Archive for 2011

Просто новогодняя сказка 2

Маленькому ёжику холодно зимой,
На руки возьму его, принесу домой,
Пусть дружок согреется, молочка попьет,
До весны останется, а потом уйдет.
Надо милым ёжикам помогать всегда,
А не то, как мамонты, вымрут в холода.
Не оставьте ёжиков вы в такой беде!
Помогайте ёжикам! Здесь! Сейчас! Везде!

(Оксана Лукина)

В нашей уже традиционной в канун Нового года публикации просто хорошей сказки для будущих клиентологов, остающихся пока детьми, и клиентологов действующих, но не забывших ещё детство, мы снова предлагаем встретиться с «маленьким живым кактусом» (почти ёлочкой) Ёжиком, героем многочисленных историй Сергея Козлова. На наш взгляд, выбранная сегодня для публикации сказка «Поросёнок в колючей шубке» более чем зимняя по содержанию, и вполне новогодняя по настроению. В качестве бонуса предлагаем размещённые в качестве эпиграфа симпатичные тематические стихи Оксаны Лукиной.

Была зима. Стояли такие морозы, что Ёжик несколько дней не выходил из своего домика, топил печь и смотрел в окно. Мороз разукрасил окошко разными узорами, и Ёжику время от времени приходилось залезать на подоконник и дышать и тереть лапой замерзшее стекло.

«Вот — говорил он, снова увидев елку, пенек и поляну перед домом. Над поляной кружились и то улетали куда-то вверх, то опускались к самой земле снежинки.

Ёжик прижался носом к окну, а одна Снежинка села ему на нос с той стороны стекла, привстала на тоненьких ножках и сказала:

— Это ты, Ёжик? Почему ты не выходишь с нами играть?

— На улице холодно, — сказал Ёжик.

— Нет, — засмеялась Снежинка. — Нам нисколько не холодно! Посмотри, как я летаю!

И она слетела с Ёжикиного носа и закружилась над поляной. «Видишь? Видишь?» — кричала она, пролетая мимо окошка. А Ёжик так прижался к стеклу, что нос у него расплющился и стал похож на поросячий пятачок; и Снежинке казалось, что это уже не Ёжик, а надевший колючую шубу поросенок смотрит на нее из окна.

— Поросенок! — крикнула она. — Выходи с нами гулять!

«Кого это она зовет?» — подумал Ёжик и вдавился в стекло еще сильнее, чтобы посмотреть, нет ли на завалинке поросенка.

А Снежинка теперь уже твердо знала, что за окошком сидит поросенок в колючей шубке.

— Поросенок! — еще громче крикнула она. — У тебя же есть шубка. Выходи с нами играть!

«Так, — подумал Ёжик. — Там под окошком, наверное, сидит поросенок в шубке и не хочет играть. Надо пригласить его в дом и напоить чаем».

И он слез с подоконника, надел валенки и выбежал на крыльцо.

— Поросенок? — крикнул он. — Идите пить чай!

— Ёжик, — сказала Снежинка, — поросенок только что убежал. Поиграй ты с нами!

— Не могу. Холодно! — сказал Ёжик и ушел в дом.

Закрыв дверь, он оставил у порога валенки, подбросил в печку дровишек, снова влез на подоконник и прижался носом к стеклу.

— Поросенок — крикнула Снежинка. — Ты вернулся? Выходи! Будем играть вместе!

«Он вернулся», — подумал Ёжик. Снова надел валенки и выбежал на крыльцо. — Поросенок! — закричал он. — Поросено-о-ок!.. Выл ветер и весело кружились снежинки.

Так до самого вечера Ёжик то бегал на крыльцо и звал поросенка, то, возвратившись в дом, залезал на подоконник и прижимался носом к стеклу.

Снежинке было все равно, с кем играть, и она звала то поросенка в колючей шубке, когда Ёжик сидел на подоконнике, то самого Ёжика, когда он выбегал на крыльцо.

А Ёжик, и засыпая, боялся, как бы не замерз в такую морозную ночь поросенок в колючей шубке.


Коллективно-индивидуальное поздравление с наступающими праздниками

Известные в русской былинной традиции под именем Змея Горыныча помянутые ранее дракороги и другие разновидности драконов, имели, по рассказам очевидцев, несколько, преимущественно три, головы. Поэтому, идя навстречу объявленному нами году Дракорога, мы сознательно пошли на растроение творческой личности, дабы полностью соответствовать текущему моменту. В связи с этим, объединённая (в моём лице) редакция сайта Salesgu.ru, журнала «Управление продажами» и нового журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» в последний рабочий день уходящего года сердечно благодарит всех подписчиков и читателей указанных ресурсов за проявленный к ним интерес и от всей души поздравляет всех с наступающим Новым годом и Рождеством! Желаем вам в новом году много новых интересных и полезных статей, а уж мы постараемся!

«Дед Мороз с внучкой Снегурочкой в тёмную предновогоднюю ночь»


5 приёмов Деда Мороза для маркетинга и продаж

(Новогодняя считалка от Олега Павлова)

Дед Мороз – стар, толст, небрит, не стрижен и странно одет. И тем не менее он – очень успешный бизнесмен, которого любят все. Это гений маркетинга и продаж. И нам, предпринимателям, стоит взять у него несколько уроков в эти предновогодние дни.
Например:

Как стать уникальным

То ли это его знаменитый наряд, необычный способ доставки подарков, его басистый смех или просто его род занятий, он отличается от всех других персонажей. Он единственный в своем роде, что делает его запоминающимся на всю жизнь.

Как получить бесплатную рекламу

В этом Деду Морозу нет равных. О нем упоминается практически во всех СМИ во время зимних праздников. Множество песен, фильмов и книг написаны о нем совершенно бесплатно.

На чем надо сфокусироваться

Поскольку все знают, кто такой Дед Мороз, его маркетинг не направлен на то, чтобы рассказать о нем самом. Он не утомляет рассказами о том, как долго он занимается тем, чем он занимается, и он не вдается в подробности своего рабочего процесса. Вместо этого он делает все, чтобы узнать желания людей и исполнить их.

Как использовать бесплатные подарки

Сколько подарков под новогодней елкой доставлены им совершенно бесплатно! И как мы его любим за это с самого нашего детства!

Как НАДО продавать

Дед Мороз знает, что он продает. Это не просто игрушки и другие подарки. Он дает надежду, будь то надежда на получение самой последней версии видеоигры или теплый свитер.

Как вы можете использовать приемы Деда Мороза для своего бизнеса?

1. Делайте все возможное, чтобы вы сами и ваша компания действительно отличалась от всех остальных на рынке, и определите, чем именно. Для этого не надо облачаться в наряд Деда Мороза. Просто определите, каким образом вы будете уникальны в решении проблем потребителей, и что ваши клиенты говорят о вас.

2. Привлекайте внимание прессы к вашему бизнесу не только в праздники, но и весь год.

3. Спрашивайте своих клиентов, что им нужно и затем предоставляйте это. Чем лучше вы будете знать о мечтах и желаниях клиентов, тем лучший продукт вы сможете предоставить.

4. Отдавайте что-то ценное бесплатно. Это может быть статья, книга или семинар. Используйте бесплатное предложение, чтобы люди звонили и писали вам и демонстрируйте им свое знание и мастерство. Модель работает для Деда Мороза и сработает для вас.

5. Продавайте исполнение желаний, а не товар. Ваш продукт приносит деньги, но каков его имидж в глазах клиентов? Продавайте продукт как средство достижения целей и исполнение мечтаний ваших клиентов и доказывайте это с помощью реальных измеряемых результатов, которые могут оценить ваши клиенты.

«Увезу тебя я в тундру, Увезу тебя…, ну и тебя тоже…»

(автор фотографии Andrew Lucas)


Год Дракорога или новогодние размышлизмы ни о чём

Подходит к концу объявленный нами год Носоролика. На смену ему приходит год Дракона. Стоп, скажут внимательные читатели, а кто год назад плакался о том, «что каждый из последних десяти лет был для меня исключительно годом Носорога»? Кто пытался и не безуспешно «увязать в сознании Носорога и Кролика»? Что, Кролик, типа, маленький и беззащитный, и поэтому доступен манипуляциям в сознании, а с Драконом связываться, типа, слабо? А вот и нет! В качестве доказательства попробуем провести уже знакомую процедуру по смешению образов, используя примеры из географии, истории и бизнеса.

Итак, Дракон и Носорог. Начнём с того, что их различает. По сути, очень мало! Например, Дракон летает, дышит огнём и похищает с малопонятными целями принцесс. Носорог медленно ходит, дышит шумно, случаев похищения принцесс до сих пор не отмечалось. Рыцарей и охотников, кстати, при случае могут «затоптать» оба.

Теперь, что у них общего? Во-первых, твёрдая шкура, во-вторых, рога. Да, да, на многих изображениях драконов явно видны рога, в том числе и рог на носу. Китайские астрономы даже называли звезду Спика из созвездия Девы «Рогом Дракона». Носорога часто в шутку называют «Две тонны плохого характера». А где вы видели Дракона с хорошим характером? Разве что Фалькора из к/ф «Бесконечная история», так это же кино, сиречь, выдумка!

Бывали времена, когда наши герои проживали на одной и той же территории в одно и тоже время. Например, в сочинении седьмого века «Армянская география», авторство которого приписывают Моисею Хоренскому сказано: «В Индии множество гор, рек и островов. Там встречаются: зверь, похожий на лань, с острым рогом, убивающий льва, и носорог; другой зверь, похожий на льва, но с мордой острой и длинной; камелопарды; корьян; обезьяны; петухи с перьями на бороде, слоны, тигры, драконы, громадные муравьи, львы-муравьи, мыши бешкмшко, зверь крокодил, единорог, большой зверь с когтем на хребте, убивающий льва языком, птица гриф, мускусная кабарга и рогатый осел». Согласитесь, что по сравнению с «большим зверем с когтем на хребте, убивающим льва языком» и неидентифицированными нами «корьяном» и «мышами бешкмшко», драконы выглядят вполне обычными представителями местной фауны, не говоря уже о носорогах.

Из Индии перенесёмся в Корею, в которой бытует следующая легенда: «Жили-были в Стране утренней свежести два дракона. И хотелось попасть им в райские сады Небесной Страны. Но пропуском в Небесную Страну был камень Цинтамани. У драконов был такой камень, но только один. Тысячу лет драконы упрашивали друг друга взять волшебный камень и лететь в заветную страну, но ни один не соглашался на расставание. Увидел такое дело Небесный Император, растрогался и подарил неразлучным драконам второй камень Цинтамани, чтобы они смогли подняться на небо вместе…». Эту сказку обычно вспоминают в связи с созданием в процессе слияния корейских компаний «Ha Dong-hwan» и «Geohwa» автомобильного концерна «SsangYong», название которого с корейского языка переводится именно как «два дракона». Нас же эта история заинтересовала исключительно потому, что в 1993 году «Два дракона» выпустили свой первый удачный автомобиль, который назвали «Musso». Догадайтесь, как это переводится? Правильно, Носорог!

Другой пример из автомобильного, точнее шинного бизнеса. Например, с октября этого года в средствах массовой информации стартовала рекламная кампания российского шинного бренда КАМА. Рекламный ролик, созданный с применением технологий ЗD-моделирования, демонстрирует заповедник «КАМА Райно» в Южной Африке. «Мирно пасущиеся носороги «сталкиваются» с шинами и начинают непрерывное движение вперед, сметая на своем пути все преграды и обретая новый образ «носорога XXI века» — высокотехнологичного, суперсовременного, яркого и мощного», — говорится в пресс-релизе компании. В конце ролика слоган шин КАМА превращается из русского «Нам нет преград» в интернациональное «We have no limits». В тоже время, инженеры компании «Pirelli» разработали новую модель шин «Pirelli Dragon». «Огнедышащий дракон» может развивать скорость до 270 км/ч и предназначен в первую очередь для тех автомобилистов, которые предпочитают спортивный стиль вождения. Как видите, образы Носорога и Дракона плотно, вплоть до смешения (типа, шины они и в Африке шины) пересекаются и в шинной индустрии.

Общий вывод, не так уж они по факту различаются, эти Носороги и Драконы. Наверное, именно поэтому писатели-фэнтезисты пытаются в своих произведениях вывести некий сводный образ этих существ и придумать ему звучное имя. Нам, например, встречались следующие названия: Драконороги, Рогодраконы, Рогодраки, Единодраки, Дракороги. Последний вариант нам импонирует больше всего, поэтому мы и принимаем его в качестве официального символа 2012 года на нашем сайте! Ура, с наступающим годом Дракорога!

Для любителей гороскопов мы предлагаем гороскоп, составленный для года Дракона, но по традиции с поправками на сильное влияние Носорога. Итак, согласно общему гороскопу 2012 год обещает быть в целом нескучным, насыщенным событиями, причем, возможно, и драматическими. Нужно отметить, что Дракорог будет «проверять» представителей всех знаков восточного цикла на трудоспособность, креативность и выносливость, так как больше всего этому животному не по душе лень и безразличие. Поэтому тот, кто возьмет нужный темп в первые месяцы года, может рассчитывать на успех и перспективу. Остальным придется довольствоваться рутиной, застоем в делах и топтанием на месте. Тот же, кто сумеет показать Дракорогу, что способен на многое, может рассчитывать, что ко второй половине лета его усилия начнут окупаться, и уже обстоятельства будут «работать» на него. А уж кто больше нас, продавцов и маркетологов любит, чтобы обстоятельства, и не только, «работали» на него! Поэтому это определённо наш год, коллеги! С чем я всех нас в очередной раз и поздравляю!


Девушка в карнавальном костюме символа года Дракорога


Журнал «Управление продажами»: Значит, пять всего? Постой, Есть еще один, шестой.

Цитата из детского стихотворения Евгения Шварца про континенты, вынесенная в заголовок, анонсирует свежие редакционные новости: шестой номер журнала «Управление продажами» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина декабря.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


Если у вас нету тёзки* или в жёлтой жаркой Африке…** холода, холода…***

(* Подражание Александру Аронову, **Владимир Высоцкий «Песенка ни про что, или, что случилось в Африке»,
*** Владимир Высоцкий «Холода, холода»)

Вася! Родной братик! Узнаёшь брата Колю?
Узнаю! Узнаю брата Колю!
(И.Ильф, Е.Петров «Золотой телёнок»)

 

Мастерски переданные Ильфом и Петровым в сцене встречи двух лжесыновей лейтенанта Шмидта в кабинете Председателя Арбатовского исполкома эмоции я испытал недавно, когда в аналитических целях набрал в поисковой строке Google имя нашего сайта. В результате на просторах интернета неожиданно обнаружились многочисленные однофамильцы и тёзки, представляющие ведущие творческие, они же маркетингово-сэлзовые силы разных стран и народов. Поразмыслив над ситуацией, мне показалось интересным время от времени «ходить в гости» и «по-родственному» знакомить наших читателей с творчеством наших тёзок. Как бы сказали в тридцатые годы прошлого века коренные жители центральной точки автопробега «Москва – Харьков – Москва», в котором указанные господа Бендер и Балаганов в составе экипажа  автомобиля марки «Лорен-Дитрих», получившего почётное наименование «Антилопа-Гну», приняли самовольное участие: «salesguru усих крайн, гоп до кучи!»

В качестве первого гостевого визита, был выбран южноафриканский тёзка нашего сайта, интернет – ресурс  www.salesguru.co.za. Во-первых, потому, что Африка в нашем стереотипном мышлении – это всегда что-то экзотичное, а, главное, жаркое, что в свете наступающей зимы особенно привлекает. Ну а во-вторых, в контексте этих шаблонных представлений о «жёлтой жаркой Африке», меня привлекла и позабавила тема одного из размещённых здесь постов, а именно «Успешные холодные звонки» (Successful Cold Calling), автором которой стала менеджер одного из южноафриканских call-центров Барбара Нэш (Barbara Nash). Ниже приводим выдержки из её статьи, сохраняя, по возможности, авторский стиль:

Холодные звонки могут приносить веселье! Да ВЕСЕЛЬЕ! Как только вы будете получать от этого удовольствие  — вы найдете, что это одно из самых простых дел из вашей работы. Отличная новость:  вы сможете изменить ход своих мыслей и подход к холодным звонкам, следуя двум группам простых правил (по трём правилам в каждой группе): что можно делать, а чего нельзя при выполнении холодных звонков:

1. Нет: Не относитесь к холодным звонкам как к просто игре «чисел»!
Лотерея  — это «игра чисел». Холодные звонки — это игры качества. Не пытайтесь попасть наугад — это пустая трата вашего драгоценного времени. Вы должны набрать номер, хорошенько все рассчитав. Не теряйте потенциальных возможностей. Ваше время ценно, так что ваши усилия должны работать в ваших интересах. Подходите к каждому звонку с чувством удовлетворения и желания. Не пробегайтесь по списку потенциальных покупателей так быстро, как вы можете, ожидая, что ваш номер будет, в конце концов, набран.

2. Нет: Не пытайтесь «играть» с клиентом!
Никто не против того, чтобы Вы были дружелюбны с клиентом – однако, может возникнуть огромная проблема, если Вы перейдете грань, и начнете вести себя дерзко. Не начинайте ваш разговор с глупой фразы вроде: «…  я хотел бы хотел зайти к Вам во вторник в 2:00,  или в 4:00 будет лучше?» Люди начинают сопротивляться сильнее, когда сталкиваются с решениями, прежде чем они видят какую-либо ценность. Также избегайте таких же бессмысленных вопросов: «Если бы я мог показать вам путь к ___, вы бы, не так ли?» Никто не любит, чтобы их «технично обрабатывали».  Они будут тратить на вас свое время, только в случае если они видят какой-то смысл в этом.

3. Нет: Не устраивайте «информационную свалку»!
Никому не нравится чувствовать себя как в засаде — так что это не очень хорошая идея, чтобы начать лепетать о ваших возможностях и преимуществах, как только ваш клиент отвечает на звонок. Да, конечно, вы можете чувствовать эмоциональный подъем при разговоре о вашей продукции/услуге; Да, вы хотите продать — но не нападайте на клиента.

1. Да: Расслабьтесь и владейте ситуацией!
Расслабьтесь — просто будьте самим собой. Вы продаете товар или услугу — не себя. Все, что вам нужно помнить, это то, что вы просто пытаетесь подобрать правильный продукт правильному клиенту. Независимо от того, насколько хороши вы бы не были, всегда найдутся те, которые скажут: нет. И когда они так делают — не нужно останавливаться на этом. Просто двигайтесь быстрее дальше к новым потенциальным клиентам, потому что, их будет ещё много. Самое фантастическое в  холодных звонках  в том, что это может повлиять на ваше собственное становление. В конце дня вы чувствуете в себе энергию. Вы победили. Вы можете определить каждую ситуацию так, как вы хотите. Все, что вам нужно делать, это верить; насладитесь этим  и создайте импульс.

2. Да: Забудьте вашу задачу / цель!
Забудьте о ваших целях и вашей задаче, прежде чем вы начнете делать холодные звонки. Скорее делайте акцент на отношениях с клиентами, и пытается найти решение для удовлетворения их потребностей. Это поможет вам быть самим собой и забыть Ваш страх при ответе на звонок. Расслабьтесь! Помните, что вы имеете дело с реальными людьми, говорите о реальных вещах. Видите ли, когда вы перестаете думать о продажах и сосредотачиваетесь на способе решения потребностей клиента – вы автоматически расслабляетесь. Это означает, что у вас больше шансов увеличить ваш успех и ваш страх быть отвергнутым исчезает.

3. Да: Сосредоточьтесь на потребностях ваших клиентов!
Большинство людей, работающих в сфере продаж, начинают холодные звонки без подготовки соответствующих вопросов — потому, что большинство считают, что они хороши в этой технике. К сожалению, большинство из них в действительности не так уж хороши. Планирование и подготовка нужных вопросов — это то, что все продавцы должны делать заранее.

Как от продавца, от вас зависит то, в какой мере вы  выявите точные потребности клиента. Хороший менеджер по продажам, без всякого сомнения, сначала определит потребности клиентов, прежде чем предложит им соответствующий продукт. Чем более подробной информацией о клиенте вы владеете, тем лучше вы контролируете звонок. Не бойтесь в полной мере вовлекать вашего клиента в разговор и придавать столь высокую значимость звонку, насколько это возможно. Вопросы невероятно важны, потому что они фокусируют внимание. Техника холодных звонков всегда требует соответствующих вопросов, которые помогают сосредоточить внимание клиентов на том, о чем вы хотите, чтобы они думали — что помогает вам донести до клиента информацию о возможностях и преимуществах вашего продукта / услуги.

Успешные специалисты по холодным звонкам всегда востребованы. Они всегда могут добиться результатов, как для себя, так и для других людей. Как у специалиста по холодным звонкам у вас всегда будут огромные возможности – потому, что вы работаете с реальными ситуациями и добиваетесь результатов. Фактически, в конце дня вы получаете результат практически из ничего. Трудно оценить степень значимости данных возможностей.  При правильном положительном отношении к холодных звонкам, отказы перестают быть проблемами. Сопротивление перестает быть непреодолимым. Все препятствия станут шагами на пути к успеху и достижениям. Вызов состоит в том, чтобы противопоставить существенный опыт неизбежному успеху.


Call-центр по-африкански


Первый холодный звонок как первое свидание: 3 правила успеха

(Считалка от Евгения Шишкина)

 

Первый лед. Это в первый раз.
Первый лед телефонных фраз.
(Андрей Вознесенский)

Основные действия, необходимые менеджеру при первом звонке, можно выразить в трех правилах:

Правило №1. Ничего не продавать!
Очень важно при первом звонке клиенту ничего не продавать! Так и говорите: «Иван Иванович, пожалуйста, поймите меня правильно, я не хочу вам сейчас продавать рекламу или делать какие-то коммерческие предложения, я бы хотел больше узнать о вашей компании, чтобы понять, могу ли я и моя радиостанция быть вам полезными в вопросе увеличения продаж (увеличения количества клиентов). У меня есть к вам несколько вопросов…». И тут вы начинаете задавать заранее подготовленные вопросы, ответы на которые помогут составить общую картину о клиенте. Важен тот факт, что эти вопросы помогут клиенту получить представление о менеджере, с которым он общается, о его компетентности в вопросах бизнеса.
Как говорит Джон Вон Эйкен: «Не пытайтесь продавать! Помогайте клиентам покупать! Люди любят покупать, но ненавидят, когда им продают» — это очень правильные слова. Если вы не сможете победить в себе того продавца-консультанта, который пытается настойчиво продавать путем случайного подбора нужного предложения, то вам, как продавцу, будет нелегко.

Правило №2. Задавайте правильные вопросы.
Какие вопросы вас могут интересовать? Вы можете мило побеседовать о ситуации на рынке того направления бизнеса, которым занимается ваш потенциальный клиент. Конечно, необходимо заранее подготовится к такой беседе (к примеру, вы звоните директору компании, занимающейся пластиковыми окнами. С помощью google.ru или yandex.ru, ищите: «ситуация на рынке металлопластиковых конструкций» или «тенденции на рынке пластиковых окон» и т.д.). Почитайте пару статей, посмотрите сайт компании и как минимум вы будете готовы побеседовать на очень приятную для вашего клиента тему – на тему его бизнеса. Это отличная возможность зарекомендовать себя как интересного собеседника, разбирающегося в его деле. Стремление искренне понять бизнес-процессы, особенности работы компании клиента всегда вернутся к вам в виде заключенных сделок, да и просто в виде уважительных отношений менеджер–клиент. В первой беседе вам важно понять, насколько устраивает руководителя уровень продаж в его компании, как они стимулируют эти продажи (реклама, специальные акции, презентации, дегустации, директ-мэил и т.д.) Конечно, вы не упустите возможность более подробно узнать о рекламе, которую уже размещают, и в каких СМИ они это делают.

Правило №3. Договоритесь о встрече!
Помните! Холодный звонок — это лишь способ договориться о встрече! Именно так и никак иначе. Звоним, общаемся (доказывая, что вы можете быть полезны и интересны клиенту), договариваемся о встрече. И В бой!

Первый холодный звонок как первое свидание


Цецки-пецки: иногда они возвращаются

Не удержался, и в качества эмоционального дополнения к статье «По-немецки «цецки-пецки», а по-русски – бутерброд»,  решил перепечатать большой фрагмент из замечательного, литературно «вкусного» эссе Максима Кантора, опубликованного на сайте Snob.Ru. Весьма поучительное чтение для коллег, работающих с иностранными партнёрами.

Есть такая пословица: «по-немецки — “цецки-пецки”, а по-русски — “бутерброд”».

Как-то я пересказал эту пословицу своим немецким друзьям, директору Музея современного искусства Хансу-Петеру и его заместителю Зеппу: По-немецки — «цецки-пецки», а по-русски — «бутерброд»!

Мы долго смеялись. Потом Ханс-Петер сказал: Какая смешная пословица. Ха-ха. С большим чувством юмора. Да. Только здесь есть ошибка, Максим. Дело в том, что по-немецки как раз — «бутерброд». А по-русски —-«цецки-пецки».

— Что ты, Ханс-Петер, — сказал я. — Ошибки здесь нет! Это такая пословица смешная, в ней все наоборот. Ну да, слово «бутерброд» немецкое, но автор пословицы утверждает, что оно русское, а по-немецки надо говорить «цецки-пецки». Это шутка.

— Автор заблуждается, — терпеливо возразил Ханс-Петер, — по-немецки говорить «цецки-пецки» не надо. Такого слова нет.

— Это нарочно, Ханс-Петер! Нарочно! Здесь все перевернуто, поставлено с ног на голову для смеха.

— Ха-ха, — сказал Ханс-Петер, — я понимаю юмор этой пословицы. Он очень смешной. Но будет еще смешнее, если сказать правильно. Я даже думаю, что в пословице, которую придумал народ, все правильно сказано, ты просто забыл порядок слов. Звучит пословица так: «По-немецки — “бутерброд”, а по-русски — “цецки-пецки”». Так даже будет еще смешнее.

— Да, — сказал Зепп, подчиненный Ханса-Петера, — так будет гораздо смешнее. По-немецки «бутерброд», а по-русски «цецки-пецки». Вот это смешная пословица. Ха-ха.

— Но по-русски нет слова «цецки-пецки».

— По-немецки, — уточнил Ханс-Петер, — такого слова тоже нет. Именно это мы стараемся тебе объяснить. Ты теперь понял всю нелепость ситуации?

— Понимаешь, — сказал я, — слово «цецки-пецки» — это бессмыслица. Это чушь. Это сознательно произнесенная абракадабра.

— В немецком языке, повторяю, — терпеливо повторил Ханс-Петер, — такого слова тоже нет. Это не имеет никакого смысла.

Зепп молчал, давая высказаться старшему по званию, но он кивал, подтверждая мысль директора музея.

— В немецком языке, — развил свою мысль Ханс-Петер, — есть слово «бутер», оно означает «масло», и слово «брот» — оно обозначает «хлеб». То есть, хочу я сказать, словосочетание «бутерброд» не является чуждым немецкому словарю. Отнюдь нет. Хотя мы и не употребляем слова «бутерброд», оно не чуждо нашему языку. Однако ни слова «цецки», ни слова «пецки» у нас в словаре нет. В силу этого и сочетания «цецки-пецки» тоже быть не может. Я предполагаю, что если поискать в русском словаре, то ты можешь найти аналоги слову «цецки» или слову «пецки», и тогда все встанет на свои места.

— Возможно, — позволил себе замечание Зепп, — это словосочетание взято из языков тех республик, которые входили в состав Советского Союза.

— Да, вполне разумно, — согласился Ханс-Петер, — я бы поискал среди этих ресурсов также. Например, можно поискать в словаре Туркменистана.

— Или Узбекистана, — сказал Зепп.

— Ханс-Петер! — сказал я, — разве ты не видишь, что вся прелесть этой пословицы в ее нелепости? Здесь вся штука в незнании языков. Пословица предполагает, что по-немецки слова звучат нелепо и неразборчиво, а по-русски все понятно. Как же ты не видишь, что в этой пословице много самоиронии! Ну вот смотри. Данная пословица утверждает, что «цецки-пецки» это немецкие слова…

— Ошибочно утверждает, — заметил Ханс-Петер.

— Да, утверждает ошибочно. Согласен.

— Рад, что мы прояснили этот пункт. Наконец-то.

— Заведомо ошибочно утверждает, да! Автор пословицы…

— Значит, есть конкретный автор?

— Да нет же! Автор — народ! Вот я и говорю, что автор пословицы, то есть народ…

— Тогда я бы не стал употреблять слово «автор». Скажем так, автор имперсонален.

— Хорошо! Народ, придумывая эту пословицу, знал, что словосочетание «цецки-пецки» — просто набор букв, бессмыслица! Знал отлично!

— Но зачем использовать бессмыслицу? — поинтересовался Ханс-Петер.

— Особенно странно использовать бессмыслицу в том случае, — позволил себе замечание Зепп, — если речь идет о различии языков, о сравнении морфем.

— Верно, это работе по изучению чужого языка не поможет, — поддержал Ханс-Петер реплику подчиненного, — для чего же использовать бессмыслицу?

— Чтобы показать свое представление о чужих языках! Чтобы показать, что у иностранцев все звучит непонятно! Вот у нас, у русских, говорит пословица, все звучит предельно ясно — и тут же приводится немецкое слово. Это ведь парадокс, нонсенс! Сказать, что у русских понятные слова, — и привести в качестве примера слово немецкое! В этом состоит ирония пословицы. Ведь слово «бутерброд» нерусское. А пословица утверждает, что оно русское. Это ирония такая у народа. Самоирония, если угодно.

Мне показалось, что я объяснил все понятно. Я даже немного устал. Вероятно, я говорил избыточно длинно, но это было необходимо, надо же наконец все растолковать.

— Я понял твою мысль, — сказал мне Ханс-Петер. — Ты хорошо все объяснил, и насмешка над самодостаточностью культуры мне кажется остроумной. Да-да, это смешно. Самоирония культурного дискурса — это всегда смешно. Однако данная острота звучала бы более осмысленно и последовательно, если бы ты сказал так: «по-немецки — “бутерброд”, а по-русски — “цецки-пецки”». Видишь ли, тот факт, что русские неправильно производят слово «бутерброд» из двух составных «бутер» и «брот», и ведет, полагаю я, к образованию таких непонятных сочетаний, как «цецки-пецки».

— В сущности, заведомую нелепость словосочетания «цецки-пецки» мы и должны рассматривать как своего рода рефлексию на образование слова «бутерброд», — сказал Зепп.

Он недаром ел музейный хлеб, этот парень. Он отстаивал разумные позиции семантики так стойко, как некогда его предки, сопливые мальчишки из Гитлерюгенда, когда дрались за Зееловские высоты.

— Образование слова «бутерброд» и порождает рифму — русское слово «цецки-пецки»!

— Слово не русское, — я чувствовал, что разговор зашел в тупик.

— Хорошо, туркменистанское.

— Ханс-Петер и Зепп, — сказал я в ответ, — вы напрасно подходите к делу так серьезно. Это просто смешная пословица. — Признаюсь, мне она уже смешной не казалась, эта пословица. — Вся соль — в ошибках. В ошибках! По-немецки — «цецки-пецки», а по-русски —-«бутерброд»!

— По-немецки — бутерброд! — Ханс-Петер заговорил резко. — Пусть с оговорками, но я могу допустить такое звучание. Пусть! Это нелепо — но пусть! Бутерброд! Ха-ха! Ирония! Но не «цецки-пецки»! «Цецки-пецки» — это по-русски.

— По-туркменистански, — сказал Зепп.

— Да, возможно, по-туркменистански.

Я уходил из музея с тяжелым чувством. Зачем только я заговорил про этот бутерброд. Так иногда бывает, когда споришь о Сталине и демократии, фашизме и социализме, как правило, собеседники настолько возбуждены своей гражданской позицией, что ничего вокруг не слышат. Но тут-то никакого Сталина — просто «цецки-пецки».


По-немецки «цецки-пецки», а по-русски — бутерброд*

* к/ф «Республика ШКИД»

В мои студенческие годы, которые пришлись на начало восьмидесятых годов прошлого века, я каждое лето в составе студенческого строительного отряда курса (была тогда такая форма проведения летних каникул с возможностью заработать на законных основаниях) ездил на строительство нужных народному хозяйству объектов в различные регионы страны. В свете проводимой тогда повсеместно политики интернационализма, ректорат с парткомом обязывали нас включать в состав отряда иностранных студентов из тогдашних социалистических стран. В разные годы плечо к плечу с нами работали (и в редкие часы активно отдыхали) граждане Болгарии, Вьетнама, ГДР, Кубы, Лаоса и других государств. Понятно, что как в любом мужском коллективе, в стройотрядах пусть в шутку, но «строили» «молодых» и приравненных к ним иностранцев. Исключение составляли только вьетнамцы – ветераны вьетнамско-американской войны, у каждого их которых имелся счёт лично уничтоженных противников. Их на всякий случай побаивались.

Вспоминаю, как в 1981 году мы работали на строительстве сельской школы в совхозе «Горный» Ерментауского района Целиноградской (ныне Астанинской) области Казахской ССР. В составе отряда с нами поехали два восточных немца, которых я почему-то (наверное, потому, что изучал в институте в качестве первого иностранного именно немецкий язык) выбрал объектом одной, казавшейся мне тогда весьма остроумной, шутки. Дело в том, что в наших  тогдашних коммуникациях очень популярным было использование цитат из любимых всеми книг и фильмов. И вот я вспомнил эпизод из снятого режиссёром Геннадием Полокой в 1996 году по мотивам одноимённой повести Григория Белых и Алексея Пантелеева кинофильма «Республика ШКИД», в которой показан первый урок беспризорника по прозвищу Мамочка в интернате для трудновоспитуемых детей (напомню, что действие происходит в первые послереволюционные годы прошлого века). Волею случая этим уроком стал урок немецкого языка. Итак, по сценарию фильма преподаватель немецкого языка Элла Андреевна Люмберг задаёт Мамочке вопрос: « Sprechen Sie Deutsch?», а когда тот не понимает, поясняет: по-немецки знаешь? Следует ответ: «Много!» и приводится пример этого знания: «По-немецки цецки-пецки, а по-русски бутерброд». Вот эта незамысловатая фраза и стала отправной точкой «дедовщины» в отношении немецких товарищей. Ежедневно, а то и по несколько раз на дню, я останавливал этих жертв интернационализма и грозно спрашивал, как по-немецки будет слово «бутерброд». Что характерно, недели через две такого интенсивного тренинга, бойцы под смех всего коллектива уже уверено отвечали «цецки-пецки».

Я вспомним эту историю, когда наткнулся на забавное разъяснение содержания категории сложных продаж, авторство которого принадлежит Игорю Альтшулеру. В своей книге «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации» Игорь Григорьевич использует при этом яркий словесный образ: клиентский «бутерброд»:

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

  • лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
  • финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
  • технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
  • консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
  • исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Далее автор предлагает:

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

И делает выводы:

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды… Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое.

Вот такие бутербродно-клиентинговые цецки-пецки…

P.S. В продолжении темы в качестве забавного, но поучительного (в контексте проблем коммуникаций представителей разных стран и культур) чтения предлагаем статью Максима Кантора «Цецки-пецки».


Филипика о маркетинге качества и качестве маркетинга

С 1990 года по инициативе Европейской организации качества (European Organization for Quality, EOQ) и при поддержке Организации Объединенных Наций (ООН) ежегодно во второй четверг ноября отмечается Всемирный день качества (World Quality Day). Целью данного мероприятия является повышение для производителей и поставщиков значения высокого качества продукции и услуг, а также степени удовлетворенности запросов и ожиданий потребителей. В этом году праздник пришелся на 10 ноября. Мы не могли не откликнуться на это событие, и поэтому решили опубликовать очередную филипику, посвящённую на этот раз проблемам взаимодействия таких бизнес-функций, как маркетинг и управление качеством. Напомним, что в нашем случае, филипикой называется материал, вышедший из под пера гуру современного маркетинга Филипа Морисовича Котлера (Philip Kotler). Сегодняшняя «филипика»  – это отрывок из третьей главы его книги «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс», который  (в переводе Д.Раевской под редакцией С.Божук) так и называется: «Маркетинг и управление качеством».

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему управления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия лояльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Японии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Критерии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: нацеленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауреатов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и американская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздействует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относительным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе данного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, производитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетворяет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как таковым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долговечен и т. д. Тем не менее, соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» одинаково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они должны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-третьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное своевременное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использовании продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с потребителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.


Непотребление как категория клиентинга (часть 2)

В первой части статьи мы привели анализ существующих барьеров потребления, опубликованный в книге Скотта Энтони, Марка Джонсона, Джозефа Синфилда и Элизабет Олтман «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Паблишер» в 2011 году). В частности, были рассмотрены такие типы барьеров потребления, как ограничения, связанные с навыками и ограничения, связанные с финансовыми возможностями.

Сегодня мы предлагаем к рассмотрению авторский анализ ограничений потребления, связанных с возможностью доступа к продукту (услуге) и отсутствием достаточного времени. Со сводной таблицей указанных барьеров потребления можно ознакомиться здесь.

3. Ограничения, связанные с доступом

Третий класс ограничений потребления связан с возможностью доступа. Существуют товары и услуги, потребителями которых мы можем стать, но только в определенных ситуациях и кон­текстах. Вспомним 1970-е гг. Конечно, вы могли звонить сами и принимать телефонные звонки дома или в офисе. Но если вы оказывались там, где не было проводного телефона, или в аэро­порту, где таксофон был занят или сломан, вы не могли ничего поделать. Технологические рамки ограничивают потребление территориально. Также вспомним копировальные центры, ко­торые в изобилии имелись в крупных корпорациях недавнего прошлого. Большие, сложные копировальные аппараты, про­даваемые Xerox, располагались в централизованных пунктах копирования. Людей, которым нужно было скопировать быстро и немного, данное предложение не устраивало. Инновации, осу­ществленные производителями мобильных телефонов и копиров, таких как Canon и Ricoh, уничтожили эти барьеры и создали быстро развивающиеся рынки.

Важнейшую роль в демократизации доступа к информации сыграл Интернет. До его появления информация находилась либо в централизованных хранилищах, либо в головах экспер­тов. В настоящее время поисковики помогают получить доступ к огромному объему информации. Производство информации также подверглось демократизации. До того как Гутенберг соз­дал первый действующий печатный станок, делать книги могли единицы. И даже после создания печатного станка очень немно­гие могли позволить себе разработать экономически выгодные бизнес-модели, с помощью которых можно было нести печатное слово в массы. С расцветом Интернета многие из нас преврати­лись из потребителей в производителей и распространителей информации. И хотя много лет назад люди так же могли вести дневники, практически невозможно было поделиться своими за­писям со всем миром. Сегодня же любой подросток использует виртуальные средства, чтобы поведать о своей жизни со мно­жеством интересных (а для родителей зачастую шокирующих) подробностей. Рост мощности компьютеров и скорости доступа позволяет нам в настоящее время стать свидетелями схожих тен­денций в сфере видеопроизводства. Все легче и легче становится снимать, редактировать и производить видеофильмы высокого качества. Вероятно, что демократизация этого процесса ока­жет значительное влияние на бизнес-модели кинопроизводства и телевещания.

Определение ограничений, связанных с доступом

Для того чтобы определить эти ограничения, задайте два вопроса.

  1. Случается ли так, что кто-нибудь хочет воспользоваться существующим продуктом, но не может? Разрыв между желаемыми и доступными случаями потребления может дать еще одну возможность одержать верх над непотребле­нием. В качестве примера рассмотрим недавний рост пи­щевых продуктов, которые могут быть употреблены на ходу, такие как Go-Gurt компании General Mills. Предположи­тельно человек может захотеть съесть йогурт во многих случаях — дома на завтрак, в машине по пути на работу, в перерыве футбольного матча, после школы и т.д. Однако около десяти лет назад потребление этого продукта огра­ничивалось исключительно домашними стенами. И хотя ведущие производители, такие как General Mills и Danone, постоянно представляли новые варианты, обладавшие еще более превосходным вкусом, во все более привлекательной, но традиционной упаковке, эти инновации создавали лишь незначительный рост. Затем в 1999 г. компания General Mills представила Go- Gurt, продукт, направленный в основном на детей. Не из­менив характеристики продукта, General Mills изменила способ его представления. Go-Gurt упакован в тюбик, что позволяет есть его, пользуясь одной рукой. Дети могут не са­диться за стол с ложкой, а взять Go-Gurt с собой и съесть на ходу, как и предлагает его название.
  2. Существуют ли решения, привлекательные для клиентов, но, к сожалению, недоступные? Если не вдаваться в подроб­ности, бизнес-модели с так называемым «длинным хвостом» убирают барьеры, связанные с доступом. Не обладая огра­ничениями традиционных розничных продаж, такие виды бизнеса, как книжный магазин Amazon, магазин iTunes ком­пании Apple, продающий музыку, видео, подкасты и аудио- книги, а также компания Netfix, предоставляющая DVD в прокат, могут предложить, получив из этого прибыль, казалось бы, бесконечный выбор книг, песен и фильмов. До появления этих моделей потребителям было сложно найти нишевый продукт, если он не был интересным для основного рынка.

4. Ограничения, связанные со временем

Последним ограничением потребления является время. В каких-то ситуациях люди обладают возможностью и средствами, чтобы стать потребителями доступного товара или услуги, однако не мо­гут себе этого позволить, потому что это либо очень сложно, либо требует слишком много времени. Покупка-продажа предметов коллекционирования и чтение газет прекрасно иллюстрируют это ограничение.

Определение ограничений, связанных со временем

Определить ограничения, связанные со временем, могут помочь две процедуры.

1. Оцените «выбывших» — людей, которые перестали быть потребителями. Многие бывшие читатели газет перестали оформлять подписку просто потому, что у них не было времени прочитать всю газету. Там, где потребители решают, что вознаграждение от потребления продукта не адекватно сопутствующим трудностям, существует потенциальная возможность создать более простое решение. Проблемы, которые люди пытаются решить, меняются, как правило, не слишком быстро. Меняются решения, которые являются продуктами потребления, и ограничения на потребление этих решений.

2. Проанализируйте, как меняется время, необходимое для использования данной продукции.

По мере того как компании улучшают свою продукцию, они имеют тенденцию усложнять ее и оснащать дополнительными характеристиками. Более высокий уровень сложности означает, что потребители вынуждены инвестировать больше времени, чтобы научиться пользоваться новейшей версией. Если такие тенденции будут усиливаться, для некоторых потребителей ис­пользование новейшей версии продукта может оказаться слишком затратным по времени.

Четыре типа непотребления, которые мы рассмотрели, часто пересекаются. Например, в прошлом, если вы хотели по­лучить образование в области управления, вам приходилось пла­тить большие суммы, чтобы посещать неудобно расположенные Централизованные учреждения, где вы проходили обучение под Руководством экспертов в течение двух лет. Посмотрите, сколько ограничений содержится в одном этом предложении. Тот, кто не мог оставить работу на два года, сталкивался с ограничениями времени. Кто не мог позволить себе плату за обучение, сталки­вался с ограничениями финансового положения. Те, для кого учебное заведение находилось слишком далеко, сталкивались с ограничениями доступа. Тот, кто хотел учиться самостоятельно, сталкивался с ограничениями навыков. Безусловно, эти ограни­чения будут еще более жесткими в тех странах, где программы MBА еще недостаточно развиты. Одна из причин, по которой мы неустанно продвигаем проекты обучения без отрыва от работы, заключается в том, что они снимают несколько препят­ствий к потреблению одновременно.


Непотребление как категория клиентинга (часть 1)

Важнейшим продуктом рыночного хозяйства является потребитель.
(Вернер Мич)

В статье «По мановенью рук подрывника…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 1; часть 2, часть 3) мы цитировали книгу «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанную Клейтоном Кристинсеном (Clayton M. Christensen) в соавторстве со Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и Эриком Ротом (Erik A. Roth), в которой была дана следующая классификация потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов:

  1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
  2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
  3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Таким образом, авторы парадоксальным образом вводят и используют понятие «непотребители» для классификации определённого сегмента потенциальных потребителей. Категории «непотребители» и «непотребление» получили дальнейшее развитие в книге «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (The innovator,s Guide to Growth. Putting Disruptive Innovation to Work), опубликованной в 2008 году коллективом американских специалистов. Преемственность идей, заложенных в книге «Что дальше?», обеспечил вошедший в состав авторского коллектива Скотт Энтони, другими авторами стали уже известный нам разработчик шаблонов бизнес-моделей Марк Джонсон (Mark W. Johnson), а также Джозеф Синфилд (Joseph V. Sinfield) и Элизабет Олтман (Elizabeth J. Altman). Ниже мы приводим выдержки из указанной книги, раскрывающие содержание категории «непотребления».

В книге «Что дальше?» дается такое определение непотребления: «Отсутствие потребления. Как правило, относится либо к людям (непотребителям), либо к контекстам (непотребительские кон­тексты), при которых потребление ограничивается определенны­ми барьерами». Другими словами, непотребители сталкиваются с барьером, который ограничивает их возможность решить важ­ную проблему. Им приходится или отказаться от решения совсем, или пытаться достичь его с помощью существующих товаров и услуг. Эти попытки часто приводят к неудовлетворительному решению, из-за чего непотребители остаются разочарованными. Практически всегда после того, как компания начинает при­нимать в расчет непотребителей, общий потенциальный рынок начинает выглядеть существенно больше, а доля рынка этой ком­пании выглядит существенно меньше. Определение непотребителей может помочь найти новые воз­можности для роста тем компаниям, которые, казалось бы, на­сытили свой рынок.

Перед тем как мы приступим к объяснению того, как опреде­лить барьеры, сдерживающие потребление, мы опишем две ошиб­ки, характерные для компаний, которые стремятся выделить об­ласть непотребления.

Первой ошибкой будет предположение, что тот, кто не потре­бляет, хочет стать потребителем. Иногда дело только в отсутствии интереса, и ни в чем более. Некоторые потребители отказывают­ся от продукции из-за того, что решение данной проблемы или выполнение данного задания не является для них приоритетным. Принять отсутствие интереса за ограниченное потребление будет означать для компании неправильный выбор цели.

Компании совершают вторую ошибку, когда полагают, что непотребитель их продукции не является потребителем никакой другой продукции. Самым высоким потенциалом роста обладают те непотреби­тели, которые испытывают разочарование из-за невозможности удовлетворить важную потребность.

Четыре типа ограничений

Обычно потребление может сдерживаться из-за четырех барьеров: навыки, финансы, доступ и время. Каждый из них может опреде­ляться по-разному.

 

1. Ограничения, связанные с навыками

Иногда индивиды не могут стать потребителями определенного продукта, поскольку не обладают достаточными навыками для этого. Им либо приходится отказаться от этого продукта, либо найти эксперта, который может решить эту проблему за них. Ограничения, связанные с навыками, превалируют в отраслях, ориентированных на сервис. Людям приходится обращаться за об­разованием к учителям, поскольку они не могут научиться чему- либо сами. За медицинской помощью им приходится обращаться к врачам, поскольку они не могут поставить диагноз и вылечить­ся самостоятельно.

Дефицит навыков, связанный с производством

В контексте взаимодействия между предприятиями ограничения, связанные с навыками, часто возникают, когда компании (или специалисты) не обладают способностью производить требуемый продукт самостоятельно.

Определение ограничений, связанных с навыками

Для того чтобы определить ограничения, связанные с навыками, вам необходимо составить схему потребительской или производ­ственной цепочки товара или услуги. Там, где вы увидите длинные Цепочки, предваряющие потребление, находятся ограничения, основанные на навыках. И снова яркий пример дает нам отрасль здравоохранения. Сегодня пациент обращается к терапевту, кото­рый направляет его к врачу-специалисту, который может перена­править его к еще более узкому специалисту.

Когда присутствуют такие длинные цепочки, постарайтесь обнаружить сдвиги в способах решения проблем. Иногда решение сдвигается в сторону режима, основанного на правилах, с помо­щью которых непрофессионалы могли бы самостоятельно решить проблемы.

Если ваше предприятие находится в поиске ограничений, свя­занных с навыками, постарайтесь найти производителей, которые хотели бы выйти на рынок, но не обладают компетенцией в какой- либо сфере. Например, многие косметические компании, открыв­шие спа-салоны для состоятельной клиентуры, готовы выпускать под своим брендом еще и продукцию для ухода за телом, напри­мер, мыло или шампунь. Однако не все обладают достаточной компетенцией для того, чтобы производить продукцию, которая будет соответствовать роскошному имиджу их бренда. Как пра­вило, большинство компаний встает перед выбором: либо пред­лагать продукцию более низкого качества, либо не предлагать никакой продукции вообще.

 

2. Ограничения, связанные с финансовым положением

Одним из самых очевидных барьеров для потребления является недостаток финансовых активов для приобретения существующих товаров или услуг. На протяжении всей истории инноваторы, которые могли обеспечить резкое снижение цен на товары или услуги, значительно увеличивали потребление, покидая, таким образом, верхний ценовой сегмент ради массового рынка.

Правила подрыва

Когда проблема встречается впервые, подход к ее решению будет неструктурированным и экспериментальным, с использованием «эдисоновского» метода проб и ошибок. Те, кто решает проблему, должны будут положиться на мнение экспертов, поскольку сами они могут не знать механизмов причинно-следственных связей. Следовательно, им придется предложить большое вознаграждение за экспертные знания или навыки.

Подрыв происходит, когда закономерности из интуитивно узнанных моделей превращаются в четкие кодифицированные правила. Имен­но в этот момент, после перехода к протоколам, основанным на пра­вилах, инноваторы могут создать продукцию, которая и вызовет подрыв.

В качестве обобщения можно сказать, что из-за существенных ограничений, связанных с финансами, которые характерны для многих развивающихся рынков, там присутствуют большие груп­пы непотребителей, с нетерпением ожидающих относительно простую, недорогую продукцию при отсутствии других вариантов. Например, К. Прахалад из Мичиганского университета настойчи­во рекомендует компаниям найти путь к «богатству, лежащему в нижней части пирамиды».

Определение ограничений, связанных с финансовым положением

Чтобы определить, существует ли возможность противостоять непотреблению, связанному с финансовым положением, составь­те пирамиду потребления. Для построения этой пирамиды раз­делите рынок на сегменты в зависимости от покупательной спо­собности. Оцените проникновение продукта на всех уровнях этой пирамиды. Ситуация, когда присутствует довольно глубокое про­никновение в верхних сегментах и относительно слабое в нижних, часто говорит о наличии такой возможности.

Отметим, что такая пирамида необязательно должна пред­ставлять всех без исключения потребителей. Вы можете постро­ить пирамиду для определенного регионального рынка, оценить проникновение вашего продукта, основываясь на прибылях ком­паний, которые стали вашей целью. Если вы видите низкий уро­вень проникновения среди небольших компаний, вероятно, су­ществует возможность добиться роста на рынке с помощью про­стого, доступного решения.

Например, необыкновенный рост, которого достиг за послед­ние несколько лет Google, стал возможным благодаря небольшим предприятиям, которые оценили доступность и эффективность направленной рекламы. Традиционные медиакомпании, чьи бизнес-модели основывались на охвате массовых аудиторий, не могли предложить этим небольшим предприятиям адекватные решения. Простая, основанная на анализе текстовая реклама Google и система самостоятельного выбора ключевых слов значи­тельно расширили рынок рекламы и создали невероятно перспек­тивный бизнес.

Оценивая потенциал на нижних уровнях пирамиды потребле­ния, убедитесь, что вы понимаете факторы, которые сдерживают потребление на самом деле. Иногда дело в стоимости, но иногда все объяснятся тем, что у потребителей есть другие, более важные проблемы. С осторожностью отнеситесь к мантре: «Если мы по­строим это, они придут».

Продолжение статьи читайте здесь.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Ноябрь 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
     12345
    6789101112
    13141516171819
    20212223242526
    27282930  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress