Ремесло Управления Продажами

Предлагаем вашему вниманию очень интересную и информативную статью руководителя департамента развития бизнеса в «Miller Heiman Group Academy Ukraine» Оксаны Байло об эволюции технологий CRM для B2B продаж за последние сорок лет.  Википедия даёт следующее определение этой технологии: «Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов». В «Miller Heiman Group» решили посмотреть на эволюцию технологий продаж, чтобы понять, на каком этапе технологического прогресса находятся технологии для продаж сегодня, и как они менялись от CRM 1.0 до CRM 4.0?

От аналогового до искусственного интеллекта

Хоть это и сложно сегодня представить, но технологии CRM предшествуют компьютерному веку и достаточно быстро превратились в многомиллиардный рынок. С момента своего создания в CRM было несколько этапов эволюций и итераций. Например, в 2008 году 88% CRM систем были интегрированными решениями, сегодня же 87% CRM работают в облаке.

За последние 40 лет в CRM внесли множество поправок и технологических изменений, которые превратили CRM в ценный инструмент для современного продавца.

CRM 1.01956 -1982 — органайзеры

Изобретение органайзера в 1956 году дало продавцам возможность организовать процесс систематизации контактов. Продавцы начали создавать и вести индивидуальные отношения с клиентами задолго до партизанского маркетинга, электронной почты и целенаправленных рекламных кампаний.К сожалению, органайзер мало помогал в понимании клиента, оставляя продавцов в тупике, когда дело доходило до анализа их успехов и ошибок.

Ключевые технологические события

• 1958 — Первый коммерческий самолет Boeing 707 запускает новую эру деловых поездок
• 1976 – Дуглас Энгельбарт придумал первую компьютерную мышку.

CRM 2.01982-1999 — начало современной CRM

В 1982 году Кейт и Роберт Кестнбаум представили концепцию маркетинговой базы данных. По сути, это была цифровая версия органайзера, которая технологически помогала маркетологам хранить электронные базы данных клиентов, потенциальных клиентов и их контактов. Десять лет спустя, в июле 1993 года, на рынке CRM-продуктов началась первая крупная волна хита компьютерной CRM системы под руководством Тома Сибела — Siebel Systems.

Несмотря на то, что эти решения уже дали возможность управлять базами данных и видеть передвижение сделок в воронке продаж, решения, они все еще были неуклюжими, дорогими и ограниченными по своим возможностям.

Ключевые технологические события

• 1984 – Миру представлен первый КПК – органайзер Псион
• 1984 – Реструктурированная компания AT&T делает автоответчики более доступными и широко распространенными
• 1986 – Проводник программного обеспечения запускает ACT!, первое программное обеспечение для управления контактами

CRM 3.01999-2018 — рождение облака

В конце 90-х годов произошли значительные изменения в индустрии CRM. Была запущена первая мобильная CRM система, на рынок вышли новые игроки, такие как Salesforce. Будущий гигант CRM представил более дешевые, удобные для пользователя решения с общими типами данных.Эти решения были революционными и всем доступными, но они не были разработаны под потребности продавцов. Фактически продавцы стали ответственными за ввод всей информации о покупателях, но это все еще не давало им перспективы эффективно закрывать сделки.

Ключевые технологические события

• 1999 — На рынок выходит Siebel Sales Handheld, имея отличия  от первого мобильного CRM
• 1999 — Марком Беньоффом и Паркером Харрисом основана программа Salesforce
• 1999 – Research in Motion представили первый девайс BlackBerry

CRM 4.0. 2018 и далее — продавцам нужно большее

Несмотря на впечатляющую эволюцию, CRM все еще в пути своего развития и усовершенствования. В то время, как каждая новая итерация технологий CRM смягчала некоторые болевые точки у продавцов, возникали новые проблемы. Следующая эра — CRM 4.0, приходит на волне отраслевого сдвига в сторону научного маркетинга, а не на основе эмоций, которые лежат в основе CRM 1.0.

Этот баланс IQ-EQ находит продавцов, нуждающихся в новых инструментах. Им нужна технология, которая позволит им управлять свои процессом продажи и сложными сделками. Им нужна лучшая точность прогнозирования. Им нужен мобильный дизайн. В конечном счете продавцы нуждаются в инструменте, который улучшит их обучение в профессиональных продажах, в результате чего стратегии их продаж будут сосредоточены на данных и аналитике.

Технологии и инновации в продажах будут развиваться и дальше. Время покажет новые тренды в развитии В2В продаж и потребность в CRM 5.0. Но уже сегодня прогностическая аналитика делает это будущее намного более ясным и будет держать продавцов всегда на шаг впереди конкурентов.

Консалтинговая компания Gartner разработала инструмент, который назвала «Customer Experience Pyramid».  Как известно, Customer Experience (CX) – это совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией, которая оказывает ему услугу или поставляет товар, или другими словами полученный покупателем «клиентский опыт». Этот опыт складывается из множества факторов и затрагивает весь цикл взаимодействия потребителя товара или услуги с его поставщиком: от момента первого контакта, факта покупки, периода пользования продуктом и до завершения эксплуатации товара или отключения от услуги. На клиентский опыт влияет множество факторов, которые компания Gartner постаралась учесть при разработке своей «Пирамиды клиентского опыта». Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи директора исследования компании Gartner Оги Рейя (Augie Ray) в откорректированном нами переводе интернет-портала CRN/RE («ИТ-бизнес»). Корректировку потребовал в первую очередь предложенный коллегами перевод названия инструмента как «Пирамида взаимодействия с клиентами», а также вытекающий из этого ряд смысловых неточностей.

Как показало исследование Gartner, 81% компаний, являющихся лидерами по удовлетворенности клиентов, сообщают, что будут строить конкуренцию большей частью либо исключительно на этой основе, но при этом менее половины имеют ясное понимание того, почему такой подход способствует достижению их деловых результатов. Цель подобных инициатив — быть на уровне ожиданий клиента либо превзойти их. При этом 48% лидеров говорят, что их инициативы превышают ожидания руководства, но лишь 22% сообщают, что они превышают ожидания заказчиков.

Компания Gartner предлагает «Пирамиду клиентского опыта» (Customer Experience, CX Pyramid) — новую методологию оценки уровня взаимодействия организации с клиентами, помогающую выработать более действенные подходы, повышающие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать бренд поставщика другим потребителям. Пирамида дает основу для понимания того, что отличает самый эффективный уровень взаимодействия с заказчиком от всех остальных. Каждый уровень, в направлении снизу-вверх, характеризует всё более надежный способ достичь прочных отношений бренда с клиентами исходя из того, в какой мере организации прислушиваются к потребностям клиентов, учатся их понимать и действовать на этой основе, чтобы удовлетворить эти потребности.

Пирамида клиентского опыта помогает выявить самые действенные формы взаимодействия с клиентами исходя из нескольких критериев:

• как срабатывают инструменты управления клиентским опытом,
• сколько усилий требуется от клиента для овладения этими инструментами,
• полнота/законченность предлагаемого решения,
• эмоциональное восприятие и его изменение, создаваемое полученным опытом.

Пирамида клиентского опыта выходит за рамки решения лишь текущих проблем для текущих клиентов и предусматривает пять разных уровней управления:

1 уровень: Информирование (Communication Level) — предоставлять клиентам информацию, которую они могут использовать через удобный для них канал в нужное время.

2 уровень: Эффективный отклик (Responsive Level) — решать проблемы клиентов быстро и эффективно, обеспечивая баланс деловых целей, а также критериев оценки результата.

3 уровень: Индивидуальный подход (Commitment Level) — прислушиваться к конкретным потребностям клиента, понимать и решать именно их конкретные задачи.

4 уровень: Упреждающее обслуживание (Proactive Level) — предоставлять обслуживание, решающее проблемы заказчиков до того, как они об этом попросят.

5 уровень: Поддержка дальнейшего развития (Evolution Level) — обеспечить обслуживание, благодаря которому клиенты будут чувствовать поддержку компании-поставщика, свою защищенность и демонстрировать рост бизнеса.

Эти пять уровней пирамиды могут служить своего рода шкалой для оценки уровня управления клиентским опытом и восприятия клиентом бренда поставщика на протяжении всего цикла, включая выбор и совершение покупки, пользование продуктом и готовность рекомендовать его другим потребителям.

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация, предложенная известным экспертом по продажам и нашим хорошим товарищем Вячеславом Кондратьевым. Предлагаю вашему вниманию отрывок из его статьи «О целевых клиентах», размещенной на сайте Сообщества Лига продавцов.

Крутой продавец работает с целевой группой. Обычный продавец гонится за всеми клиентами. Крутой продавец не работает со всеми подряд. Он выбирает целевую группу. А тем, кто в нее не входит, он вежливо объясняет, что не готов с ними работать. Обычный продавец целевого клиента определить не умеет.

Как же вычислить целевого клиента? Для начала нужно разделить клиентов на группы. По определенным признакам – сфера деятельности, маржинальность, выручка и т.д. Дальше нужно посмотреть статистику своих сделок. И сформировать целевую группу, исходя из принципа «затраты – выручка».

Самые сильные продавцы обычно формируют еще одну группу, но уже по принципу «перспективы – выгоды». В нее попадают клиенты нестандартные – не самые выгодные на данный момент, но такие, в которых что-то есть. Которые могут оказаться перспективными.

Например, клиент заказывает товар мелкими партиями. Но делает это не раз в неделю, как другие клиенты из аналогичной сферы деятельности, а, допустим, раз в три дня. Речь необязательно о периодичности заказов, речь о странности. Необходимо понять, почему алгоритм его действий отличается от алгоритма группы, в которую он должен бы вписываться, но не вписывается — и составить описание, портрет клиента. И, в идеале, сформировать из таких «странных» клиентов еще одну группу.

А что же делать с клиентами, которые не попали ни в целевой, ни в перспективный списки? Крутой продавец делит оставшихся клиентов на две группы:

1. Не сейчас
2. Расстрельный список

На группу «не сейчас» он тратит минимум своего времени. Или не тратит его вообще. То есть или работает с ними в автоматическом режиме — или передает работу с ними младшим коллегам.

На группе «расстрельный список» следует остановиться подробнее. Сама формулировка — «расстрельный список» — найдена в книге Майка Микаловица (Michael Michalowicz) «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета». Но неважно, кто придумал название. Важно, что оно точно отражает суть явления.

Отсутствие такого списка и попытки угодить всем клиентам свели в могилу не один бизнес. Объясню, почему. Бизнес — любой — живет в рамках ограничений. Самое большое ограничение, самый невозобновляемый ресурс — время. Если ты будешь тратить его на нецелевого Клиента — времени не хватит целевому клиенту. И он уйдет к конкуренту. То есть ты потеряешь лучших и останешься с теми, с кем оставаться не хочется. А надо – наоборот.

Самые бесполезные клиенты, воры времени – это «рассказчики». Дебиторы, художественно выступающие с поэмой «финансовая ситуация вот-вот наладится». Мелкие клиенты, которые выпросили у тебя незаслуженные коммерческие условия – с повестями и даже романами на тему: «бизнес вот-вот начнет расти в геометрической прогрессии, и я увеличу закупки в десятки, сотни и тысячи раз». Идут годы, ситуация не меняется. Или меняется, но в худшую сторону. Дебиторы «умирают», мелкие клиенты берут еще меньше, а времени твоих продавцов тратят еще больше – жалостливые рассказы становятся все длиннее и к ним добавляются манипулятивные угрозы: «Я не буду с вами работать».

Так помоги этим клиентам разорить твоих конкурентов — отдай их. Всех.

Крутой продавец понимает: время – деньги. Поэтому «расстрельный список» у него есть всегда. Неважно – в голове или на бумаге.

Я сам пришел к этому списку не сразу. Отказаться от клиентов психологически непросто: кажется, чем их больше, тем успешнее твои дела. Но я всегда думал об эффективности. И однажды решился на крайнюю меру – полностью очистил свой список клиентов от балласта. Результат превзошел мои ожидания: время, которое освободилось, я тратил на целевых клиентов, — и они меня сразу отблагодарили, увеличив закупки. К тому же у меня появилось время на разработку новых сегментов. И это тоже увеличило мои продажи.

В разных сегментах моего бизнеса «расстрельные списки» составляются по разным критериям. Вот пример списка в одном из сегментов:

1. Убыточные клиенты;
2. Нецелевые клиенты;
3. Клиенты, которые платят не в соответствии с коммерческими условиями;
4. Клиенты, которые работают не в рамках коммерческих условий более года;
5. Клиенты, которые отнимают больше времени, чем должны;
6. Клиенты, которые коррумпируют менеджеров;
7. Клиенты, которые хамят сотрудникам.

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная моделям зрелости управления отзывами покупателей (Customer Reviews). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант статьи.

В своем развитии каждая компания последовательно проходит определенные этапы. При этом каждый следующий этап подразумевает более высокий уровень технологии работы, организационной структуры, управления бизнес-процессами, компетенции персонала и других качественных и количественных характеристик. Это делает организацию более эффективной и конкурентоспособной на рынке. Для описания этапов или уровней развития компании используются модели, которые называются моделями зрелости.

 

Что такое модели зрелости?

Модели зрелости, которые получают все большее распространение, нужны для измерения и сравнения таких показателей, как продуктивность и эффективность бизнес-процессов предприятий.  Понятие зрелости объединяет эти характеристики и подразумевает достижение высшей возможной стадии на определенном пути развития.

В настоящее время во многих сферах бизнеса заметны устойчивые тенденции к стандартизации и использование моделей зрелости – одно из проявлений таких тенденций. В частности, идеи зрелости содержатся в стандартах ISO 9000 и ISO 15504, а также Европейской модели управления качества EFQM.  Широкое распространение получили модель организационной зрелости управления проектами ОРМЗ и интегрированная модель технологической зрелости CMMI.

В качестве серьёзной попытки оценить зрелость процесса управления продажами и отношениями с клиентами можно рассматривать модель Sales Relationship/Process (SRP) Matrix компании Miller Heiman Group.

Большинство моделей используют четырёх-пятиуровневую систему градаций. Если рассмотреть модель уровней зрелости процесса, представленную в стандарте ISO 15504, то можно выделить следующие уровни зрелости для отдельного процесса:

• Уровень 0: Неполный процесс — в целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.
• Уровень 1: Выполняемый процесс — реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс — выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл — процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс — ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс — устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс — предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Как измеряется зрелость отношений с клиентами

Сегодня вопросы зрелости управления отзывами потребителей опосредованно рассматриваются в различных моделях зрелости систем управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. При этом отзывы в зависимости от контекста рассматриваются как важный элемент или даже подсистема таких систем, как управление клиентским опытом (Customer Experience Management), управление обратной связью от клиента (Customer Feedback Management), управление лояльностью клиентов (Customer Loyalty Management) и других.

Так, например, в контексте понимания отзывов как инструмента оценки качества управления клиентским опытом обращают на себя внимание следующие модели известных консалтинговых компаний:

• Gartner’s Customer Experience Management Maturity Model
• Forrester’s Path to Customer Experience Maturity
• The Customer Experience Maturity Model Sitecore

Аналитики указанных компаний отмечают, что организации со зрелой моделью управления клиентским опытом осуществляют сбор унифицированной обратной связи от клиентов, включая опросы и отзывы, на всех этапах и по всем каналам взаимодействия, в том числе в интернете. Однако следует учитывать, что высокий уровень управления сбором обратной связи от клиентов автоматически не означает высокого уровня достоверности собираемых отзывов.

Более того, отсутствие механизмов проверки достоверности как посетителей сайтов — авторов отзывов, так и фактов приобретения ими продуктов/услуг, ставит под сомнение полученную оценку зрелости управления клиентским опытом. Поэтому основным критерием зрелости системы управления отзывами должно стать качество указанных механизмов, что чётко отражено в варианте модели зрелости, предложенной компанией TruView.

Зачем нужна модель зрелости?

Собственно, зачем нужен такой формальный способ измерения зрелости как модель? И если нужен, то чем он может быть полезен компаниям в их практической деятельности?

Во-первых, при внедрении или развитии бизнес-процессов, включая процесс по сбору и анализу отзывов потребителей, важно понять на каком этапе процессного управления компания находится в данный момент, чтобы, исходя из текущего состояния, определить направления последующего развития. При этом приоритетность направлений развития определяется как важностью процесса для деятельности компании, так и текущим уровнем его зрелости.

Во-вторых, использование общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет определить место компании по отношению к конкурентам.

В-третьих, модель зрелости позволяет оценить риски, связанные с теми или иными процессами: чем более зрелый процесс, тем меньше рисков. При этом важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень уверенности. То есть чем выше зрелость, тем больше вероятность того, что процесс эффективен.

Модели зрелости, как правило, представляют собой набор ключевых критериев. Соответственно по количеству выполненных критериев определяется зрелость процесса. В предлагаемой модели основным критерием оценки является уровень достоверности отзывов. Соответственно шкала зрелости строится от анонимных комментариев и лайков до верификации личностей покупателей и фактов приобретения ими продуктов/услуг.

Важную роль при этом играет качество процессов по сбору и анализу информации о клиентах. Сегодня все чаще для определения этих процессов используют термин KYC (Know Your Customer) или Знай Своего Клиента. Сам термин пришел из сферы традиционных финансов. Он используется банками и другими компаниями, работающими с деньгами частных лиц, и означает, что эти финансовые институты должны идентифицировать и установить личность контрагента прежде чем проводить с ним какие-либо денежные операции. Регуляторные нормы, требуют от банков обеспечения следования установленным стандартам KYC, а также Надлежащей Проверки Клиентов (Customer Due Diligence — CDD) на протяжении всего периода обслуживания клиента — от привлечения потребителя до расторжения деловых отношений с ним. В контексте предлагаемой модели это означает, что высшие уровни зрелости управления отзывами покупателей предполагают верификацию их личностей, например, через аккаунты клиентов в социальных сетях или номера их мобильных телефонов, то есть компания точно знает, кто является автором отзыва.

Другой важный критерий достоверности отзывов — это подтверждение факта покупки авторами отзывов продуктов/услуг компании. В предлагаемой модели для определения этого процесса используется термин KYP (Know Your Provider) или Знай Своего Провайдера. Сегодня некоторые интернет-магазины уже лимитируют доступ клиентов к сервису отзывов суммой покупки, другие размещают отзывы, только в случае подтверждения факта покупки скан-копией чека или накладной.

Таким образом, зрелость процессов проверки личности клиента и факта приобретения им продуктов/услуг определяет уровень зрелости управления компанией отзывами покупателей и, соответственно, её место в модели.

Как продвинуться по шкале зрелости управления отзывами?

Какие возможности имеются у компаний-производителей товаров/услуг для продвижения по предлагаемой шкале зрелости управления отзывами клиентов?

Во-первых, если у компании есть сайт и она ориентирована на привлечение новых клиентов, в том числе с помощью сбора и публикации отзывов своих действующих покупателей, то, как правило, решением становится подключение на сайт сервисов оценки (лайки, звездные или бальные рейтинги и т.д.) и/или комментариев. Проблема в том, что эти сервисы не обеспечивают прозрачность и достоверность отзывов, поскольку выражение одобрения нажатием кнопки «лайк» не подразумевает проверку сделавшего это посетителя сайта и факта совершения им покупки.

В лучшем случае доступным становится никнейм автора, то есть публикуемые таким образом оценки фактически анонимны, а значит не достоверны. Тем самым в глазах посетителя этот способ демонстрации одобрения потребителями компании и ее продуктов полностью теряет смысл и может иметь даже обратный эффект. Кроме того, данный вариант сбора отзывов не охватывает те из них, которые потребители оставили на независимых ресурсах и о которых компания может даже не догадываться. Сегодня в мире существуют сервисы, предлагающие проверку личность авторов сайтов, например, через их аккаунты в социальных сетях, однако не для всех компаний они технически или финансово доступны.

Второй возможностью для компаний-производителей является использование возможностей сайтов-агрегаторов, которые не только аккумулируют необходимую информацию по компаниям и их товарам/услугам, но также размещают отзывы покупателей о работе интернет-магазинов. Например, Яндекс. Маркет представляет собой огромный каталог товаров из различных интернет-магазинов с собственной системой рейтингов, отзывов, поиска и фильтрации.

Некоторые из сайтов-агрегаторов декларируют возможности по проверке отзывов на достоверность, однако это касается исключительно сделок, совершенных на самих площадках. В добавок это решение, аналогичное первому варианту, только наоборот: отзывы публикуются на независимых ресурсах, но автоматически не переносятся на сайт компании-производителя.

Наконец, третий вариант – это комплексный подход, при котором отзывы покупателей собираются и дублируются как на сайте производителя, так и сайтах-агрегаторов. Это действительно может стать решением по сбору отзывов для многих компаний, однако не решает проблему их достоверности. А ведь публикация непроверенных или фейковых отзывов может негативно сказаться на репутации компании. Зачем нести такие риски?

Идеальным решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная механизмам управления отзывами покупателей (Customer Reviews) и в целом обратной связью с клиентами (Customer Feedback). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант этой статьи.

Рынок В2В претерпевает изменения, которые в том числе коснулись методов привлечения и удержания клиентов. И важная роль здесь отводится интернет-маркетингу. По данным исследовательской группы B2B Marketing Trends затраты на интернет-маркетинг в сфере В2В продуктов в 2017 году увеличились на 14 %, в сфере В2В услуг – на 20 %.

Текущая ситуация

Практически все B2B компании имеют сегодня корпоративные и продуктовые сайты, однако большинство из них не работают на достижение одной из главных целей бизнеса – привлечение и удержание новых клиентов.  Можно выделить две причины такой ситуации:

1. B2B компании пытаются создавать свои сайты по правилам B2C-сегмента, из-за чего теряют потенциальных клиентов. Проблема в том, что не учитывается различие аудиторий B2B и B2C рынков: в первую входят представители бизнеса, принимающие решение от имени компании, а не конечные потребители, которые совершают покупки для себя. Поэтому разделы и специальные сервисы сайтов, хорошо зарекомендовавшие себя для привлечения конечных потребителей, часто не работают для бизнес-клиентов.
2. Сайты B2B компаний традиционно ориентированы больше на продукты и технологии, чем на продажи и работу с клиентами. Поэтому большинство из них в лучшем случае представляют собой хорошо иллюстрированные каталоги продукции с небольшим количеством информации о компании. Однако в сфере B2B очень важно налаживание коммуникации с потенциальными клиентами, которых не так много и каждый клиент особенно ценен. Поэтому отсутствие сервисов, направленных на организацию продаж и обратной связи с клиентами нередко становится критической ошибкой.

Адресаты B2B маркетинга – компании или их сотрудники?

Сайты B2B – это ценный источник пополнения клиентской базы, поэтому должны содержать как формы прямого призыва сделать заказ, так и формы, направляющие посетителя по маршруту покупателя, например, формы подписки на рассылку, запроса на расчёт проекта, запроса технической документации и другие сервисы, направленные на получение информации и установления контакта с этим клиентом. Важно помнить, что несмотря на то, что в бизнес-отношения на B2B рынке вступают компании, решения о выборе партнёра и размещении заказа принимают люди – руководители и сотрудники компании – клиента. Фактически речь идёт о модели H2H (человек для человека), в которой центральное место занимают отношения между представителями компаний продавца и покупателя. Многие эксперты отмечают, что в наше время очень быстро копируются продукты, и даже бизнес-модели. Единственное, что нельзя скопировать и произвести, это отношения с клиентами, знания о клиентах, которые остаются сегодня единственным конкурентным преимуществом многих компаний.

Поэтому очень значимым фактором для выбора покупателя становится репутация компании и её продукции, подтверждённая отзывами непредвзятых лиц – то есть реальных потребителей. Практически все потенциальные покупатели больше всего доверяют мнениям потребителей, которые уже используют данную продукцию. Чем более сложен товар и чем более длительный срок его использования, тем больше внимания уделяют потенциальные B2B потребители изучению отзывов: оцениваются как реальный опыт и срок использования потребителем продукции, так и должностной или экспертный уровень и авторитет лица, подписавшего отзыв. При этом особый интерес представляют отзывы, представленные не только в форме рекомендательных писем, но и в форме конкретных примеров успешного пользования продуктами другими компаниями, с указанием выгод и преимуществ, которые они успели получить от сотрудничества с компанией поставщиком.

Как закупщики ищут поставщиков на B2B рынке

Говоря о клиентах, следуют помнить, что менеджеры отделов закупок B2B компаний изменились, они все больше полагаются на цифровые источники информации — сайты поставщиков и третьих лиц, видео, отзывы других покупателей, блоги и социальные сети. Так, по данным Forbes почти 90% B2B-менеджеров по закупкам используют для поиска клиентов интернет, просматривая в среднем 10-12 сайтов поставщиков на первой странице выдачи. В связи с этим более 70% B2B компаний планируют отказаться от печати каталогов в ближайшие пять лет, полностью перейдя на электронные каталоги.

Половина всех закупщиков в наши дни рассчитывают на то, что сайт компании-поставщика будет информативным, а, главное, достоверным источником информации о компании и её продуктах/услугах. Наряду с этим они ожидают удобного поиска по сайту, рейтингов, отзывов, персонализации продукта, рекомендаций по сервису и удобства покупки. Эта тенденция будет усиливаться по мере прихода на работу в отделы закупок молодых людей, которые выросли с интернетом, привыкли к онлайн-покупкам для себя и своей компании, понимают ценность отзывов и учитывают их при принятии решения о покупке.

Где клиенты находят отзывы

Отзывы клиентов можно разделить на две группы — оставленные потребителями на сторонних независимых ресурсах и опубликованные на сайтах самих компаний.

К первой группе можно отнести:

• Отзывы на сайтах интернет-магазинов, где возможность добавления отзыва предлагается непосредственно на странице-карточке товара. На сайтах B2B сегмента функция отзывов часто дополняется сервисом подбора аналогов и товаров для сравнения, а также примерами реального решения конкретной проблемы с помощью предлагаемого продукта.
• Отзывы на сайтах с каталогами продуктов с сервисом размещения отзывов покупателей и ответов на них продавцов, а также возможностью переноса отзывов на сайты последних.
• Отзывы на сайтах досок-объявлений о купле-продаже товаров с возможностью отзывов и взаимных комментариев продавцов и покупателей. На сайтах B2B сегмента предлагаются сервисы отзывов и рейтингов компаний, которые формируют сами участники сделки.
• Отзывы на сайтах онлайн-аукционов, предоставляющих сервис обмена отзывами и систему рейтинга продавцов и покупателей. Сайты B2B сегмента как правило специализируются по отраслевому признаку и содержат дополнительные сервисы проверки контрагента.
• Отзывы на специализированных сайтах, где только покупатели могут опубликовать отзыв на конкретный продукт или услугу.
• Отзывы на сайтах поисковиков/сортировщиков, собирающих отзывы со всего интернета, включая социальные сети, с возможностью переноса отзывов на сайты компаний-продавцов.
• Отзывы на сайтах с интерактивными картами и поисково-информационными сервисами, позволяющими найти компанию на карте и разместить отзывы на её странице.
• Отзывы на сайтах, предоставляющих консультации и информацию по запросам потребителей.
• Отзывы на страницах групп потребителей в социальных сетях, объединённых общими интересами и делящихся опытом взаимодействия с той или иной компанией, продуктом, технологией.
• Отзывы и обзоры на аналитических сайтах, в блогах экспертов, каналах youtube/instagram.

Вторая группа включает:

• Официальные отзывы потребителей, которые публикуются на сайте компании самой компанией. На сайтах B2B сегмента как правило размещаются сканы официальных рекомендательных писем с печатями и за подписями руководителей компаний-клиентов.
• Неофициальные отзывы, инициативно размещаемые на сайте компании покупателями. Компании B2B рынка редко предоставляют потребителям такой сервис и ещё реже оставляют на сайте негативные отзывы.

Преимущества отзывов для привлечения и удержания клиентов на B2B рынке

Наряду с задачей повышения доверия к компании-продавца и её продукции, отзывы выполняют ещё ряд важнейших функций. Например, помощь потенциальному клиенту идентифицировать себя в качестве целевого потребителя продукции компании. Отзывы близких покупателю по сегменту рынка компаний, особенно известных и авторитетных, снимают опасения в квалификации и репутации поставщика, а также в качестве его продукции. Ещё один серьёзный побудительный аргумент для потенциального покупателя — это отзывы, оставленные его прямыми конкурентами, особенно лидирующими на рынке.

Отзывы выполняют также важную функцию персонализации бренда компании-продавца, выделения его из многих других, открывая доступ к реальному опыту, эмоциям и результатам работы потребителей с компанией-поставщиком. В традиционных B2B продажах большую роль играет личность продавца, насколько он выделяется на фоне торговых представителей компаний-конкурентов. В наше время индивидуальность продавца заменяет индивидуальность сайта компании.

Ещё одна важная функция отзывов – это превентивное снятие возражений потенциальных покупателей: читая отзывы других потребителей, которые с помощью компании-поставщика решили проблему, похожую на проблему потенциального клиента, они могут отбросить последние сомнения в выборе поставщика в пользу компании-продавца. Согласно исследованиям Forrester, 60 процентов покупателей B2B предпочитают проводить исследования онлайн, а не взаимодействовать с торговым представителем. Это связано с уверенностью покупателей в том, что продавец сосредоточен на процессе продаж, а не помогает решить проблему. Отзывы клиентов — отличный способ продемонстрировать, что компания может предложить своим клиентам и как она это делает на практике.

С позиций интернет-маркетинга, отзывы – это ценный и уникальный контент. Нужно не забывать, что поисковики индексируют отзывы, и зачастую отзывы специально показываются выше в поисковых запросах.

Отзывы – это практичный инструмент повышения лояльности действующих клиентов. Даже если отзывы негативные, они позволяют компании разобраться с ситуацией, внести необходимые исправления и сообщить об этом клиенту, оставившему этот отзыв. Конструктивный негатив подразумевает, что клиент критикует реально существующие проблемы компании-поставщика. Все поставщики время от времени совершают ошибки, главным для клиента является готовность компаний их признавать и исправлять. Такие отзывы – самые ценные для компании, так как они позволяют не только возвращать и удерживать клиентов, но и указывает на «слабые звенья» в цепочке взаимодействий с клиентами. Если же клиент написал положительное рекомендательное письмо, то в случае запроса о рекомендации поставщика от других компаний, он несомненно назовёт компанию-продавца.

Воронка управления отзывами клиентов

В качестве инструмента визуализации процесса управления отзывами клиентов можно рекомендовать модель «Воронка отзывов», разработанную преимущественно для B2C продаж, но успешно применяемую и на B2B рынке. Логика построения модели здесь та же, что и у воронки продаж: компания может иметь много покупателей, теоретически готовых оставить отзыв, которые отсеиваются на каждом этапе клиентского путешествия, так что до этапа размещения отзыва доходит лишь часть из них. Количество покупателей, оставивших отзыв всегда существенно меньше общего числа клиентов, совершивших покупку.

Известно, что мотивация клиентов писать отзывы после совершённой покупки продукта или услуги незначительна. Одна из основных причин здесь — это привычка большинства покупателей публично реагировать только на полученный отрицательный потребительский опыт, в порыве раздражения размещая в сети негативные отзывы, как ранее это делали в «книге жалоб и предложений». Соответственно довольные клиенты, а таких, как правило, подавляющее большинство, не считают нужным размещать положительные отзывы, не видя в этом коммерческой целесообразности.  Даже те клиенты, которые изначально были готовы написать положительный отзыв, в большинстве случаев не сделают этого, потому что просто забудут, или будут слишком заняты, или процедура размещения отзывов на сайте компании-продавца окажется для них слишком запутанной сложной. Это справедливо и для B2B продаж, на которые многие сотрудники компаний нередко переносят свой личный потребительский опыт.

Оптимизация процесса размещения отзывов с целью сделать его быстрым, простым и удобным для клиента — одна из важнейших задач управления отзывами. В рамках этой задачи решается подзадача многоканальности получения отзывов, в том числе возможности размещения отзывов и комментариев на корпоративном сайте, на страницах компании в социальных сетях или в простой форме ответа на электронные письма или смс-обращения. Другая актуальная подзадача — это оптимизация всего процесса под мобильные устройства, в том числе давая покупателю возможность разместить отзыв в свободное и удобное для него время.

Таким образом, процесс (воронка) управления отзывами состоит из следующих действий:

• Обращение внимание покупателя на технической возможности оставить отзыв
• Первоначальная просьба в адрес покупателя оставить отзыв
• Напоминание покупателю о просьбе оставить отзыв
• Мотивация покупателя оставить отзыв

Каждый посетитель сайта компании должен видеть возможность оставить отзыв. Поэтому на всех продающих страницах должны быть особо выделены ссылки, ведущие на форму отзывов или на соответствующий раздел на сайте.

На этапе первоначального обращения с просьбой об отзыве важно это делать в тот момент покупательского путешествия, когда впечатление о компании-продавце является наиболее позитивным:

• При наличии у покупателя успешного опыта использования продукта или услуги
• При повторном приобретении покупателем продукта/услуги
• После того как покупатель отметил бренд компании в посте в социальных сетях
• Когда покупатель проводит дополнительное время на сайте компании просматривая другие продукты или услуги
• Когда покупатель рекомендует компанию в сети другому клиенту

Многие компании предварительно стараются замерить уровень клиентской удовлетворенности, осуществляя устный опрос покупателей. Тем самым они решают две задачи:

• Получают полезную обратную связь от покупателя
• Избегают ошибки обращения с просьбой об отзыве к тем покупателям, у кого был плохой опыт взаимодействия с компанией

Если покупатель не разместил отзыв сразу после покупки продукта/услуги, будет полезно напомнить ему об отзыве, в том числе, используя различные инструменты его мотивации, например, скидочные купоны, возможность участия в конкурсе с большими призами, подарочные карты или даже просто деньги (здесь важно различать оплату за отзывы реальным покупателям, совершившим реальные покупки, и покупку недостоверных отзывов у специализирующихся на их массовом написании компаний). Система бонусов за отзывы подразумевает дополнительные расходы, но приток отзывов может сильно увеличиться. Среди наиболее популярных способов поощрить клиента за отзыв можно выделить:

• Поощрение за каждый оставленный отзыв
• Приз за лучший отзыв
• Проба товара или услуги за отзыв
• Предоставление скидок клиенту, оставившему отзыв, на повторные покупки

Мотивируя клиентов написать отзыв об их реальном потребительском опыте приобретения и пользования продуктом/услугой, компания во многом решает и проблему достоверности отзывов и, соответственно, проблему доверия потенциальных покупателей к компании и ее продуктам/услугам.

Решая проблему достоверности отзывов

Огромной проблемой для интернет-маркетинга становится достоверность информации, включая обзоры рынка и отзывы потребителей. В случае размещения на сайте рекомендательных писем клиентов проблема достоверности в принципе решается, однако с неофициальными отзывами все не так просто. К сожалению, сегодня распространена практика покупки отзывов, а размещённые на сайте цитаты без указания автора выглядят неправдоподобными. Поэтому очень важно, чтобы опубликованный отзыв не был анонимным, но и реально отражающим опыт использования продукта/услуги.

В мире

На рынке уже более десяти лет существуют сайты отзывов по SAS-модели. Основные игроки конечно международные. Некоторые из них предлагают авторам отзывов авторизацию через социальные сети. Это, конечно, лучше анонимности. Например, компания TrustRadius, которая специализируется на IT-рынке, позволяет оставить отзыв только зарегистрированным через сеть Linkedin. В Северной Америке эта сеть рассматривается как «деловое сообщество». Можно предположить, что таким образом TrustRadius хочет показать своим B2B клиентам, что заботиться о проверке личности автора отзыва.  Но даже это не сможет гарантировать полной достоверности. Ведь факт приобретения товара или услуги этими сервисами отзывов не проверяется.

Лидеры рынка

Лучше ситуация у торговых площадок, которые сами контролируют оплату. Среди примеров – Amazon, Booking, Airbnb. Но даже у них высок процент фейковых отзывов.

А что у нас

Российский агрегатор Яндекс. Маркет тоже начал обращать внимание на эту нерешённую проблему. Так, в 2017 году у части отзывов на Маркете появилась пометка «Проверенный покупатель». Она означает, что отзыв о магазине оставил человек, который сделал покупку с помощью сервиса. А весной 2018 года они объявили, что изменят подход к формированию рейтингов магазинов. И что в будущем рейтинги будут отражать актуальный опыт взаимодействия покупателей с продавцами. Заявлено что в рейтинге будут учитывать оценки пользователей, которые действительно совершали покупку в магазине. Для этого они будут оценивать вероятность, с которой автор каждой оценки оформлял заказ. И если вероятность будет высокая, оценку учтут в рейтинге. Как эта вероятность будет определяться точно, команда Яндекс Маркета не сообщает. Якобы оценку вероятности будут проводить с помощью специальной технологии, использующей данные Яндекса о поведении пользователей.

Что касается российских сайтов отзывов, то они преимущественно аккумулируют отзывы, оставленные с помощью email-сообщений, то есть по сути анонимные.

Мелочь, а важная

Даже один негативный отзыв может повлиять на эффективность инвестиций компании в интернет-маркетинг. Системы рейтингов Яндекс и Google очень чувствительны к отрицательным отзывам, так как они очень быстро сообщают о проблемах в компании. При этом Google не просто чаще показывает отрицательные отзывы при запросе отзывов о компании, но и всем, кто интересуется компанией по брендовому запросу показывает её рейтинг, а иногда и рейтинг компаний-конкурентов.

Многие сервисы по-прежнему рекламируют свои решения по проверке достоверности отзывов, однако на практике даже проблему анонимности они решают далеко не всегда. В самом деле, отзывы за авторством неизвестного никнейма, или даже имени и фамилии неизвестного потребителя не могут считаться достоверными, пока авторство и реальность автора, его отношение к компании-покупателю и факт приобретения продукта не подтверждено из других источников. Во многом решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.

Семнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» перевалил через экватор. Третий «гвардейский» номер за 2018 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. «Гвардейский» потому, что в этом номере собраны исключительно статьи «гвардейцев» — постоянных авторов журналов Издательского дома «Гребенников». Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя августа.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами применения технологии ТРИЗ в практической деятельности отделов продаж, предлагаю статью Антона Кожемяко «Немного о системном мышлении руководителя отдела продаж». В современном мире роль сильного управленческого мышления важна как никогда. Нужно уметь быстро схватывать суть, выстраивать связи между ядром системы и надсистемой, выявлять дефекты управленческой системы и быстро находить пути их устранения, т.е. овладеть системным мышлением. По мнению автора, существенную помощь в этом может оказать технология ТРИЗ.

Также в третьем номере опубликованы статьи Татьяны Сорокиной, Вячеслава Калинина и Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Сергея Шопика о сегментации клиентов в продуктовом ретейле, а также Владимира Наумова и Вероники Лежепековой о клиентской лояльности как факторе повышения рыночной устойчивости компании.

Особый интерес представляет первая часть эссе Марины Осборн по книге мэра города Веллингтона (Новая Зеландия) Марка Блумски «Slippers. Service and Selling» (Тапочки. Сервис и продажи). В своей книге Марк Блумски описывает встречу с водопроводчиком, который преподал тогда еще будущему мэру незабываемые уроки клиентоориентированного сервиса и успешных продаж. В статье представлены секреты, которые помогали Марку принимать правильные решения на посту мэра и при управлении разными проектами, и практические советы по привлечению и удержанию клиентов в обувном бизнесе.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами применения технологии ТРИЗ в практической деятельности отделов продаж, предлагаю статью Антона Кожемяко «Немного о системном мышлении руководителя отдела продаж». В современном мире роль сильного управленческого мышления важна как никогда. Нужно уметь быстро схватывать суть, выстраивать связи между ядром системы и надсистемой, выявлять дефекты управленческой системы и быстро находить пути их устранения, т.е. овладеть системным мышлением. По мнению автора, существенную помощь в этом может оказать технология ТРИЗ.

Также в третьем номере опубликованы статьи Татьяны Сорокиной, Вячеслава Калинина и Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Сергея Шопика о сегментации клиентов в продуктовом ретейле, а также Владимира Наумова и Вероники Лежепековой о клиентской лояльности как факторе повышения рыночной устойчивости компании.

Особый интерес представляет первая часть эссе Марины Осборн по книге мэра города Веллингтона (Новая Зеландия) Марка Блумски «Slippers. Service and Selling» (Тапочки. Сервис и продажи). В своей книге Марк Блумски описывает встречу с водопроводчиком, который преподал тогда еще будущему мэру незабываемые уроки клиентоориентированного сервиса и успешных продаж. В статье представлены секреты, которые помогали Марку принимать правильные решения на посту мэра и при управлении разными проектами, и практические советы по привлечению и удержанию клиентов в обувном бизнесе.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

В апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2018 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джейми Клегхорна (Jamie Gleghorn) и Лори Шерер (Lori Sherer), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке. В результате проведённых исследований, авторы пришли к выводу, что по мере коммодитиза­ции рынка B2B корпора­тивные клиенты, прини­мая решение о покупке, все чаще руководству­ются субъективными соображениями. Отсюда вывод: если проанализировать и понять все рациональные и эмо­циональные факторы, влияющие на пове­дение B2B-клиентов, и должным образом скорректировать на базе проведенного анализа собственное ценност­ное предложение, то это позволит качественно отстроиться от конкурентов и значительно улучшить позиции компании на рынке.

Рисунок 1. Пирамида ценностей B2B — клиента

По мнению авторов, нет четких различий между тем, как принимают решения о покупке корпоратив­ные клиенты и частные лица. Да, B2B-продавцы должны оптимизировать цены и соблюдать технические требования, законы и этические нормы. Отделы закупок тщательно изучают по­ставщиков и рассчитывают совокупную стои­мость владения, чтобы опираться на рациональ­ные, количественные критерии.

Но сегодня соответствие этим критериям — не­обходимое, но недостаточное условие. По мере коммодитизации рынка B2B сотрудники ком­паний, принимающие решение о закупках, все чаще руководствуются субъективными, порой весьма личными соображениями. Проведённые иссле­дования показали, что на первый план может выйти стремление закупщика улучшить собственную профессиональную репутацию или сни­зить тревогу за последствия принятых им решений. Чтобы понять потребительские приоритеты и выявить самые важные для покупателей фак­торы, авторы проанализировали множество ка­чественных и количественных исследований рынка, проведенных компанией Bain&Company более чем за 30 лет.

На основе анализа были выявлены 40 «элементов ценности» B2B клиентов, разделённых на пять категорий:

• «Базовые (необходимые, но недо­статочные) ценности» (Table stakes),
• «Функциональные ценности» (Functional value),
• «Легкостьведениябизнеса» (Ease of doing business value),
• «Индивидуальные ценности» (Individualvalue),
• «Мотивационные ценности» (Inspirationalvalue).

Как и рассмотренная ниже схема для потребительских рынков, модель для B2B представляет собой пирамиду. Ближе к ос­нованию — элементы с большей объективной ценностью, ближе к вершине — с большей субъ­ективной ценностью. Корни этой схемы — в ие­рархической модели потребностей, описанной Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow). Предложенная мо­дель ценностей призвана объяснить, что влияет на решения сотрудников компаний приобретать и использовать товары и услуги на рынке B2B. (См. рисунок)

В основании пирамиды лежат Базовые ценности:

• «Соответствие техническим требованиям» (Meeting specifications),
• «Прием­лемая цена» (Acceptable price),
• «Соблюдение законов» (Regulatorycompliance),
• «Соблюдение этических норм» (Ethicalstandards).

Чуть выше — две группы функциональных ценностей, свя­занных с экономическими нуждами компании и характеристиками продукта. К первой группе (Economic) авторы отнесли показатели

• «Повышение доходов» (Improved top line),
• «Сокра­щение издержек» (Cost reduction),

во вторую (Performance) включили эксплуатационные ценности

• «Качество продукта» (Product quality),
• «Масштабируемость» (Scalability),
• «Инновации» (Innovation).

Для пред­приятий из традиционных отраслей, таких как промышленное производство, именно они долго были главными. Будучи одновременно клиен­тами и продавцами, компании B2B и сегодня де­лают упор на функциональные ценности.

Элементы третьей ступени связаны с легко­стью ведения бизнеса. Одни имеют только объ­ективную ценность — например, повышают производительность (экономия времени, миними­зация усилий), улучшают показатели (упрощение, систематизация), другие отражают субъектив­ные представления клиента — например, отно­сящиеся к взаимодействию сторон (культурная совместимость, лояльность к покупателю). Авторы рассматривают пять сегментов таких ценностей.

Сегмент «Производительность» (Productivity) включает показатели:

• «Экономит время» (Time savings),
• «Минимизация усилий» (Reduced effort),
• «Беспроблемность» (Decreased hassles),
• «Информативность» (Information),
• «Прозрачность» (Transparency).

Сегмент «Доступность» (Access) состоит из элементов:

• «Готовность к использованию» (Availability),
• «Разнообразие» (Variety),
• «Конфигурируемость» (Configurability).

Сегмент «Отношения» (Relationship) объединяет элементы:

• «Оперативность» (Responsiveness),
• «Компетентность» (Expertise),
• «Лояльность» (Commitment),
• «Стабильность» (Stability),
• «Культурная совместимость» (Cultural fit).

Сегмент «Операциональных ценностей» (Operational) включает показатели:

• «Систематизация» (Organization),
• «Упрощение» (Simplification),
• «Связь» (Connection),
• «Интеграция» (Integration).

А к группе «Стратегических ценностей» (Strategic) авторы отнесли:

• «Снижение рисков» (Risk reduction),
• «География» (Reach),
• «Гибкость» (Flexibility),
• «Качество компонентов» (Component quality).

На следующей ступени — субъективные цен­ности иного типа. Они связаны с приоритетами конкретных закупщиков: личными (снижение тревоги, дизайн, эстетика) и деловыми (конку­рентоспособность, расширение деловых связей).

Группа «Деловых ценностей» (Career) включает:

• «Расширение деловых связей» (Network expansion),
• «Конкурентоспособность» (Marketability),
• «Репутационные гарантии» (Reputational assurance).

Соответственно к группе «Личных ценностей» (Personal) относятся:

• «Дизайн и эстетика» (Design & aesthetics),
• «Рост и развитие» (Grown & development,
• «Снижение тревоги» (Reduced anxiety),
• «Приятные бонусы» (Fun & perks).

Эти элементы помогают решить проблемы эмоционального характера. Люди, распоряжа­ющиеся крупными суммами и принимающие важные для компании решения, часто боятся совершить ошибку. Покупка важного ПО, дого­воры о займах, аренда недвижимости — все это связано с рисками, с возможными серьезными финансовыми и репутационными издержками для компании. Это го­ворит о том, что некоторые поставщики могли бы выиграть, предусмотрев снижение риска и ре­путационные гарантии для сотрудников, отвеча­ющих за закупки.

Венчают пирамиду мотивационные элементы, которые проясняют видение будущего (помогая предвосхитить изменения на рынке), дают на­дежду (например, на то, что организация легко перейдет на технологию нового поколения) или повышают социальную ответственность.

Группа «Предназначение» (Purpose) включает показатели:

• «Видение будущего» (Vision),
• «Надежда» (Hope),
• «Социальная ответственность» (Social responsibility).

Элементы в основании пирамиды легко изме­рить, и все понимают, как конкурировать на этом уровне. Элементы, связанные с эмоциями (сред­няя и верхние ступени), всегда сложнее выявить, просчитать, а значит, и обеспечить. Однако поле битвы за дифференциацию смещается в сторону этих менее рациональных аспектов. Улучшить неосязаемые нюансы потребительского опыта — обслуживание, поддержку, общение и взаимо­действие — куда сложнее, чем сделать сам про­дукт более быстрым, дешевым и надежным.

Пирамида ценностей B2B-клиента поможет ре­шить эту задачу. Если вы будете регулярно оце­нивать все элементы путем опросов и статисти­ческого анализа, то узнаете, чтó ваши клиенты действительно ценят и в какие качества продукта стоит вкладываться. Топ-менеджеры смогут при­нимать решения, полагаясь не на интуицию, а на научные данные. Как этого добиться?

Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из пяти шагов:

Сравните ваше ценностное предложение с предложением конкурентов: спросите кли­ентов, как ваш продукт обеспечивает 36 неба­зовых элементов (в сравнении с конкурентами). Количественное исследование с большой выбор­кой может привести к важным открытиям.

Общайтесь с клиентами. Проведите повтор­ные интервью, чтобы понять, что им нужно, чем они довольны и чем недовольны, на какие компромиссы им приходится идти, пользуясь ва­шим продуктом. В крупных компаниях решение о покупке могут принимать несколько человек, поэтому узнайте, кто занимается закупками, кто влияет на решения и каковы их приоритеты. Опрашивайте людей из са­мых разных клиентских организаций, особенно лидеров отраслей. Не используйте имеющиеся выборки или фокус-группы, участники которых могут сказать то, что вы, по их мнению, хотите ус­лышать. Можно поручить проведение интервью третьей стороне: так клиенты будут откровеннее.

Подумайте, как повысить ценность. Выявив элементы, требующие внимания, проведите мозговой штурм, чтобы понять, какие из них обеспечить в первую очередь. Участвовать в нем могут разработчики, специалисты по ценообразованию, специалисты по продажам, персонал техподдержки, другие сотрудники фронт-офиса и даже клиенты. Подготовиться к таким сессиям помогут предварительное изучение материалов (сравнительных опросов и интервью), домашние задания («придумать пять идей») и общение с постоянными клиентами конкурентов.

Дорабатывайте, проверяйте, учитесь. После мозгового штурма выберите лучшие идеи, обсу­дите их с клиентами и оцените реализуемость. Это позволит проверить идеи перед внедрением, понять, как они впишутся в клиентский опыт и чего клиентам ждать от инноваций. На осно­вании полученных данных можно доработать идеи, после чего испытать их в рыночных усло­виях и подумать о широком внедрении.

Критически оцените результаты. Внедрив ин­новации, еще раз сравните себя с конкурентами (в идеале повторив исходное исследование). Пока вы улучшали предложение, они, скорее всего, тоже не стояли на месте. Повторный ана­лиз позволит убедиться, что вы действительно создали ту ценность, которая нужна клиентам.

B2B-компаниям приходится выбирать, на что направить ресурсы ради усовершенство­вания предложений. В объективных и субъек­тивных ценностях, подчас противоречащих друг другу, разобраться непросто. Пирамида ценно­стей поможет выявить самые важные факторы для каждого типа участников рынка, а также найти способы отстроиться от конкурентов.

 

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала

Продолжается семнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами». Второй номер за 2018 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – середина мая.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами использования элементов игрового мышления в рабочем процессе отделов продаж, предлагаю статью нашего постоянного автора Михаила Люфанова «Эра геймификации, или почему традиционные методы повышения эффективности больше не эффективны».

Также в втором номере опубликованы статьи Олега Шевелева и целых четырёх Наталий: Антоновой, Золкиной, Королевой и Лунгиной, а также нашего коллеги, главного редактора журнала «Маркетинговые коммуникации» Издательского дома «Гребенников» Андрея Толкачева, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьей Елены Филяковой «Приветливые и дружелюбные. Лучшее обслуживание в мире». В статье описаны результаты ежегодного международного исследования дружелюбности и приветливости линейного персонала «Smiling Report 2018».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Для повышения производительности труда в отделе продаж многие консультанты рекомендуют разделить обязанности среди менеджеров: закрепить функции назначения встреч за одним отделом, закрытия сделок — за другим, повторных продаж — за третьим. Однако эта идея подходит не для всех компаний. В статье «Особенности функциональной специализации в отделе продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», Ольга Никифорова рассматриваются особенности разделения обязанностей менеджеров в отделе продаж, обусловленные спецификой рынка, на котором работает организация. В качестве инструмента анализа Ольга Никифорова предложила Матрицу функциональной специализации менеджеров отдела продаж. Предлагаем вашему вниманию фрагмент указанной статьи.

В соответствии с рекомендациями автора, прежде чем принимать решение о реструктуризации отдела продаж, следует проанализировать рынок, на котором работает компания, и тип сделок с клиентами. Определить, к какому сегменту матрицы распределения функций в отделе продаж можно отнести компанию. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Рынок (вертикальная ось) и Тип сделок (горизонтальная ось). … В основе предложенной матрицы заложены следующие критерии:

• Количество клиентов на рынке. Широкий рынок предполагает большое количество клиентов, а узкий — малое.
• Частота покупок, совершенных одним клиентом за период до года. В соответствии с данным критерием можно определить тип сделок, характерных для компании: одноразовые или многоразовые (часто повторяющиеся).

Каждый квадрант матрицы отражает разную глубину специализации менеджеров в отделе продаж. Например, Верхний Правый Квадрант соответствует полному функциональному разделению труда в отделе продаж. Данный сегмент характеризуется тем, что компания работает на рынке большим количеством клиентов, которые совершают повторные покупки.

Примерами таких рынков могут быть страховой и рекламный рынки, рынок банковских услуг, рынок кулеров и диспенсеров питьевой воды. Подобного рода услугами / товарами пользуются любые предприятия и физические лица. Соответственно, речь идет о больших рынках с неограниченным количеством клиентов. Заключив единожды договор с поставщиком товаров или услуг, клиенты совершают повторные покупки, вносят регулярные платежи по договору. При такой специфике работы разделение труда в отделе продаж станет оправданным шагом и, вероятнее всего, принесет дополнительную прибыль компании.

В случае разделения обязанностей по функциональному признаку в отделе продаж можно выделить следующие группы специалистов: по наполнению клиентской базы; по назначению встреч по телефону; по проведению встреч; по обслуживанию клиентов.

Нижний Правый Квадрант соответствует временному разделению труда в отделе продаж. Для этого сегмента матрицы характерно то, что организация работает на специализированном рынке, клиенты регулярно совершают повторные покупки. Информация обо всех клиентах известна, поэтому их легко пересчитать и выяснить их местонахождение. Менеджеры следят за появлением новых потребителей и уходом с рынка существующих.

Примерами подобных рынков являются фармацевтический рынок, рынок медицинского оборудования, FMCG и т.д. В таких условиях работы распределение обязанностей станет неуместным, т.к. нет постоянной потребности в поиске новых клиентов.

Разделение труда может быть востребовано только в период выхода компании на новый рынок или территорию для быстрого захвата доли рынка. В дальнейшем, когда с большинством клиентов будут заключены договоры, функция поиска новых клиентов и назначения встреч на ежедневной основе потеряет свою актуальность.

Верхний Левый Квадрант соответствует структурам с выделенными отдельными функциями. Данный сегмент матрицы включает организации, работающие на широком рынке, однако их клиенты совершают одноразовые покупки.

К таким рынкам относятся, например, рынки офисного оборудования, систем безопасности, ремонтных работ, недвижимости, автомобильный рынок и т.п. Подобного рода услугами могут пользоваться практически все предприятия, физические лица, соответственно, это широкий рынок. Однако при получении товара или услуги вероятность повторного обращения невысока.

Для повышения эффективности продаж в таком случае возможно выделение некоторых функций, в частности, обслуживание клиентов или предложение им других товаров и услуг, при этом оптимально будет воспользоваться уже имеющейся клиентской базой. Однако предлагать дважды сделать ремонт в офисе непрофессионально. В связи с этим имеет смысл найти смежное предложение и диверсифицировать свой бизнес, чтобы пользоваться готовой базой. В таком случае можно выделить некоторые функции в отделе продаж

Нижний Левый Квадрант соответствует отделам продаж, в которых полностью отсутствует разделение труда. В данном случае компании работают на специализированном рынке с единичными заказами.

Примерами могут послужить рынки сложного оборудования на заводах, дорогого транспорта (самолеты, вертолеты, яхты), специализированной рабочей техники. В большинстве случаев для организаций, работающих на подобных рынках, характерны долговременные и дорогостоящие сделки. По этой причине разделение труда здесь неуместно.

Специалист по продажам становится менеджером по работе с ключевыми клиентами или менеджером по переговорам. Сотрудник ведет клиента от первого знакомства до заключения договора. Поиск новых потребителей услуг чаще всего осуществляется особыми методами. В редких случаях применяются «холодные» звонки. Обычно это работа по рекомендациям, приглашения потенциальных клиентов на официальные мероприятия, презентации, на которых происходит более тесное общение. Нередко знакомства с потенциальными клиентами происходят на выставках, конференциях, форумах и прочих публичных мероприятиях. Уместней называть подобную структуру не отделом продаж, а отделом переговоров, который включает небольшое количество человек. Сделки совершаются нечасто, но крупные по сумме полученных средств. Менеджер может год вести клиента, и только после этого сделка состоится.

Таким образом, по мнению автора, функциональное разделение труда подходит тем организациям, которые работают на широком рынке с неограниченным количеством клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Достаточно заключить один договор, по которому идут регулярные платежи в обмен на услуги или поставку товара. Компаниям, работающим с ограниченным количеством клиентов, вариант функционального разделения не слишком выгоден. Эти компании могут легко составить перечень всех клиентов, работающих на рынке. При этом вероятность того, что клиент придет к ним за товаром во второй раз, невелика. Он может делать повторные покупки. Однако у компаний нет договора, по которому клиент каждый раз приходил бы именно к ним за очередным заказом, поэтому каждый раз встреча с таким клиентом проходит как первичная.

В сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2016 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джона Синиера (John Senior) и Николаса Блока (Nicolas Bloch), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке.

По мнению консультантов Bain&Company, люди, оценивая товар, обычно учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов, как правило, интересует только ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

В ходе проведённого исследования авторы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме (см. рисунок). Они делятся на четыре базовые категории:

• «Функциональные ценности» (Functional value),
• «Эмоциональные ценности» (Emotional value),
• «Ценности, улучшающие качество жизни» (Life changing value),
• «Ценности, оказывающие влияние на социальную среду» (Social impact value).

Концептуальные корни предложенной модели — иерархия потребностей Абрахама Маслоу (Abraham Maslow). Элементы пирамиды ценностей — тоже эвристическая модель, не столько совершенная теоретически, сколько практичная. Самые главные ценности находятся в ней наверху. Чтобы сыграть на этих элементах более высокого порядка, компания должна предложить потребителям хотя бы несколько функциональных элементов, присущих товарам конкретной категории. Но многие сочетания элементов можно обнаружить в популярных товарах и услугах.

Значимость элементов зависит от отрасли, культуры и демографических факторов. Скажем, элементы «ностальгия» или «объединение» вряд ли важны для бедных фермеров в развивающихся странах, зато для этой категории населения чрезвычайно ценны другие — например, «уменьшение рисков» и «зарабатывание денег». Или, допустим, для большинства потребителей самореализация всегда была чем-то недосягаемым — выжить бы (даже если люди находили удовлетворение в религии и мирских делах). Но они с радостью принимали все, что экономило время, облегчало работу или сокращало издержки.

В основании пирамиды ценности лежат функциональные факторы: экономия времени, упрощение жизни, уменьшение рисков, организация дел, информирование. Товары с функциональными факторами помогают людям заработать, экономить силы, сокращают наши издержки, приносят приятные ощущения. Группа функциональных ценностей включает элементы:

• «Экономит время» (Saves Time),
• «Упрощает» (Simplifies),
• «Даёт деньги» (Makes money),
• «Снижает риски» (Reduced risk),
• «Организует» (Organizes),
• «Интегрирует» (Integrates),
• «Соединяет» (Connects),
• «Сокращает затраты» (Reduced effort),
• «Делает проще» (Avoids Hassles),
• «Помогает сэкономить» (Reduced cost),
• «Повышает качество» (Quality),
• «Разнообразный» (Variety),
• «Приятный для ощущений» (Sensory appeal),
• «Информирует» (Informs)

Далее следуют эмоциональные факторы. Так, товары могут снимать чувство тревоги, порождать чувство ностальгии, радовать, развлекать, давать хорошее самочувствие. Эстетическая составляющая также относится к эмоциональным факторам. Авторы выделяют следующие показатели:

• «Снижает стресс» (Reduces Anxiety),
• «Поощряет» (Rewards me),
• «Ностальгия» (Nostalgia),
• «Дизайн и эстетика» (Design & Aesthetics),
• «Символика» (Badge value),
• «Здоровье» (Wellness),
• «Хорошее самочувствие» (Therapeutic value),
• «Веселье» (Fun & Entertainment),
• «Привлекательность» (Attractiveness),
• «Доступ» (Provides access)

Третьим фактором авторы обозначили улучшение качества жизни. Улучшают жизнь товары, которые мотивируют на большие достижения, дают надежду и ведут к самореализации. Эту группу ценностей составляют:

• «Дает надежду» (Provides hope),
• «Самоактуализация» (Self-Actualization),
• «Мотивация» (Motivation),
• «Наследия» (Heirloom),
• «Компания» (Affiliation & Belonging)

Во главе пирамиды элементов ценности стоит элемент влияния на социальную среду.

• «Связь с чем-то большим» (Self-Transcendence)

Разумеется, при развитии продуктовой линейки маркетологи не могут учесть все элементы ценности и вложить каждый элемент в новый продукт. Однако органичное сочетание элементов придает товару ценность, увеличивает спрос на него и дает возможность увеличения ценового коридора и маржинальности товара.

Метод элементов ценностей дает наибольшую отдачу, когда в компании понимают, что он может подстегнуть рост, и рассматривают полезность продукции как ее важнейшую характеристику. Полезность должна быть во главе угла так же, как контроль издержек, ценообразование и лояльность потребителей, особенно на нескольких важнейших направлениях. Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из трёх шагов:

Разработка нового продукта. Предложенная модель поможет руководителям сформулировать идею нового продукта или решить, какие элементы ценности добавить к уже существующим. Им стоило бы подумать, удастся ли по-новому ­выстраивать связи с потребителями, пойдет ли на пользу пользователям интеграция с другими программными приложениями, сможет ли та или иная услуга оказывать терапевтический эффект?

Ценообразование. В нем руководители видят обычно один из важнейших рычагов воздействия на спрос: если спрос сформирован, выше цены и прибыль. Но более высокие цены изменяют уравнение полезности продукта для потребителей, поэтому, обсуждая возможность повышения цены, надо помнить о том, что нужно добавлять элементы полезности.

Сегментирование потребителей. У большинства компаний есть формальный метод сегментирования своих клиентов по демографическим или поведенческим показателям. Значит, они могут проанализировать, чем дорожит каждая из этих групп, и разработать товары и услуги, которые обеспечивали бы этим клиентам нужные именно им элементы ценности.

Всякий раз, когда у компании появляется возможность сделать свою продукцию более полезной для потребителя, надо прежде всего опросить их и понять, как обстоят дела с элементами ценности, которые заключены (или нет) в ее продукции. Нужно задавать вопросы о продукции и бренде, поскольку изучение того и другого может подвести к разным выводам. Допустим, в продукции есть много полезного, но клиентам трудно получить услугу или техническую поддержку.

Сама по себе концепция полезности уходит корнями в психологию, но модель элементов ценности делает эту идею более конкретной и доступной пониманию. Абрахам Маслоу считал психологию позитивной наукой, призванной вселять в людей смелость и уверенность. Предложенная модель поможет компаниям творчески повышать ценность своих брендов, товаров и услуг и благодаря этому получать преимущество в глазах покупателей, а они, как известно, всегда правы.

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация личностных типов покупателей, предложенная известным бизнес-тренером Дмитрием Норкой. Дмитрий много лет в качестве главного редактора выпускал в нашем Издательском доме «Гребенников» журнал «Личные продажи», является крупным экспертом в области организации и техники продаж, поэтому к его рекомендации мы рекомендуем прислушаться.

Концепция продаж, основанных на личности покупателя, существует уже давно, но удивительно, что многие продавцы не знакомы с ней, а остальные профессиональные переговорщики ни разу не испробовали ее на практике. Знание четырех базовых личностных типов позволит Вам лучше общаться и выстраивать отношения с клиентами, увеличивать объем продаж и повышать скорость заключения сделок. Вот 4 основных типа клиентов:

Директор разговаривает всегда по существу, сфокусирован только на рабочих вопросах. Для него не важны отношения и тем более их детали. Взаимодействуя с Директором, подчеркните краткосрочные выгоды сотрудничества и апеллируйте к его потребности получать преимущества перед конкурентами. Коротко раскройте основные плюсы Вашего предложения и не затрагивайте вопрос оплаты или те выгоды, которые можно оспорить или оценить иначе. Внимательно следите за признаками нетерпения, которые может демонстрировать Директор. В презентации используйте представленные визуально итоги Вашего предложения, задавайте открытые вопросы, чтобы клиент больше говорил, – вообще давайте Директору возможность лидировать во время переговоров. Чтобы ускорить закрытие сделки, предоставьте информацию об альтернативных вариантах сотрудничества, поработайте с возражениями, обращаясь к фактам, а не к личностям, мотивируйте Директора к закрытию сделки, используя терминологию целей, результатов и чувство срочности. Попросите сделать заказ – эффектно и кратко, затем сделайте паузу и слушайте.

Общительный – это экстраверт, экспрессивный и желающий быть в центре внимания. Подойдите к Общительному неформально – часто называйте по имени (постарайтесь перейти на общение без отчества, может быть, на уменьшительное имя), будьте внимательны к личной информации и используйте ее в процессе построения отношений. Избегайте стандартных презентаций, особенно в PowerPoint: лучше дать клиенту заготовленные материалы на бумажном носителе, содержащие такую информацию, которую было бы интересно обсудить, — возможно, отзывы действующих клиентов о работе с Вами. Продемонстрируйте свое уважение к клиенту через искренность и честность: открыто расскажите о слабостях предлагаемого Вами решения. Чтобы закрыть сделку, расскажите о действующих проектах с клиентами, которых Общительный уважает. Стимулом для Общительного может стать желание пробовать новое. Обращайтесь к его мечте, делайте его героем и избегайте лишних деталей. Создайте ощущение срочности и помогайте покупать, но не делайте акцента на закрытии сделки, — говорите о ближайших возможных шагах, предоставляйте идеи о вариантах развития событий.

Аналитик всегда помнит обо всех деталях, но не путайте его с финансовым директором или налоговым инспектором: многие руководители могут быть аналитиками. В процессе продажи Вам нужно сделать акцент на имеющиеся данные и строить разговор вокруг их интерпретации. Как можно подробнее узнайте ситуацию клиента, устанавливайте факты и готовьте альтернативные предложения. Ваше обсуждение должно быть детализированным, логически выдержанным и спокойным, без рекламных лозунгов и призывов. Подчеркивайте проверенные, основанные на фактах и документах аспекты работы Вашей компании, зондируйте, какие барьеры для сотрудничества видит Аналитик. С этим типом клиентов используйте изображения, графики и статистические данные, которые не требуют дополнительных комментариев. Аналитики скептически относятся к любой предоставляемой информации, и особенно настороженно – к голословным заявлениям. Закрывая сделку, будьте предельно точны в формулировках. Если Вам не удается получить какое-либо обязательство, задайте вопрос о возможных следующих шагах. Перед окончанием встречи еще раз проговорите возможные параметры сделки и следующие шаги.

В переговорах с Сотрудничающим важно хорошо исполнить Вашу особую роль в принятии его решения. Поговорите о текущих и будущих планах, покажите, как Ваше решение сочетается с ними и какие выгоды несет компании клиента. Придерживайтесь свободного формата беседы, позвольте клиенту самому рассказывать о ситуации. Во время презентации также постарайтесь привлечь Сотрудничающего – пусть он сразу же комментирует детали Вашего предложения, проговаривает свои пожелания и дает дополнительную информацию о своих планах. Чем больше клиент говорит за Вас – тем лучше. Будьте осторожны, не давите на клиента и не торопите его. С таким типом клиентов важно выстроить доверительные и уважительные отношения, окажите ему уважение, признавая его достижения и ум. Такие люди предпочитают сотрудничество и стабильность, а не конфронтацию. Закрывая сделку, приведите в пример клиентов, которые приняли Ваше предложение, спокойно и ненавязчиво поговорите о возможной сделке, которая могла бы помочь в достижении целей компании. Не используйте жесткие техники закрытия, не просите сделать заказ и помогите принять в целом положительное решение. Ваша основная задача – продать доверие и уверенность.

Нельзя разделить всех людей на 4 группы – в каждом из нас есть что-то от Директора, Общительного, Аналитика и Сотрудничающего. Но, как правило, один из типов личности преобладает. Чем больше Вы узнаете о человеке, тем более профессионально сможете с ним работать и тем быстрее заключите сделку.

Итак, семнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» уверенно открыт. Первый номер за 2018 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя марта.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами согласованности деятельности отделов продаж и маркетинга, предлагаю статью Андрея Куршубадзе «Как выстроить работу отделов продаж и маркетинга, чтобы они продавали с выгодой для компании, а не только для клиентов?».

Также в первом номере опубликованы статьи Ольги Никифоровой, Вероники Панюковой, Вячеслава Калинина, Андрея Мурадова, Владимира Якубы и нашего постоянного автора Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Натальи Лунгиной и Натальи Королевой, а также американского эксперта Джона Шоула, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Джон Шоул является президентом Service Quality Institute, автором многочисленных книг и обучающих программ по сервису, спикером и консультантом по внедрению сервисной стратегии. Обладатель титула «гуру сервиса» по версии журналов «Time» и «Entrepreneur».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами согласованности деятельности отделов продаж и маркетинга, предлагаю статью Андрея Куршубадзе «Как выстроить работу отделов продаж и маркетинга, чтобы они продавали с выгодой для компании, а не только для клиентов?».

Также в первом номере опубликованы статьи Ольги Никифоровой, Вероники Панюковой, Вячеслава Калинина, Андрея Мурадова, Владимира Якубы и нашего постоянного автора Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Натальи Лунгиной и Натальи Королевой, а также американского эксперта Джона Шоула, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Джон Шоул является президентом Service Quality Institute, автором многочисленных книг и обучающих программ по сервису, спикером и консультантом по внедрению сервисной стратегии. Обладатель титула «гуру сервиса» по версии журналов «Time» и «Entrepreneur».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».