Archive for 2015

Просто новогодняя сказка 6

В нашей уже традиционной в канун Нового года публикации просто хорошей сказки для будущих клиентологов, остающихся пока детьми, и клиентологов действующих, но не забывших ещё детство, мы снова предлагаем встретиться с «маленьким живым кактусом» (почти ёлочкой) Ёжиком, героем популярных историй писателя Сергея Козлова и бизнес-тренера Алексея Митина. Сегодня мы хотим познакомить вас с популярной сказкой «Ёжик и Звезда», принадлежащей перу ещё одного ёжиковеда и ёжиколюба, писателя Татьяны Иониной.

Гори, гори, моя звезда,
Гори, звезда, приветная.
Ты у меня одна заветная;
Другой не будет никогда.

(Владимир Чуевский)

В одном лесу жил Ёжик. Ты знаешь, какие обычно бывают ежики – деловитые и солидные, часто они любят шуршать по ночам иголками в траве. А этот Ёжик любил по ночам мечтать. Иногда он делал это не один – у Ёжика была знакомая Звезда. Это хорошо, когда у тебя есть с кем разделить свои мечты. К сожалению, они не могли часто видеться: иногда им препятствовали тучи, а иногда Земля поворачивалась не тем боком и мешала им встретиться. «Подумать только, — восклицала иногда Звездочка, — нас разлучает закон всемирного тяготения!»

После долгой разлуки Ёжик обычно говорил:

— Звездочка, я очень соскучился. Я так долго ждал тебя – почти вечность!
— Ты же знаешь, насколько сильными бывают иногда обстоятельства, — говорила Звезда.
— Да, я знаю, — вздыхал Ёжик.

А больше они не говорили ничего. Они тихо мечтали вместе.
А когда приближалось утро, Звезда говорила:

— Мне пора.
— Я буду ждать тебя, — говорил Ёжик, — я знаю, что это опять будет очень долго, но я все равно буду ждать тебя, возвращайся скорее!
— Я вернусь, ты же знаешь, — говорила Звезда.
— Да, я знаю, — улыбался Ёжик.

Ведь это так важно – знать, что тот, кого ты ждешь, обязательно вернется, несмотря даже на всемирные законы.

Чего мы всем и желаем в Новом году!

Hedgehog-For-Christmas-and-New-Year


Коллективно-индивидуальное поздравление с наступающими праздниками 5

nosorog-olen-2013-marketing-sales-gu-ru

Год прошёл и слава Богу, Вот уж новый настаёт.
(перефраз песни Юрия Висбора «Женщина»)

Служба исследований HeadHunter проанализировала более 400 вакансий для Дедов Морозов и Снегурочек с февраля 2009 года по декабрь 2015 года в России и выяснила, есть ли различия в их заработных платах. В ходе исследования выяснилось, что в 2015 году предлагаемая заработная плата для Снегурочек в среднем оказалась на 8 тысяч рублей больше, чем для Деда Мороза – 46 и 38 тысяч рублей соответственно. Эта ситуация отличается от прошлого года, когда Дед Мороз, напротив, мог рассчитывать на 46 тысяч рублей, а Снегурочка только на 39,5 тысяч рублей. Таким образом, предлагаемые зарплаты у двух главных новогодних сказочных персонажа в 2015 году представляют собой зеркальной отражение ситуации 2014 года. Вывод: в кризис молодость и красота ценятся выше, чем опыт и мудрость!

Ломая тенденции и соединяя воедино молодость и красоту наших изданий с опытом и мудростью их главного редактора, объединённая редакция сайтов Salesgu.ru, Bizmodelgu.ru, журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» в последний рабочий день уходящего года сердечно благодарит всех подписчиков и читателей указанных ресурсов за проявленный к ним интерес и от всей души поздравляет всех с наступающим Новым годом и Рождеством!

Традиционно желаем вам в новом году много новых интересных и полезных статей!

Новогодний сюрприз Снегурочки для SalesGuRu

Новогодний сюрприз от внештатного корреспондента объединённой редакции Снегурочки.


Год носатой обезьяны или новогодние размышлизмы ни о чём

nosorog-sales-guru-i-obzjanaКонец декабря – время нового пополнения нашего новогоднего бестиария очередным гибридом символов нового года и журнала «Управление продажами», которым, как известно, является носорог. Каких только монстров не рождала наша фантазия в предыдущие годы: здесь были и носоролики (гибрид Носорога и Кролика), и дракороги (гибрид Носорога и Дракона), и другие диковины, в наименованиях которых обязательно присутствует один из двух смысловых частей названия символа журнала: «нос» и/или «рог». Но год наступающий, по восточному календарю являющийся годом Обезьяны, облегчил нам задачу, поскольку в природе существует группа узконосых обезьян семейства мартышкообразных, известный как «носатые обезьяны». Таким образом, и правила оказались соблюдены, и придумывать ничего не пришлось!

обезьяны-носачи_monkey_Nosach_Sales_gu-ru

Носатые обезьяны считаются приматами с самой необычной внешностью в мире. Они отличаются от других видов обезьян большим круглым животом и своим огромным висячим носом. Носы мужских особей настолько большие, что нависают надо ртом. Иногда приматы вынуждены отодвигать нос в сторону, чтобы поесть. По цвету этой выдающейся части лица можно определить настроение обезьяны. Когда она злится или возбуждена, ее нос заливается краской. В самом деле, глядя на нос матерого носача, можно лишь развести руками и сказать словами героя басни Крылова: «Сколь на выдумки природа таровата».

Малайцы называют носатых обезьян belanda («голландская обезьяна») или проще «голландец», в своё время критически заметив, что у голландских колонизаторов были такие же длинные красные носы и большие животы! Думается, что среди коллег-продавцов и маркетологов также найдётся немало двойников этих пузатых носатиков!

Что касается голландского следа в названии обезьяны, то в нашем случае эта ассоциация немного глубже. Известно, что носороги делятся на два вида: чёрные и белые. Так вот, версия лингвистов по названию белых носорогов такова: в старо-голландском языке есть слово «wijd», именно оно перекочевало от буров-колонизаторов в язык африкаанс и там превратилось в «weit», звучит оно один в один как английское «white». Только «wijd» означает широкий, а «white» – белый. Согласитесь, что такому животному как носорог уместнее быть широким, чем белым. Таким образом, благодаря голландцам наша ассоциация символов года и журнала «Управление продажами» стала ещё более крепкой!

Как обычно, для любителей гороскопов мы предлагаем гороскоп, составленный для года Обезьяны, но по традиции с поправками на сильное влияние Носорога. Итак, главный тренд бизнес-гороскопа на 2016 год вполне можно выразить известной латинской формулой: «Быстрее, выше, сильнее!». Безусловно, работа и бизнес – это всегда конкуренция и борьба, будь то борьба за клиента, зарплату или за хорошую должность, но в 2016 году эта борьба обещает чрезвычайно обостриться во всех своих проявлениях. Для тех, кто уже добился успеха, завоевал свою долю рынка или получил хорошую должность, в 2016 году будет очень важно не расслабляться и не почивать на лаврах. Дело в том, что звезды в наступающем году обещают максимально обострить конкурентную борьбу, и даже те, кто в прежние годы не отличался избытком амбиций, могут вдруг активизироваться и начать беспощадную войну за свое место под солнцем, создавая жесткую конкуренцию даже устоявшимся авторитетам! Ну чем не носорожья характеристика!

Вторая особенность 2016 года – это опасность перебора. Имейте в виду, что в наступающем году очень легко увлечься грандиозными проектами и не рассчитать свои силы и средства. Звезды гороскопа обещают, что в выигрыше в 2016 году останутся те, кто старается без больших вложений и надрыва, минимальными средствами добиться максимального результата. Это не значит, что нужно экономить – к экономии год склонять не будет совершенно – но успеха в первую очередь добьется тот, кто делает главную ставку не на количество, а на эффективность.

Всем тем, кто намерен строить свою карьеру, ведет бизнес или только запланировал его начать, предстоящий 2016 год обещает предоставить самые широкие возможности для реализации своих амбиций! Звезды и хозяйка года Обезьяна усилят такие важные качества характера, как инициативность, целеустремленность и настойчивость, помогут сконцентрироваться на самых важных делах, логика и расчет остается за вами. Кто готов упорно трудиться в предстоящем году, можно будет позавидовать, ведь их результаты обещают быть впечатляющими. А вот для тех, кто рассчитывает на случай или удачу, хозяйка года приготовила сюрприз в виде массы разочарований — вы будете терять деньги на пустом месте. Задумайтесь над этим, может быть не стоит рассчитывать на авось, а засучив рукава браться за дела, иначе к концу года можно оказаться полным банкротом.

А уж кто больше нас, продавцов и маркетологов готов постоянно и упорно трудится, кто ещё больше готов к конкурентной борьбе, для кого ещё мерой труда является только финансовый результат?! Поэтому это определённо наш год, коллеги! С чем я всех нас в очередной раз и поздравляю!


Типология клиентов по уровням их взаимоотношений с компаний-поставщиком

В статье, опубликованной в Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», известные литовские бизнес-тренеры Арташес и Юргита Газарян рассматривают некоторые аспекты классификации клиентов по уровню вовлечённости в процесс обслуживания и ожидаемой исключительности предлагаемых услуг.

Пирамида классификации клиентов по уровням их взаимоотношений с компанией-поставщиком - SalesGuRuПо мнению авторов, между наличием реальной потребности у потенциальных потребителей того или иного продукта (услуги) и спросом на этот продукт лежит пропасть, для преодоления которой необходимо осознание этой потребности и понимание того, что ее можно удовлетворить с помощью данного продукта. Далеко не всякий, кто может, если захочет, купить то или иное готовое изделие или услугу, в этом реально нуждается, а значит, те, кто нуждается, чем-то отличаются от всех остальных. В силу каких-то особых характеристик, их собственных или условий их существования, им может быть нужен именно данный продукт. Вот эта специфическая часть рынка и представляет собой первую важную целевую группу для маркетинговых усилий компании. Это потенциальные клиенты.

Если удалось привлечь потенциальных клиентов рекламой или другими способами, то они могут стать актуальными клиентами. Могут и не стать, если что-то в предложении продукта или в том, какая организация его предлагает, их не устроит.

Актуальный клиент уже знает о своей потребности, знает о продукте и о провайдере, поэтому общаться с ним посредством рекламы, так же как и с потенциальным клиентом,
по меньшей мере, глупо.

Ему нужно нечто другое: он хочет убедиться на собственном опыте, что не ошибся, обращаясь за этим продуктом (услугой) в команию.

В случае успеха он превратится из актуального клиента в удовлетворенного клиента. Увы, далеко не все актуальные клиенты гарантированно становятся таковыми, поэтому тех, кто удовлетворен приобретаемым продуктом (предоставляемой услугой), следует причислить к особой категории. Однако удовлетворенный клиент — это еще не всё. Тот же самый клиент может быть так же удовлетворен, приобретая тот же продукт у другого провайдера или даже довольствуясь альтернативным продуктом. Лишь некоторые из удовлетворенных клиентов, несмотря на наличие альтернативы, все же продолжают приобретать продукт (услугу) у того же самого провайдера. Это характеризует их взаимоотношения не столько с продуктом, сколько с провайдером.

Именно по этому признаку их можно причислить к категории лояльных клиентов. Реальная лояльность клиентов не приобретается за счет скидок. Если завтра им предложат большую скидку в другом месте, и они убегут — это была псевдолояльность, клиентов удерживала не организация, а цена продукта. Однако даже самые лояльные клиенты довольно часто уходят по разным причинам: у них могут измениться потребности, или им больше не нужен именно этот продукт, или на рынке появились другие провайдеры, с которыми более удобно или целесообразно иметь дело.

Те лояльные клиенты, которые остаются с организацией навсегда, становятся ее партнёрами, объединяясь с ней фактически, а иногда и формально. В этом проявляется высшая степень признания нужности организации и высший уровень доверия к ее бизнесу.


Технология выбора целевого клиента

В статье, опубликованной в нашем журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», бизнес-тренер Наталья Антонова ищет ответ на вопрос «Как выбрать целевого клиента?».

Автор обращает внимание на то, что рынки состоят из покупателей, которые имеют свои характеристики. Потребители имеют разные желания, возможности, место жительства, отношение к покупке, покупательские привычки. Каждый из этих параметров может служить критерием для выбора ниши на рынке.

Технология выбора целевого клиента SalesGuRu

Целевыми клиентами, по мнению Натальи Антоновой, считаются следующие:

  • соответствуют стратегии компании;
  • способны удовлетвориться предложениями организации;
  • взаимовыгодны для сотрудничества — они дают большую часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их товар и условия.

Часто «целевых» клиентов путают с «ключевыми», а это далеко не одно и то же. Ключевые (VIP) — самые крупные клиенты, которые имеют высокий потенциал покупок, отличаются сложным покупательским поведением (сложным алгоритмом принятия решения, огромным количеством критериев для выбора товара и поставщика), хотят установить с поставщиком долгосрочные отношения, претендуют на особое обслуживание и специальное отношение.

Целевыми клиентами считаются представители рыночного сегмента, выбранного компанией как целевого. Это и потенциальные покупатели, и реальные клиенты, заинтересованные в продукте и имеющие финансовые возможности для его покупки.

Автор предлагает следующую технологию определения целевого клиента:

  • формирование видения будущего компании;
  • определение стратегических целей;
  • разработка стратегии компании;
  • сегментация рынка;
  • мониторинг информации о рынке — о потребителях и клиентах (анализ клиентской базы, проведение маркетинговых исследований);
  • формирование первичных предположений о группах клиентов, на которые рассчитан продукт компании, изучение и анализ собранных данных;
  • выделение потребительских сегментов;
  • анализ и изучение привлекательности каждого из сегментов (в настоящее время и в перспективе), затрат на привлечение потребителей каждой ниши, возможностей компании удовлетворить потребности наиболее привлекательных групп клиентов;
  • формирование первичных гипотез о целевой аудитории, с которой в настоящее время работает компания, анализ имеющихся данных;
  • выделение клиентских сегментов;
  • анализ их привлекательности и изучение возможности достижения стратегических целей компании при работе с каждым из них;
  • выбор критериев для определения целевых клиентов на основании проведенного анализа;
  • принятие решения о выборе целевого клиента;
  • разработка комплекса мер по повышению привлекательности коммерческого и товарного предложения для целевых клиентов, достижение безубыточности в работе с нецелевыми клиентами или отказ от работы с ними.

 

Автор суммирует необходимый набор знаний о потребителях:

  • требования покупателей к товару / услуге — характеристики, необходимые и значимые для них;
  • потребности — какие свои проблемы и задачи решают клиенты, приобретая товар, услугу, какие проблемы и задачи остаются нерешенными, почему они предъявляют к продукту именно такие требования, в какой ситуации и как / для чего будут его использовать;
  • каналы — где и как приобретают товар;
  • ценовой сегмент — по какой цене покупают и по какой готовы покупать;
  • демографические и другие значимые характеристики.

Пирамида мастерства менеджеров по продажам

В статье «Личные продажи, метанавыки и пирамида мастерства», опубликованной в журнале «Личные продажи» Издательского дома «Гребенников», известный бизнес-тренер Андрей Анучин рассматривает три уровня компетенций менеджеров по продажам, представленных в виде иерархической пирамиды, или «пирамиды мастерства».

Пирамида мастерства Андрея Анучина - SalesGuRu

Самый верхний уровень пирамиды — это трюки и приемы как простые готовые рецепты: фразы, элементарные маленькие манипуляции, ловушки. Например, в продажах используются такие фразы:

  • «Вы всегда говорите «нет»?» (если вы получили подряд несколько ответов «нет»);
  • «Кто у вас в компании занимается закупками?» (при общении с секретарем);
  • «Это из Сбербанка. Иван Иванович на месте?» (при общении с секретарем);
  • «Только Вы можете мне помочь!» (универсальная техника).
Трюки и приемы необходимо выучить наизусть
и регулярно повторять.

Второй уровень — это навыки, или прикладные техники. Это комплексные действия: несколько простых элементов, последовательность действий, объединенных в одно. Это может быть:

  • последовательность вопросов; например, известна последовательность вопросов SPIN,
  • предложенная Н. Рекхэмом в качестве инструмента для формирования потребностей на ранних стадиях продажи;
  • последовательность действий; именно об этом в свое время писал А. Деревицкий, обозначая так называемый комплекс комплиментарных движений: повернуться, наклониться, улыбнуться;
  • последовательность действий и фраз, которые образуют единую технику.

По мнению автора, задача тренингов по продажам  заключается именно в отработке техник. Он приводит такой пример: как тренируются футболисты? Обежал змейку, ударил по мячу и т.д., т.е. отрабатываются последовательности действий. Как тренируются продавцы? Установил контакт, улыбнулся, представился, задал вопрос или назвал конкурентное преимущество, назвал цену, задал вопрос, или назвал цену, задал вопрос, выдержал паузу. Эффективность техники определяется тем, что она должна применяться в нужное время и для нужного человека. Одна и та же техника может быть как созидательной, так и разрушительной для процесса продажи / переговоров, поэтому эффективность использованной техники определяется метанавыками.

Метанавыки образуют самый глубокий уровень. Метанавыки — это способность применить нужную технику в нужном месте в нужное время с нужным эффектом. Таким образом:

  • знать фразу для комплимента — это трюк;
  • уметь ее свободно сказать и улыбнуться — это навык;
  • уметь сказать ее в нужном месте и в нужное время — это метанавык.

Эффективный продавец компетентен на всех трех уровнях: он владеет разными трюками, способен эти трюки соединить в эффективные действия и знает, когда и какие действия будут максимально эффективными.


Носороги. Фотохроника уходящей натуры (8)

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов. Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

2015-08-14-nosorog-fotoxronika-8-sales-guru

Белый носорог. Автор фото: Ahmad Al Maousherji


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть третья)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

kvadrant-prodazh-yana-virlova-sales-guru

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

См. другие части статьи: 1 2 3

О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть вторая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

kvadrant-stepeni-zrelosti-sotrudnikov-sales-guru

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

kvadrant-motivacii-sales-guru

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

kvadrant-s-stashkova-i-d-makedonskogo-sales-guru

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 


Носороги. Фотохроника уходящей натуры (7)

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов. Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Группа носорогов  в Национальном парке Крюгера в Южной Африке. Barcroft Media

Группа носорогов в Национальном парке Крюгера в Южной Африке. Barcroft Media


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть первая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

matrica-duajta-ejzenxauera-sales-guru

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

kvadrant-uspeshnyx-prodazh-sales-guru

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

matrica-vremennyx-aktivnostej-prodavca-sales-guru

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 


7 шагов по улучшению потребительского опыта ваших клиентов

(Считалка от Дениз Ли Йон  в пересказе Harvard Business Review)

Автор изданной на русском языке книги «Что делают великие компании, или Как отделить лучшее от прочего» — известный американский маркетинговый аналитик и консультант Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) однажды приняла участие в мозговом штурме для одной из компаний розничной торговли с целью поиска идей по улучшению потребительского опыта их клиентов. Своими впечатлениями по итогам этой работы она поделилась на страницах журнала «Harvard Business Review»:

Большинство организаций и предприятий используют неполное определение клиентского опыта, а также применяют лишь узко ограниченный набор инструментов и подходов для его конструирования и обеспечения.

Потребительский опыт можно определить как совокупность всех взаимодействий клиента с компанией, однако большинство людей смотрят на него более узко. Некоторые понимают его как обслуживание клиента, как высокий уровень сервиса — не понимая, что сервис — лишь один из элементов взаимодействия во всей его полноте. Другие, подобно моему заказчику, считают, что опыт пользователя — прерогатива потребительского маркетинга, то есть коммуникационные и рекламные действия по привлечению и удержанию клиентов. Опять-таки эта сфера — лишь малая часть взаимодействия между компанией и потребителем ее товаров или услуг. И сколько раз уже повторяли: то, что компания говорит в своей рекламе, имеет гораздо меньше влияния на восприятие фирмы клиентом, чем реальные ее действия.

Даже обладая правильным, полным представлением о потребительском опыте, организации все равно могут не справляться с его выстраиванием и обеспечением из-за нехватки инструментов, помогающих им вырабатывать свой подход в этом деле.

Самая распространенная ошибка во взаимодействии с потребителем — это начинать с клиентских данных. Когда в качестве точки отсчета используется информация и аналитические данные, не принимается во внимание важность соответствия между потребительским опытом и индивидуальностью бренда. (Под индивидуальностью бренда я понимаю определение ценностей и отличительных черт, отделяющих ваш бренд от всех остальных.) Главной целью при конструировании клиентского опыта должно быть соответствие товара заявляемым лозунгам, выражение уникальной «личности» бренда и внедрение его отличительных качеств в жизнь.

Некоторые компании пытаются управлять потребительским опытом, ориентируясь на уровень эффективности рекламы и доходность клиента на протяжении всей его жизни, и в то же время продают людям такой опыт, который ничем не запоминается и не отличается от всех прочих на рынке.

Другие распространенные инструменты — например, потребительские карты — тоже недостаточно полны, поскольку в одной организации обычно существуют несколько типичных клиентских путей. Большинство фирм нацеливаются не на один, а на несколько потребительских сегментов с разными нуждами и мотивациями, а сегодняшние клиенты вступают в отношения с бизнесом не через один канал, а через несколько или даже через целую сеть.

Более тщательный подход к конструированию и обеспечению опыта пользователя — говорить об архитектуре опыта. Это схема выстраивания и обеспечения оптимального взаимодействия с разными клиентскими сегментами в разных частях бизнеса с разными целями. Эта архитектура похожа на другие стратегические построения, используемые в планировании — например, на архитектуру бренда или информационную архитектуру — или даже просто на чертеж дома.

Чтобы разработать архитектуру потребительского опыта, воспользуйтесь следующими шагами.

  1. Платформа бренда. Для начала определите или еще раз обозначьте общие идеи, представляющие ваш бренд. Например, платформа бренда компании REI — приключение и радость от походов и природы, а фирма Chick-fil-A в духе служения превосходит ожидания клиентов.
  2. Стратегия потребительского опыта. Затем опишите те чувства, которые ваш бренд должен вызывать, а также его восприятие при всех взаимодействиях с организацией. Возможно, сайт по продаже электроники хочет создать площадку, где пользователи смогут с восторгом открывать для себя новинки. А хозяин отеля желает, чтобы его постояльцы почувствовали, что их балуют фантастическим уровнем сервиса.
  3. Бизнес-сегментация. Следующий шаг — разбить бизнес на отдельные составляющие. Для нового бренда разумной будет сегментация на группы: желающих попробовать и находящихся в стадии перехода. Предприятие общественного питания, возможно, разделит своих посетителей по способу обслуживания: гости, принимающие пищу в ресторане, покупающие ее из машины или берущие на вынос. Для производителей товаров подходит сегментация по линейкам продукции. Цель — идентифицировать разный опыт, предоставляемый вашей организацией, и озвучить требования и цели для каждого его вида.
  4. Сегментация потребителей. У разных целевых аудиторий разные нужды — для некоторых клиентов удобство важнее цены, другие ищут то, что бы их развлекло. Поэтому отличается и потребительский опыт, который они хотели бы пережить. Создайте профиль каждого сегмента и список его потребностей, включая ключевую мотивацию при принятии решений о покупке и восприятие бренда.
  5. Определение приоритетов. Создайте таблицу, где бизнес-сегменты будут колонками, а клиентские сегменты — строками. Каждое пересечение бизнеса с типом потребителя представляет из себя разный опыт, который вам предстоит сконструировать и предоставить. Все эти виды опыта нужно выделить в приоритеты, чтобы понять, на чем сосредоточиться прежде всего. Критерии приоритетности включают в себя потенциальную доходность, соответствие долгосрочной стратегии, конкурентное преимущество и дифференциацию, требования по ресурсам и то, как этот опыт влияет на ценность и положение бренда на рынке.
  6. Конструирование опыта. Определите, как удовлетворить специфические потребности сегмента в каждой части бизнеса (путем улучшения существующего подхода на основе идей из архитектуры или изобретения совершенно нового). Нужно учесть и прописать все уровни потребительского опыта: продукцию, обслуживание, контент, каналы, точки взаимодействия, ценовую политику, возможности, сенсорное влияние и т. д.
  7. Оценка и интеграция. Теперь архитектура готова к контролю на предмет целостности и внутренней логики. Выражается ли платформа бренда в каждом опыте? Является ли конкретный опыт хорошим дополнением к общей стратегии взаимодействия с потребителем? Дополняют ли и обогащают ли разные виды опыта друг друга или же, наоборот, они вступают друг с другом в противоречие и конфликт?

Архитектура потребительского опыта не такая уж сложная наука, но, чтобы ее разработать, нам нужно руководствоваться более широким, полным его определением и придерживаться твердых шагов в планировании. Компании, конструирующие собственную архитектуру, положат предел противоречиям между интересами отделов, смогут удовлетворить различные нужды множества разных покупателей и обеспечить им уникальный и убедительный опыт.

7-shagov-po-uluchsheniyu-potrebitelskogo-opyta-vashix-klientov


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Июль 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    24252627282930
    31  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress