Продажи

О типологизации и приоритезации сделок купли-продажи

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

Типы сделок с клиентами - SalesGu-Ru

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

Те закупают значительное количество товара, быстро заключают договоры и переводят деньги. В итоге для сети они — самые желанные клиенты.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.


Типология клиентов с позиций прямого маркетинга

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.

Типология клиентов с позиций прямого маркетинга

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

  • 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;
  • 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;
  • не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.

Таким образом, можно сделать вывод, что для заключения сделки необходимо как минимум шесть контактов с потребителем, цель которых — создание эмоциональной привязанности и формирование доверия.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.
При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).

При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.


Пирамида мастерства менеджеров по продажам

В статье «Личные продажи, метанавыки и пирамида мастерства», опубликованной в журнале «Личные продажи» Издательского дома «Гребенников», известный бизнес-тренер Андрей Анучин рассматривает три уровня компетенций менеджеров по продажам, представленных в виде иерархической пирамиды, или «пирамиды мастерства».

Пирамида мастерства Андрея Анучина - SalesGuRu

Самый верхний уровень пирамиды — это трюки и приемы как простые готовые рецепты: фразы, элементарные маленькие манипуляции, ловушки. Например, в продажах используются такие фразы:

  • «Вы всегда говорите «нет»?» (если вы получили подряд несколько ответов «нет»);
  • «Кто у вас в компании занимается закупками?» (при общении с секретарем);
  • «Это из Сбербанка. Иван Иванович на месте?» (при общении с секретарем);
  • «Только Вы можете мне помочь!» (универсальная техника).
Трюки и приемы необходимо выучить наизусть
и регулярно повторять.

Второй уровень — это навыки, или прикладные техники. Это комплексные действия: несколько простых элементов, последовательность действий, объединенных в одно. Это может быть:

  • последовательность вопросов; например, известна последовательность вопросов SPIN,
  • предложенная Н. Рекхэмом в качестве инструмента для формирования потребностей на ранних стадиях продажи;
  • последовательность действий; именно об этом в свое время писал А. Деревицкий, обозначая так называемый комплекс комплиментарных движений: повернуться, наклониться, улыбнуться;
  • последовательность действий и фраз, которые образуют единую технику.

По мнению автора, задача тренингов по продажам  заключается именно в отработке техник. Он приводит такой пример: как тренируются футболисты? Обежал змейку, ударил по мячу и т.д., т.е. отрабатываются последовательности действий. Как тренируются продавцы? Установил контакт, улыбнулся, представился, задал вопрос или назвал конкурентное преимущество, назвал цену, задал вопрос, или назвал цену, задал вопрос, выдержал паузу. Эффективность техники определяется тем, что она должна применяться в нужное время и для нужного человека. Одна и та же техника может быть как созидательной, так и разрушительной для процесса продажи / переговоров, поэтому эффективность использованной техники определяется метанавыками.

Метанавыки образуют самый глубокий уровень. Метанавыки — это способность применить нужную технику в нужном месте в нужное время с нужным эффектом. Таким образом:

  • знать фразу для комплимента — это трюк;
  • уметь ее свободно сказать и улыбнуться — это навык;
  • уметь сказать ее в нужном месте и в нужное время — это метанавык.

Эффективный продавец компетентен на всех трех уровнях: он владеет разными трюками, способен эти трюки соединить в эффективные действия и знает, когда и какие действия будут максимально эффективными.


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть третья)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

kvadrant-prodazh-yana-virlova-sales-guru

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

См. другие части статьи: 1 2 3

О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть вторая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

kvadrant-stepeni-zrelosti-sotrudnikov-sales-guru

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

kvadrant-motivacii-sales-guru

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

kvadrant-s-stashkova-i-d-makedonskogo-sales-guru

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 


О людях, матрицах и управлении продажами (фрагмент статьи, часть первая)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

matrica-duajta-ejzenxauera-sales-guru

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

kvadrant-uspeshnyx-prodazh-sales-guru

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

matrica-vremennyx-aktivnostej-prodavca-sales-guru

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части: 1 2 3

 
 


Типология клиентов в соответствии с этапами воронки продаж

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Типология клиентов в соответствии с этапами воронки продаж
Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки продаж. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. В англоязычных странах это называется unqualified leads/prospects.

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.


Потому, потому, что мы пилоты, Небо наш, небо наш родимый дом…*

(* слова из песни «Перелётные птицы» Василия Соловьёва-Седого и Соломона Фогельсона)

Мы уже анонсировали выход из печати книги автора методики управления прямыми продажами «Пилотируемые продажи» немецкого консультанта и бизнес-тренера, бывшего военного лётчика Ральфа Гуттенбергера (Ralph Guttenberger) «Высший пилотаж в прямых продажах: Повышаем обороты» (с содержанием книги можно ознакомиться здесь). Это уже не первая попытка ассоциации процесса продаж с управлением самолётом. Например, известный американский специалист Майкл Порт (Michael Port) также использовал подобное сравнение в книге «Нет отбоя от клиентов. Простая и надежная система привлечения клиентов, даже если вы ненавидите продавать» (Book Yourself Solid. The Fastest, Easiest, and Most Reliable System for Getting More Clients Than You Can Handle Even if You Hate Marketing and Selling), изданной на русском языке в 2014 году издательством «Манн, Иванов и Фербер» (с содержанием книги можно ознакомиться здесь). Сравнение работы продавца с работой пилота самолёта, несомненно, лестно для продавцов, однако справедливости ради отметим, что на практике деятельность большинства менеджеров по продажам всё же больше попадает под характеристику, данную одним из героев кинофильма «Джентльмены удачи»: «лётчик-налётчик». Как этого избежать? Читайте книгу Ральфа Гуттенбергера и осваивайте методику «Пилотируемые продажи»!

Ralph Guttenberger

Автор методики «Пилотируемые продажи» Ральф Гуттенбергер (Ralph Guttenberger)

 


Фигуры высшего пилотажа в продажах

Летчик над тайгою точный курс найдет,
Прямо на поляну посадит самолет…

(«Главное, ребята, сердцем не стареть» А. Пахмутова, С. Гребенников и Н. Добронравов)

В «Издательстве Вернера Регена» выпущена на русском языке книга известного немецкого консультанта и бизнес-тренера в области прямых продаж д-ра Ральфа Гуттенбергера (Ralph Guttenberger) «Punktlandung im Vertrieb. Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss f?hren». Дословный перевод названия: «Точная посадка в сбыте. Как целенаправленно привести клиента к заключению сделки» (по аналогии с точной посадкой самолёта в заданной точке — заключению сделки, имея в виду многолетний профессиональный опыт д-ра Гуттенбергера в качестве военного лётчика). Для русскоязычного варианта книги я как научный редактор перевода предложил другой вариант названия, под которым оно и вышло из печати: «Высший пилотаж в прямых продажах: Повышаем обороты».

Гуттенбергер - Высший пилотаж в продажах - Punktlandung im VertriebПредлагаю вашему вниманию написанное мною предисловие к русскому изданию, перепечатанное также информационно-аналитическим журналом «International Coach Magazine» №2(34) за 2015 год:

«Радикальная смена людьми области деятельности не является в наше время исключительным событием, однако далеко не всем удаётся достичь успеха в каждой из полученных профессий, а тем более эффективно использовать предыдущий опыт и навыки на новом месте. Говорят, что «талантливый человек — талантлив во всем», и это в полной мере относится к Ральфу Гуттенбергеру — автору книги, которую вы держите в руках. Двенадцать лет он был летчиком реактивного самолета, из них семь лет командиром эскадрильи и инструктором по летной подготовке на боевых реактивных самолетах. После окончания карьеры лётчика, Ральф Гуттенбергер не остался в авиации, а выбрал не менее сложную стезю менеджера по продажам, а затем и бизнес-тренера, автора методики прямых продаж, получившей название «пилотируемые продажи». Авторская методика Ральфа Гуттенбергера объединила принципы управления, применяемые в авиации с основными бизнес-процессами в области управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Особое внимание автор уделяет вопросам привлечения и удержания потенциальных покупателей, переводу их статуса из «потенциального» в «покупателя, заплатившего деньги», а затем и в статус «клиента». При этом он постоянно проводит аналогию между продажами и управляемым полётом и поэтапно описывает пилотируемый процесс продажи «от взлёта до приземления», то есть как процесс, план которого продуман от первого контакта до управляемого продавцом принятия решения о покупке со стороны клиента.

Ральф Гуттенбергер сравнивает работу продавца с работой высококлассного пилота, поскольку ни тот, ни другой не имеют права выпускать штурвал управления из рук до завершения поставленной задачи, в противном случае это может стоить для продавца потери заказа, а для пилота даже жизни. К такому же негативному результату может привести передача штурвала лицу, не являющемуся специалистом в области управления, в контексте управления продажами – потенциальному покупателю. Не соглашаясь с традиционной концепцией «клиент — король», Гуттенбергер предлагает альтернативу «двух королей», когда продавец и покупатель строят свои отношения на равных: один хочет получить продукт или услугу и достичь поставленных целей, а другой является экспертом как раз в этой области. Этот статус эксперта дает основания к тому, что продавец, подобно штурману в полете, определяет курс клиента в процессе купли-продажи. Или по аналогии с основой боевого порядка, применяемого в истребительной авиации, выполняет ведущую роль в паре ведущий и ведомый.

Автор детально анализирует требования, предъявляемые к компетенциям и личным качествам «пилотов» продаж, формулирует базовое требование «пилотируемых продаж»: продавцы должны любить людей, поскольку продажи — это профессия, которая выражается во взаимодействиях с людьми, с клиентами. При этом он творчески адаптирует известные методики типологии личности для целей управления прямыми продажами.

Несомненным достоинством концепции «Пилотируемых продаж» является решение давнего спора между сторонниками процесса продажи, ориентированного на заключение сделки, и процесса   продажи, ориентированного на строительство отношений с клиентом. По мнению Ральфа Гуттенбергера в «пилотируемом» процессе продажи продавец в начале контакта с клиентом должен следовать технологии строительства и развития отношений с клиентом, но по мере развития процесса   продажи   значение приобретает ориентация на технологию заключения сделки. Продавец целенаправленно ведет клиента к заключению сделки – не оставляя, однако, без внимания сохранение и поддержания уровня отношений.

Структурно книга соответствует этапам управления самолётом: разрешение на взлёт – фаза взлёта – фаза полёта – точная посадка. Для каждого этапа автор предлагает подробные «карты контрольной проверки» по аналогии с применяемым в авиации документом, цель которого — способствовать организации дополнительного контроля за выполнением наиболее ответственных операций, определяющих готовность самолета и экипажа к очередному этапу или рубежу полета и непосредственно влияющих на безопасность полета. В рассматриваемом нами случае речь идёт о сборниках контрольных вопросов, позволяющих продавцу на каждом этапе проверить, не забыл ли он какого-либо важного аспекта и не упустил ли какого-либо шага из структурированного процесса купли-продажи. Список авиационных ассоциаций завершает тема турбулентности, в рамках которой автор рассматривает проблемы, возникающие в ходе переговоров по цене, нередко приводящих к «аварийной посадке», то есть срыву сделки.

Аналогично тому, как каждый продавец прокладывает правильный курс для своих клиентов по процессу купли-продажи, так и Ральф Гуттенбергер целенаправленно ведёт своих читателей по содержанию данной книги от первого контакта с потенциальным покупателем до завершения сделки.

Приятного полёта и мягкой посадки!»


Основные свойства моделей процесса продаж (2)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте: 1 2 3 4 5

 
 

 Последовательность и/или параллельность процесса

Важнейшим принципом моделирования процесса продаж является задание способа его выполнения, то есть, прохождения этапов процесса по отношению друг к другу во времени. Как известно, в теории управления производством различают параллельный, последовательный и параллельно-последовательный способ выполнения технологических операций. Можно ли, тоже самое сказать о процессе продажи?

Как мы уже отмечали, существенным содержательным признаком  определения процесса является «последовательность» (в смысле порядок, череда) его этапов. Более того, действующие внутри процесса причинно-следственные связи не только влияют на порядок этапов, но жёстко фиксируют их очерёдность.  Таким образом, основным свойством процесса является последовательность выполнения его этапов.

Однако весь наш опыт говорит о том, что многие этапы на практике выполняются параллельно. Например, Елена Самсонова вводит в качестве развития понятия «процесс продажи» термин «технология продажи», сутью которого является «…четко определенный и описанный набор последовательно‑параллельных действий, распределенных по времени…». [**]

Возможность параллельности выполнения этапов предусматривают многие модели процесса продаж. Ян Вирлов в своей статье специально выделяет разновидность модели в виде лестницы, в которой этапы имеют некоторую параллельность.

При этом содержанием данной параллельности он видит продолжение одного этапа во время действия следующего.

Нет ли здесь противоречия между определением процесса и практикой его протекания? Для ответа на этот вопрос нужно понять, что понимается под параллельностью в управлении, которым формально является процесс продаж.

В теории управления производством, параллельность работ в процессе, как правило, трактуется как одновременность выполнения операций и частей производственного процесса. Отсюда возникает вопрос: одновременность и параллельность – это одно и то же? В большинстве случаев считается именно так. Однако существует и точка зрения, согласно которой одновременные процессы (этапы процесса) — это процессы, у которых совпадает старт и частично время протекания, но при этом они происходят независимо друг от друга. Тогда как, параллельные процессы (этапы процесса) — это одновременные процессы, но связанные между собой во времени и пространстве. Основным признаком параллельности (связи) при этом является их сводимость к одному последовательному процессу с тем же конечным результатом, что и суммы параллельных. На практике мы наблюдаем в основном обратные процессы, когда последовательный процесс разбивают на несколько параллельных, но суть идеи от этого не меняется.

Таким образом, никакого противоречия нет, и формулировка процесса остаётся корректной.

Детерминированность и/или вариативность процесса

При анализе этого свойства процесса мы сталкиваемся с очередным внутренним противоречием. Из рассмотренного выше свойства «последовательности процесса» многие авторы выводят «свойство детерминированности процесса», под которым понимается однозначная предопределённость последовательности этапов. То есть, не допускаются никакие неопределённости и отклонения от безусловной последовательности прохождения этапов процесса. Сторонником такого подхода является, в частности, Е. Самсонова, которая заявляет, что «… в каждом процессе есть этапы, которые имеют свое место и которые менять нельзя. Процесс продажи не исключение. Он имеет жесткий каркас, состоящий из этапов…». Справедливости ради, стоит отметить, что автор допускает «…некую свободу в вопросе использования инструментов, приемов и техник внутри каждого из этапов. Эта свобода определяется продуктом, типом клиента и предпочтениями продавца…».

Другая группа исследователей склоны  рассматривать процесс как общее направление движения, допускающее внутреннюю вариативность прохождения этапов. То есть, при движении возможно при необходимости возвращаться назад к предыдущему этапу и даже «перепрыгивать» этапы. По мнению последних, модель процесса продаж можно представить в виде традиционных детских настольных игр-ходилок, целью которых является провести свою фишку по заготовленному маршруту от старта к финишу. Расстояние, на которое игрок может продвинуть свою фишку, каждый раз определяется броском игральной кости. Обычно в игре присутствуют дополнительные правила, дающие преимущества (например, возможность продвинуть фишку на расстояние большее, чем выпавшее значение игральной кости) или штрафующие (отступление на предыдущие позиции) игроков, чья фишка попала на определённое поле игры. Таким образом, в процессе допускается возможность неоднократного перепрыгивания вперёд и отступление назад, то есть вариативность прохождения этапов. Типичная модель вариативного процесса продаж предлагается, например, российским автором Виктором Кондрашовым. Если с возвращением назад более или менее понятно, то по возможности скачков вперёд существует дискуссия. Характерны диаметрально противоположные позиции известных немецких специалистов Стефана Этрилларда (Stéphane Etrillard) из Management Institute SECS  и Харальда Акершотта (Harald Ackerschott). Этриллард в своей модели, которую он назвал «Лестница успеха в продажах» указывает: к успеху в продажах нельзя «подняться на лифте», нужно воспользоваться лестницей, шаг за шагом продвигаясь вверх, то есть отрабатывая этап за этапом.  Профессор Акершотт, напротив, включает в свою модель так называемый «эффект лифта», то есть потенциальную возможность перейти от этапа к другому этапу минуя промежуточные.

На наш взгляд, такое расхождение кроется в разном понимании этапов процесса.

Исследователи, которые понимают этапы как чётко разграниченные подпроцессы, выступают за жёсткую последовательность их прохождения. Те же, кто воспринимает этапы  как некие блоки работ, целесообразные к исполнению, но не всегда обязательные – выступают за вариативность.

Технологичность и/или спонтанность процесса

Ещё одно свойство процесса продаж, которое мы хотим рассмотреть – это его технологичность. И в этом случае, нас не минует внутреннее противоречие, вытекающее из распространённого восприятия продаж как искусства, в котором «каждый случай, каждый клиент уникален». Так же как вечен главный спор русской истории, так и не имеет окончательного решения спор, что такое продажи – наука, ремесло или искусство. Скорее всего – это синтетическая область деятельности, имеющая двойственную природу: объективного знания и субъективного его использования в каждом конкретном случае. Рассматривая категорию «технология» как совокупность знаний о способах и средствах осуществления тех или иных процессов, мы можем рассуждать о технологичности процесса продаж в противовес мнению о его спонтанности.

В отечественной литературе мы столкнулись с весьма узкими трактовками понятия «технологичности» процесса продаж. В частности, по оценке Сергея Власова выбор и применение тех или иных моделей процесса продаж зависит исключительно от качества продаж компании и конкретного продавца. В свою очередь, качество продаж определяется уровнем технологичности, который определяется уровнем и глубиной понимания, заложенных в процесс продажи принципов. Напротив, Елена Самсонова трактует технологичность как «…формальное описание совокупности последовательных действий для получения определённого результата, по которому (любой) человек может создать процесс, который приведет к предсказанному в описании результату…». Таким образом, технологичность понимается или как уровень понимания принципов процесса продаж или как формальное описание действий продавца. Данные определения, на наш взгляд,  отражают только субъективную сторону технологичности, и не рассматривает её объективную природу как свойства моделируемого процесса. Под технологичностью процесса принято понимать совокупность его свойств, проявляемых в возможности оптимальных затрат труда, средств, материалов и времени. Это определение вполне можно отнести и к процессу продаж.

Особо следует отметить, что мы не согласны с точкой зрения Самсоновой, которая выделяет «технологию продаж» в отдельную категорию и противопоставляет её процессу продаж:  «…технология продажэто четко структурированный процесс продаж. То есть «технологии продажи» отличаются от «процесса продажи» наличием четкой структуры использования приемов и техник. Процесс может быть выстроен случайным образом, интуитивно. Технология имеет четко фиксированную структуру применения тех или иных приемов…». Мы остаёмся на позициях, согласно которым «технологичность» является родовым свойством процесса продаж и рассматривать её вне контекста моделей процесса продаж не правильно.

Уровень технологичности процесса во многом определяется его областью. Например, процессы управления производством и продажами требуют разного уровня технологичности. Различают два вида технологий: жёсткие и мягкие. В жёстких технологиях за счёт жёсткой регламентации всех процессов, минимизируется так называемый человеческий фактор. Цель такой минимизации – избежать ошибок на входе, которые могут обернуться ещё большими на выходе. К таким процессам относятся, например,  информационные технологии. Мягкие или «поведенческие», управленческие технологии, учитывают особенности человеческого поведения и допускают определённую свободу действий в рамках прописанных регламентов. Но, тем не менее, они должны быть последовательными, тиражируемыми и приводить неизменно к результату.

К критериям технологичности процесса можно отнести также возможность его дифференциации, то есть разделения на отдельные технологические этапы или подпроцессы. Процесс продаж, несомненно, следует отнести к дифференцированным. Так, в модели «лестница продаж» профессора Эберхарда Кульмана (Prof. Dr. E. Kuhlmann) из Берлинского Технического Университета  особо выделяется подпроцесс «фазы переговоров о продаже».

Ещё один критерий технологичности процесса – это его направленность. Направленные процессы необратимы и часто имеют тенденцию к накоплению (концентрации). Каждый последующий этап отличается от предыдущего и включает его результат. Процесс продаж определённо относится к направленным процессам.

В качестве особого критерия технологичность можно признать возможность взаимного наложения моделей процесса продаж и методик продаж, таких как, например, AIDA, PEAK и других. Методика AIDA представляет собой аббревиатуру от слов Attention (внимание) — Interest (интерес) — Desire (желание) – Action (действие) и была предложена Элмером Левисом ещё в 1896 году. Методика PEAK разработана американским консультантом Руссом Ломбардо (Russ Lombardo) и является аббревиатурой от слов Prospect (перспектива) —  Engage (вовлечение) — Acquire (завоевание) — Keep (сохранение). Эти и другие методики идеально накладываются на модели процессов продаж.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.


Основные свойства моделей процесса продаж (1)

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте: 1 2 3 4 5

 
 

Всем процессам как некой системной категории присущи общие свойства, вытекающие из содержания процесса как динамической структуры, например, конечность или бесконечность, дискретность или непрерывность, апериодичность или цикличность, последовательность или параллельность и другие.  В свою очередь модели процессов не только отражают свойства последних, но также имеют и присущие только им системные свойства: конечность, упрощённость, приблизительность, информативность, доступность, технологичность и другие.

Как мы видим, некоторые свойства процессов и моделей вполне коррелируют между собой, другие же диалектически противоречат друг другу. Так, например, в соответствии с теорией моделирования любая модель по определению конечна, тогда как моделируемые процессы теоретически могут быть бесконечными. Вместе с тем, все указанные свойства, так или иначе, оказывают влияние на концептуальную идею, а также выбор титула и инфографики модели процесса, которые фактически являются отражением этих свойств.

Не претендуя на комплексность и глубину исследования по данному вопросу, мы рассмотрим наиболее существенные, на наш взгляд, свойства моделей процесса продаж.

Конечность и/или бесконечность процесса

Почему это свойство процесса существенно для моделирования? Очень важно определить границы процесса: точки входа в процесс и выхода из него. Другими словами понять, когда процесс продажи начинается и когда заканчивается, и заканчивается ли вообще.

Энциклопедии философски делят процессы «на конечные (с известным или неизвестным временем протекания) и бесконечные (в некотором абстрактном смысле)».

Есть такая известная поэтическая строчка: «…есть у революции начало, нет у революции конца…». Возникает вопрос: можно ли, тоже самое, сказать про процесс продаж?! В контексте исторического анализа исследователи отмечают, что если начало революции и удается локализовать в исторической памяти, то конец обычно расплывается во времени, вызывая ожесточенную полемику среди аналитиков. Теория перманентной революции Троцкого прямо говорит, что о революции известно, кем и когда она начата, но неизвестно, когда и чем она закончится. В связи с этим в научно-исторических кругах пользуется популярностью идея, что пока историки эмоционально зависят от революции, и это чувствуется в их работах, — она продолжается, и заканчивается только тогда, когда большинство историков полностью абстрагируются от эмоциональной составляющей. Другими словами политики начинают революции — кончают их историки.

А что в отношении процесса продаж? Конечен этот процесс или бесконечен? Если конечен, что является его конечной точкой? По ассоциации с революционным процессом – момент, когда продавец (служба продаж) эмоционально «закрывает» сделку? Подписание покупателем контракта купли-продажи, осуществление покупателем платежа за поставленную продукцию, факт физической поставки товара, окончание гарантийного периода сервисного обслуживания или что-то ещё? Момент окончания процесса продаж – это продукт внешних отношений «продавец – покупатель» или уже внутренних коммуникаций компании-продавца: «отдел продаж – отдел поставок – сервисная служба»? Кто фиксирует последнюю точку —  служба продаж или высший менеджмент компании? Модель процесса продаж обязана содержать ответы на эти вопросы.

Обычно под  свойством «конечности» понимается ограниченность в количестве, пространстве или времени, то есть наличие начала и конца. Словари толкуют понятие «начало» — « как первый момент или первые моменты какого-то действия, явления, исходный пункт, исходная точка»,  а «конец» как «предел, последняя грань чего-нибудь в пространстве и во времени, а также примыкающая к этому пределу часть, период времени». [**] То есть, конечным может считаться процесс, имеющий некий предел во времени и пространстве. При этом под «пространством» в широком смысле мы понимаем, имеющий условные географические, отраслевые или другие классифицированные границы, рынок, а в узком – непосредственного покупателя. В этом смысле процесс продажи всегда конечен. Соответственно, под «временем» мы понимаем относительное время в его количественном (метрологическом) смысле, как временной интервал между двумя событиями, например, началом и завершением процесса продаж. Приоритетным в данном отношении является время, так как процесс – это «последовательная смена состояния объекта именно во времени», тогда как пространство в рассматриваемом случае постоянно.

В нашем случае, мы можем отнести к таким процессам разовые рыночно локализованные сделки, не предусматривающие повторных продаж. Исключением будут повторные продажи, когда между первой и последующими продажами одному и тому же клиенту существует разрыв во времени и пространстве, как, например, при продажах производственного и технологического оборудования. К категории конечных процессов продажи методически можно отнести и сопутствующие продажи, последовавшие за основной продажей, например, при продаже автомобиля – это сервис, продажа запчастей и т.п. Примером графической демонстрации конечности процесса являются, например, модели процесса продаж, предложенные Рудольфом Шпанпауфом (Rudolf A. Schnappauf),  и Мэри Каравелла (Dr. Mary Caravella) из  Connecticut School of Business, приведённая в книге «Sales Automation Done Right»  канадской консалтинговой компании «Sales Ways».  Первая модель в виде лестницы, дабы исключить любые трактовки, даже включает значок «старт» на нижней ступеньке и значок «финиш» на верхней, вторая в виде линии-стрелки с вектором движения З-В имеет обозначения «начало» и «конец».

Как мы отмечали выше, процессы могут быть бесконечными исключительно в абстрактном смысле, потому что бесконечность — концепция, описывающая состояние процессов, не имеющих границ и конца, к которым вряд ли можно отнести категорию бизнес-процессов.  Поэтому применение термина «бесконечный», а также таких его синонимов как «нескончаемый», «бессрочный»  к модели процесса продаж явно не подходит. Рассматривая возможность применения других синонимов, в частности, «повторяемый»  («воспроизводимый»),  «периодичный», «непрерывный», сразу отметим, что смысловая нагрузка указанных слов не равна друг другу. Их значения в нашем восприятии расходятся: значение степени качественного проявления не дублирует значение слова. Так, если в термине «повторяемый» заложен явный оттенок действия («повторять»), то в остальных  — уже качественная характеристика этого действия: «Как повторять? «Повторять периодически (то есть через определённые промежутки времени)» или «Повторять непрерывно (без промежутков времени)»?

Поэтому, на наш взгляд, для определения процесса качественно противоположного «конечному», более правильным будет вместо термина «бесконечный» использовать термин «повторяемый» («воспроизводимый»). При этом основным фактором повторяемости процесса продаж является его единое пространство (покупатель), тогда как во времени процесс может быть прерывным. Примером повторяемости (воспроизводства) процесса служит любая модель «цикл продажи».

Завершая анализ конечности – повторяемости процесса продаж, можно проиллюстрировать его визборовскими строками: «Нет дороги окончанья, есть, зато, её итог…» в виде совершённых сделок.

Дискретность и/или непрерывность процесса

Из приведённого выше формулировки процесса мы видим, что одним из основных его содержательных признаков является (последовательная) смена состояний объекта, под которой в данном случае понимается его качественное изменение. В свою очередь, в философском понимании отражением, то есть воспроизведением особенностей категории «изменение» является категория «движение», как «состояние противоположное покою».  Отсюда, в свою очередь, прослеживается прямая логическая связь между понятиями «движение» и «процесс». Поэтому с известным уровнем допущения любой «процесс» можно считать отражением «движения», проявляющегося в изменении параметров, характеристик и структуры объекта или явления.

Сущность категории «движение», её противоречивость  выражается во взаимосвязи категорий «дискретность»  и «непрерывность». Движение предстает как единство «дискретности» и «непрерывности»  изменений состояния объекта в пространстве и времени. Это противоречие в полной мере присуще и процессам, в том числе, процессу продажи. Однако, если свойство «дискретности» процесса продаж имеет вполне реальное содержание, то свойство «непрерывности» носит преимущественно абстрактный характер.

Итак, в чём состоит «дискретность» процесса продаж? Свойство дискретности процесса вытекает из раздельности (разрывности, прерывистости) входящих в него элементов. Источником этой раздельности служит, присущая процессам как категории дифференциация, то есть разделение на этапы. Наличие выделенных этапов, в свою очередь, подразумевает наличие у них чётко выраженных границ в виде входа в этап  и выхода из него. В этом смысле, каждый такой этап можно рассматривать как самостоятельный процесс. Разграничение этапов, то есть когда для каждого из них можно указать соседние (предыдущий и последующий, или только один из них) этапы, когда в качестве структурного элемента можно рассматривать связи между этапами – это и есть проявление дискретности.

Другой фактор дискретности вытекает из самого определения процесса, важным содержательным признаком  которого является «последовательность» смены состояния объекта во времени, где под последовательностью понимается «порядок; совокупность (череда, вереница, цепочка) идущих один за другим объектов или действий». Фактически, тем самым демонстрируется исторический подход к объекту исследования, то есть перенос на процесс восприятия времени как линейного потока, как правило, неповторимых событий, соединённых причинно-следственными связями, текущий из прошлого в будущее через некую точку настоящего. При этом, конец одного события означает условие для начала другого и наоборот, то есть, фактически, события разделены друг от друга во времени. Можно говорить о разновременности (несовпадении) этапов.

Существенным критерием дискретности процесса является прерывистость его движения от этапа к этапу во времени, которое, как правило, проходит через неравные промежутки времени, то есть скачкообразно. Процесс продажи может, как прерваться, так и начаться (возобновиться) на любом из этапов.

Непрерывность или континуальность процесса продаж, напротив, выражается в его целостности, то есть наличия собственной закономерности, независимой от закономерности отдельных дискретных элементов, в бесконечности их связей, постепенности изменения состояний, плавном переходе из одного в другое. Теоретически можно предположить, что между двумя любыми этапами процесса всегда можно выделить промежуточные, таким образом, понятие соседних этапов теряет смысл и можно говорить лишь об их последовательности и близости друг другу во времени.

 

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.


Графическое представление моделей процесса продаж

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте: 1 2 3 4 5

 
 

Напротив, при графическом представлении модели, взгляды авторов очень широкие и либеральные. В качестве основных инструментов графического моделирования (визуализации) процесса продаж как некой концептуальной условной модели исследователями используются классические геометрические фигуры, вписанные в вертикальную систему координат с заданными направлениями векторов движения.

 Геометрия моделей.

Анализ специальной литературы показывает, что для графического воплощения моделей продаж используются практически все известные геометрические фигуры: прямые, наклонные и ломанные линии; треугольники и многоугольники; окружности как в плоском, так и в объёмном исполнении. Выбор геометрической фигуры, как правило, определяет реальное истинное представление автора о процессе, хотя не стоит исключать и возможные претензии на оригинальность и попытки за счёт графических средств добиться лучшего понимания (обеспечить лучшую усвояемость материала).

 Геометрия элементов моделей

Для концептуальных моделей геометрия их элементов не принципиальна. Часто она вытекает из геометрии самой модели или удобства графического изображения, реже определяется идеологией модели. Это могут быть различные геометрические фигуры, их сегменты, отрезки линии и другие графические решения.

 Система координат

Следующим шагом графического моделирования является условное вписывание выбранной геометрической фигуры в систему координат в виде пересекающихся осей, задающих выделенные направления в пространстве. Необходимость этого шага была определена задачей, задать для каждой модели значимые для исследователей понятия «верх» и «низ», «слева» и «справа». При этом важнейшей для понимания и осмысления модели является вертикальная координата (ордината), ориентируемая понятиями «верх» и «низ».  Кроме того, тем самым реализуется, в том числе, измерительная функция, то есть возможность визуального определения степени удалённости отдельных этапов и соответственно степени проработки процесса продаж от точки входа в процесс, совпадающей с точкой начала координаты, как условной шкалы.

 Векторы движения (основные).

Для того чтобы визуально представить процесс как последовательную смену его этапов во времени и пространстве, то есть графически изобразить состояние движения, потребовалось найти возможности графически задать вектор движения от первого этапа до последнего. Чисто рисовальным изобразительным элементом графического воплощения векторов движения являются символ «стрелки» в качестве знака направляющих движения.

Из системы координат вытекают следующие основные направления (подходит для всех моделей) вектора движения: слева направо; справа налево; сверху вниз и снизу вверх. Для более точного определения направлений мы предлагаем использовать в дальнейшем терминологию, принятую в картографии: названия основных и промежуточных частей света: Север (С), Юг (Ю), Запад (З), Восток (В), Северо-запад (СЗ), Северо-восток (СВ), Юго-запад (ЮЗ) и Юго-восток (ЮВ). Напомним, что на современных географических картах северная сторона всегда находится сверху, в этом случае юг находится снизу, запад — слева, а восток — справа.

Таким образом, возможные направление вектора движения:

  • запад-восток (слева направо или З-В)
  • восток-запад (справа налево или В-З)
  • север-юг (сверху вниз или С-Ю)
  • юг-север (снизу вверх или Ю-С)
  • юго-запад – северо-восток (слева направо снизу вверх или ЮЗ-СВ)
  • северо-запад — юго-восток  (слева направо сверху вниз или СЗ-ЮВ)
  • северо-восток — юго-запад  (справа налево сверху вниз или СВ-ЮЗ)
  • юго-восток — северо-запад  (справа налево снизу вверх или ЮВ-СЗ)

 

Векторы движения (дополнительные)

Кроме того, при моделировании применяются дополнительные векторы движения —  «по часовой стрелке» (С-В-Ю-З-С) и «против часовой стрелки» (Ю-В-С-З-Ю) — распространенные словосочетания, используемых для обозначения направления вращения путём сравнения с направлением вращения стрелок часов. Напомним, что вращение, при котором верхний для наблюдателя край вращающегося предмета движется направо (а нижний налево), называется вращением по часовой стрелке. Вращение, при котором верхний край тела движется налево, называется вращением против часовой стрелки.

Таким образом, накладывая выбранную геометрическую фигуру, предварительно вписанную в вертикальную систему координат на условный компасный лимб или циферблат часов, мы получаем полную графическую картину работы данной модели.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Ноябрь 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
     12345
    6789101112
    13141516171819
    20212223242526
    27282930  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress