Archive for Ноябрь, 2011

Первый холодный звонок как первое свидание: 3 правила успеха

(Считалка от Евгения Шишкина)

 

Первый лед. Это в первый раз.
Первый лед телефонных фраз.
(Андрей Вознесенский)

Основные действия, необходимые менеджеру при первом звонке, можно выразить в трех правилах:

Правило №1. Ничего не продавать!
Очень важно при первом звонке клиенту ничего не продавать! Так и говорите: «Иван Иванович, пожалуйста, поймите меня правильно, я не хочу вам сейчас продавать рекламу или делать какие-то коммерческие предложения, я бы хотел больше узнать о вашей компании, чтобы понять, могу ли я и моя радиостанция быть вам полезными в вопросе увеличения продаж (увеличения количества клиентов). У меня есть к вам несколько вопросов…». И тут вы начинаете задавать заранее подготовленные вопросы, ответы на которые помогут составить общую картину о клиенте. Важен тот факт, что эти вопросы помогут клиенту получить представление о менеджере, с которым он общается, о его компетентности в вопросах бизнеса.
Как говорит Джон Вон Эйкен: «Не пытайтесь продавать! Помогайте клиентам покупать! Люди любят покупать, но ненавидят, когда им продают» — это очень правильные слова. Если вы не сможете победить в себе того продавца-консультанта, который пытается настойчиво продавать путем случайного подбора нужного предложения, то вам, как продавцу, будет нелегко.

Правило №2. Задавайте правильные вопросы.
Какие вопросы вас могут интересовать? Вы можете мило побеседовать о ситуации на рынке того направления бизнеса, которым занимается ваш потенциальный клиент. Конечно, необходимо заранее подготовится к такой беседе (к примеру, вы звоните директору компании, занимающейся пластиковыми окнами. С помощью google.ru или yandex.ru, ищите: «ситуация на рынке металлопластиковых конструкций» или «тенденции на рынке пластиковых окон» и т.д.). Почитайте пару статей, посмотрите сайт компании и как минимум вы будете готовы побеседовать на очень приятную для вашего клиента тему – на тему его бизнеса. Это отличная возможность зарекомендовать себя как интересного собеседника, разбирающегося в его деле. Стремление искренне понять бизнес-процессы, особенности работы компании клиента всегда вернутся к вам в виде заключенных сделок, да и просто в виде уважительных отношений менеджер–клиент. В первой беседе вам важно понять, насколько устраивает руководителя уровень продаж в его компании, как они стимулируют эти продажи (реклама, специальные акции, презентации, дегустации, директ-мэил и т.д.) Конечно, вы не упустите возможность более подробно узнать о рекламе, которую уже размещают, и в каких СМИ они это делают.

Правило №3. Договоритесь о встрече!
Помните! Холодный звонок — это лишь способ договориться о встрече! Именно так и никак иначе. Звоним, общаемся (доказывая, что вы можете быть полезны и интересны клиенту), договариваемся о встрече. И В бой!

Первый холодный звонок как первое свидание


Цецки-пецки: иногда они возвращаются

Не удержался, и в качества эмоционального дополнения к статье «По-немецки «цецки-пецки», а по-русски – бутерброд»,  решил перепечатать большой фрагмент из замечательного, литературно «вкусного» эссе Максима Кантора, опубликованного на сайте Snob.Ru. Весьма поучительное чтение для коллег, работающих с иностранными партнёрами.

Есть такая пословица: «по-немецки — “цецки-пецки”, а по-русски — “бутерброд”».

Как-то я пересказал эту пословицу своим немецким друзьям, директору Музея современного искусства Хансу-Петеру и его заместителю Зеппу: По-немецки — «цецки-пецки», а по-русски — «бутерброд»!

Мы долго смеялись. Потом Ханс-Петер сказал: Какая смешная пословица. Ха-ха. С большим чувством юмора. Да. Только здесь есть ошибка, Максим. Дело в том, что по-немецки как раз — «бутерброд». А по-русски —-«цецки-пецки».

— Что ты, Ханс-Петер, — сказал я. — Ошибки здесь нет! Это такая пословица смешная, в ней все наоборот. Ну да, слово «бутерброд» немецкое, но автор пословицы утверждает, что оно русское, а по-немецки надо говорить «цецки-пецки». Это шутка.

— Автор заблуждается, — терпеливо возразил Ханс-Петер, — по-немецки говорить «цецки-пецки» не надо. Такого слова нет.

— Это нарочно, Ханс-Петер! Нарочно! Здесь все перевернуто, поставлено с ног на голову для смеха.

— Ха-ха, — сказал Ханс-Петер, — я понимаю юмор этой пословицы. Он очень смешной. Но будет еще смешнее, если сказать правильно. Я даже думаю, что в пословице, которую придумал народ, все правильно сказано, ты просто забыл порядок слов. Звучит пословица так: «По-немецки — “бутерброд”, а по-русски — “цецки-пецки”». Так даже будет еще смешнее.

— Да, — сказал Зепп, подчиненный Ханса-Петера, — так будет гораздо смешнее. По-немецки «бутерброд», а по-русски «цецки-пецки». Вот это смешная пословица. Ха-ха.

— Но по-русски нет слова «цецки-пецки».

— По-немецки, — уточнил Ханс-Петер, — такого слова тоже нет. Именно это мы стараемся тебе объяснить. Ты теперь понял всю нелепость ситуации?

— Понимаешь, — сказал я, — слово «цецки-пецки» — это бессмыслица. Это чушь. Это сознательно произнесенная абракадабра.

— В немецком языке, повторяю, — терпеливо повторил Ханс-Петер, — такого слова тоже нет. Это не имеет никакого смысла.

Зепп молчал, давая высказаться старшему по званию, но он кивал, подтверждая мысль директора музея.

— В немецком языке, — развил свою мысль Ханс-Петер, — есть слово «бутер», оно означает «масло», и слово «брот» — оно обозначает «хлеб». То есть, хочу я сказать, словосочетание «бутерброд» не является чуждым немецкому словарю. Отнюдь нет. Хотя мы и не употребляем слова «бутерброд», оно не чуждо нашему языку. Однако ни слова «цецки», ни слова «пецки» у нас в словаре нет. В силу этого и сочетания «цецки-пецки» тоже быть не может. Я предполагаю, что если поискать в русском словаре, то ты можешь найти аналоги слову «цецки» или слову «пецки», и тогда все встанет на свои места.

— Возможно, — позволил себе замечание Зепп, — это словосочетание взято из языков тех республик, которые входили в состав Советского Союза.

— Да, вполне разумно, — согласился Ханс-Петер, — я бы поискал среди этих ресурсов также. Например, можно поискать в словаре Туркменистана.

— Или Узбекистана, — сказал Зепп.

— Ханс-Петер! — сказал я, — разве ты не видишь, что вся прелесть этой пословицы в ее нелепости? Здесь вся штука в незнании языков. Пословица предполагает, что по-немецки слова звучат нелепо и неразборчиво, а по-русски все понятно. Как же ты не видишь, что в этой пословице много самоиронии! Ну вот смотри. Данная пословица утверждает, что «цецки-пецки» это немецкие слова…

— Ошибочно утверждает, — заметил Ханс-Петер.

— Да, утверждает ошибочно. Согласен.

— Рад, что мы прояснили этот пункт. Наконец-то.

— Заведомо ошибочно утверждает, да! Автор пословицы…

— Значит, есть конкретный автор?

— Да нет же! Автор — народ! Вот я и говорю, что автор пословицы, то есть народ…

— Тогда я бы не стал употреблять слово «автор». Скажем так, автор имперсонален.

— Хорошо! Народ, придумывая эту пословицу, знал, что словосочетание «цецки-пецки» — просто набор букв, бессмыслица! Знал отлично!

— Но зачем использовать бессмыслицу? — поинтересовался Ханс-Петер.

— Особенно странно использовать бессмыслицу в том случае, — позволил себе замечание Зепп, — если речь идет о различии языков, о сравнении морфем.

— Верно, это работе по изучению чужого языка не поможет, — поддержал Ханс-Петер реплику подчиненного, — для чего же использовать бессмыслицу?

— Чтобы показать свое представление о чужих языках! Чтобы показать, что у иностранцев все звучит непонятно! Вот у нас, у русских, говорит пословица, все звучит предельно ясно — и тут же приводится немецкое слово. Это ведь парадокс, нонсенс! Сказать, что у русских понятные слова, — и привести в качестве примера слово немецкое! В этом состоит ирония пословицы. Ведь слово «бутерброд» нерусское. А пословица утверждает, что оно русское. Это ирония такая у народа. Самоирония, если угодно.

Мне показалось, что я объяснил все понятно. Я даже немного устал. Вероятно, я говорил избыточно длинно, но это было необходимо, надо же наконец все растолковать.

— Я понял твою мысль, — сказал мне Ханс-Петер. — Ты хорошо все объяснил, и насмешка над самодостаточностью культуры мне кажется остроумной. Да-да, это смешно. Самоирония культурного дискурса — это всегда смешно. Однако данная острота звучала бы более осмысленно и последовательно, если бы ты сказал так: «по-немецки — “бутерброд”, а по-русски — “цецки-пецки”». Видишь ли, тот факт, что русские неправильно производят слово «бутерброд» из двух составных «бутер» и «брот», и ведет, полагаю я, к образованию таких непонятных сочетаний, как «цецки-пецки».

— В сущности, заведомую нелепость словосочетания «цецки-пецки» мы и должны рассматривать как своего рода рефлексию на образование слова «бутерброд», — сказал Зепп.

Он недаром ел музейный хлеб, этот парень. Он отстаивал разумные позиции семантики так стойко, как некогда его предки, сопливые мальчишки из Гитлерюгенда, когда дрались за Зееловские высоты.

— Образование слова «бутерброд» и порождает рифму — русское слово «цецки-пецки»!

— Слово не русское, — я чувствовал, что разговор зашел в тупик.

— Хорошо, туркменистанское.

— Ханс-Петер и Зепп, — сказал я в ответ, — вы напрасно подходите к делу так серьезно. Это просто смешная пословица. — Признаюсь, мне она уже смешной не казалась, эта пословица. — Вся соль — в ошибках. В ошибках! По-немецки — «цецки-пецки», а по-русски —-«бутерброд»!

— По-немецки — бутерброд! — Ханс-Петер заговорил резко. — Пусть с оговорками, но я могу допустить такое звучание. Пусть! Это нелепо — но пусть! Бутерброд! Ха-ха! Ирония! Но не «цецки-пецки»! «Цецки-пецки» — это по-русски.

— По-туркменистански, — сказал Зепп.

— Да, возможно, по-туркменистански.

Я уходил из музея с тяжелым чувством. Зачем только я заговорил про этот бутерброд. Так иногда бывает, когда споришь о Сталине и демократии, фашизме и социализме, как правило, собеседники настолько возбуждены своей гражданской позицией, что ничего вокруг не слышат. Но тут-то никакого Сталина — просто «цецки-пецки».


По-немецки «цецки-пецки», а по-русски — бутерброд*

* к/ф «Республика ШКИД»

В мои студенческие годы, которые пришлись на начало восьмидесятых годов прошлого века, я каждое лето в составе студенческого строительного отряда курса (была тогда такая форма проведения летних каникул с возможностью заработать на законных основаниях) ездил на строительство нужных народному хозяйству объектов в различные регионы страны. В свете проводимой тогда повсеместно политики интернационализма, ректорат с парткомом обязывали нас включать в состав отряда иностранных студентов из тогдашних социалистических стран. В разные годы плечо к плечу с нами работали (и в редкие часы активно отдыхали) граждане Болгарии, Вьетнама, ГДР, Кубы, Лаоса и других государств. Понятно, что как в любом мужском коллективе, в стройотрядах пусть в шутку, но «строили» «молодых» и приравненных к ним иностранцев. Исключение составляли только вьетнамцы – ветераны вьетнамско-американской войны, у каждого их которых имелся счёт лично уничтоженных противников. Их на всякий случай побаивались.

Вспоминаю, как в 1981 году мы работали на строительстве сельской школы в совхозе «Горный» Ерментауского района Целиноградской (ныне Астанинской) области Казахской ССР. В составе отряда с нами поехали два восточных немца, которых я почему-то (наверное, потому, что изучал в институте в качестве первого иностранного именно немецкий язык) выбрал объектом одной, казавшейся мне тогда весьма остроумной, шутки. Дело в том, что в наших  тогдашних коммуникациях очень популярным было использование цитат из любимых всеми книг и фильмов. И вот я вспомнил эпизод из снятого режиссёром Геннадием Полокой в 1996 году по мотивам одноимённой повести Григория Белых и Алексея Пантелеева кинофильма «Республика ШКИД», в которой показан первый урок беспризорника по прозвищу Мамочка в интернате для трудновоспитуемых детей (напомню, что действие происходит в первые послереволюционные годы прошлого века). Волею случая этим уроком стал урок немецкого языка. Итак, по сценарию фильма преподаватель немецкого языка Элла Андреевна Люмберг задаёт Мамочке вопрос: « Sprechen Sie Deutsch?», а когда тот не понимает, поясняет: по-немецки знаешь? Следует ответ: «Много!» и приводится пример этого знания: «По-немецки цецки-пецки, а по-русски бутерброд». Вот эта незамысловатая фраза и стала отправной точкой «дедовщины» в отношении немецких товарищей. Ежедневно, а то и по несколько раз на дню, я останавливал этих жертв интернационализма и грозно спрашивал, как по-немецки будет слово «бутерброд». Что характерно, недели через две такого интенсивного тренинга, бойцы под смех всего коллектива уже уверено отвечали «цецки-пецки».

Я вспомним эту историю, когда наткнулся на забавное разъяснение содержания категории сложных продаж, авторство которого принадлежит Игорю Альтшулеру. В своей книге «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации» Игорь Григорьевич использует при этом яркий словесный образ: клиентский «бутерброд»:

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

  • лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
  • финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
  • технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
  • консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
  • исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Далее автор предлагает:

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

И делает выводы:

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды… Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое.

Вот такие бутербродно-клиентинговые цецки-пецки…

P.S. В продолжении темы в качестве забавного, но поучительного (в контексте проблем коммуникаций представителей разных стран и культур) чтения предлагаем статью Максима Кантора «Цецки-пецки».


Филипика о маркетинге качества и качестве маркетинга

С 1990 года по инициативе Европейской организации качества (European Organization for Quality, EOQ) и при поддержке Организации Объединенных Наций (ООН) ежегодно во второй четверг ноября отмечается Всемирный день качества (World Quality Day). Целью данного мероприятия является повышение для производителей и поставщиков значения высокого качества продукции и услуг, а также степени удовлетворенности запросов и ожиданий потребителей. В этом году праздник пришелся на 10 ноября. Мы не могли не откликнуться на это событие, и поэтому решили опубликовать очередную филипику, посвящённую на этот раз проблемам взаимодействия таких бизнес-функций, как маркетинг и управление качеством. Напомним, что в нашем случае, филипикой называется материал, вышедший из под пера гуру современного маркетинга Филипа Морисовича Котлера (Philip Kotler). Сегодняшняя «филипика»  – это отрывок из третьей главы его книги «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс», который  (в переводе Д.Раевской под редакцией С.Божук) так и называется: «Маркетинг и управление качеством».

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему управления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия лояльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Японии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Критерии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: нацеленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауреатов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и американская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздействует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относительным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе данного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, производитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетворяет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как таковым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долговечен и т. д. Тем не менее, соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» одинаково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они должны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-третьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное своевременное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использовании продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с потребителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.


Непотребление как категория клиентинга (часть 2)

В первой части статьи мы привели анализ существующих барьеров потребления, опубликованный в книге Скотта Энтони, Марка Джонсона, Джозефа Синфилда и Элизабет Олтман «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Паблишер» в 2011 году). В частности, были рассмотрены такие типы барьеров потребления, как ограничения, связанные с навыками и ограничения, связанные с финансовыми возможностями.

Сегодня мы предлагаем к рассмотрению авторский анализ ограничений потребления, связанных с возможностью доступа к продукту (услуге) и отсутствием достаточного времени. Со сводной таблицей указанных барьеров потребления можно ознакомиться здесь.

3. Ограничения, связанные с доступом

Третий класс ограничений потребления связан с возможностью доступа. Существуют товары и услуги, потребителями которых мы можем стать, но только в определенных ситуациях и кон­текстах. Вспомним 1970-е гг. Конечно, вы могли звонить сами и принимать телефонные звонки дома или в офисе. Но если вы оказывались там, где не было проводного телефона, или в аэро­порту, где таксофон был занят или сломан, вы не могли ничего поделать. Технологические рамки ограничивают потребление территориально. Также вспомним копировальные центры, ко­торые в изобилии имелись в крупных корпорациях недавнего прошлого. Большие, сложные копировальные аппараты, про­даваемые Xerox, располагались в централизованных пунктах копирования. Людей, которым нужно было скопировать быстро и немного, данное предложение не устраивало. Инновации, осу­ществленные производителями мобильных телефонов и копиров, таких как Canon и Ricoh, уничтожили эти барьеры и создали быстро развивающиеся рынки.

Важнейшую роль в демократизации доступа к информации сыграл Интернет. До его появления информация находилась либо в централизованных хранилищах, либо в головах экспер­тов. В настоящее время поисковики помогают получить доступ к огромному объему информации. Производство информации также подверглось демократизации. До того как Гутенберг соз­дал первый действующий печатный станок, делать книги могли единицы. И даже после создания печатного станка очень немно­гие могли позволить себе разработать экономически выгодные бизнес-модели, с помощью которых можно было нести печатное слово в массы. С расцветом Интернета многие из нас преврати­лись из потребителей в производителей и распространителей информации. И хотя много лет назад люди так же могли вести дневники, практически невозможно было поделиться своими за­писям со всем миром. Сегодня же любой подросток использует виртуальные средства, чтобы поведать о своей жизни со мно­жеством интересных (а для родителей зачастую шокирующих) подробностей. Рост мощности компьютеров и скорости доступа позволяет нам в настоящее время стать свидетелями схожих тен­денций в сфере видеопроизводства. Все легче и легче становится снимать, редактировать и производить видеофильмы высокого качества. Вероятно, что демократизация этого процесса ока­жет значительное влияние на бизнес-модели кинопроизводства и телевещания.

Определение ограничений, связанных с доступом

Для того чтобы определить эти ограничения, задайте два вопроса.

  1. Случается ли так, что кто-нибудь хочет воспользоваться существующим продуктом, но не может? Разрыв между желаемыми и доступными случаями потребления может дать еще одну возможность одержать верх над непотребле­нием. В качестве примера рассмотрим недавний рост пи­щевых продуктов, которые могут быть употреблены на ходу, такие как Go-Gurt компании General Mills. Предположи­тельно человек может захотеть съесть йогурт во многих случаях — дома на завтрак, в машине по пути на работу, в перерыве футбольного матча, после школы и т.д. Однако около десяти лет назад потребление этого продукта огра­ничивалось исключительно домашними стенами. И хотя ведущие производители, такие как General Mills и Danone, постоянно представляли новые варианты, обладавшие еще более превосходным вкусом, во все более привлекательной, но традиционной упаковке, эти инновации создавали лишь незначительный рост. Затем в 1999 г. компания General Mills представила Go- Gurt, продукт, направленный в основном на детей. Не из­менив характеристики продукта, General Mills изменила способ его представления. Go-Gurt упакован в тюбик, что позволяет есть его, пользуясь одной рукой. Дети могут не са­диться за стол с ложкой, а взять Go-Gurt с собой и съесть на ходу, как и предлагает его название.
  2. Существуют ли решения, привлекательные для клиентов, но, к сожалению, недоступные? Если не вдаваться в подроб­ности, бизнес-модели с так называемым «длинным хвостом» убирают барьеры, связанные с доступом. Не обладая огра­ничениями традиционных розничных продаж, такие виды бизнеса, как книжный магазин Amazon, магазин iTunes ком­пании Apple, продающий музыку, видео, подкасты и аудио- книги, а также компания Netfix, предоставляющая DVD в прокат, могут предложить, получив из этого прибыль, казалось бы, бесконечный выбор книг, песен и фильмов. До появления этих моделей потребителям было сложно найти нишевый продукт, если он не был интересным для основного рынка.

4. Ограничения, связанные со временем

Последним ограничением потребления является время. В каких-то ситуациях люди обладают возможностью и средствами, чтобы стать потребителями доступного товара или услуги, однако не мо­гут себе этого позволить, потому что это либо очень сложно, либо требует слишком много времени. Покупка-продажа предметов коллекционирования и чтение газет прекрасно иллюстрируют это ограничение.

Определение ограничений, связанных со временем

Определить ограничения, связанные со временем, могут помочь две процедуры.

1. Оцените «выбывших» — людей, которые перестали быть потребителями. Многие бывшие читатели газет перестали оформлять подписку просто потому, что у них не было времени прочитать всю газету. Там, где потребители решают, что вознаграждение от потребления продукта не адекватно сопутствующим трудностям, существует потенциальная возможность создать более простое решение. Проблемы, которые люди пытаются решить, меняются, как правило, не слишком быстро. Меняются решения, которые являются продуктами потребления, и ограничения на потребление этих решений.

2. Проанализируйте, как меняется время, необходимое для использования данной продукции.

По мере того как компании улучшают свою продукцию, они имеют тенденцию усложнять ее и оснащать дополнительными характеристиками. Более высокий уровень сложности означает, что потребители вынуждены инвестировать больше времени, чтобы научиться пользоваться новейшей версией. Если такие тенденции будут усиливаться, для некоторых потребителей ис­пользование новейшей версии продукта может оказаться слишком затратным по времени.

Четыре типа непотребления, которые мы рассмотрели, часто пересекаются. Например, в прошлом, если вы хотели по­лучить образование в области управления, вам приходилось пла­тить большие суммы, чтобы посещать неудобно расположенные Централизованные учреждения, где вы проходили обучение под Руководством экспертов в течение двух лет. Посмотрите, сколько ограничений содержится в одном этом предложении. Тот, кто не мог оставить работу на два года, сталкивался с ограничениями времени. Кто не мог позволить себе плату за обучение, сталки­вался с ограничениями финансового положения. Те, для кого учебное заведение находилось слишком далеко, сталкивались с ограничениями доступа. Тот, кто хотел учиться самостоятельно, сталкивался с ограничениями навыков. Безусловно, эти ограни­чения будут еще более жесткими в тех странах, где программы MBА еще недостаточно развиты. Одна из причин, по которой мы неустанно продвигаем проекты обучения без отрыва от работы, заключается в том, что они снимают несколько препят­ствий к потреблению одновременно.


Непотребление как категория клиентинга (часть 1)

Важнейшим продуктом рыночного хозяйства является потребитель.
(Вернер Мич)

В статье «По мановенью рук подрывника…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 1; часть 2, часть 3) мы цитировали книгу «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанную Клейтоном Кристинсеном (Clayton M. Christensen) в соавторстве со Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и Эриком Ротом (Erik A. Roth), в которой была дана следующая классификация потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов:

  1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
  2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
  3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Таким образом, авторы парадоксальным образом вводят и используют понятие «непотребители» для классификации определённого сегмента потенциальных потребителей. Категории «непотребители» и «непотребление» получили дальнейшее развитие в книге «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (The innovator,s Guide to Growth. Putting Disruptive Innovation to Work), опубликованной в 2008 году коллективом американских специалистов. Преемственность идей, заложенных в книге «Что дальше?», обеспечил вошедший в состав авторского коллектива Скотт Энтони, другими авторами стали уже известный нам разработчик шаблонов бизнес-моделей Марк Джонсон (Mark W. Johnson), а также Джозеф Синфилд (Joseph V. Sinfield) и Элизабет Олтман (Elizabeth J. Altman). Ниже мы приводим выдержки из указанной книги, раскрывающие содержание категории «непотребления».

В книге «Что дальше?» дается такое определение непотребления: «Отсутствие потребления. Как правило, относится либо к людям (непотребителям), либо к контекстам (непотребительские кон­тексты), при которых потребление ограничивается определенны­ми барьерами». Другими словами, непотребители сталкиваются с барьером, который ограничивает их возможность решить важ­ную проблему. Им приходится или отказаться от решения совсем, или пытаться достичь его с помощью существующих товаров и услуг. Эти попытки часто приводят к неудовлетворительному решению, из-за чего непотребители остаются разочарованными. Практически всегда после того, как компания начинает при­нимать в расчет непотребителей, общий потенциальный рынок начинает выглядеть существенно больше, а доля рынка этой ком­пании выглядит существенно меньше. Определение непотребителей может помочь найти новые воз­можности для роста тем компаниям, которые, казалось бы, на­сытили свой рынок.

Перед тем как мы приступим к объяснению того, как опреде­лить барьеры, сдерживающие потребление, мы опишем две ошиб­ки, характерные для компаний, которые стремятся выделить об­ласть непотребления.

Первой ошибкой будет предположение, что тот, кто не потре­бляет, хочет стать потребителем. Иногда дело только в отсутствии интереса, и ни в чем более. Некоторые потребители отказывают­ся от продукции из-за того, что решение данной проблемы или выполнение данного задания не является для них приоритетным. Принять отсутствие интереса за ограниченное потребление будет означать для компании неправильный выбор цели.

Компании совершают вторую ошибку, когда полагают, что непотребитель их продукции не является потребителем никакой другой продукции. Самым высоким потенциалом роста обладают те непотреби­тели, которые испытывают разочарование из-за невозможности удовлетворить важную потребность.

Четыре типа ограничений

Обычно потребление может сдерживаться из-за четырех барьеров: навыки, финансы, доступ и время. Каждый из них может опреде­ляться по-разному.

 

1. Ограничения, связанные с навыками

Иногда индивиды не могут стать потребителями определенного продукта, поскольку не обладают достаточными навыками для этого. Им либо приходится отказаться от этого продукта, либо найти эксперта, который может решить эту проблему за них. Ограничения, связанные с навыками, превалируют в отраслях, ориентированных на сервис. Людям приходится обращаться за об­разованием к учителям, поскольку они не могут научиться чему- либо сами. За медицинской помощью им приходится обращаться к врачам, поскольку они не могут поставить диагноз и вылечить­ся самостоятельно.

Дефицит навыков, связанный с производством

В контексте взаимодействия между предприятиями ограничения, связанные с навыками, часто возникают, когда компании (или специалисты) не обладают способностью производить требуемый продукт самостоятельно.

Определение ограничений, связанных с навыками

Для того чтобы определить ограничения, связанные с навыками, вам необходимо составить схему потребительской или производ­ственной цепочки товара или услуги. Там, где вы увидите длинные Цепочки, предваряющие потребление, находятся ограничения, основанные на навыках. И снова яркий пример дает нам отрасль здравоохранения. Сегодня пациент обращается к терапевту, кото­рый направляет его к врачу-специалисту, который может перена­править его к еще более узкому специалисту.

Когда присутствуют такие длинные цепочки, постарайтесь обнаружить сдвиги в способах решения проблем. Иногда решение сдвигается в сторону режима, основанного на правилах, с помо­щью которых непрофессионалы могли бы самостоятельно решить проблемы.

Если ваше предприятие находится в поиске ограничений, свя­занных с навыками, постарайтесь найти производителей, которые хотели бы выйти на рынок, но не обладают компетенцией в какой- либо сфере. Например, многие косметические компании, открыв­шие спа-салоны для состоятельной клиентуры, готовы выпускать под своим брендом еще и продукцию для ухода за телом, напри­мер, мыло или шампунь. Однако не все обладают достаточной компетенцией для того, чтобы производить продукцию, которая будет соответствовать роскошному имиджу их бренда. Как пра­вило, большинство компаний встает перед выбором: либо пред­лагать продукцию более низкого качества, либо не предлагать никакой продукции вообще.

 

2. Ограничения, связанные с финансовым положением

Одним из самых очевидных барьеров для потребления является недостаток финансовых активов для приобретения существующих товаров или услуг. На протяжении всей истории инноваторы, которые могли обеспечить резкое снижение цен на товары или услуги, значительно увеличивали потребление, покидая, таким образом, верхний ценовой сегмент ради массового рынка.

Правила подрыва

Когда проблема встречается впервые, подход к ее решению будет неструктурированным и экспериментальным, с использованием «эдисоновского» метода проб и ошибок. Те, кто решает проблему, должны будут положиться на мнение экспертов, поскольку сами они могут не знать механизмов причинно-следственных связей. Следовательно, им придется предложить большое вознаграждение за экспертные знания или навыки.

Подрыв происходит, когда закономерности из интуитивно узнанных моделей превращаются в четкие кодифицированные правила. Имен­но в этот момент, после перехода к протоколам, основанным на пра­вилах, инноваторы могут создать продукцию, которая и вызовет подрыв.

В качестве обобщения можно сказать, что из-за существенных ограничений, связанных с финансами, которые характерны для многих развивающихся рынков, там присутствуют большие груп­пы непотребителей, с нетерпением ожидающих относительно простую, недорогую продукцию при отсутствии других вариантов. Например, К. Прахалад из Мичиганского университета настойчи­во рекомендует компаниям найти путь к «богатству, лежащему в нижней части пирамиды».

Определение ограничений, связанных с финансовым положением

Чтобы определить, существует ли возможность противостоять непотреблению, связанному с финансовым положением, составь­те пирамиду потребления. Для построения этой пирамиды раз­делите рынок на сегменты в зависимости от покупательной спо­собности. Оцените проникновение продукта на всех уровнях этой пирамиды. Ситуация, когда присутствует довольно глубокое про­никновение в верхних сегментах и относительно слабое в нижних, часто говорит о наличии такой возможности.

Отметим, что такая пирамида необязательно должна пред­ставлять всех без исключения потребителей. Вы можете постро­ить пирамиду для определенного регионального рынка, оценить проникновение вашего продукта, основываясь на прибылях ком­паний, которые стали вашей целью. Если вы видите низкий уро­вень проникновения среди небольших компаний, вероятно, су­ществует возможность добиться роста на рынке с помощью про­стого, доступного решения.

Например, необыкновенный рост, которого достиг за послед­ние несколько лет Google, стал возможным благодаря небольшим предприятиям, которые оценили доступность и эффективность направленной рекламы. Традиционные медиакомпании, чьи бизнес-модели основывались на охвате массовых аудиторий, не могли предложить этим небольшим предприятиям адекватные решения. Простая, основанная на анализе текстовая реклама Google и система самостоятельного выбора ключевых слов значи­тельно расширили рынок рекламы и создали невероятно перспек­тивный бизнес.

Оценивая потенциал на нижних уровнях пирамиды потребле­ния, убедитесь, что вы понимаете факторы, которые сдерживают потребление на самом деле. Иногда дело в стоимости, но иногда все объяснятся тем, что у потребителей есть другие, более важные проблемы. С осторожностью отнеситесь к мантре: «Если мы по­строим это, они придут».

Продолжение статьи читайте здесь.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Ноябрь 2011
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Окт   Дек »
     123456
    78910111213
    14151617181920
    21222324252627
    282930  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress