Школа с углублённым преподаванием управления продажами

7 профилей контактов с клиентом на B2B рынке

(Считалка от Брента Адамсона, Мэттью Диксона и Николаса Томана в пересказе Harvard Business Review)

Топ-менеджеры американской консалтинговой компании «Corporate Executive Board» Брент Адамсон (Brent Adamson), Мэттью Диксон (Matthew Dixon) и Николас Томан (Nicholas Toman) опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Best Sales Reps Avoid «Talkers», в которой выделили семь различных профилей контактов с клиентом на B2B рынке. Отправной точкой для проведённого анализа стала довольно распространенная ситуация в коммуникациях продавца и представителей компании-клиента.

Итак, менеджер по продажам встречаетесь с новым клиентом, и у них завязываются отличные переговоры о продажах. Продавец понимает, что у собеседника достаточно высокая должность, он может свести его практически со всеми в своей организации. Ему нравится продукт, он весьма искренен и честен, он готов рассказать, что на самом деле происходит в его компании, он уже попался вам на крючок и действительно хочет помочь продавцу получить этот контракт. Но на практике сделка почти наверняка не состоится!

Большинство продавцов будет дальше работать с этим клиентом. Но выдающиеся продавцы будут вести себя совсем по-другому после такого разговора — они начнут все сначала. Они просто проигнорируют все обещания и обязательства. Конечно, они сделают пару заметок в блокноте, а, может быть, даже попросят назвать еще несколько имен, но они не будут иметь дела с этим человеком. Проведённое исследование показывает, что они знают то, чего не понимают обычные продавцы — на основе этого контакта с клиентом нельзя построить консенсус, необходимый для завершения сделки.

Авторы проанализировали более 700 уникальных сделок B2B и выделили семь различных профилей контактов с клиентом.
1. Пробивные (Go-Getters). Руководствуются непрерывным совершенствованием своей организации и постоянно ищут хорошие идеи.
2. Учителя (Teachers). Учителя с удовольствием делятся идеями, и коллеги всегда ожидают от них чего-то нового. Они особенно эффективно могут убедить других принять конкретный план действий.
3. Скептики (Skeptics). Опасаясь больших сложных проектов, скептики почти от всего будут отказываться. Даже выступая с новой идеей, они будут действовать осторожно.
4. Гиды (Guides). Готовы поделиться последними сплетнями организации. Гиды могут предоставить информацию, которая, как правило, недоступна посторонним.
5. Друзья (Friends). Приятны в общении, легко доступны и с удовольствием помогают продавцам связаться с другими заинтересованными сторонами в своей организации.
6. Карьеристы (Climbers). Сосредоточены, главным образом, на личной выгоде. Будут поддерживать проекты, которые повысят их собственный статус, и они ожидают, что будут вознаграждены в случае успеха проекта.
7. Блокирующие игроки (Blockers). Может быть, лучше назвать их «незаинтересованные стороны». Блокирующие игроки сильно ориентированы на статус-кво. Они не заинтересованы в разговоре с внешними продавцами.

Из этих семи профилей, первые три (пробивные, учителя и скептики) наиболее эффективны. Авторы назвали их Мобилизаторами (Mobilizers), потому что они мобилизуют действие. Три остальные профиля могут мало помочь в реализации продажи (гиды, друзья и карьеристы), исследователи назвали их Болтунами (Talkers), потому что они в реальности делают не намного больше, чем просто болтовня. Ну и последний профиль — блокирующие игроки просто мешают. Неудивительно, что успешные продавцы ориентируются на Мобилизаторов и стараются держаться подальше от Болтунов и Блокирующих игроков.

Парадоксально, но Болтуны воплощают в себе многое из того, что руководители отделов продаж советуют продавцам искать в идеальном клиенте: они доступны, они обеспечивают большое количество информации, они помогают налаживать контакты внутри организации, они играют на стороне поставщиков — список можно продолжать долго. Но именно эти черты подрывают доверие к ним внутри организации. Уровень доступа, который они предоставляют поставщику и их энергичная поддержка этого поставщика заставляет коллег сомневаться. Как показывают данные Адамсона, Диксона и Томана, Болтуны обеспечивают в 4- 6 раз меньше возможностей для достижения консенсуса по покупке по сравнению с Мобилизаторами.

Еще сильнее тревожит то, что более 30% Болтунов — руководители высшего звена. Высокопоставленный Болтун — это настоящий кошмар продавца. Многообещающие разговоры, а затем пустые обещания — все это повторяется снова и снова. Одна компания, с которой работают авторы, поделилась своей историей продаж с Болтуном. Каждый месяц в течение четырех лет компания пыталась заключить сделку. Но только после того как этот контакт уволился из компании и его место занял новый человек, сделка была закрыта. Несмотря на свое высокое положение, этот контакт был не в состоянии (или, возможно, не хотел) поддержать клиента.

Клиенты авторов статьи, которые проводят анализ успешности продаж, часто делятся с ними историями о незавершенных продажах, которые заставили их поломать голову. Сделки с хорошим импульсом, поддержкой руководства, значительным доступом к компании, большим количеством активности в течение короткого периода времени… — и ничего не происходит. Все показатели продвижения сделки, казалось бы, присутствуют. Однако, как только они рассмотрели эти сделки с учетом подхода Мобилизаторы/Болтуны, стало совершенно ясно, что ключевой контакт был Болтуном. Он не мог обеспечить необходимую поддержку для совершения покупки.

С другой стороны, Мобилизаторы ставят во главу угла свой бизнес. Анализ показывает, что они мало заботятся о поставщиках.

Мобилизаторы не хотят чтобы им что-то продавали — они хотят что-то делать. Они ценят поставщиков за новые идеи и знания о способах ведения своего бизнеса, а не за особенности и преимущества, которые предлагают поставщики. Переговоры с Мобизатором — это череда испытаний. Они требуют доказательств. Они бросают вызов заявлениям продавца. Для обычного продавца общение с ними — непростая задача. Но для успешного продавца это идеальный вариант.

Salesguru - 7 профилей контактов с клиентом


4 технологические тенденции 2016 года в области управления клиентским опытом

(Считалка от Донны Пиплз  Donna в пересказе Светланы Вронской и компании «КОРУС Консалтинг»)

Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) американской компании-стартапа Pypestream Донна Пиплз  (Donna Peeples) разместила на интернет-портале CustomerThink статью «4 Technology Trends Improving Customer Experience in 2016» об основных технологических тенденциях в управлении клиентским опытом. Автор обращает внимание на то, что к 2016 году успело появиться множество интересных инновационных подходов к работе с покупателями — бизнес все больше осознает, что уникальный покупательский опыт (Customer Experience, CX) вносит существенный вклад в увеличение прибыли. По мнению Донны Пиплз, используя информационные технологии как главную движущую силу инновационных решений, передовые компании будут вкладывать значительные инвестиции, чтобы не только оправдывать, но и предвосхищать ожидания своих клиентов. Автор выделяет четыре интересные технологические тенденции, которые будут играть значительную роль в развитии взаимодействия с клиентами в 2016 году.

Омни-канальность в обслуживании покупателей (Omnichannel Service)

Одна из самых частых причин раздражения клиентов –  необходимость несколько раз повторять одну и ту же проблему различным представителям компании-поставщика. Омни-канальность создана как раз для того, чтобы избежать таких ситуаций.

Казалось бы, сама концепция не нова, однако ее использование до сих пор находится еще в зачаточном состоянии. Кроме задачи по интеграции всех каналов коммуникации в единое целое, эффективный подход к омни-канальности при взаимодействии с клиентами возможен только при использовании информации о прошлом взаимодействии с покупателем. Только таким образом можно обеспечить сквозную коммуникацию по всем возможным каналам связи с вашими клиентами.

Таким образом, представителям компаний теперь недостаточно просто реагировать на запросы клиентов — они должны отвечать на запросы максимально быстро и предоставлять сразу всю необходимую информацию. Особенно важен фактор «сервиса с человеческим лицом»: для эффективного взаимодействия необходимо поддерживать личную связь с клиентом.

Персонализация с использованием Больших Данных (Individualization Through Big Data)

Анализ Больших Данных (Big Data) позволяет менять бизнес-процессы компаний, в том числе и то, как они работают со своими клиентами. Доступ к информации и ее демократизация помогают организациям понять поведение покупателей, а также их предпочтения и трудности – те факторы, которые влияют на покупательский опыт.

Используя информацию Больших Данных, организации имеют возможность делать каждого клиента особенным и строить с ним продуктивные долгосрочные отношения. В результате, покупатели склонны заказывать продукты и услуги именно у этой компании в долгосрочной перспективе. Большие Данные помогают предприятиям предугадывать, что клиенты захотят в будущем, таким образом, улучшая взаимодействие с ними и более точно определяя слабые и сильные стороны своего продукта.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence)

Так же, как виртуальная реальность и автомобили-беспилотники, искусственный интеллект – потенциально популярнейшая тема для обсуждения в мире технологий. Развитие искусственного интеллекта сильно влияет на взаимодействие с клиентами, так как он позволяет бизнесу изучать частные разговоры и в то же время автоматизировать бизнес-процесс.

Используя данные технологии, компании могут больше узнать из общения со своими заказчиками и дать больше информации сотрудникам отдела работы с клиентами. В конце концов, более продвинутые системы искусственного интеллекта смогут перенять человеческую способность принимать решения для того, чтобы проактивно предлагать помощь каждому покупателю.

Использование мессенджеров для прозрачной коммуникации в режиме реального времени (Leveraging Messaging to Provide Transparent, Real-Time Communication)

Лояльность покупателей сильно зависит от способности компании разговаривать с клиентами на «человеческом» языке и в режиме реального времени. Используя базовую информацию, полученную в результате анализа Больших Данных и с помощью технологии искусственного интеллекта, у организаций появляется возможность собирать обратную связь от покупателей и более эффективно и оперативно работать с клиентами. Но в то же время компании должны изменить манеру общения с клиентами.

В дополнение к тому, чтобы отвечать на запросы клиентов онлайн и в социальных сетях, одним из важнейших каналов коммуникации брендов становится использование мобильных мессенджеров. На сегодняшний день 2,5 млрд. человек во всем мире используют мобильные приложения для общения. Ожидается, что что к 2018 году эта цифра вырастет до 3,6 млрд. Несмотря на очевидный тренд, организации только начинают использовать мессенджеры для диверсификации каналов общения с клиентами.

На практике, согласно недавнему исследованию, 90% потребителей недовольны тем, как поддержка покупателей организована по мобильным каналам.

Использование мессенджеров – это предпочтительный метод общения для покупателей сегодняшнего дня, а кроме того, мессенджеры открывают огромные возможности использования перед любой компанией.

Инновационные решения для управления лояльностью покупателей уже активно используются в настоящее время. Организации движутся к модели, в которой клиент находится в центре внимания, и они будут искать новые способы удовлетворить все желания покупателей. В итоге, положительный эффект почувствуют и покупатели (они будут получать больше того, что им нужно), и сами компании. Ведь бизнес начинает все глубже осознавать потребности и нужды своих клиентов, таким образом, улучшая собственные финансовые результаты.

SalesGu-Ru - 4 технологические тенденции 2016 года в области управления клиентским опытом


8 основных трендов организации работы в 2016 году

Sales-GuRu 8 основных трендов организации работы в 2016 году(Считалка от Якоба Шриара в пересказе Юлии Агрызковой и компании «amoCRM»)

Контент-директор (Director of Content) канадской интернет-компании «Officevibe» Якоб Шриар (Jacob Shriar) разместил на корпоративном сайте статью «The Top 10 Trends That Will Change The Way We Work in 2016» об основных тенденциях в организации работы в новом году.

По мнению Якоба Шриара, несмотря на далеко не самые благоприятные прогнозы, наступивший год пройдет успешно, если вовремя «поймать» и использовать актуальные тенденции в организации работы компании. Чего делать уже точно не стоит, так это бороться с ними – хотим мы того или нет, они все равно войдут в нашу жизнь.

  1. Удалённая работа

Современные технологии делают работу удаленных сотрудников более выгодной для руководителей, показатели, онлайн-телефония, СВМ, Sкуре и Slack позволяют выстроить легко контролируемую и работающую как часы систему.

Ученые стэндфордского университета выяснили, что удаленные сотрудники на 13% более призводительны, чем офисные. Более того, они берут меньше больничных в течение годы и получают множество бонусов и выгоды от работы в тихой удобной для них рабочей среде. Кроме того, исследования Gallup показали, что удаленные работники в принципе зачастую работают больше часов и более активны. Идеальный вариант – позволять сотрудникам работать из дома при необходимости, но иметь при этом возможность вернуться в офис в любое время.

  1. Гибкая работа

Повсеместные коворкинги, гибкий график и возможность выбора индивидуального рабочего расписания быстро набирают популярность и завоевывают сторонников, ценящих эффективность и результативность.

Многие руководители и работники постепенно начинают открывать для себя прелести гибкой работы. Секрет кроется в возможности сотрудников выбирать свой собственные график, учитывая свои индивидуальные особенности и особенности работы. Менеджмент получает реально работающих сотрудников с почасовой оплатой, а сами сотрудники могут грамотно распределять свое время, а не просиживать в офисе от звонка до звонка. Существует множество различных инструментов и ресурсов, чтобы делают этот процесс плавным.

  1. Поколение Миллениума одерживает победу

Представителей поколения цифровых технологий в новом году ждет продвижение по карьерной лестнице и много разных бонусов. Даже в самый тяжелый кризис люди, идущие в ногу со временем, не останутся без работы.

Так называемое поколение Миллениума – появившееся на свет в 80-х-90-х и характеризующееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии – теперь стало старше, получило больше опыта и начинает занимать высокие должностные позиции, работать над собственными бизнес-проектами. Именно их способность быстро принимать и осваивать новые технологии дает им главное преимущество.

  1. Баланс работы и личной жизни

Компании уделят этому вопросу много внимания, чтобы избежать «эффекта выгорания» и потери сотрудников. Последние получат больше свободного времени в обмен на большую продуктивность в работе.

Бич «эмоционального выгорания» на работе давно дошел до России, но лишь сейчас к нему начали серьезно относиться.

Данный синдром невероятно вреден не только для психологического здоровья самого сотрудника, но и для руководства – недуг обычно подкашивает самых успешных и ответственных работников. Вопрос соотношения работы и личной жизни станет одним из самых важных и обсуждаемых в наступившем году. Кто-то поспорит с этим, однако чтобы получать больше производительности, нужно время от времени давать сотрудникам «подзарядить свои батарейки» где-нибудь на морском побережье, чтобы они неожиданно не «перегорели» в самый важный рабочий момент.

  1. Ещё более глубокая аналитика

Компании начнут использовать разные интегрирующиеся приложения, позволяющие собирать максимум аналитической информации. В дальнейшем полученные данные помогут улучшить продукт/услугу и выбрать наиболее эффективный способ коммуникации с клиентом.

Аналитика уже давно стала важнейшей частью любого бизнеса, однако в 2016 спрос на ее количество и качество вырастет еще в несколько раз. В этой гонке одержат победу те компании, которые будут способны интегрировать знания, полученные со множества специализированных инструментов. Статистика в социальных сетях, статистика по электронным рассылкам, телефонная статистика, статистика CRM-систем – опытные менеджеры, соединив эти данные вместе, смогут творчески измерить много различных показателей своей аудитории, а значит больше продать, а значит – больше заработать.

  1. Прозрачность

Прозрачность и четкое разделение задач делают рабочий процесс понятным для сотрудников, как следствие, более результативным. На помощь вновь приходят современные технологии, позволяющие четко разграничить зоны ответственности и не упускать клиентов.

Отсутствие понимания развития компании не позволит сотрудникам стать столь продуктивными, какими они могли бы быть. Члены команды, как правило, по мере роста своей осведомленности, лучше понимают решения, которые должны быть сделаны для того, чтобы привести к успеху. А для разграничения задач и зон ответственности, ведения проектов и короля качества работы существует множество технологических решений, делающих рабочий процесс прозрачным и абсолютно безболезненных во внедрении.

  1. Расширение возможностей сотрудников

В наступившем году ради увеличения производительности компании руководителям придется избавиться от излишней иерархичности, увеличить степень автономии сотрудников и обеспечить им легкий доступ к необходимой информации.

Расширение это будет двусторонним. С одной стороны, руководителям будет необходимо расширить возможности сотрудников, предоставив им некоторую автономию, с другой стороны, сотрудник самостоятельно должен будет «прокачивать» свои навыки в смежных областях, постепенно уходя от узкой специализации.

  1. Постоянное развитие

Компании продолжат экспериментировать с различными методами управления проектами и оптимизации работы. Например, быстро завоевывает популярность метод OKR  (сокр.Objective and Key Results — цели и ключевые результаты), объединяющий командные и индивидуальные цели и обеспечивающий эффективный контроль над поставленными задачами.

Нет предела совершенству. Новое программной обеспечение, новые технологии, упрощающие и систематизирующие рабочий процесс, новые методы управления и коммуникации с потребителем – вот что ждет нас в наступившем году. Важно вовремя уловить актуальные тенденции и использовать их в своем бизнесе, чтобы одержать верх в обострившейся конкурентной борьбе.


Типология клиентов по уровням их взаимоотношений с компаний-поставщиком

В статье, опубликованной в Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», известные литовские бизнес-тренеры Арташес и Юргита Газарян рассматривают некоторые аспекты классификации клиентов по уровню вовлечённости в процесс обслуживания и ожидаемой исключительности предлагаемых услуг.

Пирамида классификации клиентов по уровням их взаимоотношений с компанией-поставщиком - SalesGuRuПо мнению авторов, между наличием реальной потребности у потенциальных потребителей того или иного продукта (услуги) и спросом на этот продукт лежит пропасть, для преодоления которой необходимо осознание этой потребности и понимание того, что ее можно удовлетворить с помощью данного продукта. Далеко не всякий, кто может, если захочет, купить то или иное готовое изделие или услугу, в этом реально нуждается, а значит, те, кто нуждается, чем-то отличаются от всех остальных. В силу каких-то особых характеристик, их собственных или условий их существования, им может быть нужен именно данный продукт. Вот эта специфическая часть рынка и представляет собой первую важную целевую группу для маркетинговых усилий компании. Это потенциальные клиенты.

Если удалось привлечь потенциальных клиентов рекламой или другими способами, то они могут стать актуальными клиентами. Могут и не стать, если что-то в предложении продукта или в том, какая организация его предлагает, их не устроит.

Актуальный клиент уже знает о своей потребности, знает о продукте и о провайдере, поэтому общаться с ним посредством рекламы, так же как и с потенциальным клиентом,
по меньшей мере, глупо.

Ему нужно нечто другое: он хочет убедиться на собственном опыте, что не ошибся, обращаясь за этим продуктом (услугой) в команию.

В случае успеха он превратится из актуального клиента в удовлетворенного клиента. Увы, далеко не все актуальные клиенты гарантированно становятся таковыми, поэтому тех, кто удовлетворен приобретаемым продуктом (предоставляемой услугой), следует причислить к особой категории. Однако удовлетворенный клиент — это еще не всё. Тот же самый клиент может быть так же удовлетворен, приобретая тот же продукт у другого провайдера или даже довольствуясь альтернативным продуктом. Лишь некоторые из удовлетворенных клиентов, несмотря на наличие альтернативы, все же продолжают приобретать продукт (услугу) у того же самого провайдера. Это характеризует их взаимоотношения не столько с продуктом, сколько с провайдером.

Именно по этому признаку их можно причислить к категории лояльных клиентов. Реальная лояльность клиентов не приобретается за счет скидок. Если завтра им предложат большую скидку в другом месте, и они убегут — это была псевдолояльность, клиентов удерживала не организация, а цена продукта. Однако даже самые лояльные клиенты довольно часто уходят по разным причинам: у них могут измениться потребности, или им больше не нужен именно этот продукт, или на рынке появились другие провайдеры, с которыми более удобно или целесообразно иметь дело.

Те лояльные клиенты, которые остаются с организацией навсегда, становятся ее партнёрами, объединяясь с ней фактически, а иногда и формально. В этом проявляется высшая степень признания нужности организации и высший уровень доверия к ее бизнесу.


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть третья)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

kvadrant-prodazh-yana-virlova-sales-guru

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

См. другие части статьи: 1 2 3

О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть вторая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

kvadrant-stepeni-zrelosti-sotrudnikov-sales-guru

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

kvadrant-motivacii-sales-guru

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

kvadrant-s-stashkova-i-d-makedonskogo-sales-guru

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть первая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

matrica-duajta-ejzenxauera-sales-guru

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

kvadrant-uspeshnyx-prodazh-sales-guru

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

matrica-vremennyx-aktivnostej-prodavca-sales-guru

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 


7 шагов по улучшению потребительского опыта ваших клиентов

(Считалка от Дениз Ли Йон  в пересказе Harvard Business Review)

Автор изданной на русском языке книги «Что делают великие компании, или Как отделить лучшее от прочего» — известный американский маркетинговый аналитик и консультант Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) однажды приняла участие в мозговом штурме для одной из компаний розничной торговли с целью поиска идей по улучшению потребительского опыта их клиентов. Своими впечатлениями по итогам этой работы она поделилась на страницах журнала «Harvard Business Review»:

Большинство организаций и предприятий используют неполное определение клиентского опыта, а также применяют лишь узко ограниченный набор инструментов и подходов для его конструирования и обеспечения.

Потребительский опыт можно определить как совокупность всех взаимодействий клиента с компанией, однако большинство людей смотрят на него более узко. Некоторые понимают его как обслуживание клиента, как высокий уровень сервиса — не понимая, что сервис — лишь один из элементов взаимодействия во всей его полноте. Другие, подобно моему заказчику, считают, что опыт пользователя — прерогатива потребительского маркетинга, то есть коммуникационные и рекламные действия по привлечению и удержанию клиентов. Опять-таки эта сфера — лишь малая часть взаимодействия между компанией и потребителем ее товаров или услуг. И сколько раз уже повторяли: то, что компания говорит в своей рекламе, имеет гораздо меньше влияния на восприятие фирмы клиентом, чем реальные ее действия.

Даже обладая правильным, полным представлением о потребительском опыте, организации все равно могут не справляться с его выстраиванием и обеспечением из-за нехватки инструментов, помогающих им вырабатывать свой подход в этом деле.

Самая распространенная ошибка во взаимодействии с потребителем — это начинать с клиентских данных. Когда в качестве точки отсчета используется информация и аналитические данные, не принимается во внимание важность соответствия между потребительским опытом и индивидуальностью бренда. (Под индивидуальностью бренда я понимаю определение ценностей и отличительных черт, отделяющих ваш бренд от всех остальных.) Главной целью при конструировании клиентского опыта должно быть соответствие товара заявляемым лозунгам, выражение уникальной «личности» бренда и внедрение его отличительных качеств в жизнь.

Некоторые компании пытаются управлять потребительским опытом, ориентируясь на уровень эффективности рекламы и доходность клиента на протяжении всей его жизни, и в то же время продают людям такой опыт, который ничем не запоминается и не отличается от всех прочих на рынке.

Другие распространенные инструменты — например, потребительские карты — тоже недостаточно полны, поскольку в одной организации обычно существуют несколько типичных клиентских путей. Большинство фирм нацеливаются не на один, а на несколько потребительских сегментов с разными нуждами и мотивациями, а сегодняшние клиенты вступают в отношения с бизнесом не через один канал, а через несколько или даже через целую сеть.

Более тщательный подход к конструированию и обеспечению опыта пользователя — говорить об архитектуре опыта. Это схема выстраивания и обеспечения оптимального взаимодействия с разными клиентскими сегментами в разных частях бизнеса с разными целями. Эта архитектура похожа на другие стратегические построения, используемые в планировании — например, на архитектуру бренда или информационную архитектуру — или даже просто на чертеж дома.

Чтобы разработать архитектуру потребительского опыта, воспользуйтесь следующими шагами.

  1. Платформа бренда. Для начала определите или еще раз обозначьте общие идеи, представляющие ваш бренд. Например, платформа бренда компании REI — приключение и радость от походов и природы, а фирма Chick-fil-A в духе служения превосходит ожидания клиентов.
  2. Стратегия потребительского опыта. Затем опишите те чувства, которые ваш бренд должен вызывать, а также его восприятие при всех взаимодействиях с организацией. Возможно, сайт по продаже электроники хочет создать площадку, где пользователи смогут с восторгом открывать для себя новинки. А хозяин отеля желает, чтобы его постояльцы почувствовали, что их балуют фантастическим уровнем сервиса.
  3. Бизнес-сегментация. Следующий шаг — разбить бизнес на отдельные составляющие. Для нового бренда разумной будет сегментация на группы: желающих попробовать и находящихся в стадии перехода. Предприятие общественного питания, возможно, разделит своих посетителей по способу обслуживания: гости, принимающие пищу в ресторане, покупающие ее из машины или берущие на вынос. Для производителей товаров подходит сегментация по линейкам продукции. Цель — идентифицировать разный опыт, предоставляемый вашей организацией, и озвучить требования и цели для каждого его вида.
  4. Сегментация потребителей. У разных целевых аудиторий разные нужды — для некоторых клиентов удобство важнее цены, другие ищут то, что бы их развлекло. Поэтому отличается и потребительский опыт, который они хотели бы пережить. Создайте профиль каждого сегмента и список его потребностей, включая ключевую мотивацию при принятии решений о покупке и восприятие бренда.
  5. Определение приоритетов. Создайте таблицу, где бизнес-сегменты будут колонками, а клиентские сегменты — строками. Каждое пересечение бизнеса с типом потребителя представляет из себя разный опыт, который вам предстоит сконструировать и предоставить. Все эти виды опыта нужно выделить в приоритеты, чтобы понять, на чем сосредоточиться прежде всего. Критерии приоритетности включают в себя потенциальную доходность, соответствие долгосрочной стратегии, конкурентное преимущество и дифференциацию, требования по ресурсам и то, как этот опыт влияет на ценность и положение бренда на рынке.
  6. Конструирование опыта. Определите, как удовлетворить специфические потребности сегмента в каждой части бизнеса (путем улучшения существующего подхода на основе идей из архитектуры или изобретения совершенно нового). Нужно учесть и прописать все уровни потребительского опыта: продукцию, обслуживание, контент, каналы, точки взаимодействия, ценовую политику, возможности, сенсорное влияние и т. д.
  7. Оценка и интеграция. Теперь архитектура готова к контролю на предмет целостности и внутренней логики. Выражается ли платформа бренда в каждом опыте? Является ли конкретный опыт хорошим дополнением к общей стратегии взаимодействия с потребителем? Дополняют ли и обогащают ли разные виды опыта друг друга или же, наоборот, они вступают друг с другом в противоречие и конфликт?

Архитектура потребительского опыта не такая уж сложная наука, но, чтобы ее разработать, нам нужно руководствоваться более широким, полным его определением и придерживаться твердых шагов в планировании. Компании, конструирующие собственную архитектуру, положат предел противоречиям между интересами отделов, смогут удовлетворить различные нужды множества разных покупателей и обеспечить им уникальный и убедительный опыт.

7-shagov-po-uluchsheniyu-potrebitelskogo-opyta-vashix-klientov


Типология клиентов в соответствии с этапами воронки продаж

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Типология клиентов в соответствии с этапами воронки продаж
Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки продаж. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. В англоязычных странах это называется unqualified leads/prospects.

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.


5 эффективных способов защиты от «ядовитых» клиентов

(считалка от Тамары Витрук)

  1. Спокойствие, только спокойствие — Дайте клиенту основательно покричать. Воспринимайте масштабный ор скандального клиента, как необходимость выговориться. Согласитесь, у всех бывают не слишком удачные дни, и далеко не каждый может управлять своими эмоциями. «Ядовитые» клиенты тоже люди, хоть они и кажутся нам иногда инопланетными существами, прибывшими на Землю с целью вскипятить наш разум. Как только клиент немного успокоится – приступайте к ведению делового разговора так, как будто ничего не было. Держите себя в руках – никаких ответных криков и недовольных замечаний с вашей стороны.
  2. Не демонстрируйте свое превосходство — Кому нравится чувствовать себя глупее других?! Иногда вместо крика клиент обрушивает на вашу голову поток своих грандиозных знаний. Причем знания эти, мягко сказано, не дотягивают даже до базовых основ. Вам не нужно меряться лопатками с клиентом – вы не в песочнице играетесь. Попробуйте использовать тактику присоединения. Кивайте головой и соглашайтесь. Потом деликатно уточняйте, не указывая на просчеты в его суждениях прямо. Помогите ему самостоятельно осознать свои ошибки, например: «Это достаточно сложное решение нашего вопроса. Возможно лучше будет… . Как вы на это смотрите?!».
  3. Подстраивайтесь под внутреннее состояние клиента — Вы должны стать немного психологом. Постарайтесь уловить внутреннее состояние человека. Но это не значит, что вам придется перенимать его жесты, мимику, манеру общения…Попробуйте вызвать в себе эмоции, которые сейчас бурлят внутри клиента (ощущение превосходства, уверенность, напряжение, жажда показать свою власть и т.д.). Такая тактика позволяет аккуратно подводить собеседника к культурному и нужному вам диалогу. Сначала вас ведет клиент, затем вы ведете клиента.
  4. Уделяйте СЕБЕ больше внимания — Общение с «ядовитыми» клиентами выматывает и требует особых усилий. Чтобы впоследствии не наслаждаться кашей в своей голове и не срывать злость на окружающих после ухода «отравителя» – уделяйте себе максимум внимания. Организовывайте перерывы, чаще угощайте себя вкусненьким, посещайте спортивные занятия, встречайтесь с друзьями – в общем, балуйте себя. Заряжайтесь позитивом – он вам еще понадобится.
  5. Снимайте стресс чашкой чая — Как правило, освобождение от «ядовитого» клиента празднуется в атмосфере табачного дыма (или даже в обнимку с несколькими граммами горячительного напитка). Стресс снимает, но если посещения «носителя яда» станут регулярными – такая привычка может превратиться в пристрастие. Практикуйте другие варианты расслабления – выпейте чашку горячего чая (разложите вкусовые нотки по полочкам, дайте им названия), прослушайте любимую композицию, займитесь on- line покупками, позвоните любимому, прогуляйтесь.

5-effektivnyx-sposobov-zashhity-ot-yadovityx-klientov


7 основных маркетинговых тенденций 2015 года

(Считалка от Вероники Орловской и интернет-портала Zillion)

Как обычно в конце очередного года многие маркетологи примеряют мантии астрологов и пытаются предсказать, как будет развиваться маркетинг в следующем году. Мы предлагаем вашему вниманию подборку таких прогнозов. И начнём с версии основных маркетинговых тенденций 2015 года, предложенной партнёром и стратегическим директором Twice Digital Agency Вероникой Орловской:

  1. Полезность vs Роскошь

Ожидается, что в течение года экономический спад продолжится, поэтому полезность станет важнее роскоши. Люди будут экономить деньги и снижать расходы. Многие покупатели переключатся на аутлеты с качественными вещами за разумные деньги.

  1. Усиление акцента на простые и чёткие маркетинговые сообщения

В кризис люди меньше экспериментируют, они возвращаются к брендам, которым доверяют. Ключевыми темами маркетинговых сообщений станут доверие, а также соотношение цены и качества. Бюджеты на маркетинг уменьшатся, компании станут искать наиболее рентабельные способы контакта с целевой аудиторией.

  1. Переаллокация бюджета на Digital

Онлайн-маркетинг будет в приоритете. Это связано с тем, что он позволяет рекламодателям измерить быструю прибыль от маленьких инвестиций и увеличить ее, если эти вложения дают эффект.

  1. Узкий таргетинг

Еще больше внимания будут уделять таргетированию на узкие целевые группы. С масштабных кампаний переключатся на кампании поменьше, с несколькими узкими целевыми группами и отдельными сообщениями для каждой группы.

  1. Позиционный маркетинг

Ожидается дальнейший рост позиционного маркетинга, то есть реклама будет связана с местом или с тем, что делает пользователь. Это может быть, к примеру, специальное мобильное приложение, отправляющее потребителям пуш-уведомление о ресторане поблизости. Другой вариант – реклама, связанная с поисковыми запросами и сайтами, которые пользователь посетил в прошлом. Это позволит таргетировать сообщение, и обращаться только к тем, кто с большей вероятностью станет клиентом.

  1. Репутационный менеджмент

Пользователи будут тщательнее выбирать товары и услуги и, соответственно, больше прислушиваться к отзывам друзей и комментариям незнакомцев. По этим причинам в 2015-м маркетинговые стратегии будут направлены на поощрение позитивных отзывов и комментариев, а также на распространение одобрительной информации о бренде в онлайн-среде.

  1. Краткосрочное планирование, «Дорожные карты»

Кризисная ситуация под конец года вынудила большинство компаний заморозить бюджеты, и в целом планы уже не такие амбициозные. В этой ситуации особенно ценными становятся инструменты краткосрочного планирования, «дорожные карты» без вложений в масштабные исследования. Дело в том, что исследование рынка обычно довольно точно может рассказать о завтрашнем дне, но очень приблизительно – о том, что будет через год или два. Будущее – это эмоции и контекст, а они изменчивы.

7 основных маркетинговых тенденций 2015 года


6 признаков, что вам срочно нужны новые клиенты

 (Считалка от Леса Маккиона в переводе интернет-портала Идеономика)

 Лес Маккион (Les McKeown) — глава американской консалтинговой компании Predictable Success и автор нескольких бизнес-бестселлеров — в своей статье для интернет-портала Inc.com рассматривает так называемый «эффект Wal-Mart», то есть рыночную ситуацию, когда лидер отрасли выражает интерес и  готовность приобретать продукты или услуги у молодой растущей компании. В результате такого, казалось бы привлекательного для малого бизнеса магаконтракта, большинство небольших компаний не  только не получают экономический эффект на который они изначально рассчитывали, но и сталкиваются со снижением темпов роста их бизнеса в долгосрочной перспективе. Маккион приводит шесть признаков, по которым можно распознать такую опасную ситуацию:

  1. На одного клиента приходится больше 20% выручки.

Если речь не идет о самой ранней стадии стартапа (когда все доходы может приносить всего один клиент), важно не допускать доминирования какого-то одного клиента. Хотя в разных отраслях этот порог может быть разным, обычно симптомы болезни начинаются, когда один клиент дает 20 или больше процентов общей выручки.

  1. На совещаниях разговоры крутятся вокруг одного клиента.

Если практически на всех рабочих встречах, стратегических совещаниях, случайных встречах в коридоре или у кулера с водой заходит разговор о конкретном клиенте, вы в опасности.

  1. Ключевые сотрудники утомлены.

Когда один большой клиент покупает что-то у гораздо более маленькой компании, кто доминирует в этих отношениях? Верно, клиент. Когда так случается, со временем ваши сотрудники теряют способность работать в собственном ритме, их все чаще гоняет в хвост и в гриву могущественный крупный клиент, потерю которого «мы не можем себе позволить». Что в итоге? Истощенные, несчастливые и все более безразличные работники.

  1. Самые творческие сотрудники чувствуют неудовлетворенность.

Ваши сотрудники не просто истощены; после определенного «медового месяца» ваши самые творческие люди все больше разочаровываются в своей работе. Все просто: творческим людям нужна среда, в которой их идеи и предложения выслушивают и претворяют в жизнь. Когда речь идет об отношениях огромного клиента и крохотного поставщика, после первоначальной сделки, которая гарантирует объем заказов, остается мало пространства для таких творческих отношений. Крупные организации работают обычно в режиме «радиовещания»: они сообщают свои потребности и повышают голос, когда им кажется, что они не получают того, что хотят. Это не слишком удовлетворительная среда для креативных игроков.

  1. Ваш целевой рынок размывается.

Одно из самых болезненных последствий взаимодействия с клиентом, который во много раз крупнее вас – такое сотрудничество опасно искажает ваш рыночный фокус.

Вот как это происходит: корпорация MegaCo предлагает вам шанс заключить крупный контракт на поставку каких-нибудь экологичных штук, которые вы производите. Счастливый день! Вы договариваетесь об условиях контракта, и в ходе переговоров MegaCo добивается изменений в вашем производственном процессе: вы будете производить эти штуки не из дерева, а из пластика. Вы соглашаетесь, чтобы получить этот выгодный контракт. Три месяца спустя они настаивают, чтобы вы перед поставкой проводили предварительную сборку товара. Чтобы сохранить контракт, вы соглашаетесь и на это.

Ещё через несколько месяцев они начинают продавать вам детали, произведенные другим поставщиком; они настаивают, чтобы эти комплектующие были в составе вашего товара.

И вот прошел год, и у вас на руках уже не здоровая компания, обслуживающая обширный рынок, а бизнес-монстр, чья единственная цель в жизни – удовлетворять уникальные потребности лишь одного клиента, MegaCo.

  1. Привлечение новых клиентов отложено в долгий ящик.

А что хуже всего, когда вы начинаете понимать, что эта когда-то чудесная перспектива большого контракта с огромной компанией превратилась в кошмар эпических масштабов, на вас снисходит и другое озарение: что у вас развилась большая зависимость от контракта, и отказаться от него будет трудно.

Почему? Потому что обслуживание 800-фунтовой гориллы отъело у вас столько времени и ресурсов, что прошли месяцы – а то и годы – с тех пор, как вы всерьез занимались поиском новых заказов. MegaCo не просто обвила вас своими гигантскими щупальцами, но и засосала вас в свою дыру, не давая вам искать других клиентов, хотя именно сейчас они вам очень нужны.

Конечно, не у всех такой неприятный опыт крупных контрактов с большими компаниями. Некоторые молодые компании используют их мудро, как стартовые шаги к росту. Но если вы наблюдаете два или более из описанных выше симптомов, возможно, пора по-новому взглянуть на этот контракт.

sales-guru-6-things-for-new-klients


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Май 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
    1234567
    891011121314
    15161718192021
    22232425262728
    293031  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress