок, одновременно прививает своим сотрудникам спортивную культуру. Тем самым образ «Nike» как организации, производящей товары для спорта, становится их стилем и образом жизни.
Девяностые годы подарили рынку модель Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP), представляющую собой, по мнению М. Линдстрома, последнюю стадию в развитии торговой марки, когда бренд становится для потребителя более веским аргументом в пользу покупки, чем потребительские качества продукта. При этом бренд, точнее право на его использование, сам становится товаром и подлежит продаже наряду с продуктом. Линдстром пишет: «В качестве примера можно привести такие бренды, как Harry Potter, Pokemon, Disney и M&M’s. Название таких брендов можно было найти на простынях и зубных щетках, на туалетной бумаге и косметических наборах. Книги и кинофильмы утратили свое первоначальное предназначение, потребители стали одержимы самими брендами и потеряли при этом интерес к развитию событий в книге или в фильме». Необходимо отметить, что данная сентенция вызвала критику со стороны ряда российских маркетологов, в частности, Александра Репьева, который даже назвал её автора бренд-фантастом.
Должны сказать, что мы не разделяем такого критического подхода Александра Павловича к теории BSP, тем более что нередко встречаем информацию, подтверждающую её право на жизнь.

Собственно толчком для написания данного материала и послужила статья, опубликованная в газете “Наша Версия» № 47 (272) 06-12.12.2010 и содержащая факты, хорошо иллюстрирующие модель BSP. В частности, речь в ней идёт о бренде «Гарри Поттер». Подчёркивается, что Гарри Поттер – это уже давно не просто имя героя книг и фильмов, это целая индустрия. Так, кинокомпания «Warner Brothers» выпускает под брендом «Гарри Поттер» более 50 наименований продукции: рубашки, полотенца, будильники, ручки, карандаши, тетради, рюкзаки и т.д. Компания «Mattel» ежегодно обновляет коллекцию игрушек, изображающих Гарри и его друзей. Специальные «поттеровские» наборы продаёт и ведущая фирма – производитель конструкторов «Lego», а компания «Wizards of the Coast» выпустила одноименную настольную игру. Лицензией на использование поттеровской темы также владеют «Coca-Cola», «Mars», «Hasbro» (электронные игрушки), «Electronics Art’s» (игры для PC и приставок). Всего более 100 компаний в мире выпускают и продают почти 3000 наименований товаров с логотипом «Гарри Поттер» с общим оборотом около 3 млрд. долларов в год, ежегодно принося многомиллионный доход автору книги Джоан Роулинг (Joanne Rowling), обладающей правом на 5% прибыли от продаж этих товаров. Другим примером успешной реализации модели BSP является проект «Звёздные войны» Джорджа Лукаса (George Lucas), который только в прошлом году заработал 170 млн. долларов на продажах компанией «Hasbro» игрушек, по мотивам этой культовой киноленты.

В тоже время, указанным торговым маркам далеко до объёмов продаж другого популярного сказочного героя – Винни Пуха. Бренд появился в 20-х годах прошлого столетия, и с тех пор на рынке находится 7 тыс. продуктов, в которых, так или иначе, используется образ популярного медвежонка. В целом они приносят продавцам примерно 5,9 млрд. долларов в год, а компания «Disney» ежегодно зарабатывает на этой торговой марке примерно 1 млрд. долларов.

На наш взгляд, приведённые в указанной статье факты, в полной мере подтверждают правильность идеи, заложенной в концепции Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP). Возвращаясь к теории Мартина Линдстрома, добавим, что после BSP он рассматривает ещё две модели на эволюционном древе брендинга: Собственное Торговое Предложение (Me Selling Proposition — MSP) и Комплексное Торговое Предложение (Holistic Selling Proposition — HSP). Более подробно об этих моделях, моделях других авторов, как, например, Динамическое Торговое Предложение (Dynamic Selling Proposition — DSP) компании BBH, а главное об использовании модели Уникального Торгового Предложения (Unique Selling Proposition – USP) в качестве эффективного инструмента управления маркетингом и продажами, мы планируем поговорить в следующих статьях.


Журнал «Управление продажами»: рубрикаторы статей

Напоминаем, что с анонсами опубликованных в 2010 году в журнале «Управление продажами» статей можно ознакомиться на странице журнала на нашем сайте.
Для удобства читателей публикуем сводные тематический и авторский рубрикаторы статей журнала «Управление продажами» за 2010 год.
Заинтересовавшую вас статью можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


Дохлая лошадь как метрика качества стратегического планирования

Подсмотрено на сайте Алексея Саминского

Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади. Например, такие:

• Покупаем плеть потолще.
• Меняем наездников.
• Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом».
• Создаем комитет по изучению лошади.
• Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях.
• Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.
• Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде.
• Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.
• Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади.
• Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.
• Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью.
• Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.
• Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле.
• Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее.
• Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле».
• Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади.
• Пересматриваем требования к производительности лошадей.
• Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная.
• Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.

skelet-loshadi-dohlaya-loshad

1 Comment more...

Как правильно пораскинуть мозгами и не потерять при этом ценные мысли

Порядок проведения «Мозгового штурма»

Методика «мозгового штурма» уже несколько десятилетий успешно применяется в самых разных сферах бизнеса. Она исходит из двух основных принципов:

  • предполагается, что застой (или отсутствие новых идей) в работе часто является результатом взгляда на проблему: возможно, ситуация рассматривается слишком узко или же предполагаются вещи, которые вряд ли реально имеют место. Мозговой штурм — это попытка посмотреть на проблему с разных (иногда новых) точек зрения посредством поощрения новых идей, какими бы безумными они ни казались;
  • оценка предлагаемых идей, если она происходит слишком рано, мешает людям генерировать новые идеи и более глубоко проникать в суть проблемы.

Мозговой штурм поощряет участников генерировать новые и необычные идеи посредством запрета на любую критику в стадии генерации идей. Участников подталкивают к отказу от привычных ролей — каждый получает возможность быть раскованным и свободным и предлагать любые идеи, какими бы глупыми они ни казались на первый взгляд. Оценка идей происходит после стадии генерации идей. Скорее всего, Вы отбросите большинство из них, но обычно удается найти несколько идей, которые предлагают новый взгляд на проблему или на потенциальное ее решение. На этой стадии полезно сгруппировать схожие идеи и отбросить те идеи, которые всеми членами группы признаются практически трудно осуществимыми или невозможными.

Мозговой штурм может быть проведен достаточно быстро — за 5-15 минут, как часть большого совещания. Или же, наоборот, в виде мозгового штурма может быть организовано целое заседание, если обсуждаемая проблема особенно важная. Процесс мозгового штурма описан ниже.

Если основной целью проведения мозгового штурма является решение уже осознанной проблемы, то Шаг 0 можно пропустить. Если же задача стоит шире (например, «Нам нужно что-либо улучшить в нашей работе») и круг проблем не очерчен, мозговой штурм следует начинать с Шага 0.

Шаг 0. Определение проблемы.

Каждый из участников, сидящих в кругу, получает карточку, разделенную пополам вертикальной чертой.

Ведущий предлагает на левой стороне карточки написать три проблемы, которые можно вынести на обсуждение. Писать необходимо кратко, понятно и разборчиво.

После этого по сигналу ведущего карточки передаются соседу слева. В течение 20 секунд участник читает, что написано на полученной карточке, и на ее правой стороне ставит знак «плюс» напротив проблемы, которую он считает наиболее значимой. Если такой, по его мнению, нет, то никаких знаков он не ставит.

По сигналу ведущего карточка передается дальше. Так происходит до того момента, пока карточка не вернется к владельцу. Ведущий собирает карточки и выписывает формулировки проблем, получившие самый высокий рейтинг (две-три). Эти формулировки озвучиваются, и совместно выбирается одна проблема для обсуждения.

Шаг 1. Генерация идей.

Это самый важный этап работы. От качества выдвинутых идей будет зависеть итог «мозгового штурма». Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.

  1. Группу просят выдвигать как можно больше идей/решений. Безумные идеи поощряются.
  2. Любая оценка или критика на этой стадии запрещается. Выдвинутые идеи не обсуждаются, они просто фиксируются

3.      Необходимо положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если она кажется вздорной. Это, конечно же, бывает сложно сделать, но демонстрируемая поддержка и одобрение очень стимулируют и вдохновляют генераторов идей.

  1. Поощряется «наращивание» идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования.
  2. Все идеи фиксируются, например, на больших плакатах. Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
  3. Затем должен следовать «инкубационный» период, чтобы участники могли изучить и воспринять предложенные идеи.

Время этого этапа — 30 минут. Обычно первые 10–15 минут — это стадия «раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходят последние минуты этапа генерации идей.

Шаг 2. Анализ идей.

Основной задачей этого этапа является глубокая обработка, шлифовка высказанных предложений. Правила этого этапа следующие.

1.      Самая лучшая идея — та, которую ты рассматриваешь сейчас. Анализируй ее так, как будто других идей нет вообще. Указанное правило подразумевает предельно внимательное отношение к каждой идее. Хотя критика уже не возбраняется, но она не должна быть огульной.

2.      Необходимо найти рациональное зерно в каждой идее. Это означает, что нужно сосредоточиться на поиске конструктивных зерен в любой идее.

3.      Отбрасывать идеи нельзя.

Время — тоже 30 минут, иногда требуется немного больше. При необходимости участники пишут на карточках свои соображения, развивающие высказанную идею.

Шаг 3. Поиск возможностей для реализации.

Самые хорошие идеи так и останутся идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению. Ведущий предлагает просмотреть снова все предложения с точки зрения их соответствия двум критериям — оригинальности и возможности реализации. Каждая карточка с идеей должна быть помечена такими значками:

+ + — очень хорошая, оригинальная идея;

+ — неплохая идея;

0 — не удалось найти конструктива;

НР — невозможно реализовать;

ТР — трудно реализовать;

РР — реально реализовать.

Разумеется, возможны самые разные сочетания этих значков. Ведь идея может быть блестящей, яркой, необычной, но возможностей для ее реализации в данный момент просто нет.
Время этого этапа — 20 минут.

Шаг 4. Подведение итогов

Результаты, полученные в процессе работы, имеют большое значение. Поэтому представляется целесообразным после завершения «мозгового штурма» поручить кому-либо оформить самые лучшие идеи на специальном стенде или представить их в виде рекомендаций. Плоды «мозгового штурма» важно «материализовать» в самое короткое время.


Журнал «Управление продажами»: десять лет спустя

Вышел из печати шестой (55) номер журнала «Управления продажами» за 2010 год, завершающий десятый юбилейный издательский год. Журнал «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников» — это первый отечественный специализированный журнал в области управления, организации и техники продаж.

За прошедшие годы нашими коллегами-конкурентами были предприняты и предпринимаются с разной степенью успеха попытки издания аналогичных тематических журналов. Уже канули в лету такие широко разрекламированные в своё время журналы, как «Sales Продажи» (2004 – 2008), «Коммерческий директор» (2006 – 2008) и «Практика продаж» (2007 – 2008). Только начинают свой тернистый путь журналы «Мастер продаж» (с 2008 с перерывами) и «Директор по маркетингу и сбыту» (с 2009). В рамках Издательского дома «Гребенников» успешно выпускаются родственные нам журналы «Управление каналами дистрибуции» (с 2005) и «Личные продажи» (с 2008). С 2011 года издатель бывшего журнала «Sales Продажи» запускает новый проект — журнал «Коммерческий директор». Пожелаем ему более успешной судьбы, чем были у его предшественника и однофамильца. Таким образом, стабильные, проверенные временем, позиции наряду с нами сохраняют лишь упомянутый журнал «Управление каналами дистрибуции», а также журнал «Управление сбытом» (издаётся с 2005). Поэтому пушкинские строки: «Нас мало избранных» с полным основанием можно отнести к издателям и редакторам отечественной периодической бизнес-литературы для управляющих службами продаж и менеджеров по продажам.

Как мы видим, меняется конкурентная среда, появляются и закрываются новые амбициозные проекты, но наш журнал «Управление продажами» продолжает свой уверенный путь на рынке деловой прессы. За десять лет мы опубликовали более 400 профессиональных статей по различным вопросам управления, организации и техники продаж, авторами которых стали десятки российских и зарубежных специалистов. Среди них: Бакшт Константин, Бразговский Артём, Бухаркова Ольга, Вирлов Ян, Горбачёв Максим, Горшкова Екатерина, Деревицкий Александр, Добровольский Дмитрий, Жалило Борис, Иванова Светлана, Кеворков Владимир, Лукич Радмило, Макаров Олег, Молоканов Михаил, Птуха Анастасия, Сухов Алекс, Ткаченко Дмитрий, Черемесинов Владимир и другие авторитетные специалисты. Многие из них впервые заявили о себе публично именно на страницах журнала «Управление продажами». Мы гордимся нашими авторами, но также гордимся и нашими читателями, большинство из которых сохраняют верность журналу на протяжении этих десяти лет.

С аннотациями опубликованных в шестом номере статей можно познакомиться в рубрике «Анонсы статей» на одноименной странице журнала. Мою статью-реферат включённой в указанный номер статьи «Маркетинговая дифференциация как инструмент управления продажами» можно прочитать на странице «Статьи» официального сайта проекта «Передовики».


10 очень важных принципов продаж

( Считалка от Бориса Жалило)

1. Продать можно все. Что угодно и кому угодно. Вопрос в том, как продавать;

2. Продажи начинаются тогда, когда начинаются возражения;

3. Продавать нужно с помощью вопросов. Отвечать на возражения нужно тоже с помощью вопросов;

4. Любое возражение можно преодолеть;

5. У клиентов есть деньги. Не нужно их недооценивать. Изначально нужно в каждом клиенте видеть человека, способного оплатить самый дорогой вариант Вашего сервиса/товара. И во всем исходить из этого. Если клиент говорит «нет денег», чаще всего это означает, что деньги есть;

6. Все убеждения человека приобретены. Человек рождается без убеждений. Вы имеете право и можете переубеждать клиента;

7. Дорого – всего лишь возражение, с которым можно и нужно справиться. Это всего лишь просьба доказать, что предложение стоит тех денег, которые запросили;

8. В продажах важнее слушать, чем говорить. Нужно задавать вопросы и слушать…

9. Более важно как Вы говорите, чем то, что Вы говорите;

10. Продаёте Вы вначале себя, а потом уже то, что продаёте…


Нашей крокодильчика. Не пожалеешь

«… был человек, торговавший рубахами, и наступили для него тяжелые времена. Не шел товар, и заглохла вся торговля его. И воззвал он к Господу, говоря: «Боже мой, для чего Ты послал мне такие испытания? Ибо враги мои торгуют вовсю, а я за неделю не продал ни рубахи. И это в разгар сезона. Взгляни, Господи, на товар мой. Смотри, какая вискоза. Боже мой, есть и с воротничками на пуговицах, есть под галстук – и все лежит. А ведь я всегда следовал заповедям Твоим. Почему же я не могу ныне заработать на хлеб насущный, и младший мой брат вынужден мыть полы в «Детском мире»?

И услышал Всевышний его молитвы, и отвечал рабу своему, говоря:

– Насчет рубашек…
– Да, Господи, – воскликнул тот человек и упал на колени.
– Нашей крокодильчика.
– Что, Господи?
– Что слышал. Нашей крокодила на карман. Не пожалеешь.

И взял тот человек все рубахи свои и нашил на карманах знак крокодила, и вот, се, вдруг выросли продажи его, и была ему великая радость, когда как в стане врагов его стоял стон и скрежет зубовный, и кто-то сказал: «Милостив Господь, Он успокоит меня на пажитиях злачных. Один вопрос – смогу ли я потом встать».

Вуди Аллен. Отрывок из рассказа «Свитки Красного моря» из сборника «Шутки Господа».



Структура менеджерского мастерства: Искусство управления

Продолжение (3). См. другие части: 1 2 3 4 5 6

 

 

Автор: М.Г.Дегтярёв

Идея искусства управления конкретизируется в более узкой идее, связанной с исполнением самой функции менеджера. Искусство управления – это и есть способность исполнять функцию менеджера. В менеджменте отмечают четыре практических функции: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из этих четырех функций, естественно, тоже должна быть конкретизирована.

Планирование, более конкретно, – это целеполагание и постановка задач, организация – делегирование полномочий, мотивация, в свою очередь, делится на моральное, материальное, эпизодическое, ситуативное и т. д. стимулирование, контроль, в свою очередь, может быть текущим, долгосрочным и т. д. Это база искусства управления. Если управленец владеет этими составляющими, плюс обладает навыками коммуникации, он может прийти куда угодно и быть успешным после непродолжительного освоения конкретной отрасли.

Но способен ли человек управлять людьми и процессами, если он не умеет управлять собой? Нет! Стало быть, исходным, помимо технологий, должна быть и личность управленца. В самом деле, когда мы говорим об искусстве управления, мы выделяем функции. Но они сами по себе абстрактны и не могут быть реализованы без носителя, исполнителя этой функции, то есть самого менеджера. И его личность, конечно, на первом месте.

Если подумать, то на самом деле каждый человек потенциально является управленцем, по крайней мере, он должен эффективно управлять своей жизнью и своей судьбой. Более того, у него должно быть некое мировоззрение управленца, при помощи которого он грамотно взаимодействует с миром и процессами в нём. Что такое мировоззрение? Это то, как человек воспринимает мир и себя в нём. Но что лежит в основе этих взглядов? Ценности! Ценности – это любые обстоятельства и явления, по отношению к которым мы можем назвать другие обстоятельства и выстроить между ними отношения предпочтения. Отношения предпочтения являются главной характеристикой ценностей. Для вас ничто не является ценностью, пока вы не найдете другое явление, с которым это что-то вступит в отношения предпочтения. Ценность – это выбор. Ценность жестко завязана с таким понятием, как потребность.

Теперь разберемся с тем, откуда берутся ценности. Есть два рода происхождения ценностей. Есть ценности врожденные, а есть приобретенные. Наше желание утолить голод – ценность врожденная, а желание сделать это с помощью ножа и вилки на белой скатерти – приобретённая. Сопоставляя врожденные (природные) и приобретенные (социальные) ценности, мы увидим, что они могут войти в противоречие, а значит, человек постоянно находится в состоянии выбора. Если этот выбор ошибочен, происходит рассогласование ценностей, которое формирует неврозы и прочие проблемы. Поэтому умение согласовывать природное и социальное, врожденное и приобретенное крайне важно.

Вообще, глубинные ценности – это ценности, заложенные на генетическом уровне, это наши природные ценности, а стало быть, они должны быть для нас неким индикатором, по которому мы определяем: «мое – не мое». И тогда вопрос ценностей переходит в область реализации своего Предназначения, и мы начинаем осознавать, что профессиональный управленец или мастер – это человек не только на своем месте, но и человек, который реализует себя. И на самом деле он управляет даже не организацией, а жизненными процессами, связанными конкретно с ним. Организация есть лишь фон, на котором человек реализует свое предназначение.

Соответственно, если это совпадает с его природными ценностями, он в этом деле эффективен, по-другому просто быть не может. Если же случается противоречие между природными и социальными ценностями, создается громадное напряжение и, конечно, теряется эффективность. Таким образом, мы пришли к пониманию того, что размытые ценности – это неследование своему пути, предназначению, миссии.

Выходит, что основная проблема не в организаторских, а в личных способностях управленцев. Даже обладая выдающимися организаторскими способностями, менеджер, будучи неэффективен как личность, не в состоянии собрать эффективную команду. Собственник бизнеса должен быть мастером управления на уровне понимания ценностей. И естественно, что, когда он подыскивает управляющего своим бизнесом, он опирается на свое понимание и видение того, что такое мастерство и ценности. Соответственно, если такого понимания нет, то и получается совсем не то, чего хочется.

Более того, собственник, не став мастером управления, может нанести колоссальный вред предприятию, если начнет вмешиваться в оперативное управление. Не имея ясных ценностей, такой собственник теряет своих лучших сотрудников и партнеров, так как не может быть для них лидером, ему просто некуда их вести. Таким образом, в основе искусства управления лежат мировоззренческая грамотность и умение думать. А уметь думать значит обладать технологиями мудрости.

Итак, личная эффективность и состоятельность – это необходимые условия успешности человека в качестве менеджера. Ясные ценности собственника – необходимое условие подбора успешных, состоявшихся исполнителей. Получается, что все начинается с человека. А корень и причина всего находится в ценностях собственника. Именно с ними нужно разбираться прежде всего и лишь затем переходить к конкретным технологиям и приемам управления.

Например, обучение – это инвестиции, и зачастую очень приличные, и управленец понимает, что надо вкладывать средства в обучение персонала, в повышение его мастерства, а у собственника вопрос – а зачем это? Зачем деньги тратить? Для него обучение и инвестиции не являются ценностями. Для того чтобы ему это осознать, нужно начать думать, и думать за рамками оперативной деятельности.

Собственник должен обладать какими-то высшими проясненными ценностями, возможно, без их конкретизации. Управленцы должны так отстроить коммуникацию, чтобы было возможно транслировать и прояснять эти ценности, как для себя, так и для собственника. И чем ниже иерархический уровень, тем больше конкретизации. И здесь осмысление непосредственным исполнителем высших ценностей руководителя есть гарантия качества его работы. Неслучайно в современном мире ценятся не те работники, которые работают хорошо, а те, что не могут работать плохо. Это уже уровень мастерства, наличия высоких ценностей. Таким образом, компаниям нужны люди, мотивированные, прежде всего, нематериально, имеющие высокие ценности. Поэтому разговоры про то, что рабочие работают плохо, потому что им мало платят, – бред. Платите им в 10 раз больше, отдачи все равно не будет. Все дело во внутренней мотивации и нравственных ценностях.


Матрица согласованности стратегий Маркетинга и Продаж

В специальной литературе встречается много статей по проблемам организации совместной работы служб маркетинга и продаж. Как правило, их авторы в первую очередь отмечают несогласованность действий этих подразделений в большинстве компаний, что негативно влияет на объёмы и качество продаж продукции последних. Мы уже приводили слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», поэтому торговый персонал компании должен мыслить не только «продажно», но и «маркетингово», тогда как маркетологи при разработке и проведении маркетинговых мероприятий и акций обязаны быть максимально продаже-ориентированными. Практика показывает, что когда Маркетинг и Продажи в компании действуют согласовано, это ведёт к увеличению продаж, однако достижение такой согласованности, несомненно, требует серьёзных усилий. Американский консультант Вил Брукс (Will Broocks), предлагает собственный взгляд решения указанной проблемы.

В основу своих рекомендаций он положил задачу первостепенной согласованности стратегий Маркетинга (условно говоря, каких целей на рынке и какими маркетинговыми средствами мы планируем достичь)  и Продаж (условно говоря, кому, как и через какие каналы, мы продаём; как привлекаем клиентов, удерживаем и повышаем их лояльность) компании. При этом Брукс декларирует, что любая стратегия продаж или маркетинговая стратегия может быть либо целенаправленной  (целевой, фокусированной) либо рассеянной (размытой, диффузной). Ключ к согласованности Продаж и Маркетинга в том, чтобы они вместе работали, исходя из единой целенаправленной стратегии. Напротив, нельзя рассчитывать на успех, если возникает несогласованность между этими двумя бизнес-функциями вкупе с неэффективными, рассеянными стратегиями. Брукс так формулирует различия между целенаправленной и рассеянной стратегиями:

Целенаправленная стратегия (Focused Strategy)

  • Четко определена
  • Хорошо известна
  • Признанна

 

Рассеянная стратегия (Diffused Strategy)

  • Не определена
  • Неизвестна
  • Не признанна

По мнению автора, разработка успешной, четко определенной стратегии будет бесполезной, если она останется известной только её разработчикам и/или не будет сознательно принята персоналом компании.  Стратегия станет известной и признанной только после того, как персонал пройдёт соответствующее обучение и сможет детально обсудить и проанализировать все преимущества и недостатки данной стратегии и убедиться в её ценности для компании, своих подразделений и персонально для каждого сотрудника. Как только это случиться, компания получит работающие целенаправленные стратегии Маркетинга и Продаж. Однако достичь этого удаётся не всегда. На практике случается, что всем трём индикаторам целенаправленности соответствует только одна из указанных стратегий.

Теоретически возможны четыре комбинации стратегий Маркетинга и Продаж. Во-первых, и стратегия Маркетинга, и стратегия Продаж могут быть целенаправленными. Очевидно, что это самая эффективная их комбинация. Также вероятно, что одна из стратегий может быть целенаправленной, в то время как другая – рассеянной. И, наконец, в худшем случае, обе рассматриваемых стратегии рассеяны. Ниже представлена матрица, которая графически иллюстрирует эти четыре возможные комбинации (в авторском варианте расположения квадрантов) стратегий Маркетинга и Продаж.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Стратегия Маркетинга (вертикальная ось) и Стратегия Продаж (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части: рассеянная политика и целенаправленная политика. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий с указанием её предположительного результата:

 

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Провал

Верхний левый квадрант показывает, что если в компании ни маркетинговая стратегия, ни стратегия продаж ясно не определены, не известны и не приняты во внешней и внутренней среде организации, то компания обречена на провал и, скорее всего, её ждёт банкротство.

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и  Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Конфликт и Низкие продажи

Верхний правый квадрант. Очень распространённая ситуация, когда Стратегия Маркетинга компании целенаправленна, в то время как Стратегия Продаж рассеянна. Типичные характеристики данной модели – наличие внутрикорпоративного конфликта и низкие объёмы продаж. В таких компаниях реализация Стратегии Маркетинга обеспечивает устойчивый поток потенциальных клиентов, но продажи при этом по непонятным причинам не растут. В результате растёт внутренний корпоративный конфликт, а отношения между Маркетингом и Продажами быстро ухудшаются и доходят до обвинений и поиска виноватых. Хорошо организованные отделы маркетинга в таких компаниях обычно считают, что они обременены наихудшими отделами продаж в мире. Хотя может показаться, что истина на их стороне, т.к. нужные клиенты найдены и привлечены, настоящая проблема кроется в высшем руководстве, которое не обеспечило согласованность указанных двух стратегий. Вместе с тем, компании этой категории могут существовать долгие годы, но действующая модель несогласованности Маркетинга и Продаж делает неизбежным тот факт, что они никогда не будут процветать.

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Незначительный успех

 

Нижний левый квадрант. Наиболее распространённая (около 80% всех компаний) ситуация, когда Стратегия Продаж компании целенаправленна, в то время как Стратегия Маркетинга рассеянна. Типичные характеристики данной модели – компаниям этой группы удаётся время от времени достигать незначительного успеха и незначительной прибыли, но они несущественны и не имеют тенденции роста. Тем не менее, компании этой категории могут оставаться в бизнесе годами и даже быть широко известными брендовыми марками. Возникает очевидный вопрос: в чём преимущество данной модели несогласованности стратегий перед предыдущей? Этот вопрос имеет простой ответ: хорошие менеджеры по продажам могут продать всё, что угодно! Хорошо подобранный продуктовый портфель, квалифицированный и хорошо обученный торговый персонал, в любом случае будут способствовать результативным продажам. Но полагающиеся только на естественные инстинкты и способности своего торгового персонала, компании всегда будут иметь ограниченный успех, снова и снова не достигая своих долгосрочных целей. Потребителям нужно, как правило, несколько больше, чем настойчивость продавцов и демонстрация техник продаж.

 

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Долгосрочный успех

Нижний правый квадрант. Это универсальный рецепт для долгосрочного успеха компании на рынке. Стратегия Маркетинга и Стратегия Продаж компании должны развиваться согласовано с момента их разработки, и фокусироваться на реальных потребностях потенциальных  и существующих клиентов. Согласованные стратегии позволяют максимально эффективно использовать рыночные преимущества и возможности компании, которые выявляются в результате продвижения товаров и услуг потребителям. Основная характеристика модели – практическое доказательство утверждения,  что только лишь цена редко сама по себе бывает ключевым фактором в принятии клиентом решения о покупке. Вместо этого таким ключевым фактором выступает та реальная потребительская ценность, которую приобретает потребитель, покупая товары и услуги. Именно правильно понятая или вновь созданная Маркетингом и правильно предложенная Продажами клиенту в рамках согласованных стратегий потребительская ценность, обеспечивает устойчивый рост продаж компании, и её стабильное положение на рынке.


Орфография клиентских отношений

И снова о терминологии, точнее, в данном случае об орфографии. В литературе используются различные варианты для написания маркетингового термина, означающего «ориентацию на клиента» (правильнее «ориентация на потребителя» — «customer orientation» или как в ISO 9000 — «customer focus»): Клиентоориентированность, Клиенто ориентированность, Клиент ориентированность, Клиенто-ориентированность, Клиент-ориентированность.

Как же правильно? Ян Вирлов настаивает: «Правильно писать «клиенто-ориентированность» (согласно дефисному написанию сложных прилагательных), а не «клиентоориентированность» и тем боле не «клиенто ориентированность». Справочно-информационный портал ГРАМОТА.РУ отвечает на этот вопрос так: «Написание неустоявшееся, допустимо: клиентоориентированность и клиенто-ориентированность».

Имея многолетний опыт редактирования статей по вопросам маркетинга и продаж в качестве главного редактора журнала «Управление продажами» скажу, что оба данных варианта не вызывают у меня внутреннего отторжения, хотя, согласимся, что отсутствие дефиса несколько утяжеляет конструкцию слова. Поэтому наличие двувариантности в написании этого термина не будем считать принципиальной ошибкой. Гораздо хуже, когда у коллег по цеху отсутствует единство в понимании и трактовке термина, о чём мы писали ранее. В дальнейшем мы постараемся предложить собственную версию ответа на вопрос, что такое «Клиентоориентированность».


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Июль 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    24252627282930
    31  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress