Ремесло Управления Продажами

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 
 

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки продаж. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. В англоязычных странах это называется unqualified leads/prospects.

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.

(* слова из песни «Перелётные птицы» Василия Соловьёва-Седого и Соломона Фогельсона)

Мы уже анонсировали выход из печати книги автора методики управления прямыми продажами «Пилотируемые продажи» немецкого консультанта и бизнес-тренера, бывшего военного лётчика Ральфа Гуттенбергера (Ralph Guttenberger) «Высший пилотаж в прямых продажах: Повышаем обороты» (с содержанием книги можно ознакомиться здесь). Это уже не первая попытка ассоциации процесса продаж с управлением самолётом. Например, известный американский специалист Майкл Порт (Michael Port) также использовал подобное сравнение в книге «Нет отбоя от клиентов. Простая и надежная система привлечения клиентов, даже если вы ненавидите продавать» (Book Yourself Solid. The Fastest, Easiest, and Most Reliable System for Getting More Clients Than You Can Handle Even if You Hate Marketing and Selling), изданной на русском языке в 2014 году издательством «Манн, Иванов и Фербер» (с содержанием книги можно ознакомиться здесь). Сравнение работы продавца с работой пилота самолёта, несомненно, лестно для продавцов, однако справедливости ради отметим, что на практике деятельность большинства менеджеров по продажам всё же больше попадает под характеристику, данную одним из героев кинофильма «Джентльмены удачи»: «лётчик-налётчик». Как этого избежать? Читайте книгу Ральфа Гуттенбергера и осваивайте методику «Пилотируемые продажи»!

 

Летчик над тайгою точный курс найдет,
Прямо на поляну посадит самолет…

(«Главное, ребята, сердцем не стареть» А. Пахмутова, С. Гребенников и Н. Добронравов)

В «Издательстве Вернера Регена» выпущена на русском языке книга известного немецкого консультанта и бизнес-тренера в области прямых продаж д-ра Ральфа Гуттенбергера (Ralph Guttenberger) «Punktlandung im Vertrieb. Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss f?hren». Дословный перевод названия: «Точная посадка в сбыте. Как целенаправленно привести клиента к заключению сделки» (по аналогии с точной посадкой самолёта в заданной точке — заключению сделки, имея в виду многолетний профессиональный опыт д-ра Гуттенбергера в качестве военного лётчика). Для русскоязычного варианта книги я как научный редактор перевода предложил другой вариант названия, под которым оно и вышло из печати: «Высший пилотаж в прямых продажах: Повышаем обороты».

Предлагаю вашему вниманию написанное мною предисловие к русскому изданию, перепечатанное также информационно-аналитическим журналом «International Coach Magazine» №2(34) за 2015 год:

«Радикальная смена людьми области деятельности не является в наше время исключительным событием, однако далеко не всем удаётся достичь успеха в каждой из полученных профессий, а тем более эффективно использовать предыдущий опыт и навыки на новом месте. Говорят, что «талантливый человек — талантлив во всем», и это в полной мере относится к Ральфу Гуттенбергеру — автору книги, которую вы держите в руках. Двенадцать лет он был летчиком реактивного самолета, из них семь лет командиром эскадрильи и инструктором по летной подготовке на боевых реактивных самолетах. После окончания карьеры лётчика, Ральф Гуттенбергер не остался в авиации, а выбрал не менее сложную стезю менеджера по продажам, а затем и бизнес-тренера, автора методики прямых продаж, получившей название «пилотируемые продажи». Авторская методика Ральфа Гуттенбергера объединила принципы управления, применяемые в авиации с основными бизнес-процессами в области управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Особое внимание автор уделяет вопросам привлечения и удержания потенциальных покупателей, переводу их статуса из «потенциального» в «покупателя, заплатившего деньги», а затем и в статус «клиента». При этом он постоянно проводит аналогию между продажами и управляемым полётом и поэтапно описывает пилотируемый процесс продажи «от взлёта до приземления», то есть как процесс, план которого продуман от первого контакта до управляемого продавцом принятия решения о покупке со стороны клиента.

Ральф Гуттенбергер сравнивает работу продавца с работой высококлассного пилота, поскольку ни тот, ни другой не имеют права выпускать штурвал управления из рук до завершения поставленной задачи, в противном случае это может стоить для продавца потери заказа, а для пилота даже жизни. К такому же негативному результату может привести передача штурвала лицу, не являющемуся специалистом в области управления, в контексте управления продажами – потенциальному покупателю. Не соглашаясь с традиционной концепцией «клиент — король», Гуттенбергер предлагает альтернативу «двух королей», когда продавец и покупатель строят свои отношения на равных: один хочет получить продукт или услугу и достичь поставленных целей, а другой является экспертом как раз в этой области. Этот статус эксперта дает основания к тому, что продавец, подобно штурману в полете, определяет курс клиента в процессе купли-продажи. Или по аналогии с основой боевого порядка, применяемого в истребительной авиации, выполняет ведущую роль в паре ведущий и ведомый.

Автор детально анализирует требования, предъявляемые к компетенциям и личным качествам «пилотов» продаж, формулирует базовое требование «пилотируемых продаж»: продавцы должны любить людей, поскольку продажи — это профессия, которая выражается во взаимодействиях с людьми, с клиентами. При этом он творчески адаптирует известные методики типологии личности для целей управления прямыми продажами.

Несомненным достоинством концепции «Пилотируемых продаж» является решение давнего спора между сторонниками процесса продажи, ориентированного на заключение сделки, и процесса   продажи, ориентированного на строительство отношений с клиентом. По мнению Ральфа Гуттенбергера в «пилотируемом» процессе продажи продавец в начале контакта с клиентом должен следовать технологии строительства и развития отношений с клиентом, но по мере развития процесса   продажи   значение приобретает ориентация на технологию заключения сделки. Продавец целенаправленно ведет клиента к заключению сделки – не оставляя, однако, без внимания сохранение и поддержания уровня отношений.

Структурно книга соответствует этапам управления самолётом: разрешение на взлёт – фаза взлёта – фаза полёта – точная посадка. Для каждого этапа автор предлагает подробные «карты контрольной проверки» по аналогии с применяемым в авиации документом, цель которого — способствовать организации дополнительного контроля за выполнением наиболее ответственных операций, определяющих готовность самолета и экипажа к очередному этапу или рубежу полета и непосредственно влияющих на безопасность полета. В рассматриваемом нами случае речь идёт о сборниках контрольных вопросов, позволяющих продавцу на каждом этапе проверить, не забыл ли он какого-либо важного аспекта и не упустил ли какого-либо шага из структурированного процесса купли-продажи. Список авиационных ассоциаций завершает тема турбулентности, в рамках которой автор рассматривает проблемы, возникающие в ходе переговоров по цене, нередко приводящих к «аварийной посадке», то есть срыву сделки.

Аналогично тому, как каждый продавец прокладывает правильный курс для своих клиентов по процессу купли-продажи, так и Ральф Гуттенбергер целенаправленно ведёт своих читателей по содержанию данной книги от первого контакта с потенциальным покупателем до завершения сделки.

Приятного полёта и мягкой посадки!»

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте:

1

2

3

4

5

 
 

 Последовательность и/или параллельность процесса

Важнейшим принципом моделирования процесса продаж является задание способа его выполнения, то есть, прохождения этапов процесса по отношению друг к другу во времени. Как известно, в теории управления производством различают параллельный, последовательный и параллельно-последовательный способ выполнения технологических операций. Можно ли, тоже самое сказать о процессе продажи?

Как мы уже отмечали, существенным содержательным признаком  определения процесса является «последовательность» (в смысле порядок, череда) его этапов. Более того, действующие внутри процесса причинно-следственные связи не только влияют на порядок этапов, но жёстко фиксируют их очерёдность.  Таким образом, основным свойством процесса является последовательность выполнения его этапов.

Однако весь наш опыт говорит о том, что многие этапы на практике выполняются параллельно. Например, Елена Самсонова вводит в качестве развития понятия «процесс продажи» термин «технология продажи», сутью которого является «…четко определенный и описанный набор последовательно‑параллельных действий, распределенных по времени…». [**]

Возможность параллельности выполнения этапов предусматривают многие модели процесса продаж. Ян Вирлов в своей статье специально выделяет разновидность модели в виде лестницы, в которой этапы имеют некоторую параллельность.

При этом содержанием данной параллельности он видит продолжение одного этапа во время действия следующего.

Нет ли здесь противоречия между определением процесса и практикой его протекания? Для ответа на этот вопрос нужно понять, что понимается под параллельностью в управлении, которым формально является процесс продаж.

В теории управления производством, параллельность работ в процессе, как правило, трактуется как одновременность выполнения операций и частей производственного процесса. Отсюда возникает вопрос: одновременность и параллельность – это одно и то же? В большинстве случаев считается именно так. Однако существует и точка зрения, согласно которой одновременные процессы (этапы процесса) — это процессы, у которых совпадает старт и частично время протекания, но при этом они происходят независимо друг от друга. Тогда как, параллельные процессы (этапы процесса) — это одновременные процессы, но связанные между собой во времени и пространстве. Основным признаком параллельности (связи) при этом является их сводимость к одному последовательному процессу с тем же конечным результатом, что и суммы параллельных. На практике мы наблюдаем в основном обратные процессы, когда последовательный процесс разбивают на несколько параллельных, но суть идеи от этого не меняется.

Таким образом, никакого противоречия нет, и формулировка процесса остаётся корректной.

Детерминированность и/или вариативность процесса

При анализе этого свойства процесса мы сталкиваемся с очередным внутренним противоречием. Из рассмотренного выше свойства «последовательности процесса» многие авторы выводят «свойство детерминированности процесса», под которым понимается однозначная предопределённость последовательности этапов. То есть, не допускаются никакие неопределённости и отклонения от безусловной последовательности прохождения этапов процесса. Сторонником такого подхода является, в частности, Е. Самсонова, которая заявляет, что «… в каждом процессе есть этапы, которые имеют свое место и которые менять нельзя. Процесс продажи не исключение. Он имеет жесткий каркас, состоящий из этапов…». Справедливости ради, стоит отметить, что автор допускает «…некую свободу в вопросе использования инструментов, приемов и техник внутри каждого из этапов. Эта свобода определяется продуктом, типом клиента и предпочтениями продавца…».

Другая группа исследователей склоны  рассматривать процесс как общее направление движения, допускающее внутреннюю вариативность прохождения этапов. То есть, при движении возможно при необходимости возвращаться назад к предыдущему этапу и даже «перепрыгивать» этапы. По мнению последних, модель процесса продаж можно представить в виде традиционных детских настольных игр-ходилок, целью которых является провести свою фишку по заготовленному маршруту от старта к финишу. Расстояние, на которое игрок может продвинуть свою фишку, каждый раз определяется броском игральной кости. Обычно в игре присутствуют дополнительные правила, дающие преимущества (например, возможность продвинуть фишку на расстояние большее, чем выпавшее значение игральной кости) или штрафующие (отступление на предыдущие позиции) игроков, чья фишка попала на определённое поле игры. Таким образом, в процессе допускается возможность неоднократного перепрыгивания вперёд и отступление назад, то есть вариативность прохождения этапов. Типичная модель вариативного процесса продаж предлагается, например, российским автором Виктором Кондрашовым. Если с возвращением назад более или менее понятно, то по возможности скачков вперёд существует дискуссия. Характерны диаметрально противоположные позиции известных немецких специалистов Стефана Этрилларда (Stéphane Etrillard) из Management Institute SECS  и Харальда Акершотта (Harald Ackerschott). Этриллард в своей модели, которую он назвал «Лестница успеха в продажах» указывает: к успеху в продажах нельзя «подняться на лифте», нужно воспользоваться лестницей, шаг за шагом продвигаясь вверх, то есть отрабатывая этап за этапом.  Профессор Акершотт, напротив, включает в свою модель так называемый «эффект лифта», то есть потенциальную возможность перейти от этапа к другому этапу минуя промежуточные.

Исследователи, которые понимают этапы как чётко разграниченные подпроцессы, выступают за жёсткую последовательность их прохождения. Те же, кто воспринимает этапы  как некие блоки работ, целесообразные к исполнению, но не всегда обязательные – выступают за вариативность.

Технологичность и/или спонтанность процесса

Ещё одно свойство процесса продаж, которое мы хотим рассмотреть – это его технологичность. И в этом случае, нас не минует внутреннее противоречие, вытекающее из распространённого восприятия продаж как искусства, в котором «каждый случай, каждый клиент уникален». Так же как вечен главный спор русской истории, так и не имеет окончательного решения спор, что такое продажи – наука, ремесло или искусство. Скорее всего – это синтетическая область деятельности, имеющая двойственную природу: объективного знания и субъективного его использования в каждом конкретном случае. Рассматривая категорию «технология» как совокупность знаний о способах и средствах осуществления тех или иных процессов, мы можем рассуждать о технологичности процесса продаж в противовес мнению о его спонтанности.

В отечественной литературе мы столкнулись с весьма узкими трактовками понятия «технологичности» процесса продаж. В частности, по оценке Сергея Власова выбор и применение тех или иных моделей процесса продаж зависит исключительно от качества продаж компании и конкретного продавца. В свою очередь, качество продаж определяется уровнем технологичности, который определяется уровнем и глубиной понимания, заложенных в процесс продажи принципов. Напротив, Елена Самсонова трактует технологичность как «…формальное описание совокупности последовательных действий для получения определённого результата, по которому (любой) человек может создать процесс, который приведет к предсказанному в описании результату…». Таким образом, технологичность понимается или как уровень понимания принципов процесса продаж или как формальное описание действий продавца. Данные определения, на наш взгляд,  отражают только субъективную сторону технологичности, и не рассматривает её объективную природу как свойства моделируемого процесса. Под технологичностью процесса принято понимать совокупность его свойств, проявляемых в возможности оптимальных затрат труда, средств, материалов и времени. Это определение вполне можно отнести и к процессу продаж.

Особо следует отметить, что мы не согласны с точкой зрения Самсоновой, которая выделяет «технологию продаж» в отдельную категорию и противопоставляет её процессу продаж:  «…технология продаж — это четко структурированный процесс продаж. То есть «технологии продажи» отличаются от «процесса продажи» наличием четкой структуры использования приемов и техник. Процесс может быть выстроен случайным образом, интуитивно. Технология имеет четко фиксированную структуру применения тех или иных приемов…». Мы остаёмся на позициях, согласно которым «технологичность» является родовым свойством процесса продаж и рассматривать её вне контекста моделей процесса продаж не правильно.

Уровень технологичности процесса во многом определяется его областью. Например, процессы управления производством и продажами требуют разного уровня технологичности. Различают два вида технологий: жёсткие и мягкие. В жёстких технологиях за счёт жёсткой регламентации всех процессов, минимизируется так называемый человеческий фактор. Цель такой минимизации – избежать ошибок на входе, которые могут обернуться ещё большими на выходе. К таким процессам относятся, например,  информационные технологии. Мягкие или «поведенческие», управленческие технологии, учитывают особенности человеческого поведения и допускают определённую свободу действий в рамках прописанных регламентов. Но, тем не менее, они должны быть последовательными, тиражируемыми и приводить неизменно к результату.

К критериям технологичности процесса можно отнести также возможность его дифференциации, то есть разделения на отдельные технологические этапы или подпроцессы. Процесс продаж, несомненно, следует отнести к дифференцированным. Так, в модели «лестница продаж» профессора Эберхарда Кульмана (Prof. Dr. E. Kuhlmann) из Берлинского Технического Университета  особо выделяется подпроцесс «фазы переговоров о продаже».

Ещё один критерий технологичности процесса – это его направленность. Направленные процессы необратимы и часто имеют тенденцию к накоплению (концентрации). Каждый последующий этап отличается от предыдущего и включает его результат. Процесс продаж определённо относится к направленным процессам.

В качестве особого критерия технологичность можно признать возможность взаимного наложения моделей процесса продаж и методик продаж, таких как, например, AIDA, PEAK и других. Методика AIDA представляет собой аббревиатуру от слов Attention (внимание) — Interest (интерес) — Desire (желание) – Action (действие) и была предложена Элмером Левисом ещё в 1896 году. Методика PEAK разработана американским консультантом Руссом Ломбардо (Russ Lombardo) и является аббревиатурой от слов Prospect (перспектива) —  Engage (вовлечение) — Acquire (завоевание) — Keep (сохранение). Эти и другие методики идеально накладываются на модели процессов продаж.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте:

1

2

3

4

5

 
 

Всем процессам как некой системной категории присущи общие свойства, вытекающие из содержания процесса как динамической структуры, например, конечность или бесконечность, дискретность или непрерывность, апериодичность или цикличность, последовательность или параллельность и другие.  В свою очередь модели процессов не только отражают свойства последних, но также имеют и присущие только им системные свойства: конечность, упрощённость, приблизительность, информативность, доступность, технологичность и другие.

Как мы видим, некоторые свойства процессов и моделей вполне коррелируют между собой, другие же диалектически противоречат друг другу. Так, например, в соответствии с теорией моделирования любая модель по определению конечна, тогда как моделируемые процессы теоретически могут быть бесконечными. Вместе с тем, все указанные свойства, так или иначе, оказывают влияние на концептуальную идею, а также выбор титула и инфографики модели процесса, которые фактически являются отражением этих свойств.

Не претендуя на комплексность и глубину исследования по данному вопросу, мы рассмотрим наиболее существенные, на наш взгляд, свойства моделей процесса продаж.

Конечность и/или бесконечность процесса

Почему это свойство процесса существенно для моделирования? Очень важно определить границы процесса: точки входа в процесс и выхода из него. Другими словами понять, когда процесс продажи начинается и когда заканчивается, и заканчивается ли вообще.

Есть такая известная поэтическая строчка: «…есть у революции начало, нет у революции конца…». Возникает вопрос: можно ли, тоже самое, сказать про процесс продаж?! В контексте исторического анализа исследователи отмечают, что если начало революции и удается локализовать в исторической памяти, то конец обычно расплывается во времени, вызывая ожесточенную полемику среди аналитиков. Теория перманентной революции Троцкого прямо говорит, что о революции известно, кем и когда она начата, но неизвестно, когда и чем она закончится. В связи с этим в научно-исторических кругах пользуется популярностью идея, что пока историки эмоционально зависят от революции, и это чувствуется в их работах, — она продолжается, и заканчивается только тогда, когда большинство историков полностью абстрагируются от эмоциональной составляющей. Другими словами политики начинают революции — кончают их историки.

А что в отношении процесса продаж? Конечен этот процесс или бесконечен? Если конечен, что является его конечной точкой? По ассоциации с революционным процессом – момент, когда продавец (служба продаж) эмоционально «закрывает» сделку? Подписание покупателем контракта купли-продажи, осуществление покупателем платежа за поставленную продукцию, факт физической поставки товара, окончание гарантийного периода сервисного обслуживания или что-то ещё? Момент окончания процесса продаж – это продукт внешних отношений «продавец – покупатель» или уже внутренних коммуникаций компании-продавца: «отдел продаж – отдел поставок – сервисная служба»? Кто фиксирует последнюю точку —  служба продаж или высший менеджмент компании? Модель процесса продаж обязана содержать ответы на эти вопросы.

Обычно под  свойством «конечности» понимается ограниченность в количестве, пространстве или времени, то есть наличие начала и конца. Словари толкуют понятие «начало» — « как первый момент или первые моменты какого-то действия, явления, исходный пункт, исходная точка»,  а «конец» как «предел, последняя грань чего-нибудь в пространстве и во времени, а также примыкающая к этому пределу часть, период времени». [**] То есть, конечным может считаться процесс, имеющий некий предел во времени и пространстве. При этом под «пространством» в широком смысле мы понимаем, имеющий условные географические, отраслевые или другие классифицированные границы, рынок, а в узком – непосредственного покупателя. В этом смысле процесс продажи всегда конечен. Соответственно, под «временем» мы понимаем относительное время в его количественном (метрологическом) смысле, как временной интервал между двумя событиями, например, началом и завершением процесса продаж. Приоритетным в данном отношении является время, так как процесс – это «последовательная смена состояния объекта именно во времени», тогда как пространство в рассматриваемом случае постоянно.

В нашем случае, мы можем отнести к таким процессам разовые рыночно локализованные сделки, не предусматривающие повторных продаж. Исключением будут повторные продажи, когда между первой и последующими продажами одному и тому же клиенту существует разрыв во времени и пространстве, как, например, при продажах производственного и технологического оборудования. К категории конечных процессов продажи методически можно отнести и сопутствующие продажи, последовавшие за основной продажей, например, при продаже автомобиля – это сервис, продажа запчастей и т.п. Примером графической демонстрации конечности процесса являются, например, модели процесса продаж, предложенные Рудольфом Шпанпауфом (Rudolf A. Schnappauf),  и Мэри Каравелла (Dr. Mary Caravella) из  Connecticut School of Business, приведённая в книге «Sales Automation Done Right»  канадской консалтинговой компании «Sales Ways».  Первая модель в виде лестницы, дабы исключить любые трактовки, даже включает значок «старт» на нижней ступеньке и значок «финиш» на верхней, вторая в виде линии-стрелки с вектором движения З-В имеет обозначения «начало» и «конец».

Как мы отмечали выше, процессы могут быть бесконечными исключительно в абстрактном смысле, потому что бесконечность — концепция, описывающая состояние процессов, не имеющих границ и конца, к которым вряд ли можно отнести категорию бизнес-процессов.  Поэтому применение термина «бесконечный», а также таких его синонимов как «нескончаемый», «бессрочный»  к модели процесса продаж явно не подходит. Рассматривая возможность применения других синонимов, в частности, «повторяемый»  («воспроизводимый»),  «периодичный», «непрерывный», сразу отметим, что смысловая нагрузка указанных слов не равна друг другу. Их значения в нашем восприятии расходятся: значение степени качественного проявления не дублирует значение слова. Так, если в термине «повторяемый» заложен явный оттенок действия («повторять»), то в остальных  — уже качественная характеристика этого действия: «Как повторять? «Повторять периодически (то есть через определённые промежутки времени)» или «Повторять непрерывно (без промежутков времени)»?

Поэтому, на наш взгляд, для определения процесса качественно противоположного «конечному», более правильным будет вместо термина «бесконечный» использовать термин «повторяемый» («воспроизводимый»). При этом основным фактором повторяемости процесса продаж является его единое пространство (покупатель), тогда как во времени процесс может быть прерывным. Примером повторяемости (воспроизводства) процесса служит любая модель «цикл продажи».

Завершая анализ конечности – повторяемости процесса продаж, можно проиллюстрировать его визборовскими строками: «Нет дороги окончанья, есть, зато, её итог…» в виде совершённых сделок.

Дискретность и/или непрерывность процесса

Из приведённого выше формулировки процесса мы видим, что одним из основных его содержательных признаков является (последовательная) смена состояний объекта, под которой в данном случае понимается его качественное изменение. В свою очередь, в философском понимании отражением, то есть воспроизведением особенностей категории «изменение» является категория «движение», как «состояние противоположное покою».  Отсюда, в свою очередь, прослеживается прямая логическая связь между понятиями «движение» и «процесс». Поэтому с известным уровнем допущения любой «процесс» можно считать отражением «движения», проявляющегося в изменении параметров, характеристик и структуры объекта или явления.

Сущность категории «движение», её противоречивость  выражается во взаимосвязи категорий «дискретность»  и «непрерывность». Движение предстает как единство «дискретности» и «непрерывности»  изменений состояния объекта в пространстве и времени. Это противоречие в полной мере присуще и процессам, в том числе, процессу продажи. Однако, если свойство «дискретности» процесса продаж имеет вполне реальное содержание, то свойство «непрерывности» носит преимущественно абстрактный характер.

Итак, в чём состоит «дискретность» процесса продаж? Свойство дискретности процесса вытекает из раздельности (разрывности, прерывистости) входящих в него элементов. Источником этой раздельности служит, присущая процессам как категории дифференциация, то есть разделение на этапы. Наличие выделенных этапов, в свою очередь, подразумевает наличие у них чётко выраженных границ в виде входа в этап  и выхода из него. В этом смысле, каждый такой этап можно рассматривать как самостоятельный процесс. Разграничение этапов, то есть когда для каждого из них можно указать соседние (предыдущий и последующий, или только один из них) этапы, когда в качестве структурного элемента можно рассматривать связи между этапами – это и есть проявление дискретности.

Другой фактор дискретности вытекает из самого определения процесса, важным содержательным признаком  которого является «последовательность» смены состояния объекта во времени, где под последовательностью понимается «порядок; совокупность (череда, вереница, цепочка) идущих один за другим объектов или действий». Фактически, тем самым демонстрируется исторический подход к объекту исследования, то есть перенос на процесс восприятия времени как линейного потока, как правило, неповторимых событий, соединённых причинно-следственными связями, текущий из прошлого в будущее через некую точку настоящего. При этом, конец одного события означает условие для начала другого и наоборот, то есть, фактически, события разделены друг от друга во времени. Можно говорить о разновременности (несовпадении) этапов.

Существенным критерием дискретности процесса является прерывистость его движения от этапа к этапу во времени, которое, как правило, проходит через неравные промежутки времени, то есть скачкообразно. Процесс продажи может, как прерваться, так и начаться (возобновиться) на любом из этапов.

Непрерывность или континуальность процесса продаж, напротив, выражается в его целостности, то есть наличия собственной закономерности, независимой от закономерности отдельных дискретных элементов, в бесконечности их связей, постепенности изменения состояний, плавном переходе из одного в другое. Теоретически можно предположить, что между двумя любыми этапами процесса всегда можно выделить промежуточные, таким образом, понятие соседних этапов теряет смысл и можно говорить лишь об их последовательности и близости друг другу во времени.

 

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте:

1

2

3

4

5

 
 

Напротив, при графическом представлении модели, взгляды авторов очень широкие и либеральные. В качестве основных инструментов графического моделирования (визуализации) процесса продаж как некой концептуальной условной модели исследователями используются классические геометрические фигуры, вписанные в вертикальную систему координат с заданными направлениями векторов движения.

 Геометрия моделей.

Анализ специальной литературы показывает, что для графического воплощения моделей продаж используются практически все известные геометрические фигуры: прямые, наклонные и ломанные линии; треугольники и многоугольники; окружности как в плоском, так и в объёмном исполнении. Выбор геометрической фигуры, как правило, определяет реальное истинное представление автора о процессе, хотя не стоит исключать и возможные претензии на оригинальность и попытки за счёт графических средств добиться лучшего понимания (обеспечить лучшую усвояемость материала).

 Геометрия элементов моделей

Для концептуальных моделей геометрия их элементов не принципиальна. Часто она вытекает из геометрии самой модели или удобства графического изображения, реже определяется идеологией модели. Это могут быть различные геометрические фигуры, их сегменты, отрезки линии и другие графические решения.

 Система координат

Следующим шагом графического моделирования является условное вписывание выбранной геометрической фигуры в систему координат в виде пересекающихся осей, задающих выделенные направления в пространстве. Необходимость этого шага была определена задачей, задать для каждой модели значимые для исследователей понятия «верх» и «низ», «слева» и «справа». При этом важнейшей для понимания и осмысления модели является вертикальная координата (ордината), ориентируемая понятиями «верх» и «низ».  Кроме того, тем самым реализуется, в том числе, измерительная функция, то есть возможность визуального определения степени удалённости отдельных этапов и соответственно степени проработки процесса продаж от точки входа в процесс, совпадающей с точкой начала координаты, как условной шкалы.

 Векторы движения (основные).

Для того чтобы визуально представить процесс как последовательную смену его этапов во времени и пространстве, то есть графически изобразить состояние движения, потребовалось найти возможности графически задать вектор движения от первого этапа до последнего. Чисто рисовальным изобразительным элементом графического воплощения векторов движения являются символ «стрелки» в качестве знака направляющих движения.

Из системы координат вытекают следующие основные направления (подходит для всех моделей) вектора движения: слева направо; справа налево; сверху вниз и снизу вверх. Для более точного определения направлений мы предлагаем использовать в дальнейшем терминологию, принятую в картографии: названия основных и промежуточных частей света: Север (С), Юг (Ю), Запад (З), Восток (В), Северо-запад (СЗ), Северо-восток (СВ), Юго-запад (ЮЗ) и Юго-восток (ЮВ). Напомним, что на современных географических картах северная сторона всегда находится сверху, в этом случае юг находится снизу, запад — слева, а восток — справа.

Таким образом, возможные направление вектора движения:

• запад-восток (слева направо или З-В)
• восток-запад (справа налево или В-З)
• север-юг (сверху вниз или С-Ю)
• юг-север (снизу вверх или Ю-С)
• юго-запад – северо-восток (слева направо снизу вверх или ЮЗ-СВ)
• северо-запад — юго-восток  (слева направо сверху вниз или СЗ-ЮВ)
• северо-восток — юго-запад  (справа налево сверху вниз или СВ-ЮЗ)
• юго-восток — северо-запад  (справа налево снизу вверх или ЮВ-СЗ)

 

Векторы движения (дополнительные)

Кроме того, при моделировании применяются дополнительные векторы движения —  «по часовой стрелке» (С-В-Ю-З-С) и «против часовой стрелки» (Ю-В-С-З-Ю) — распространенные словосочетания, используемых для обозначения направления вращения путём сравнения с направлением вращения стрелок часов. Напомним, что вращение, при котором верхний для наблюдателя край вращающегося предмета движется направо (а нижний налево), называется вращением по часовой стрелке. Вращение, при котором верхний край тела движется налево, называется вращением против часовой стрелки.

Таким образом, накладывая выбранную геометрическую фигуру, предварительно вписанную в вертикальную систему координат на условный компасный лимб или циферблат часов, мы получаем полную графическую картину работы данной модели.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте:

1

2

3

4

5

 
 

Нейминг моделей

Творческие подходы субъектов моделирования к наименованиям моделей процесса продаж можно считать вполне консервативными. Подавляющее большинство авторов используют такие сухие «деловые» термины, как «процесс продаж» и близкий к нему «алгоритм продаж»; реже применяются термины «цикл продаж», а также совсем редкие в данном контексте «регламент продаж» и «карта продаж». Вместе с тем встречаются и оригинальные креативные названия как, например, «гора продаж», «лестница продаж», «шкала продаж»,  «цепочка продаж» и некоторые другие. В последнем случае (модель Microsoft), на наш взгляд, происходит подмена понятий, так как обычно в литературе под «цепочкой продаж»  понимают структуру каналов продаж: производитель – дилер – субдилер — потребитель.

В нашем исследовании мы поддерживаем по вопросу нейминга моделей процесса продаж большинство, и в дальнейшем будем пользоваться самым нейтральным термином «процесс продаж».

Нейминг составляющих (частей; структурных элементов) процесса продаж.

Те же консервативный подход присутствуют и для обозначения составляющих частей или элементов модели процесса продаж. Авторы, как правило, используют термины «этапы», «стадии» и «фазы», по сути являющимися синонимами, обозначающими «отдельный момент, стадию какого-либо процесса».

Вместе с тем из некоторых специфических названий моделей логично вытекают и специфические названия составляющих процесса. Так, например, в качестве названия для составляющих частей модели «лестница продаж» логично применяется термин «ступени»; для составляющих элементов модели «цепочка продаж» — термин «звенья» и т.п.   Интересным представляется название «шаги продаж», практикуемые, в частности, бизнес-тренерами   Хайке Фицнер (Dr. Heike Pfitzner)[**]
и Стефаном Шифманом (Stephan Schiffman).   На наш взгляд, это название расширяет возможности идеологической формулы и презентации процесса. Например, на сайте немецкого специалиста в области управления продажами Мартина Лимбека (Martin Limbeck) автору в качестве ежемесячного мотто (девиза) для сотрудников служб продаж встретилось практически ленинское изречение: «Zwei Schritte zurueck uns oftmals drei Schritte naeher zum Ziel» — «два шага назад часто на три шага приближают нас к цели».

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

См. другие фрагменты данной статьи на сайте:

1

2

3

4

5

 
 

Системный подход к анализу моделей процесса продаж предполагает их исследование как целостного комплекса взаимосвязанных структурных элементов (компонентов). В различных источниках выделяется от двух до пяти компонентов структуры моделей процесса. Наиболее распространённой является дуалистическая структура «субъект моделирования – объект моделирования». Также в контексте структурной компоненты модели часто выделяют «предмет моделирования», реже «задачу моделирования» и, ещё реже, «язык моделирования». Рассмотрим содержание этих компонент в рамках моделирования процесса продаж. (Рисунок 1)

Субъект моделирования

Субъектом моделирования процесса продаж, несомненно, является сам исследователь – разработчик модели. Поэтому в качестве важного инструмента моделирования следует признать его воображение, творческую фантазию и ассоциативное мышление. Что не исключает главного – знание объекта моделирования и правильную постановку задачи, то есть осознание цели, которую он хочет добиться с помощью данной модели. С другой стороны субъект, так или иначе, находится под постоянным влиянием той прикладной области, в которой он работает, что определяет тенденцию к постоянному снижению уровня концептуальности модели в пользу её конкретизации.

Особо следует выделить, так называемых, «косвенных» субъектов моделирования, под которыми мы будем понимать заказчиков (потребителей) моделей процесса продаж, не участвующих в процессе моделирования непосредственно, но задающих его рамки. В нашем случае это будут участники тренингов, руководители продаж как заказчики консалтинговых и информационных услуг, практикующие продавцы и другие специалисты.

 Объект моделирования

Объектом моделирования является непосредственно процесс продаж, его составные элементы и их причинно-следственные связи. Здесь важно различать объект моделирования и объект воздействия модели, в качестве носителя некой концептуальной идеи, под которым понимается заказчик (потребитель) модели.

 Предмет моделирования

Как известно, предметом моделирования по определению является некоторое свойство, качество, проявляющееся в объекте и существенное с точки зрения достижения цели моделирования. Как мы уже отмечали, в случае строительства концептуальной модели — это заложенная в её титуле и графическом образе некая идеологическая формула.

 Задача моделирования

Задача моделирования – это задача, которую решает субъект в рамках процесса моделирования. Более того, вне контекста задачи любая модель просто теряет смысл. На постановку задачи с одной стороны влияет предмет моделирования, а с другой – сам субъект моделирования, точнее, формирующая его (внешняя и внутренняя) среда. Таким образом, задача моделирования всегда имеет двойственную природу: с одной стороны, она объективна, так как вытекает из предмета исследования, с другой — субъективна, поскольку исследователь всегда корректирует её в зависимости от опыта, интересов, мотивов деятельности. Поэтому даже в рамках одной задачи моделирования возможно построение разными субъектами разных моделей.

Иными словами, в качестве какого управленческого инструмента (управления кем или чем) будет применяться данная модель. Например, это будет инструмент управления отношениями с клиентами, каналами сбыта или торговым персоналом. Также модель процесса продаж может быть инструментом планирования, прогнозирования, контроля. Кроме того выбор модели зависит от отрасли и вида бизнеса, вида продаж (прямые продажи, телефонные продажи и т.п.), структуры клиентов (процесс продажи традиционным клиентам может отличаться от продаж новым клиентам; процесс продажи ключевым клиентам от продаж мелким клиентам и т.п.). Такой точки зрения придерживаются профессор Петер Винкельман (Peter Winkelmann) и Дирк Цупанчик (Dr.Dirk Zupancic) из Унивеситета Санкт-Галлена (Швейцария). [**]

Задача моделирования, как правило, имеет прикладной характер. Так, например, задачами моделирования процесса продаж для бизнес-тренеров и консультантов может быть разработка учебно-методического материала тренинга и/или наглядного учебного пособия.  Для производителей специального программного обеспечения – графическая нотация (регламент) для разработки автоматизированной системы управления продажами и так далее.

Язык моделирования

Моделирование предполагает наличие фиксированного набора изобразительных (выразительных) средств и правил — языка описания объекта. Для описания бизнес-процессов в настоящее время существует несколько десятков подходов и стандартов – UML, BPM и другие, с помощью которых любой бизнес-процесс можно представить в виде графических блок-схем или карт. Достоинства таких моделей в их максимальной детализации и информативности. В тоже время, используемые в них графические решения, затрудняют идентификацию и запоминание моделируемого процесса, снижают возможности модели как носителя некой идеологической формулы представить её в более выгодном и понятном образе, что в контексте концептуального моделирования представляется приоритетным. С другой стороны с помощью инструментов классического дизайна в рамках моделирования теоретически можно решить любую творческую визуальную задачу, но при этом трудно реализовать основную – информационную —  функцию модели, как способа существования информации (знания).

Таким образом, поиск точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа языка одна из важнейших задач субъектов моделирования. Соблюсти баланс между мнемоникой и функциональностью при строительстве концептуальных моделей, позволяет такой язык моделирования, как инфографика. Под этим термином обычно понимается визуальное представление информации, данных и знаний в виде таблиц, диаграмм, графиков, рисунков и других графических средств, с возможностью комбинирования их с текстовой информацией. Таким образом, инфографика выступает носителем как визуальной, так и вербальной информации, то есть заставляет думать, чувствовать и анализировать одновременно, что максимально соответствует целям разработки концептуальных моделей.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

(Считалка от Джеффри Джейма в переводе интернет-портала Идеономика)

В статье «Клиенты врут. Как узнать, когда?» (Lies Customers Tell That Will Help You Sell) американского эксперта в области маркетинга и управления продажами Джеффри Джеймса (Geoffrey James) приводятся типичные проявления лжи клиентов и даются советы, как воспользоваться ими с выгодой для продавца.

Ложь №1. «Нас совершенно устраивает наш нынешний поставщик».

Как бы клиент ни нахваливал своего нынешнего поставщика, он всегда готов рассмотреть более выгодную альтернативу. Ваша задача – четко объяснить, почему вы лучше.

Ложь №2. «У нас нет на это бюджета».

Если клиент еще не обанкротился, на деле эти слова означают: «У других проектов выше приоритет». Ваше дело – объяснить, почему ваше предложение важнее тех задач, на которые клиент уже выделил бюджет.

Ложь №3. «Я единственный, кто принимает это решение».

Обычно это лишь мечтания. Даже в семейном бизнесе один супруг может наложить вето на решения другого. В крупных компаниях решения всегда принимаются путем консенсуса. Ваша задача – выяснить, кто участвует в принятии решения (и убедить их всех).

Ложь №4. «Пришлите мне подробную информацию, я все посмотрю».

Таким образом клиент вежливо говорит: «Я занят, отстань». Лучше всего согласиться прислать информацию, но также спросить что-то вроде: «Чисто ради любопытства, скажите – каковы ваши приоритеты в этой области?» Пусть разговор продолжается.

Ложь №5. «Мне так жаль, что пришлось пропустить намеченную с вами встречу».

Ну, наверное, не так уж ему жаль: очевидно, произошло что-то более важное. К счастью, теперь социальные нормы требуют от клиента сделать что-то, чтобы компенсировать вам потерянное время.

Ложь №6. «Все предложения для нас равны».

Уж простите, но во всякой ситуации, когда нужно собрать и сравнить предложения, есть кто-то, кто знает более короткий путь (обычно это тот, кто написал запрос на контрактные предложения). Ваша задача – стать этим кем-то или добиться возможности уточнить этот стартовый запрос.

Ложь №7. «У ваших конкурентов намного дешевле».

Клиент прекрасно знает, что есть отличная причина (более качественный сервис или дополнительные возможности), почему ваше предложение стоит дороже. Если это не так, значит, у вас какая-то проблема с презентацией и позиционированием вашего предложения.

Ложь №8. «Если вы не дадите нам большую скидку, сделка отменяется».

Все эти требования, что выдвигают в последнюю минуту – это попытки клиентов проверить, действительно ли они получили самое выгодное предложение. Если вы сдаетесь и соглашаетесь на скидку, они поймут, что вы собирались их обмануть. Если вы стоите на своем, они с облегчением вздохнут и достанут кошелек.

Интернет-портал «Бизнес-молодость» предложил сегментировать клиентов по принципу их приоритетности с точки зрения продаж:

Вы обрабатываете гораздо больше заявок, чем за прошлый период, но зарабатываете при этом меньше. Возможно, вы уже столкнулись с подобным явлением или можете столкнуться в будущем. Это происходит от того, что возросшее число лидов отнимает у менеджеров по продажам гораздо больше времени, и внимание их рассеивается. Качественно обработать пять заявок реальнее, чем пятьдесят.

Как перестать распыляться?

Главный принцип действия для отдела продаж – принцип приоритетности. Это означает, что весь клиентский поток нужно разделить на группы, соответствующие определенным параметрам. Время менеджер должен распределять по убыванию приоритета, то есть от первой, самой важной группы, к последней.

Первая группа заявок: «Быстро, много»

Это крупный клиент, который быстро переведет вам деньги, поскольку у него есть горячая потребность в вашем товаре или услуге. Такие, разумеется, обрабатываются в первую очередь.

Вторая группа заявок: «Быстро, мало»

Лучше быстро закрыть небольшой заказ и оставить время для еще одного такого же. Скорость всегда в приоритете.

Третья группа заявок: «Долго, много»

Как правило, это тендеры и другие крупные заказы. Вы много зарабатываете, но подобные проекты растягиваются на месяцы.

Четвертая группа заявок: «Долго, мало»

Это, например, мелкие госзаказчики, которые купят у вас три светильника, но максимально растянут документооборот. Оплата, соответственно, также отсрочивается. Времени требуют много, а денег при этом мало.

Этот принцип нужно применять не только по отношению к клиентам, но и по отношению к собственным действиям. Вы будете гораздо более продуктивны, если верно расставите приоритеты. Это не означает снижение качества услуг для каких-то типов клиентов, а экономит ваши силы, время и нервы. Уделяя больше времени тому, что действительно важно, вы получаете результат, который отражается на всем, в том числе, на вашем настроении.

(Материалы к вступительной статье к журналу «Управление продажами» 2013 №5)

Сегодня мы поговорим о премиях, но не о той, единственно реально интересующей менеджеров по продажам субстанции в виде всевозможных дополнительных начислений и бонусов, а о форме поощрения отдельных личностей или организаций за выдающиеся результаты, достигнутые в какой-либо области деятельности, в виде призов, медалей и лауреатских званий.

Следует напомнить, что практика присуждения премий за крупные научные исследования, открытия и изобретения сложилась уже в первой половине восемнадцатого века, когда свои премии установили последовательно Французская, Прусская и Петербургская Академии наук, но наибольшее профессиональное признание и международный авторитет получила премия, учреждённая Альфредом Нобелем, и присуждаемая с 1901 года. Вот уже 112 лет октябрь традиционно проходит под знаком объявления новых нобелевских лауреатов в области физики, химии, медицины и литературы.

Несколько в стороне стоит премия по экономике, которая присуждается  с 1969 года Банком Швеции вне связи с завещанием Нобеля, однако по понятным причинам именно эта премия, точнее работы за которые она присуждается,  вызывает у нас как у редакции журнала экономической (если согласиться с академической классификацией теории менеджмента как экономической дисциплины) тематики наибольший интерес. Лауреатами Нобелевской премии по экономике за 2013 год объявлены американцы Роберт Шиллер, Юджин Фама и Ларс Петер Хансен, которым она присуждена за разработку новаторских методов изучения рыночных цен на такие активы, как акции или облигации. Признавая, что в реальности не существует никакой теории, которая позволяла бы с точностью предсказывать цены на бирже, Нобелевский комитет всё же отмечает, что лауреаты установили ряд важных закономерностей, способствующих пониманию того, как и почему изменяются цены. Это позволяет нам рассматривать их работу как, несомненно, значимую в контексте управления продажами, поскольку ценовая политика является одним из её важнейших, а для многих компаний, к сожалению, единственным, инструментов, а купля-продажа ценных бумаг – одним из старейших видов торговой деятельности.

Диаметрально противоположная альтернатива нобелевской премии – это, так называемая, шнобелевская или антинобелевская премия — пародия на престижную международную награду, учреждённая в 1991 году журналом «Анналы невероятных исследований». Десять Шнобелевских премий вручаются также в октябре «за достижения, которые заставляют сначала засмеяться, а потом — задуматься». Считается, что премия присуждается за необычные и остроумные исследования с целью привлечения интереса людей к различным областям научного знания. Кстати, одним из лауреатов Шнобелевской премии является наше «народное достояние» Газпром, который получил её в 2002 году совместно с рядом других компаний за применение математической концепции мнимых чисел в сфере бизнеса. А вот в 2010 году премию в области менеджмента получили итальянские учёные за математическое доказательство факта, что эффективность деятельности организаций повышается, если сотрудники получают служебные повышения методом случайной выборки. Вот здесь действительно стоит задуматься, поскольку если это действительно так, то все программы развития и мотивации кадрового резерва оказываются не нужными, а вопросы закрытия руководящих вакансий в службе продаж могут быть легко и просто решены приёмами обычной лотереи. Коллегам, склонным к экспериментам и готовым нести риски невыполнения планов по продажам, предлагаю проверить справедливость данной теории на практике и поведать о результатах этой проверки на страницах нашего журнала. И если говорить о премиях, то может и для определения лауреатов стоит применять данную методику?!

 

Отметим, что нобелевская и другие авторитетные академические премии – это лишь надводная часть премиального айсберга, включающего многочисленные международные и национальные, отраслевые и даже корпоративные профессиональные премии. В области бизнеса самой авторитетной международной премией считается International Business Awards (Stevie Awards), которую нередко называют «Оскаром в мире бизнеса». Это единственная международная конкурсная программа, которая охватывает самые значительные бизнес-достижения по всему миру и в которой могут участвовать как отдельные специалисты, так и компании: публичные и частные, коммерческие и некоммерческие, большие и маленькие. Получение премии не зависит от вида деятельности компании, её размера или авторитета её руководства и вручается исключительно за достижения в работе.

Премия Stevie Awards традиционно вручается победителям по пяти основным номинациям: The American Business Awards (награда американскому бизнесу), The Asia-Pacific Stevie Awards (награда азиатско-тихооеканскому бизнесу), The International Business Awards (награда международному бизнесу), , The Stevie Awards for Women in Business (премия деловым женщинам) и The Stevie Awards for Sales & Customer Service (премия в области продаж и клиентского сервиса). Последняя премия, что понятно, вызывает наш особый интерес, поскольку её структура позволяет ответить на вопрос: а можно ли в принципе определить объективные критерии премии в продажах?  Известно, что продажи классифицируют на активные и пассивные, личные и безличные, прямые и непрямые, простые и сложные, продажи B2B и продажи B2C, оптовые и розничные, отраслевые и региональные, индивидуальные и коллективные и т.д. и т.п. Соответственно критерии успешности руководителей и менеджеров в каждом случае должны быть совершенно разными. Организаторы премии Stevie Awards решают эту проблему за счёт создания тридцати специальных номинаций в области клиентского сервиса и более сорока номинаций в области управления продажами, в том числе 8 индивидуальных номинаций от руководителей продаж разного ранга до рядовых менеджеров по продажам; 9 коллективных номинаций для подразделений продаж по функциональному принципу; 13 коллективных номинаций для подразделений продаж по отраслевому принципу и 11 номинаций за отдельные достижения в организации и управлении продажами.

Примерно таким же подходом руководствуется одна из старейших европейских национальных премий в области продаж – английская премия National Sales Awards. Эта премия также вводит систему индивидуальных и коллективных номинаций по функциональному принципу, однако её проработка не столь глубока, поскольку каждая группа включает не более пяти номинаций. Гордостью премии является её экспертный комитет, включающий более 80 авторитетных экспертов в области продаж, маркетинга и клиентского сервиса на национальном уровне, который и определяет лауреатов премии.

До не давнего времени отечественные специалисты в области продаж не имели своей профессиональной премии. Однако в марте сего года первый официальный интернет-работодатель в России «Workle», кадровый холдинг «АНКОР» и рекрутинговый портал «SuperJob» объявили об учреждении премии в области продаж «Менеджер по продажам 2013». Учредители позиционировали её немного немало как Национальную профессиональную премию для специалистов по продажам. Были установлены следующие номинации: «Золотой язык», «Приз зрительских симпатий», «Сделка года», «Лучшая карьера», «Лучший старт», «Высшая лига» и, наконец, «Лучший менеджер по продажам-2013». Как мы видим, подходы к определению номинаций заметно отличались от принятых в мире стандартов и не учитывали функциональной и отраслевой специфики продаж. Объяснение этой нелогичности оказалось довольно простым, а именно тем, что лауреаты определялись с помощью автоматизированного учёта доходов от их сделок на площадке workle.ru, а также по итогам голосования на созданных организаторами аккаунтах в социальных сетях. Таким образом, речь на практике скорее идёт об учреждении корпоративной или межкорпоративной премии для представителей очень небольшой и специфической части от всей общности занятых в продажах специалистов, чем о действительно национальной премии, несмотря даже на широкую географию участия в конкурсе. Вместе с тем, нельзя не отметить, во-первых, практическую ценность наград (главный приз – миллион рублей!), во-вторых, активность претендентов – более семи тысяч участников, и, в-третьих, высокий уровень организации и проведения конкурса, а также его маркетинговой составляющей, включая церемонию награждения, состоявшуюся 18 сентября сего года в Москве. Всё это не может не вызывать законного уважения к компаниям-учредителям премии и их руководству. На наш взгляд, это как раз тот пример, который «заставляет задуматься» — а что дальше?

Проведённый конкурс и церемония награждения продемонстрировали востребованность профессиональным сообществом данной формы цехового отличия и поощрения. Отсутствие общенациональной профессиональной организации в области продаж, такой как, например, РАМ и РАМУ для маркетингового сообщества, не позволит, на наш взгляд, организовать в ближайшее время действительно национальный конкурс для руководителей и сотрудников служб продаж. Однако мы вправе рассчитывать на учреждение отраслевых и специальных премий для специалистов по продажам, таких как рассмотренная нами премия «Менеджер по продажам 2013». И если таковые будут объявляться, мы несомненно будем информировать о них наших читателей.