Archive for Сентябрь, 2011

По мановенью рук подрывника*…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 2)

Как большой друг людей, я гляжу на тебя непрестанно.
Как сапёр-подрывник, чую сердцем тугую струну.**

(* Борис Пастернак; ** Борис.Гребенщиков)

 

В первой части статьи мы ссылались на анализ потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов, опубликованный в книге Клейтона Кристинсена, Скотта Энтони и  Эрика Рота «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2008 году). Напомним, что авторами книги была предложена следующая классификация групп потребителей:

  1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
  2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
  3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Сегодня мы предлагаем к рассмотрению авторский анализ второй группы потребителей.

Неудовлетворенные потребители

После того, как обнаружены компании, которые пытаются найти новые пути к «непотребителям», надо сделать следующий шаг — оценить тех потреби­телей, что уже есть. Любой рынок состоит из нескольких потребительских сегментов (секторов). Верхние сектора рынка — это требовательные потре­бители, которым нужно, чтобы продукты «выполняли» крайне серьезные «поручения». Нижние сектора рынка — это менее взыскательные покупате­ли, у которых не такие высокие требования к продуктам, и эти требования легче удовлетворить. Таким образом, предлагается разделить всех потребителей на два класса: неудовлетворенные потребители и потребители со скромными запросами. Неудовлетворенных потребителей не устраивает качество или технические характеристики продукта; для потребителей со скромными запросами высокое качество продукта видится излишним.

Из такого противопоставления возникает естественный вопрос: почему неудовлетворенных потребителей не устраивают те продукты, что уже есть? Каковы «задачи», которые должен «выполнять» этот продукт? Когда мы говорим, что продукт «не удовлетворяет» потребностей в широком смысле, мы подразумеваем, что этот продукт не устраивает потребителя в том или ином секторе рынка по всем тем свойствам, которые наиболее важны для покупателей данного сектора. Эти параметры продукта и будут основанием для конкуренции в отрасли.

На первых стадиях существования того или иного продукта потреби­тели склонны оценивать те свойства продукта, которые определяют, что может «делать» продукт (его функциональность), и то, насколько четко и качественно он это «делает» (надежность). Те компании, которые наиболее полно удовлетворяют потребности покупателей или выводят свои продукты на некоторый новый уровень функциональности и надежности, могут по­лучить прибыль намного выше средней в отрасли.

Целый ряд признаков указывает на то, что в отрасли есть неудовлет­воренные потребители: нескрываемое разочарование покупателей; обзоры рынка, в которых говорится об ограниченной функциональности продуктов всей отрасли; статьи, пестрящие фразами типа «если б только этот продукт мог» и так далее. Неудовлетворенные потребители часто обращаются к разного рода знатокам и мастерам, которые подходят к проблеме творче­ски и находят решение, снабжая и дополняя этот продукт свойствами, так необходимыми потребителю. О том, что потребители не удовлетворены, наиболее явно свидетельствует само существование рынков, где люди гото­вы щедро платить за то, чтобы получить новые, более совершенные, в том числе и в техническом отношении, продукты. Еще один признак того же явления — процветание интегрированных компаний, которые поставляют полную систему решений, полный комплекс товаров или услуг, в то время как специализированные компании, не обладающие необходимыми воз­можностями для решения сложных, взаимосвязанных проблем, вынуждены бороться за существование.

Присутствие неудовлетворенных потребителей позволяет компаниям, работающим на рынке, с выгодой для себя поставлять поддерживающие инно­вации, предназначенные для верхних секторов рынка. Эти поддерживающие инновации представляют собой улучшенные варианты уже существующих и достаточно качественных продуктов. В такой ситуации компания, которая предлагает товары и услуги повышенного качества, может уверенно назна­чать более высокие цены, — и потребители будут с готовностью платить больше.

Поддерживающие инновации, ориентированные на верхние сегменты рынка, составляют шкалу, крайние точки которой — радикальные усовер­шенствования и постепенные усовершенствования. Радикальные поддер­живающие инновации — это самый сложный, с точки зрения воплощения, полюс этого континуума. Для того, чтобы сделать такой «гигантский шаг вперед», требуется комплексная стратегия; подобные инновации имеют взаи­мозависимую структуру и дорого стоят. Классические примеры радикальных поддерживающих инноваций — это переход всей системы телекоммуни­кационных сетей с аналоговых технологий на цифровые, а также переход от черно-белого телевидения к цветному. Постепенные поддерживающие инновации влияют на отрасль не так решительно. Прежние инновации, такие как коммутатор или удлинительная катушка, значительно улучшили работу телефона и его технические характеристики, но мы относим такого рода усовершенствования к постепенным инновациям, потому что их ввод не потребовал серьезной перестройки всей системы. Многое в работе совре­менных телекоммуникаций — то, что мы принимаем как нечто само собой разумеющееся, например, смену тона зуммера в телефоне в момент, когда приходит сообщение на автоответчик, или когда срабатывает определитель номера, — можно отнести к постепенным поддерживающим инновациям.

Интегрированные компании обычно хорошо справляются с обеими фор­мами поддерживающих инноваций, предназначенных для верхних сегментов рынка. Интеграция абсолютно необходима, когда речь идет о поддержива­ющих инновациях из категории радикальных. Интегрированным компани­ям проще справиться с бесчисленным множеством взаимозависимостей, и таким образом решать проблемы совместимости и взаимодействия сетей; кроме того, подобным компаниям гораздо легче заниматься различными вопросами юридического обеспечения. Специализированные компании просто не в состоянии контролировать такое огромное число частичек этой колоссальной головоломки под названием «эффективный ввод радикальных поддерживающих инноваций в коммерческий оборот».

Поддерживающие инновации, предназначенные для неудовлетворен­ных потребителей, -это лучший способ реализовать потенциал роста, накопленный к тому моменту, когда компания занимает первоначальный рыночный плацдарм и укрепляется на нем. Для того, чтобы осмыслить эффект поддерживающих инноваций, можно использовать многие классические методы анализа конкурентной структуры отрасли. Ведь поддерживающие инновации появляются на уже сложившихся рынках, объ­ем которых можно измерить, а уже затем, оценив потребительские свойства существующих товаров, предложить пути их совершенствования.

Продолжение статьи читайте здесь.


По мановенью рук подрывника*…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 1)

Заведут движок и – через сорок два…как-ак!…– Это точно…**
(* Борис Пастернак; ** к/ф «Белое солнце пустыни»)

 

В 1997 году американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристинсен (Clayton M. Christensen) опубликовал книгу «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail). В этой книге, написанной по результатам проведённых автором фундаментальных исследований в области теории инноваций, Кристинсен впервые сформулировал концепцию «подрывных технологий» (disruptive technologies), то есть инноваций, внедрение которых «изменяет соотношение ценностей на рынке». Продолжив свои теоретические изыскания в книге «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанной в 2004 году в соавторстве с партнёром компании «Innosight» Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и консультантом «McKinsey & Co» Эриком Ротом (Erik A. Roth), профессор Кристинсен напрямую увязал разработку и внедрение подрывных технологий с поведенческими характеристиками существующих на рынке некоторых групп потребителей.

Авторы книги предложили следующую классификацию этих групп:

  1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
  2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
  3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

По мнению Кристинсена & Co каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности для роста продаж инновационных компаний. Например, такие компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом, вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Или выпускать на рынок поддержи­вающие инновации для выхода в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, они могут вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориенти­рованы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители. Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, а какие «победят», определяется, по мнению авторов книги, исключительно ситуацией в конкретной отрасли. Ниже приводится авторский анализ указанных потребительских групп.

«Непотребители»

Первая группа потребителей — это люди, которые в данный момент не являются потребителями того или иного продукта. Некоторые группы людей не могут потреблять тот или иной продукт из-за его свойств: кому-то не хватает денег, чтобы его приобрести, а кто-то не обладает особыми навы­ками или умениями, чтобы им пользоваться. «Непотребителям» необхо­димы собственные дополнительные усилия или умения других, которые помогли бы им использовать эти продукты должным образом. Они остаются в стороне от общего потребления, так как не могут получить от используемого продукта нужный им результат. Ни один продукт из тех, что имеется на рынке, не предназначен для того, чтобы их обслуживать. Они вынуждены либо платить специалисту, который выполнит для них нужную «работу», либо находить решение самостоя­тельно, с помощью доступных продуктов или услуг. «Непотребители» есть везде, на любом рынке. Даже люди, покупа­ющие тот или иной продукт, могут оказаться «непотребителями» в том смысле, что используют его для одних целей и не использует для других, хотя этот продукт пригоден и для других целей.

Поскольку обнаружить сферы отсутствия потребления довольно легко, вопрос состоит только в том, что компания будет делать с этим открытием. На рынки, где отсутствует потребление, следует выходить с «подрывными» продуктами, предназначенными специально для новых рынков, — такими, как, например, телефон (по отношению к телеграфу) или мобильный телефон (по от­ношению к стационарному). Успех «подрывных» инноваций, выходящих на новые рынки, обычно достигается по одной из следующих схем:

  1. «Подрывной» инновационный продукт — это, как правило, довольно простой или недорогой товар (услуга). С помощью этого продукта потребители, которым, до сих пор, не доставало финансовых ресурсов или необходимых навыков, теперь справляются с определёнными действиями.
  2. Этот продукт помогает потребителям более эффективно и с большей лёгкостью делать ту «работу», которую они до сих пор выполняли с помощью другого продукта. При этом переход на новый продукт вовсе не требует, чтобы потребители сменили покупательские привычки или систему приоритетов.

Первая схема подчеркивает, что конкуренция с отсутствием потребления гораздо важнее для успеха «подрывных» инноваций, чем обычная конку­ренция в условиях сложившегося потребления. У «подрывных» инноваци­онных продуктов, выводимых на новые рынки, отсутствуют в чистом виде те функциональные свойства, которые есть у уже закрепившихся на рынке продуктов. Но зато «подрывные» инновации несут новые потребительские ценности – например, такие продукты удобнее в использовании, они более соответствуют требованиям потребителя или стоят дешевле. Однако все эти потенциальные преимущества обеспечат успех только в том случае, если новый продукт укоренится среди новых покупателей или в новых условиях потребления.

Если же следовать второй схеме, то необходимо, чтобы продукты ком­пании давали потребителям возможность выполнять важные, но на опреде­ленный момент невыполнимые (и часто поэтому невыявленные) действия: людям нужен некий продукт для выполнения определенной «работы», но такого продукта нет.

У «подрывных» инновационных продуктов, ориентированных на новые рынки, самый большой потенциал для изменения ситуации в отрасли. Од­нако обнаружить такие инновации как раз труднее всего. Какие признаки свидетельствуют о том, что некая компания разрабатывает «подрывные» продукты и потому вот-вот начнет стремительно расти за счет новых рын­ков? Один из таких отчетливых сигналов — высокие показатели роста на новых рынках, которые к тому же еще и постоянно увеличиваются. Если вы обнаружите новые рынки, где показатели роста неуклонно идут вверх, вы сможете отследить важные разработки еще на начальной стадии, пока они не стали крупномасштабными проектами. Главное здесь — научиться видеть больше, чем просто объем рынка: смотреть надо на показатели роста и на их динамику. Другой признак — это оживление в определенных целевых потребительских сегментах: это могут быть студенты колледжей, подростки, владельцы малого бизнеса, програм­мисты и компьютерщики, население развивающихся стран. Каждая из таких групп, как правило, готова мириться с несовершенствами «подрывного» продукта (услуги), если этот продукт позволяет легче справиться с какой-либо важной задачей, которая до сих пор представляла проблему.

Можете ли вы обнаружить «непотребителей»? Есть ли они вообще? Один из способов выявить «непотребителей» — исследовать цепочку поставок для покупателей того или иного продукта (услуги). «Подрывные» инновацион­ные продукты, выводимые на новые рынки, позволяют как бы устранить из этой цепочки одно звено — и людям удается самостоятельно делать то, что до этого делал специалист. Кроме того, найти «непотребителей» поможет правильно организованное исследование рынка. Его цель — выявить такие виды деятельности, которые существуют, но никакой продукт не может по­мочь их осуществить.

Следует сделать одно замечание по поводу цен: «подрывные» инноваци­онные продукты на новых рынках, как правило, стоят довольно недорого. Конечно, не всегда можно говорить, что они дешевы с точки зрения абсо­лютной шкалы. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, фотоаппараты и другие продукты такого рода стоили дорого. Однако по­требители вполне могли купить эти продукты в отличие, скажем, от многих других технических приспособлений, имевшихся тогда на рынках. Из-за того, что некоторые инновационные продукты весьма дороги, их используют в основном люди, которым крайне важно выполнить ту «работу», для которой предназначен продукт. В результате последующих усовершенствований рождается более «продвинутый» продукт, и появляется возможность снизить цену, а это в свою очередь делает «подрывной» продукт или услугу доступной более широкому кругу потребителей.

Продолжение статьи читайте здесь и здесь.


Журнал «Управление продажами»: челом — четырем, а пятому – помогай бог!

Старинная русская пословица, по традиции вынесенная в заголовок, анонсирует свежие редакционные новости: пятый номер журнала «Управление продажами» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина октября.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


6 правил холодных звонков крупным клиентам

Мы уже анонсировали новую книгу Радмило Лукича и Евгения Колотилова «Техника продаж крупным клиентам». Сегодня мы публикуем отрывок из этой книги с советами авторов, как правильно совершать холодные звонки крупным клиентам.

Основное различие между звонками мелким клиентам и звонками крупным клиентам заключается в том, что при мелких продажах в ходе холодного звонка вы можете сразу пытаться совершить продажу, а при крупных продажах вы по телефону продаете встречу. Кстати, если вы новичок в продажах, для вас очень важно уметь прийти в себя после многочисленных неудачных звонков. Этому можно научиться, и довольно просто. Как подсказывает опыт, самые стойкие бойцы – это люди, которые приехали из регионов с минимальным количеством денег на существование. Они понимают, что берутся за работу, которая есть, а не за ту, которая им нравится. Здесь главное – звонить, звонить, звонить. Это не обсуждается, потому что вернуться домой для них – значит потерпеть поражение. И люди начинают думать иначе: «Ну как это в Москве – и не продать?! Ведь здесь так много людей, так много компаний, так много денег – так что продать всегда можно». Итак, когда речь идет о холодных звонках, самое первое, чему нужно научиться, – это стойко переносить отказы. Мы уже говорили ранее, какие характеристики имеют лучшие менеджеры по продажам, главная из них – бойцовский характер. Если ты готов сказать «пас», сдаться – ты не боец и, значит, готовишь себя в неудачники. У самоучки больше шансов добиться успеха, если он не сдается, чем у образованного и натренированного человека, который готов сдаться после первой неудачи. Для ведущих продавцов характерен следующий подход: «Данная компания со мной и без меня – это две совершенно разные компании». Суперпродавцы не ищут возможности присоединиться к успешной фирме, они ищут возможность присоединиться к предприятию, в которое смогут внести свой вклад, сделать его лучше. Другие же выбирают бездействие, чтобы избежать боя. Они рассуждают так: «Я сделаю 25 попыток – и 25 раз потерплю неудачу, поэтому и пробовать звонить не буду». Одна из основ эмоционального интеллекта – это способность человека объяснить себе, что вчера и сегодня – две совершенно разные вещи. Вчера отказали 25 раз, а сегодня из 25 звонков могут получиться 25 контрактов! Ну, уж во всяком случае, хоть сколько-нибудь. Ты неудачник ровно с того момента, когда сам в это поверил. В действительности добраться до клиента можно благодаря настойчивости, бойцовскому духу, интеллекту, решимости. Вот несколько практических советов, которые помогут более результативно совершать холодные звонки.

  1. «Наведите мосты» перед холодным звонком. Отправьте интересующему вас человеку несколько писем по обычной и электронной почте, пару факсов и открытку; только после этого начинайте звонить. Не пытайтесь в ходе холодного звонка сразу продавать. Ваша цель на первом этапе – убедиться, что информация, которую вы отправляли перед холодным звонком, дошла, и узнать, сумел ли клиент найти время для ознакомления с ней. Если то, что вы предлагаете, в принципе клиенту интересно, договоритесь о встрече, чтобы подробнее обсудить это. Телефон – хорошее средство для отказа. На личной встрече, глядя человеку в глаза, отказать уже не так просто. Поэтому, вместо того чтобы продавать по телефону, добивайтесь встречи.
  2. Соберите максимум информации о фирме и человеке, с которым вы собираетесь говорить. Это добавит вам уверенности, а также поможет лучше понять потребности потенциального клиента. Перед холодным звонком убедитесь, что располагаете достаточной информацией по продукту, ценам и условиям поставки. Очень непрофессионально, если вы при любом вопросе клиента теряетесь или ищете нужную информацию.
  3. Узнайте, кто принимает решение о покупке. Спросите секретаря, на чье имя можно выслать информацию по поводу … (подставьте то, что хотите продать). Если секретарь начнет задавать дополнительные вопросы, спросите, он (она) ли принимает решения по закупке. В девяти из десяти случаев вам назовут того, кто действительно принимает решение.
  4. Поинтересуйтесь, удобно ли человеку в данный момент разговаривать. Ведь он не ждал вашего звонка. Часто вам говорят «нет» только потому, что заняты в данный момент и хотят от вас поскорее изба виться. Если вы позвонили не вовремя, спросите, когда можно перезвонить. Так вы получите преимущество перед следующим звонком: «Здравствуйте, мы договаривались, что я вам позвоню».
  5. Чаще называйте собеседника по имени (имени-отчеству). Это позволяет удерживать его внимание во время телефонного разговора. Напишите сценарий для холодных звонков. Изложите на бумаге все: приветствие, как будете представляться, ваши преимущества, возможные возражения и ответы на них. Сценарий поможет справиться с волнением и направить разговор в нужное русло. Но не вздумайте говорить по бумажке, этим вы все испортите.
  6. Что делать, если вам ответили по телефону: «У нас все хорошо, нам ничего не нужно, мы уже работаем с другими»? Одним из вариантов следующего вашего шага может быть вопрос: «И вы полностью удовлетворены качеством, ценами, сервисом и считаете, что ничего улучшить уже нельзя?»


3 базовых стимула человечества в контексте управления клиентскими отношениями

(Считалка Дэвида Мак-Клиланда с комментариями Тома Асакера в пересказе портала E-xecutive.Ru)

Американский бизнес-консультант и спикер Том Асакер (Tom Asacker) в своём блоге ссылается на профессора психологии Гарвардского Университета Дэвида Мак-Клиланда (David C. McClelland), который в книге «Человеческая мотивация» («Human Motivation») определил три универсальных стимула, которые движут абсолютно всеми людьми. Эти стимулы сформулированы так:

1. Достижение и успех определяют желание делать вызов более сложным целям.
2. Потребность в симпатии и внимании окружающих – желание нравиться и быть любимыми.
3. Власть определяет стремление заполучить влияние и уважение по отношению к самому себе, а также стремление расширить возможности других людей, чтобы также наделить их влиянием и уважением.

Том Асакер в своих комментариях рассматривает указанные тезисы в плоскости управления клиентскими отношениями: А теперь спросите, что делает ваша компания для того, чтобы мотивировать клиентов, утолить их «голод» и реализовать желания? Вы помогаете им достигать чего-либо? Что вы делаете для того, чтобы они чувствовали себя желанными и любимыми? Помогаете ли вы им чувствовать удовлетворение от самих себя и решений, которые они принимают? Сводите ли вы своих клиентов с их единомышленниками, вдохновляя этих людей и расширяя их возможности для того, чтобы они, в свою очередь, передавали этот «заряд» окружающим?

Заканчивает г-н Асакер свои призывы конкретной рекомендацией: А теперь в виде списка изложите, за счет каких оригинальных приемов вы работаете над реализацией этих задач. Это и есть ваша бренд-стратегия.
На наш взгляд, реализация данной рекомендации, несомненно, позволит взглянуть на управление клиентскими отношениями с другой стороны, что, согласитесь, уже полезно!

Лукас Кранах Старший (Lucas Cranach der ?ltere) «Три грации», 1531 год, Лувр.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Сентябрь 2011
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Авг   Окт »
     1234
    567891011
    12131415161718
    19202122232425
    2627282930  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress