Archive for Октябрь, 2011

Какая разница между взрывателем и вынимателем мозга

Поздравляя коллег с очередным Днём Маркетолога, хочется немного порассуждать о содержании и ценности нашей профессии для общества. Действительно ли мы — маркетологи и маркетёры — выполняем какую-то действительно нужную для общества функцию, или это некая «виртуальная» ценность, без которой, в принципе, вполне можно обойтись? Насколько наш труд полезен, особенно в сравнении с другими профессиями (собственно полезность того или иного занятия объективно можно оценить исключительно в сравнении с другими трудами)?

Наш коллега по Гильдии маркетологов – директор агентства «Brand Public», член комитета по маркетингу ТПП РФ, главный куратор Исследовательского Центра Брендменеджмента и Брендтехнологий (RCB&B) и прочая, и прочая — Николас Рудольф Коро, как-то в одном из интервью использовал сленговое выражение «взорвать мозг» по отношению к такой отрасли маркетинга как нейромаркетинг. Мы настроены сегодня более радикально, и будем утверждать, что «взрыв мозга» является профессиональной компетенцией маркетинга вообще. Поэтому в качестве синонима профессии «маркетолог» вполне может быть использован термин «взрыватель мозга». Согласитесь, звучит, по крайней мере, странно. Но не настолько, чтобы диссонировать с названиями других «странных» профессий, подборку которых 24 февраля 2011 года опубликовал в еженедельнике «Аргументы и Факты» журналист Лев Пухлых. Вот несколько примеров из этой подборки:

Выниматель мозга. Эта экстравагантная профессия отнюдь не связана с психиатрией. Выниматель мозга работает на скотобойне и следит за тем, чтобы мозг убитого животного аккуратно вынимался из черепной коробки и транспортировался в рестораны с минимальными повреждениями. 

Нюхатель подмышек. Работает на компании, производящие дезодоранты и антиперсперанты. Задача такого сотрудника — нанести экспериментальный продукт на подмышки тестовой группы, а затем нюхать их, отмечая, как изменяется запах в течение дня.

Разглаживатель морщин. Является сотрудником элитных обувных магазинов. В его обязанности входит разглаживание морщинок и складок, которые образуются на обуви в результате многократной примерки покупателями.

Распрямитель подушек. Требуется дорогим мебельным магазинам, торгующим спальными гарнитурами. В течение рабочего дня распрямитель должен ходить вокруг торгового зала и расправлять морщинки и складки на подушках и покрывалах.

Переворачиватель пингвинов. Пингвины, обитающие вблизи полярных станций, живо реагируют на пролетающие вертолёты. Животные задирают голову и отклоняются назад, а поскольку шея у них короткая, а туловище — неповоротливое, они нередко так и заваливаются на спину. Перевернуться и встать самостоятельно пингвины не могут, поэтому после каждого прилёта или отлёта к ним на помощь приходит специалист. Иначе животные погибнут.

Коровий педикюрщик. Плохое состояние копыт может сказаться на самочувствии коровы, удое и даже способности животного размножаться. На элитных фермах в Европе и Америке за этим следят целые отдельные подразделения сотрудников.

Нюхатель яиц. Редкая профессия, востребованная в элитных кондитерских и ресторанах. Этот человек следит за тем, чтобы в пищу не попали испорченные яйца.

Согласитесь, что на этом фоне профессия «взрыватель мозга» звучит вполне респектабельно, а уж «маркетолог» или «маркетёр» и подавно! Так что нам есть чем гордиться, тем более в свой профессиональный праздник!


Что общего между модернизацией и стриптизом

Танцуют все!
(к/ф «Иван Васильевич меняет профессию»)

 

Тридцать девятый номер журнала «Русский Репортёр» за текущий год опубликовал интересный материал Антона Желнова и Василия Корецкого «Когда актуальность давит современность», представляющий собой интервью с теоретиком искусства, философом и лингвистом Борисом Гройсом. Наше внимание привлекли следующие умозаключения г-на Гройса об одном из нашумевших перформансов бельгийского художника Франсиса Алиса (Francis Alys), проживающего постоянно в Мехико и  изучающего с позиций современного  искусства процессы модернизации в Латинской Америке, а также различные военные конфликты:

« Вот, например, модернизация. У художника Франсиса Алиса есть несколько работ, где он рассматривает ее как вечный процесс, который никогда не приводит ни к какому результату. У него есть работа «О процессе модернизации», где он показывает репетицию стриптиза. Стриптиз — это ведь репетиция сексуального акта, которая никогда не приводит к завершению. А репетиция стриптиза — это репетиция репетиции. Она обещает нам удовлетворение, которое по определению никогда не наступит. По мнению Алиса, таков и процесс модернизации. Это вечный процесс, который опирается на обещание, что когда-нибудь современность будет построена, но в основе его лежит всеобщее убеждение, что он будет продолжаться вечно и никакого результата не будет. Алис считает, что Мексика всю жизнь занималась модернизацией, но никогда так и не стала современной. А ведь этот процесс происходит во многих странах».

Подумалось, а ведь что-то здравое в этих рассуждениях определённо есть! Согласитесь, как часто наши попытки модернизировать управление продажами и маркетингом не приводят к реальным результатам, а превращаются в процесс ради процесса! Такой, выражаясь словами Бориса Гройса, стрип-танец в стиле нон-стоп. Публика ждёт, наш выход, коллеги!


8 базовых инструментов в арсенале по продажам и маркетингу

(Считалка Кевина Леви в пересказе портала Howtosell.Ru)

Американский консультант Кевин Леви (Kevin B. Levi), автор книги «Selling Your Distinction» убеждён, что  правильный арсенал по продажам и маркетингу для успешного бизнеса все равно, что хорошая наживка для опытного рыбака.

Опираясь на свой опыт работы с компаниями различных размеров, работающими во всех основных отраслях, г-н Леви считает, что каждая компания должна иметь все или, по крайней мере, большинство из следующих инструментов в своем арсенале по продажам и маркетингу (в произвольном порядке):

1. Присутствие в Интернет – емкий, ясный, краткий и дифференцированный сайт, который посвящен деловой ценности ваших товаров и услуг, а не просто их основным особенностям.

2. Буклет – визуально привлекательный раздаточный материал, который четко и ясно описывает ценность ваших товаров и услуг таким образом, что это может понять любой потенциальный клиент.

3. Блиц-резюме – энергичное, дифференцированное заявление на 25-50 слов, которое описывает, что вы предлагаете, для кого, его ценность и почему вы лучше конкурентов.

4. Проспект – одностраничный документ, в котором описана история, структура и философия вашего бизнеса, который послужит дополнительным стимулом для тех, кто подумывает завязать с вами деловые отношения.

5. Истории успеха или рекомендации клиентов – потенциальные клиенты – это крепкий орешек, они часто хотят услышать, как успешно вы помогали другим в прошлом. В идеале вам нужно иметь развернутые истории о том, какие трудности стояли перед вашим клиентом, о решении, которое вы ему предложили, и какого успеха вы добились. Если это невозможно (даже без упоминания наименований клиентов), то вам, как минимум, нужно иметь сочные цитаты из прошлого, от клиентов, которые были довольны вашими услугами и написали о ценности, которую вы им предоставили.

6. Тематические статьи – когда потенциальные клиенты заходят на ваш сайт, они часто ищут образовательную и дополнительную информацию по той коммерческой деятельности, которую вы ведете. Вам нужно иметь несколько информационных, нерекламных статей на своем сайте или ссылок на них, написанных специалистами в данной области из вашей компании. Есть еще несколько эффективных и недорогих способов продемонстрировать свои знания.

7. Блог или информационный бюллетень – увязывая это с пунктом 6 выше, вам просто нужен механизм для предоставления информации вашим клиентам и потенциальным клиентам на регулярной основе, чтобы держать их в курсе того, что происходит в вашей компании, демонстрировать свои знания и держать их в сфере своего влияния.

8. Ключевые послания/дифференцирующие заявления – риторика успешных продаж является крайне необходимым условием для успеха в бизнесе; поэтому вы должны вооружить себя/или ваш торговый персонал ключевыми посланиями, которые бьют промеж глаз вашим потенциальным клиентом той ценностью, без которой они просто не могут обходиться.

Согласимся с замечанием Кевина Леви что это не единственные механизмы продаж и маркетинга, над которыми следует подумать владельцам компаний, стремящихся к успеху, но они, без всякого сомнения, являются одними из самых важных.


По мановенью рук подрывника*…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 3)

Перестали в кирпич солому класть —
Это первой делала наша часть,
Это дело господ инженеров
Инженерных ее величества Войск,
С содержаньем и в чине Сапера
**
(* Борис Пастернак; ** Редьярд Киплинг
)

Напомним, что цитируемые нами по книге «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2008 году) американские специалисты Клейтон Кристинсен, Скотт Энтони и  Эрик Рот подразделяют потребителей в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов на три группы: «непотребители», неудовлетворенные потребители и потребители со скромными запросами. В первой части статьи была рассмотрена группа «непотребителей», во второй части — группа неудовлетворённых потребителей, сегодня настало время для анализа потребителей со скромными запросами. Со сводной таблицей указанных потребительских групп можно ознакомиться здесь.

Потребители со скромными запросами

Еще одна категория потребителей — это покупатели со скромными запро­сами. По мере того, как компании продвигают на рынке все новые и новые поддерживающие инновации, неуклонно стремясь в верхние сектора, растет уровень качества товаров и услуг, и в конце концов он начинает превос­ходить потребности некоторых категорий клиентов. Эти люди уже не могут использовать в полной мере все функции и преимущества продукта. Один из самых важных выводов состоит в том, что компании создают инновации быстрее, чем меняются жизненные потребности клиентов. Другими словами, те требования, ко­торые люди предъявляют к продуктам, замечательным образом остаются неизменными довольно долго, в то время как сами продукты непрестанно совершенствуются. Таким образом, в результате продукты становятся бо­лее качественными, чем это в действительности необходимо потребителю. Такой переизбыток качества — основной движущий фактор процесса так называемой «товаризации» — процесса, который завершается тем, что компания утрачивает способность извлекать прибыль из дифференциации своих продуктов и услуг. Если бы процесс совершенствования продуктов не приводил к переизбытку качества, продукты никогда бы не достигали стадии зрелости. Потребители всегда были бы готовы платить все больше и больше за продукты более высокого качества.

Если на рынке избыток качества, то это значит, что тип инноваций, который несет высокий потенциал роста, переменился: компания получает возможность изменить основание конкуренции в отрасли. Переизбыток ка­чества зажигает зеленый свет многим важнейшим изменениям в отрасли, что в свою очередь приводит к сдвигам в принципах организации компаний. Но как определить, что для потребителей наступил переизбыток качества? Прежде всего — обратить внимание на их готовность платить по-прежнему так же много за те усовершенствования, которые они ценили в недавнем прошлом. С экономической точки зрения это означает, что в определенный момент начинает сокращаться предельная выгода, которую потребители по­лучают от повышения качества продуктов, тогда как компании снабжают свои продукты все новыми и новыми потребительскими свойствами, и последние не находят применения. Люди начинают жаловаться на то, чего прежде не замечали. «Этот продукт слишком замысловатый, — говорят они. — И по­том, он очень дорогой».

Природа не терпит пустоты, особенно если остаются перспективы для роста прибыли. Всегда можно предсказать, есть ли у конкурентов стимулы для того, чтобы искать новые способы получения более высокой прибыли, чем в среднем по отрасли. После того, как продукт доведен до высокой степени функциональности и надежности, компании могут конкурировать еще по одному параметру. Это простота в использовании: насколько легко использовать продукт, насколько просто приспособить его к употреблению в разных ситуациях (удобство), насколько точно можно подогнать свойства продукта к конкретным требованиям покупателя (кастомизация); и наконец, во сколько обойдется потребителю использование продукта (цена). Заметьте, что цена в этом списке идет последней, даже несмотря на то, что переход конкуренции в сферу ценообразования чаще всего служит тем самым при­знаком, который свидетельствует об избыточности качества для потребителя. Помните, что конкуренция в области цен означает следующее: компании больше не могут заставить потребителя щедро платить за усовершенство­вания по одному конкретному параметру. Только после того, как компания удовлетворит все потребности клиентов, цена становится единственным параметром, который имеет особое значение для потребителя. На других стадиях потребители вознаграждают усилия компаний, отдавая немалые деньги за более высокую степень функциональности, надежности, удобства или настройку под нужды клиента.

Важно помнить, что качественное насыщение рынка не происходит одновременно во всех секторах. Процесс начинается с нижних сегментов, а затем доходит до более высоких. Качественное насыщение и сопровождающие его сдвиги в основах кон­куренции дают зеленый свет трем основным видам изменений в отрасли.

  1. «Подрывные» продукты в нижних секторах рынка укрепляют свои позиции, пользуясь популярностью у потребителей с самыми скром­ными запросами.
  2. На рынок выходят специализированные компании и вытесняют ин­тегрированных игроков с их позиций.
  3. Появляются стандарты и правила, которые позволяют разным про­изводителям создавать продукты и услуги достаточно хорошего качества, соответствующего минимальным требованиям того или иного потребительского сегмента.

Мы обсудим все эти изменения и покажем, каких преобразований в от­раслевых цепочках создания стоимости они требуют.

«Подрывные» инновации для нижних сегментов рынка

Хотя такие продукты редко создают новые растущие рынки, выход иннова­ционного продукта на рынок, где преобладают потребители со скромными запросами, может спровоцировать создание новых перспективных компаний. «Подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора, таким образом оказывается инструментом, с помощью которого компания укрепляет свои позиции среди наименее требовательных клиентов в качестве лидера рынка. Для этих невзыскательных потребителей и наступает качественное насыще­ние: скорее всего, они используют продукт компании-лидера, потому что для них это единственный доступный вариант. Но они не удовлетворены этим продуктом. Эти клиенты платят за функциональность и потребительские свойства, которые, по сути, не имеют для них значения. Именно эти по­требители наиболее склонны перейти от компании-лидера к той компании, которая предложит им более дешевые или более подходящие продукты.

Признак того, что компания выводит в нижние сектора рынка «под­рывной» инновационный продукт — это создание бизнес-модели, в рамках которой компания получает прибыль иначе по сравнению с утвердившейся на рынке компанией. Например, такая компания продает свои продукты по более низким ценам, но у нее при этом более высокий оборот основных фондов. Или, например, меняется соотношение доходов от продаж и технической поддержки продукта после продажи.

Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Специализированная компания может выйти на рынок с такими инноваци­онными продуктами, которые вытеснят с рынка продукты другой — при­знанной — компании, что позволит первой завоевать, таким образом, часть рынка последней. Товары-заменители — это особый разряд инноваций. В отличие от поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка, товары-заменители появляются тогда, когда в отрасли повсе­местно распространяется принцип модульности. В отличие от «подрывных» продуктов, чья целевая аудитория — наименее требовательные клиенты, за­менители появляются на уже сложившихся рынках, где преобладают главные отраслевые продукты и технологии. Заменители далеко не всегда требуют бизнес-модель, построенную на низких ценах, и не всегда представляют собой продукты с ограниченными потребительскими свойствами и функциональ­ностью. Товары-заменители обычно производятся специализированными компаниями, которые сосредоточены на выпуске какой-то конкретной детали продукта или услуги.

Выход на рынок продуктов-заменителей обычно означает победу специали­зированных компаний в отрасли, а это сильно упрощает процесс вытеснения, который начинается с вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка.

Стандарты и правила: производитель приближается к конечному пользователю

Последний тип изменений, которые происходят в условиях качественного насыщения в отрасли, — появление стандартов и правил, способствующих тому, что производитель, который выпускает вполне качественные продукты, делает шаг навстречу конечному потребителю, не обладающему достаточными техническими навыками. По мере того, как новые игроки отрасли обнаруживают новые возможности для использования тех или иных продуктов или разрабатывают бизнес-модели, в рамках которых достаточно качественные продукты продаются по не очень высокой цене, открываются перспективы для создания «подрывных» продуктов. Причем продуктов, предназначенных не только для вывода в нижние сегменты уже существующих рынков, но и для завоевания новых рынков.

Компании-пионеры практически в любой отрасли вынуждены решать свои технологические проблемы и проблемы, связанные с разработкой новых продуктов, экспериментальным путем. На начальном этапе компании не знают, что есть причина, а что — следствие, и какие причины приводят к тем или иным следствиям. В такой ситуации компания дорого заплатила бы за специальные знания или научные методы. Со временем компании накапливают опыт решения определенных проблем, и постепенно руководство начинает прояснять для себя причинно- следственные связи. Наконец устройство всей системы становится достаточно ясным, и формулируются правила, которыми будут руководствоваться разработчики. В конце концов, эти правила становятся настолько общепринятыми, что люди начинают воспринимать их как стандарты. И если продукты на рынке слишком хороши для потребителей, то в этой ситуации даже люди с не очень высоким уровнем специального образования или профессиональных навыков могут, следуя соответствующим правилам и стандартам, производить достаточно качественные продукты — подобные тем, что прежде требовали глубоких специальных знаний.

Распространение общепринятых стандартов, в соответствии с которыми компоненты системы взаимодействуют друг с другом, — первый признак изменений в отрасли. Второй признак заключается в том, что компания, которая нанимает очередного сотрудника, уделяет меньше внимания глубоким научным познаниям в определенной сфере.

Интересно отметить, что, совершенствуя свои продукты, компании, следующие по пути использования поддерживающих инноваций, нередко сами формулируют те правила, которые сыграют на руку их конкурентам. Бывает так: компания создает правила конструирования определенного продукта, чтобы тем самым ускорить процесс разработки. Эти правила позволяют компании разбить ту или иную проблему на несколько более частных проблем, чтобы можно было доверить разработку отдельных компонентов системы нескольким независимым группам; в итоге компоненты, выпущенные разными группами, будут просто собраны вместе. Однако после того, как контактные зоны специфицированы, неинтегрированные компании тоже получают возможность производить подсистемы, и компании, менее развитые в техническом отношении, становятся сборщиками продуктов с модульной архитектурой.

С точки зрения компании-лидера это выглядит как «подрывная» стратегия роста за счет освоения новых рынков (поскольку на рынок выходит производитель, которому до тех пор все пути были закрыты), но потребители вполне могут считать это ростом за счет вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка (поскольку потребители теперь получают более дешевые продукты). Это одна из причин того, почему «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора, и инновации, выводимые на новые рынки, стоит рассматривать как две крайних точки шкалы, континуума. Появление правил, которые заставляют производителя приблизиться к потребителю, одновременно провоцирует возникновение компаний, попадающих ровно в середину такого континуума. Другими словами, продукты новых компаний, пользующихся преимуществами этих правил, сочетают элементы «подрывных» продуктов, завоевывающих новые рынки, и «подрывных» продуктов, ориентированных на нижние сектора.

Позволим себе одно замечание. Среди людей, находящихся за пределами какой-либо отрасли, наблюдается такая тенденция: каждый раз, когда отрасль неумолимо движется к возникновению стандартов, эти люди разражаются аплодисментами. Стандарты, конечно, вещь хорошая: они позволяют компаниям быстро разрабатывать новые качественные продукты и услуги. Однако стандарты обычно требуют компромиссов и уступок. Стандарты отбрасывают отрасль далеко назад от максимума технологических возможностей, поскольку в этой ситуации во главу угла ставятся быстрота появления продуктов на рынке и гибкость. Когда на рынке есть неудовлетворенные потребители, стандарты не дают компаниям производить лучший продукт. Другими словами, стандарты — это не всегда хорошо.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Октябрь 2011
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Сен   Ноя »
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    24252627282930
    31  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress