Archive for Февраль, 2016

Журнал «Управление продажами»: пятнадцатый первый

Итак, пятнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» уверенно открыт. Первый номер за 2016 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя марта.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся управлением интернет-продажами, предлагаю статью Оксаны Синетар «HADI-циклы как способ увеличения продаж в интернете. Методика выбора правильной гипотезы». Автор задаёт вопрос: как придумываются новые идеи в бизнесе? И отвечает: всё начинается с гипотезы, причем не с одной. В процессе отработки выбранных гипотез, выбирается наилучшая, проводится тестирование и, в результате, компания получает эффективную маркетинговую стратегию нового бизнеса или развития существующего. Это и есть HADI-циклы, где H (Hypothesis) – это гипотеза; A (Action) действие; D (Data) — сбор данных; I (Insights) выводы на основании данных, которые получили.

Применение HADI-циклов в процессе управления бизнесом позволит не только сэкономить ресурсы, как финансовые, так и временные, но и сделать процесс планирования маркетинговых коммуникаций быстрым и точно оцениваемым. Увеличение продаж станет не эмпирическим процессом, а строго анализируемым и поддающимся расчетам процессом выбора правильной гипотезы.

Гипотезы для тестирования не должны основываться только на голых предположениях и догадках, потому что это противоречит самому понятию термина гипотеза. Если обратиться к определению гипотезы, то она высказывается на основе ряда подтверждающих её наблюдений и примеров. Именно в этом на первый взгляд простом шаге важно постараться не совершить ошибку.

Прежде чем выдвигать гипотезы необходимо проделать большую аналитическую работу по сбору данных о сайте и его посетителях. И уже потом, основываясь на полученной информации составить как раз тот самый ряд подтверждающих наблюдений и примеров для высказывания гипотез.

Итак, данные собраны, проанализированы, выдвинуто несколько гипотез. Наступает стадия внедрения каждой гипотезы по отдельности и оценки их эффективности.

Методы оценки результатов тестирования можно разделить на методы, напрямую позволяющие оценить увеличение продаж, и на методы повышения лояльности, косвенно влияющие на рост прибыли. К последним относятся:

  • увеличение количества посетителей сайта;
  • увеличение телефонных запросов;
  • увеличение продаж по отдельным видам предоставляемых услуг (продаваемых товаров).

Правильно выбранная и точно просчитанная гипотеза, внедренная в кратчайшие сроки, позволяет сделать процесс принятия решения оптимальным с точки зрения затрат времени и финансовых ресурсов, а увеличение продаж – стабильным.

Также в первом номере опубликованы статьи Владимира Сыченкова,  Сергея Филиппова, Евгения Романенко, Елены Королевой и Александра Чистякова, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Пучковой, Елены Регак, а также наших постоянных авторов Эдуарда Новаторова и Сергея Гордейко, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Рубрика «Рецензии» представлена рецензией Анны Цветковой на книгу Диксона, Томана и Делиси «Всегда ваш клиент. Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


Носороги. Фотохроника уходящей натуры (14)

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов.  Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Большой и маленький рог. Автор фото: Клаус Визе (Klaus Wiese)

Большой и маленький рог. Автор фото: Клаус Визе (Klaus Wiese)


Матрица соответствия ресурсов компании миссии и ключевым компетенциям

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

  • наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
  • компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Матрица соответствия ресурсов миссии и ключевым компетенциям (МКК)

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

  • Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
  • Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
  • Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

 


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Февраль 2016
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв   Мар »
    1234567
    891011121314
    15161718192021
    22232425262728
    29  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress