27
Июн/11

Страсти по Радмило или Человек, который любит то, что делает

by under Новости

Сегодня отмечает свой день рождения один из самых заметных российских бизнес-тренеров Радмило Лукич. Перу Радмило принадлежит много интереснейших книг и статей по организации и технике продаж, в том числе написанные им для нашего журнала «Управление продажами». Я знаю Радмило уже много лет, неоднократно был участником его тренингов, общался с ним в неформальной обстановке и имею честь считать его своим товарищем. Я часто ловил себя на мысли, что наши мысли и подходы к профессии совпадают; имеются и другие забавные совпадения, например, его книга «Управление продажами» и названием, и цветовым решением обложки ностальгически напомнила мне дизайнерскую версию нашего журнала 2004-2005 годов. Придуманная Лукичем торговая марка «Salescraft», владельцем которой является компания «Лаборатория Радмило Лукича», на корпоративном сайте переводится на русский язык как «ремесло продаж» — сравните с названием этого сайта. Мы по-товарищески поздравляем Радмило с днём рождения и желаем ему новых ярких творческих открытий! Тем более что он в своём «фирменном» стиле встречает своё пятидесятипятилетие новой книгой «Техника продаж крупным клиентам», написанной в соавторстве с Евгением Колотиловым.

Я уже писал ранее о самостоятельной ценности философско-лирических текстов Лукича и сегодня хочу ещё раз продемонстрировать это, размещая отрывок из его статьи «Надо любить то, что делаешь, и получать от бизнеса удовольствие», опубликованной в журнале «Управление продажами»:

Не могу сказать, что у меня есть какие-либо доказательства утверждения, изложенного ниже, — мои рассуждения, по сути, основываются на личных ощущениях. Утверждение следующее: раньше рейтинг предприятий, профессионалов, спортсменов и т. д. содержал намного больше пунктов, чем сегодня. В него входили такие категории, как любители (начинающие), ниже среднего, средние, продвинутые, профессионалы и самые-самые — Creme de la creme. Сегодня, похоже, осталось только две категории: нижние — 95% («как все») и верхние — 5% («забирающие и лавры, и деньги, и все счастье»). Оказаться в числе верхних 5% почти невозможно при условии отсутствия у вас определенной страсти к бизнесу. Как обеспечить критически необходимый уровень затрат времени и ментальной энергии, если относиться к бизнесу без удовольствия, механически? Как проявлять интерес к своим сотрудникам, бизнес-процессам и клиентам, если вас все это, по большому счету, не интересует? С холодным подходом к бизнесу можно «плавать», но для того чтобы добиться успеха, необходимо «нырять». Добраться до вершины сложно, если нет увлечения, тяги и страсти, а задержаться там, по мнению многих экспертов, еще труднее. Помимо того что получение удовольствия является необходимым фактором достижения успеха, существуют еще и другие немаловажные составляющие. Как говорят авторы книги «Бизнес в стиле фанк» Нордстрем и Риддерстрале, уровень удовольствия в компании определяет ее рыночную привлекательность как для экономики в целом, так и для сотрудников. А когда вы намерены получать удовольствие? По выходным? В отпуске? Или, может быть, на пенсии? А в другое время? Будете работать серьезно и без эмоций? Дорого вам обойдется такая работа, да и можно ли назвать ее эффективной?

Страсть. Passion. Strast. Без страсти стриптиз — это аэробика в обнаженном виде. Без страсти футбол — это действительно то, что говорят про него женщины. Без страсти окончательный штрих при изготовлении кубинских сигар вызывает брезгливость. Без страсти никогда не поймешь, в чем прелесть многих замечательных вещей в мире, таких как рыбалка, преферанс, игра в баскетбол один на один или совсем в одиночку, жирные и острые блюда, езда на джипе там, где можно проехать на «Оке», прогулка под дождем, просмотр старых мультфильмов в совсем немолодом возрасте, любовь к ретромашинам, восторг от фильмов Кустурицы или музыки сербских цыган. Когда народ теряет страсть (и не только), то можно таких президентов навыбирать…

Страсть — это не безрассудство. Настоящая страсть — это интимное, личное, не служащее оправданием для глупостей. Каков антоним слова страсть? В моем понимании это скука, а не разум и рассудительность. Предпринимателям следует делегировать холодную рассудительность финансистам, им она лучше подходит. Сам предприниматель должен быть рассудительным процентов на пятьдесят, больше уже вредно. Вспоминается интересный эпизод в истории развития компании Honda. Когда-то ей хорошо объяснили, что следует производить только мотоциклы, а об автомобилях и не думать. Аргументы были железными: насыщенность автомобильного рынка (производителей более чем достаточно); наличие очень сильных конкурентов в Японии, а также в Европе и США; отсутствие опыта производства автомобилей; отсутствие у компании автодилеров. Однозначный провал обещали и такому новому продукту, как Walkman. Призрачными были и шансы добиться минимального успеха у производителей вина из Австралии и Южной Америки — существуют же Франция, Италия, Испания. За всеми этими достижениями стояла, в том числе, и страсть.

Мне нравятся многие рекламные заставки «Русского радио», но одна — особенно: «Не стоит жениться на девушке, с которой можно жить, надо жениться на девушке, без которой невозможно жить». Говоря о бизнесе, будет неправильно, если вы постоянно убеждаете себя (рационально) в том, что ваш бизнес интересный. Один из моих любимых сербских шансонье поет: «Любишь раз в жизни, и этот один раз выбирает сердце, а не голова». Безусловно, любить можно и не один раз, но, я соглашусь с певцом, всегда все равно должно выбирать именно сердце.

Сердце Радмило похоже сделало свой выбор…

, Comments more...

18
Июн/11

Лекция Александра Остервальдера в СКОЛКОВО

by under Менеджмент, Рeцензии и обзоры

Особенностью строительной отрасли является обязательная материализация результатов её работы, причём как со знаком «плюс», например, в виде новых красивых зданий и сложнейших инженерных сооружений или отреставрированных памятников архитектуры и истории, так и со знаком «минус» в виде уродливых строений или долгостроя. Работая в строительном бизнесе уже более пятнадцати лет, я периодически испытываю положительные чувства, посещая или проезжая мимо зданий, в строительстве которых принимали участие компании, сотрудником которых я был или продолжаю оставаться в настоящее время. Сегодня был как раз такой случай : я посетил здание Московской школы управления СКОЛКОВО, в комплектации и техническом сопровождении строительства которого активно участвовала компания «ПромСтройКонтракт», в которой я имею честь трудиться последние пять лет. Собственно экскурсия по зданию не была главной целью моего визита. А поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Александра Остервальдера (Dr. Alexander Osterwalder) на тему «Бизнес-модели – перезагрузка. Создание компаний будущего». Я давно интересуюсь вопросами бизнес-моделирования и работами д-ра Остервальдера в этой области в частности, поэтому с большим интересом откликнулся на данное приглашение.

Лекция содержательно была разделена на три части:

1. История создания и успеха книги «Business Model Generation», написанной Александром Остервальдером в соавторстве с Ивом Пинье (Yves Pigneur) и другими коллегами.

2. Презентация и анализ авторского инструмента бизнес-моделирования  Business Model Canvas с разбором конкретных примеров его применения.

3. Презентация электронной версии этого инструмента Business Model Toolbox в виде приложения для iPad. Всех, кого заинтересовала эта информация, отсылаю к презентации на сайте проекта.

Для тех, кто более или менее внимательно следит за работой д-ра Остервальдера и его коллег, информация, содержащаяся в первой части лекции, была не новой. Историю рождения и реализации своей идеи о необычном дизайне и полиграфическом решении книги, Александр уже неоднократно рассказывал в ходе различных выступлений, презентации которых можно найти на SlideShare. Что было действительно интересно и полезно, так это информация об издании осенью 2011 года русского перевода книги. До сих пор книга существует только в англоязычном варианте, что, наверное, не совсем типично для автора-швейцарца с немецкими конями. Тем не менее, кампания по выпуску иноязычных вариантов книги проводится только спустя несколько лет после её издания на английском языке, причём одновременно готовятся к изданию переводы на 18 языках, в том числе, русском. Теперь остаётся надеяться на качество этого перевода, поскольку перевод раздаточных материалов, которые получили участники лекции, вызывает определённые сомнения.

Лекция Александра Остервальдера в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Вторая часть лекции открылась уже традиционным для Александра пересказом библейской истории о Вавилонской башне с выводом о том, как важно при решении каких-либо задач говорить «на одном языке».  По мнению лектора, в нашем случае таким универсальным языком является визуализация процесса бизнес-моделирования. В качестве такого визуального инструмента предлагается матричный шаблон разработки бизнес-модели, которую авторы назвали канвой бизнес-модели (business model canvas). Мы детально рассматривали этот шаблон и составляющие его элементы ранее. Визуально он действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки  для раскроя ткани нанесены блоки бизнес-модели. Мне приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением так называемой доски задач (Task Board), одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложеную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management).

Напомним, что шаблон канвы бизнес-модели Остервальдера & Пинье cостоит из девяти блоков (в порядке принятом в книге «Business Model Generation»):

  1. Customer Segments (CS)
  2. Value Proposition (VP)
  3. Channels (CH)
  4. Customer Relationships (CR)
  5. Revenue Streams (RS)
  6. Key Resources (KR)
  7. Key Activities (KA)
  8. Key Partnerships (KP)
  9. Cost Structure (CS)

Так вот, в раздаточных материалах был предложен их следующий перевод:

  1. Потребительские сегменты
  2. Предлагаемые преимущества
  3. Каналы
  4. Отношения с клиентами
  5. Потоки выручки
  6. Основные ресурсы
  7. Основные направления деятельности
  8. Основные партнёры
  9. Структура затрат

Отметим, что в контексте содержания каждого из блоков, серьёзные сомнения вызывает перевод названий некоторых из них. В частности, мы предложили бы использовать следующие варианты контекстного перевода:

  1. Целевые группы потребителей
  2. Предлагаемая ценность
  3. Каналы распределения
  4. Технологии клиентских отношений
  5. Потоки доходов
  6. Основные ресурсы
  7. Основные процессы
  8. Основные партнёры
  9. Структура затрат

Таким образом, русскоязычный вариант шаблона канвы бизнес-модели должен выглядеть так:

С материалами открытой лекции Александра Остервальдера можно ознакомиться здесь:

, , , , , , Comments more...

14
Июн/11

Как нагнать страху на клиента по телефону, чтобы он захотел взглянуть ему в глаза

by under Mатематика, Школа с углублённым преподаванием управления продажами

Вечная головная боль управляющих продажами: как повысить результативность холодных звонков, совершаемых продавцами компании. Прежде чем предложить ответ на этот вопрос, следует предварительно разобраться, о чём, собственно, идёт речь? Проблема в том, что, используемая в российской печатной и электронной бизнес-литературе терминология, относящаяся к телефонным контактам с потенциальными и действующими покупателями, не отличается единством понятий (понятийных слов, названий) и трактовок. Экспресс-мониторинг интернета выявил, например, следующие ключевые слова: «продажи по телефону», «активные продажи по телефону» (интересно, это как?), «продажи по телефону методом холодных звонков», «холодные звонки» и даже совсем уж гибридные «холодные продажи». При этом нередко никаких различий между указанными терминами авторы публикуемых материалов не видят.

Так ли это на самом деле? Имеются ли смысловые различия между понятиями «продажи по телефону» и «холодные звонки», и если да, то в чём они заключаются? Для начала попробуем дать определение термину «холодный звонок». Нам нравится дефиниция предложенная Константином Маничем: «Холодный звонок – первый звонок в новую компанию, которая не является вашим клиентом, однако потенциально может им стать. Целью холодного звонка является выявление контактных лиц, уровня заинтересованности в ваших услугах и получение согласия на дальнейший контакт. Под дальнейшим контактом я понимаю второй звонок, отправка информации, назначение встречи». Таким образом, мы видим, что целью, по крайней мере, основной целью холодных звонков продажи как таковые не являются. Ещё один известный специалист Михаил Гриценко в своей статье «Мифы о холодных звонках» одним из таких устоявшихся и опасных мифов считает ложное понимание менеджерами по продажам содержания выполняемой ими при осуществлении холодных звонков работы как продажи продуктов или услуг компании. «В действительности при холодном звонке не стоит такая задача, во всяком случае, не должна стоять. Ключевое предназначение холодного звонка заключается в том, чтобы перевести потенциального клиента на следующий шаг «воронки продаж». Другими словами, целями холодного звонка могут быть: проинформировать потенциальных клиентов о своих услугах; провести первичную диагностику потенциального клиента на предмет его готовности к следующим шагам (есть ли первичный интерес?); получить необходимую контактную информацию; получить запрос на подготовку коммерческого предложения; договориться о встрече». По мнению Михаила, «опасность этого мифа в том, что менеджер по продажам, вместо того, чтобы, например, назначить встречу, пытается по телефону продать свой продукт или вообще отказывается от этого способа, так как не верит в его эффективность».

Итак, мы определили что такое «холодные звонки», в чём состоит их цель и чем они отличаются от «продаж по телефону». Теперь нужно ответить на второй вопрос: что понимается под их «результативностью? Собственно ответ вытекает из рассмотренных выше целей холодных звонков, результативность — это уровень достижения этих целей. Как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, совершённых продавцом в течение рабочего дня, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи.

И, наконец, основной вопрос: как повысить результативность холодных звонков. Свои рецепты решения данной задачи предлагают многие специалисты, с некоторыми из этих решений можно ознакомиться на страницах журналов «Управление продажами» и «Личные продажи» (главный редактор Дмитрий Норка) Издательского дома «Гребенников». Большинство тренинговых компаний включили в свой арсенал специализированные учебные программы на тему телефонных продаж и холодных звонков, об одной из таких программ мы уже рассказывали ранее. В свою очередь, мы хотим предложить вашему вниманию методику, подсмотренную в немецком журнале «VerkaufsManagement Aktuell». В качестве названия этой методики используется аббревиатура ANGST: Anlass, Nutzen, Gespr?chsdauer, Selbstwertgef?hl, Termin. В переводе с немецкого языка на русский язык это означает: Повод, Польза, Продолжительность разговора, Ощущение собственной значимости, Согласованная встреча. Следует отметить, что с маркетинговой точки зрения данная аббревиатура составлена очень удачно, поскольку на немецком языке слово «Die Angst» означает «Страх», что позволяет за счёт неожиданного его использования в контексте холодных звонков привлекать к себе внимание читателей. Для лучшего запоминания этой методики у русскоязычной аудитории можно предложить использовать формулу 3П2С, где 3П – это Повод, Польза и Продолжительность разговора, а 2С – это Собственная значимость и Согласованные встречи. Сама методика ANGST представляет собой набор последовательных речевых действий в ходе телефонного разговора, соблюдение которых, по мнению авторов, позволит получить меньшее количество отказов и, соответственно, большее количество договоренностей о встречах.

Итак:

Повод: начать разговор с предложением о встрече следует с точного объяснения, что послужило поводом для вашего звонка. Заявленный вами повод должен сразу вызвать интерес слушателя к продолжению разговора, иначе продолжение может и не последовать.
Польза: Сформулируйте указанный повод таким образом, чтобы адресат почувствовал в вашем предложении пользу лично для себя. Осознание личной пользы повысит его мотивацию к дальнейшим действиям, например, согласиться на встречу.
Продолжительность разговора: Затем следует указать на предполагаемую продолжительность разговора, с тем, чтобы адресат не старался свернуть его раньше времени. Скажите, что разговор будет продолжаться только, например, десять минут, это позволит ему лучше контролировать ситуацию и чувствовать себя более комфортно.
Ощущение собственной значимости: Если при этом вы дадите понять контрпартнёру, что понимаете насколько он важный и занятой человек, то значительно повысите его чувство собственной значимости. Это будет мотивировать его к встрече с человеком, который понимает его высокий статус и готов демонстрировать это.
Встреча: Только теперь выскажите просьбу о встрече и назовите её желаемую дату, лучше несколько альтернативных дат, чтобы адресат имел выбор.

При использовании методики ANGST, по мнению её авторов, важна последовательность шагов: не озвучивайте все пять заготовок «залпом». Используйте для каждого этапа одно предложение и при помощи короткой паузы в конце предложения давайте клиенту возможность высказаться. Если в ходе разговора Вы успешно справились с Поводом, Пользой и примерной Продолжительностью разговора, в большинстве случаев встреча гарантирована. Проверить последнее утверждение авторов методики можно только на практике. Кроме того, никто не отменял справедливость пословицы про то, что хорошо русскому, и какой результат от этого «хорошо» может быть для немца, и наоборот. Поэтому наш совет – обязательно попробуйте, может это станет вашим фирменным инструментом повышения результативности холодных звонков. Если же нет, то зря не расстраивайтесь, а просто ищите другие инструменты.

, , , , , , Comments more...

9
Июн/11

Агентство по найму секс-персонала имени товарища Сухова

by under Разное

Абдулла! У тебя ласковые жёны! Мне с ними хорошо! — Я дарю тебе их! Когда я подожгу нефть, тебе будет хорошо, совсем хорошо! (здесь и далее цитаты из к/ф «Белое солнце пустыни»)

Интернет-ресурс «InoPressa.Ru» напечатал реферированный перевод статьи «Мужчины вправе иметь рабынь для секса, например, из числа пленниц, захваченных на войне»(Men should be allowed sex slaves and female prisoners could do the job), опубликованной в английской газете «The Daily Mail». Статья комментирует недавнее заявление кувейтской телеведущей и политической активистки Салвы аль-Мутаири (Salwa al Mutairi), которая призвала узаконить право кувейтских мужчин покупать и иметь рабынь для секса. Узаконить, конечно, можно, но возникает простой вопрос: каким образом осчастливленные Салвой-ханум кувейтские шейхи смогут реализовать это право в маленькой трёхмиллионной стране, занимающей к тому же одно из первых стран в мире по удельному весу мужчин в структуре населения (более 50 %)? На это у г-жи аль-Мутаири готов не менее простой ответ – в качестве потенциального источника поступления трудовых, они же сексуальных, ресурсов она рассматривает страны, на территории которых происходят военные действия. То есть, речь идёт о том, что в качестве наложниц будут использоваться пленницы преимущественно немусульманского вероисповедания, захваченные в ходе боевых операций.

Фактически, предлагается немного немало легализовать на национальном уровне криминальную торговлю людьми (Долой предрассудки! Женщина — она тоже человек!). Можно с уверенностью предположить, что в случае реализации эта инициатива будет поддержана и другими странами региона и не только. Такой официальный источник доходов, несомненно, привлечёт «солдат удачи» и абреков всех мастей. (Мой отец перед смертью сказал: «Абдулла, я прожил жизнь бедняком и я хочу, чтобы тебе бог послал дорогой халат и красивую сбрую для коня». Я долго ждал, а потом бог сказал: «Садись на коня и возьми сам, что хочешь, если ты храбрый и сильный»). Не надо быть астрологом, чтобы предсказать рост числа военных конфликтов в мире, и не надо быть маркетологом, чтобы локализовать их странами, женщины которых славятся своей красотой, например, Россией.

По мнению нашей кувейтской советчицы,  реализация её проекта «убережет порядочных, благочестивых и «крепких» кувейтцев от супружеских измен, так как приобретение импортной партнёрши равносильно браку». «Это не постыдно, это не «харам» по законам шариата», — уверяет аль-Мутаири: «Например, на чеченской войне наверняка есть русские пленницы — так купите их и перепродайте здесь, в Кувейте, это лучше, чем когда наши мужчины вступают в запретные сексуальные отношения». Какая добрая женщина! В качестве авторитетного исторического прецедента, аль-Мутаири ссылается на небезызвестного халифа Харуна аль-Рашида, у которого, по легендам, было две тысячи наложниц (Слышь, Абдулла! Не много ли товару взял? И все, поди, без пошлины). При этом существенно корректирующий указанное количество факт отсутствия в восьмом веке на территории багдадского халифата пива, футбола и телевидения в расчёт почему-то не принимается.

В качестве бизнес-модели торговли секс-рабынями, аль-Мутаири рекомендует организацию сети специальных агентств, наподобие тех, что являются посредниками при найме прислуги. На лицо инновационный прорыв в развитии торговых технологий по сравнению с классическими невольничими рынками. А что вы хотите, цивилизация! Удивительно, но даже в рамках такой традиционной бизнес-модели как реализация услуг по подбору персонала, вариант добровольного найма лиц, желающих овладеть профессией наложницы, например, по линии студенческого обмена, автором идеи не рассматривается в принципе. Дескать, добровольцев и в Кувейте хватает, поэтому полонянки и только!

Справедливости ради нужно сказать, что в интернете заявление аль-Мутаири вызвало бурю негодования как кувейтцев, так и жителей других стран Персидского залива. Смысл комментариев сводится к простому конкретному вопросу: «Интересно, как бы понравилось Салве аль-Мутаири во времена иракской оккупации самой быть проданной в качестве «военного трофея» — так, как она рекомендует продавать женщин из Чечни».  Пока ответа не последовало, но не исключено, что это один из наиболее любимых сценариев в интимных фантазиях г-жи аль-Мутари, особенно если действо разворачивается в декорациях внутреннего резервуара горящего нефтехранилища (Махмуд, зажигай!). В целом реакция кувейтских женщин внушает здоровый оптимизм. Как видно очень глубоко в их ранимые ближневосточные души запали замечательные слова красноармейца Фёдора Ивановича Сухова: «Товарищи женщины! Революция освободила вас. У вас нет теперь хозяина, нет господина. Вы будете свободно трудиться, и у каждой будет отдельный супруг».


1 Comment more...

6
Июн/11

5 похитителей личных продаж

by under Aрифметика, Школа с углублённым преподаванием управления продажами

(Считалка от Оксаны Гафаити)

За постоянным совершенствованием техники личных продаж, продавцы нередко упускают из вида то, что регулярно «ворует» их сделки. Найти и обезвредить таких похитителей  — лучший способ нарастить свою продажную мощь.

Похититель № 1: Личная симпатия

Продажи — это общение. Но общение — это не продажи. Многие продавцы не видят этой разницы, а потому чаще занимаются налаживанием отношений, чем продажами. Они заведомо уделяют больше внимания клиентам, общение с которыми складывается легко и доставляет им удовольствие. И это удовольствие стоит им денег, точнее, личных продаж, потому как приятное общение не гарантирует сделки. И чем больше разговоров, тем дальше вы от продажи. Пустые беседы выдают клиентов с пустым кошельком. Любители поболтать  крадут ваши время и деньги, но очевидно, не без вашего согласия. Не оценивайте потенциальных покупателей по принципу «нравится — не нравится». Не ищите связи между личной симпатией и вероятностью сделки. Это избавит вас от обманутых ожиданий и поможет трезво оценивать факты. Учитесь работать с разными людьми. Не подбирайте клиентов под себя, а подбирайте ключ к каждому клиенту. (Фактически речь идёт о непродуктивном расходовании такого важного ресурса компании, как рабочее время сотрудников отдела продаж. Поэтому при анализе работы отдела, его руководителям необходимо постоянно соотносить количество проведённых встреч  с тем или иным клиентом с количеством  совершённых с этим же клиентом  сделок (объёмами продаж) и при необходимости корректировать действия продавца – Р.Ч.)

Похититель № 2: Ложная уверенность

Бывалые продавцы часто оказываются заложниками своего опыта. Они убеждены, что видят клиентов насквозь. Им достаточно бегло взглянуть на клиента, чтобы понять: «Нет, этот точно не купит». Навешивая ярлыки на потенциальных покупателей, они лишают себя продаж. Опасайтесь делать поспешные выводы – вы ведь не знаете, что действительно на уме у клиента. Лучше действовать, а не гадать. Тем более, что любое общение с клиентом — это продажа, и если не товара или услуги, то себя и своей компании. А значит — вы всегда остаетесь в выигрыше. Когда вы делаете все три продажи: продаете себя, товар и компанию, то получаете: либо опыт, либо сделку, либо лояльного клиента, либо все вместе. А если так, то раз и навсегда отбросьте то, что мешает вам делать попытки и крадет ваши продажи.

Похититель № 3: Вечная спешка

Спешка — еще один злостный похититель личных продаж. Слишком много продавцов нацелены на быстрый результат. И если сделка не срастается сразу, они тут же переключаются на других клиентов. В итоге возможность завершить продажу достается более терпеливому коллеге или конкуренту. Учитесь быть терпеливым. Не будьте добрым пахарем, засевающим почву, но позволяющим другим собирать свой урожай. Дождитесь, пока ваши семена дадут всходы — контролируйте процесс принятия решения и держите связь с теми, кто принимает это решение. Доводите процесс продаж до конца, тогда вы пожнете то, что посеяли. (Руководителям отделов продаж рекомендуется особо контролировать сделки, находящиеся на послепрезентационных этапах процесса продаж, и при необходимости помогать продавцам в заключении контрактов – Р.Ч.)

Похититель № 4: Пренебрежение изучением клиента

Чаще всего клиент не знает, что хочет, и не понимает, что ему нужно. Это нормально, и пока будет так, будут нужны продавцы. Продавцы, которых это раздражает, забывают о том, что их работа состоит не в отпуске товара, а в понимании нужд клиента. Нет понимания — нет продажи. Пренебрежение изучением клиента расхищает ваши продажи. Пока вы заняты только собой и зациклены на результате, вы не способны настроиться на клиента. Спросите себя:

  • Интересуетесь ли вы тем, что важно для клиента?
  • Уделяете ли вы время на ознакомление с бизнесом клиента?
  • Даете ли вы высказаться клиенту?
  • Слушаете ли вы клиента и слышите ли то, что он хочет вам сказать?

Если на все вопросы вы ответили утвердительно, то уже не сможете сказать, что не знаете, что хочет клиент. Потому что вы знаете своего клиента.

Похититель № 5: Большие обещания

Большие обещания уменьшают доверие. Но часто продавцы настолько одержимы желанием заключить сделку, что забывают об этом и не задумываются о последствиях. А эти последствия могут стать поистине разрушительными как для имиджа продавца, так и для его будущих продаж. Если клиент решит, что вы его обманули (а обычно, когда не выполняются обещания, он думает именно так), то не применёт рассказать об этом всем, кого знает. Дурная молва — самый коварный похититель продаж, потому как масштабы этого воровства предугадать невозможно. Обещайте лишь то, что сможете сделать, и делайте то, что пообещали. Лучше превосходить ожидания клиента, чем не оправдывать их. И помните, что с подписанием договора продажа не заканчивается, а только начинается: вам еще предстоит доказать клиенту, что вам можно доверять.

, , Comments more...

27
Май/11

Журнал «Управление продажами»: слово слово родит, Третье само бежит

by under Новости

Старинная русская пословица, вынесенная в заголовок, анонсирует свежие редакционные новости: третий номер журнала «Управление продажами» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая половина июня.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Специальный анонс от главного редактора: сторонникам «технологического» подхода к управлению продажами рекомендую к прочтению статью белорусского специалиста Инессы Пономаренко «Планирование деятельности торгового персонала компаний», в которой анализируется система планирования продаж, основанная на методологии основателя административной (классической) школы управления, французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля (Henri Fayol). Для желающих взглянуть на процесс переговоров о продаже товаров и услуг с другой стороны баррикады, то есть с позиций менеджера отдела закупок советую прочесть статью Михаила Вечканова. Новосибирский предприниматель Виктория Домбровская предлагает использовать для стимулирования продаж компании такой практический инструмент маркетинговых коммуникаций как White Paper. В качестве образца этого инструмента приводится реальный документ одной из новосибирских юридических фирм с оптимистичным названием «Дарственная или завещание», поэтому статья представляет информационную ценность не только с позиций расширения знаний в области управления продажами и маркетинга, но и с точки зрения, повышения юридической грамотности читателей журнала.

Напоминаю, что эти и другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Comments more...

25
Май/11

Паскаль как единица измерения давления на отдел продаж

by under Естествознание, Школа с углублённым преподаванием управления продажами

Собираясь в дорогу, опыт ты не забудь
Цель поставил, иди напрямую,
Есть же средства, в которых великая суть
То что было, что есть и что будет

Александр Герасимов
(стихотворное изложение сентенции Б.Паскаля: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее наша цель»)

Один из самых выдающихся учёных в истории, французский религиозный философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, названный в последствии его именем: давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях. Через триста сорок лет после данного события, один из самых известных российских бизнес-тренеров, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продажам, постоянный автор журнала «Управление продажами» Радмило Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса: давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех её отделов и департаментов. В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдел продаж. Содержательно этот вывод соответствует данному нами определению клиентинга, как  «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля», когда в управлении клиентскими отношениями наряду со службой продаж на равных участвуют отделы маркетинга, сервиса, логистики, финансов и другие подразделения компании. К сожалению, на практике вся ответственность за результаты работы с клиентами, как правило, сваливается исключительно на менеджеров отделов продаж. В статье «Закон Паскаля в бизнесе» Лукич ищет баланс между обязанностями продавцов, как они понимаются обычно в российских компаниях, и их реальными возможностями, развенчивая при этом ряд ключевых заблуждений отечественного бизнеса:

1. Объёмы продаж компании зависят исключительно от работы отдела продаж. В действительности же приоритетная задача любого продавца заключается в достижении первой продажи новому покупателю, а станет ли он после этого постоянным клиентом (повторные продажи) уже зависит от работы всей компании (отделы отгрузки, логистики, сервисного обслуживания и другие). Это тем более важно в свете общепризнанного факта определяющего влияния на объем продаж компании суммарных продаж постоянным клиентам по сравнению с продажами новым покупателям. То есть задача удержания имеющихся клиентов не менее, если не более, важна, чем задача привлечения новых покупателей. Несмотря на это, на практике «непродажные» подразделения российских компаний больше ведут себя как критики, аналитики, болельщики — как угодно, но не как игроки в одной команде с продавцами. В результате клиенты уходят, руководство винит во всём отделы продаж, которые вынуждены предпринимать исключительные усилия для возврата потерянных не по их вине клиентов.

2. Хороший продавец должен продавать любой товар. Это не вся правда: хороший продавец действительно может раз-другой продать любому клиенту любой товар (товар в широком смысле этого слова, включая как качество продукта, так и качество обслуживания). Но он не может это делать постоянно, поскольку такие продажи отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы, и на имидже продавца, что в условиях конечности клиентской базы, приведёт, в конце концов, не только к значительному сокращению числа действующих клиентов компании, но и снижению поступления новых клиентов, то есть, соответственно, к падению объёмов продаж. Поэтому руководству компаний нужно думать не столько о количестве клиентов, хотя это само по себе важно, сколько переживать за количество постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы клиенты возвращались.

3. Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.
В действительности, клиенты, даже самые лояльные, выбирают поставщика и предлагаемые им продукты рационально, нейтрально, либо эмоционально, включая и гибридные варианты, т.е. смесь упомянутых подходов. В случае, когда выбор клиента носит преимущественно эмоциональный характер, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав себя ключевым элементом выбора.
На практике такое встречается очень редко (как правило, на рынках В2С и С2С), и рациональное начало в действиях клиента обязательно присутствует (на рынках В2В покупки носят исключительно рациональный характер). Продавец может создать преимущество своей компании и при прочих равных с другими компаниями, и при некоторых отставаниях в сфере компании или продукта, но наверстать всё он не может. Спросите у клиента, как он выбирает. Потом в этом списке выделите, кто и за что отвечает. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты, и доставки, и сервис, и дополнительные услуги. Одним словом, перефразируя известную фразу: продажи — это слишком серьезно, чтобы это доверить только продавцам.

4. Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована вокруг клиента.
Правда: Сделайте список — рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в этом списке отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в списке (рейтинге) внешних приоритетов клиент не может оказаться на первом месте. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надейтесь, что ваши сотрудники (и не только отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы относитесь к ним.

5. Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании. На практике продавцов часто обвиняют в том, что они не умеют донести до клиента уникальность компании (почему-то считается, что эта уникальность априори у любой компании есть, только доносят её плохо), а когда они (продавцы) спрашивают, в чем же эта уникальность, ответа просто нет, либо он непонятен для рынка. На классический вопрос продавца: «мой клиент выбирает только на основе цены, а мы не самые дешевые. Как нам быть?», как правило, последует не конкретный ответ, а общие рассуждения что-нибудь на тему важности политики клиенто-ориентированности компании и ключевой роли в её проведении отдела продаж. При этом, что понимается под указанной политикой и какими инструментами она реализуется, менеджерам по продажам предлагается догадаться самим. Фактически продавцов заставляют жить на оперативном уровне, но при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Если принять во внимание, что такие стратегические решения ожидаются от людей среднего возраста 23 года, в лучшем случае с полутора годами стажа и минимальным годовым доходом, то в результатах работы компании её руководству следует винить в первую очередь себя, а не отдел продаж.

Итог таков. Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, он находит новых клиентов, он доносит стратегию компании до внешнего мира, он в жесткой борьбе обеспечивает доход компании. И это уже много. Помогите продавцам делать то, что они делают, защитить уже достигнутые успехи, и не сваливайте на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании. Этого можно достичь исключительно усилиями всей компании, максимально равномерно и эффективно распределив давление рынка (отношения с клиентами) на все её подразделения. Не забывайте закон Паскаля!


Филипп де Шампень (Philippe de Champaigne) «Портрет Блеза Паскаля».
(Частная коллекция Giraudon)

P.S. До 1950 года картина считалась «Портретом неизвестного», пока портретная криминалистическая экспертиза не установила личность «неизвестного», сличив портрет с посмертной маской Блеза Паскаля. По мнению учёных художник был вынужден скрыть имя изображённого, поскольку Паскаля и его друзей-янсенистов постигли гонения со стороны иезуитов.

, , , , Comments more...

23
Май/11

Праздник, праздник празднуем семьёй…Маркетологов

by under Новости

Не успели мы толком отметить один юбилей, как пришло время второго: сегодня исполнилось ровно десять лет со дня создания Гильдии маркетологов. Именно 23 мая 2001 года Некоммерческое Партнерство «Гильдия Маркетологов» получило свидетельство о регистрации № 002. 045. 067 в Московской Регистрационной Палате. Если принять в качестве даты официального появления маркетинга в стране 1975 год, когда были созданы Секция маркетинга в Торгово-Промышленной Палате СССР (17 апреля) и Управление по маркетингу и рекламе в Министерстве Внешней Торговли СССР (25 октября), то целых десять гильдийных лет из прошедших тридцати шести — это, согласитесь, немало. А если учесть, что семнадцать из указанных тридцати шести пришлись на нерыночную, то есть фактически антимаркетинговую экономику, то следует признать, что ровно половина истории свободного российского маркетинга, причём лучшая её половина – это и история Гильдии. За эти годы было сделано немало, в результате чего Гильдия Маркетологов превратилась в крупнейшее и авторитетнейшее в России объединение профессионалов в области маркетинга. Мы поздравляем коллег по Гильдии с этой знаменательной датой и желаем всем нам новых творческих успехов на ниве маркетинга.

Коли речь зашла о юбилеях, хочется сказать пару слов о политике в этой области, точнее об её полном отсутствии. Даже поверхностный анализ подготовки и проведения юбилеев последних лет показывает, что их организаторы руководствуются преимущественно собственными представлениями о том, что и как правильно; «пышным цветом» процветают волюнтаризм, «вкусовщина» и «купеческий разгул». Всё это демонстрирует полную юридическую безграмотность указанных лиц,  в то время как в стране действуют специальные юридические нормы, регулирующие порядок проведения юбилеев. Известно, что законодательство не терпит лакун, поэтому нормативные документы, которые не были официально отменены новыми законодательными актами, продолжают действовать в настоящее время. В нашем случае таким нормативным документом является «Постановление ЦК КПСС и СМ СССР от 12 декабря 1958 г. N 1361 «О наведении порядка в праздновании юбилеев». Приведём выдержки из этого любопытного документа с нашими комментариями:

ЦК КПСС и Совета Министров СССР отмечают, что за последнее время допускаются многочисленные факты проведения юбилеев предприятий, учреждений, обществ, учебных заведений и отдельных лиц в произвольные сроки и часто независимо от заслуг юбиляров перед государством и народом. Нередко юбилейные даты определяются вообще неправильно. Для того, например, чтобы отметить юбилей некоторых заново построенных за годы Советской власти крупных предприятий, срок их существования искусственно увеличивается за счет добавления истории небольших мастерских, на месте которых позднее возникло то или иное крупное предприятие. Таким путем необоснованно и произвольно устанавливаются всякого рода юбилейные даты. (Считаем, что указанное обвинение в отношении неправильных сроков никак нельзя отнести к юбилею Гильдии, поскольку в качестве даты его проведения взята официальная дата записи регистрации в государственном реестре. Что касается заслуг перед народом, то, во всяком случае, перед той его частью, которая работает в области маркетинга, они несомненны – Р.Ч.)

Известно, что после Великого Октября наша партия вырастила и воспитала замечательные многочисленные кадры партийных, государственных, хозяйственных, военных, научных, общественных, культурных и других деятелей. В стране за эти годы построены десятки тысяч первоклассных заводов, фабрик, электростанций, научных учреждений, высших учебных заведений, созданы новые отрасли народного хозяйства, и если отмечать юбилеи, которые теперь наступают у этих организаций и многих деятелей, то пришлось бы стать на путь сплошных юбилейных празднеств. (В порядке самокритики следует признать, что и мы вступили на эту кривую дорожку. Только в последнее время мы отметили пятнадцатилетие журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» и десятилетие журнала «Управление продажами», сегодня празднуем десятилетие Гильдии маркетологов, что дальше? – Р.Ч.)

Однако многие партийные и советские органы не учитывают этого и вместо того, чтобы скромно отметить по заслугам в местной печати или на собрании коллектива ту или иную юбилейную дату, стремятся придать почти каждому юбилею всесоюзное или республиканское значение и провести его празднование в широком масштабе, с большой пышностью. (Если признать многочисленные сайты и блоги коллег-маркетологов в качестве местной печати, то в целом нам удалось соответствовать букве данного Постановления – Р.Ч.)

ЦК КПСС и Совет Министров СССР считают подобное положение ненормальным и обращают внимание партийных, советских, хозяйственных, научных и общественных организаций на то, что увлечение проведением юбилеев каждой организации, предприятия, учреждения, отдельных деятелей без достаточных оснований является ненужным самолюбованием и зазнайством, приводит к недопустимому расточительству государственных средств. (Пусть будет зазнайство!  Но уж больно хочется похвастаться, тем более, когда есть чем! – Р.Ч.)

Центральный Комитет КПСС и Совет Министров Союза ССР постановляют:

1. Обязать ЦК компартий союзных республик, крайкомы, обкомы КПСС, Советы Министров союзных и автономных республик, обл(край)исполкомы устранить недостатки, отмеченные в настоящем постановлении, и навести строгий порядок в проведении юбилеев.

2. Установить, что памятные даты исторических событий, юбилеи массовых общественных организаций, отдельных крупных предприятий, научных учреждений и учебных заведений отмечаются только с разрешения ЦК КПСС и Совета Министров СССР при наличии особо выдающихся достижений или важного значения событий в истории нашего государства. Юбилей в таких случаях отмечается в дни пятидесятилетия, столетия и далее через пятьдесят лет со дня существования организации или свершения события. (Интересно, получило ли руководство Гильдии разрешение ЦК КПРФ и Правительства Российской Федерации, тем более, что речь идёт о нарушении правила пятидесятилетнего интервала? Каюсь, что я, как главный редактор журнала «Управление продажами», на празднование его десятилетия такое разрешение уж точно не получал! – Р.Ч.)

4. ЦК КПСС и Совет Министров СССР подчеркивают, что юбилеи необходимо отмечать скромно, с участием местной общественности, как правило, без расходования средств государственных и общественных организаций. Юбилейную дату того или иного деятеля можно также отмечать за счет личных средств. (Скромность — это самый короткий путь к безызвестности — Ф. Раневская. А с точки зрения маркетинга, ещё и непрофессиональный путь – Р.Ч.)

6. Признать утратившими силу ранее принятые постановления: Совнаркома СССР от 1 декабря 1925 г. «О порядке разрешения празднования юбилеев», Совнаркома СССР от 20 апреля 1926 г. «О разъяснении постановления СНК СССР от 1 декабря 1925 г. о порядке разрешения празднования юбилеев», Совнаркома СССР и ЦК ВКП(б) от 10 апреля 1941 г. «О порядке празднования юбилеев», ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 10 мая 1956 г. «О порядке празднования юбилеев». (Интересно, депутаты какой фракции Государственной Думы первыми выйдут с законодательной инициативой об отмене и цитируемого Постановления? А главное когда, уж больно не хочется чувствовать себя нарушителем закона! – Р.Ч.)

, 1 Comment more...

20
Май/11

6 правил аналитики работы с клиентами

by under Aрифметика, Школа с углублённым преподаванием управления продажами

(Считалка от Сергея Сухова)

  1. Составьте список Клиентов, приносящих вам основной доход. Затем поработайте над перечнем наиболее рентабельных Клиентов. Сравните оба списка. Выводы сделайте сами
  2. Информация о Клиенте – это стратегический актив компании. Систематизируйте ее постоянно. Чистите и переструктурируйте архивы. Идеал – вся информация на 100% актуальна и хранится в одном экземпляре и удобном формате
  3. Клиент практически всегда устает от длительного проекта (даже если все прошло великолепно). Дайте ему отдохнуть от вас. Не докучайте сразу с новыми предложениями, просьбами заполнить анкеты и т.д.
  4. Задавайте Клиентам вопросы о качестве конкретной предоставленной услуги. Не спрашивайте об их оценке стратегии развития вашей компании (это обычно приводит к “философским” спорам)
  5. Приглашайте представителей Клиентов для проведения небольших семинаров в вашей компании. Попросите их рассказать о своем бизнесе. Дайте возможность вашим менеджерам задавать вопросы
  6. Определите критерии для выявления ключевых Клиентов. Это может быть, например, длительность отношений, высокий потенциал будущих контрактов, статусность и т.д.

, , Comments more...

16
Май/11

Модели компетенций менеджеров по продажам

by under Продажи

В начале девяностых годов прошлого века американские исследователи Лайл Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) сравнили и проанализировали около трёхсот существовавших на тот момент в США и странах Европы корпоративных моделей компетенций руководителей, продавцов и работников сферы обслуживания. Результаты их работы были опубликованы в книге «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» («Competence at Work. Models for Superior Performance»), занявшей заметное место в ряду базовых трудов в области управления персоналом. Одним из указанных результатов стала разработка классификатора компетенций менеджеров по продажам, который авторы назвали «Обобщённая модель компетенций для продавцов». Уточним, что в литературе под моделью компетенций обычно понимается систематизированный набор требований к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Модель должна включать необходимое и достаточное количество компетенций, давать их классификацию и градацию компетенций по степени значимости для этой должности.

Что в данном случае понимается под термином «компетенция»? Существует много различных дефиниций этого термина. Российский консультант в области подбора и оценки персонала Вадим Субботин приводит, например, следующий перечень таких определений:

1. характеристика индивида, лежащая в основе успешной деятельности в рамках данной работы или данной ситуации (Spencer and Spencer, 1993);
2. то, чем является индивид, то, что он знает и что делает (Brockbank et al., 1999);
3. детализированное, выраженное в поведенческих терминах описание навыков и личностных черт, необходимых работнику для успешного выполнения своей работы (Mansfield, 1996);
4. определенные характеристики или способности человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному выполнению работы (Boyatzis, 1982);
5. наблюдаемые характеристики человека, включая знания, навыки и формы поведения, необходимые для выполнения работы (Ledford, 1995);
6. знания, навыки или личностные установки, отношения к окружающей действительности, необходимые для успешного выполнения данной профессиональной деятельности (Lambrecht, 1991);
7. факторы, способствующие достижению высокого уровня эффективности деятельности (Armstrong, 1999);
8. компоненты поведения в отличие от личностных и интеллектуальных особенностей (McClelland, 1973);
9. знания, навыки, способности и другие атрибуты индивида, необходимые для выполнения некоторой деятельности (Blancero, Boroski, & Dyer, 1996);
10. проявляемые индивидом знания, навыки или способности (Ulrich, Brockbank, Yeung, & Lake, 1995);
11. формы поведения, которые более характерны для лучших сотрудников, чем для посредственных (Klein, 1996);
12. некоторая совокупность знаний, навыков, способностей, мотивации, убеждений, ценностей и интересов (Fleishman, Wetrogen, Uhlman, & Marshall-Mies, 1995);
13. описание измеряемых привычных способов действия и навыков индивида, используемых для достижения целей трудовой деятельности (Green, 1999);
14. одна из особенностей индивида, обеспечивающая высокую эффективность его трудовой деятельности (Mitrani, Dalziel, & Fitts, 1992);
15. описание поведения (образа действий) сотрудников, необходимого для достижения целей компании и соответствующего ее корпоративной культуре (Intagliata, J., Ulrich, D., & Smallwood, N.,2000);
16. индивидуальные особенности человека, обеспечивающие выполнение деятельности на высшем уровне эффективности (Weiss and Hartle, 1997).

Добавим к этому списку толкование русскоязычной Википедии: Компетенция в широком смысле — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области; Компетенция профессиональная — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. Англоязычная Википедия в свою очередь даёт следующее определение понятию «сompetence»: способность решать специфические задачи, выполнять специфические действия или успешно действовать (Competence is the ability to perform a specific task, action or function successfully).

Итак, компетенция – это, в первую очередь, знания, умения, навыки сотрудника. Специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, позволяющие сотруднику эффективно выполнять свои должностные обязанности, составляют группу так называемых технических компетенций. Но далеко не все компетенции, как следует из вышеприведённых определений, связаны с наличием и глубиной специальных знаний или являются их следствием. Напротив, такие ключевые для ряда профессий компетенции как, например, организаторские способности специалиста, его способности к эффективной работе в команде или быстрое восприятие им новой информации, преимущественно связаны с характеристиками личности сотрудника, чем с его профессиональными знаниями. Поэтому, наряду с техническими компетенциями в литературе выделяется группа поведенческих (личностных) компетенций, которую составляют индивидуальные способности сотрудника, его деловые и личностные качества. В обзоре, подготовленном сообществом HR-менеджеров приводится список наиболее часто используемых в корпоративной практике поведенческих компетенций. Важное место в группе поведенческих компетенций занимает подгруппа, известная под общим названием «эмоциональный интеллект» и направленная на оценку способов управления сотрудниками своими эмоциями. Это подмножество компетенций охватывает такие навыки, как эмпатия и понимание других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
Таким образом, любого сотрудника можно охарактеризовать по наличию у него профессиональных знаний, профессиональных умений и навыков, опыта работы, профессионального потенциала, по его личным качествам, по его отношению к компании, ее руководству и собственникам (лояльности), по его умению «вписываться» в обстановку фирмы и рынка. Все эти показатели и составляют понятие профессиональная компетенция. Американские специалисты в сфере психологии труда, используют для её оценки методику, имеющую аббревиатуру KSAO: Knowledge, Skills, Aptitudes (Abilities, Attributes), Other characteristics. В переводе это буквально означает – «знания, навыки, способности и другие характеристики», а по сути – знания, навыки, способности и другие характеристики индивида, влияющие на эффективность его деятельности.

После того как мы разобрались с тем, что понимается под термином «компетенция», какие виды компетенций бывают и что такое модель компетенций, самое время вернуться к указанной работе Спенсеров и рассмотреть разработанную ими модель компетенций для продавцов. Но предварительно следует подчеркнуть, что менеджер по продажам – это человек, которому необходимо постоянно самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию, то есть он должен обладать соответствующими поведенческими и эмоциональными компетенциями. Кроме того, набор его компетенций во многом зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает. Всех тех, кто хочет более глубоко разобраться с содержанием профессиональной деятельности менеджеров по продажам и предъявляемыми к ним требованиями, отсылаю к статье члена Совета Гильдии маркетологов профессора Дмитрия Анатольевича Шевченко «О профессии (или кто такой менеджер по продажам)», размещённой на сайте Гильдии.

Итак, Лайл и Сайн Спенсер (Signe Spencer) предложили систему компетенций, состоящую из десяти кластеров (блоков), включающих 32 компетенции в порядке убывания значимости. Следует отметить, что как показывают исследования и практический опыт, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций являются одинаковыми для лучших продавцов, независимо от того на каком рынке они работают (см. Таблицу 1). Для сравнения предлагаем современную модель ключевых компетенций менеджеров по продажам, подготовленную проектной группой «Event Дизайн» (Ростов-на-Дону) по результатам проведённого опроса российских компаний. Модель состоит из 14 кластеров и включает 20 компетенций (см. Таблицу 2). Сравните, пользуйтесь, предлагайте собственные модели компетенций менеджеров по продажам.

P.S. для коллег, для которых из всех многочисленных значений термина «модель» (образец, копия, научная модель, математическая модель и др.) наиболее близким является значение «модель в индустрии моды», в смысле людей (преимущественно девушек), демонстрирующих модели одежды на показах или профессионально снимающихся на фотографиях, публикуем данную иллюстрацию.

 

 

 

, , , , 2 комментария more...

13
Май/11

Владимир Владимирович, на все СТО МАркеТОЛОГ

by under Маркетинг, Рeцензии и обзоры

Итак, Владимир Владимирович Кеворков (а вы про кого подумали, наверное, про Маяковского?), авторитетный российский маркетолог, автор многочисленных книг и статей, известный бизнес-тренер и бизнес-консультант. Человек, которого я знаю много лет, высоко ценю как профессионала и имею честь считать своим товарищем, а последние четыре года и коллегой по Издательскому дому «Гребенников»: с 2008 года Владимир — главный редактор журнала «Индустриальный и b2b маркетинг». Владимир Кеворков относится к числу тех немногих отечественных маркетологов, которые активно и, что ещё более редко, плодотворно трудятся на ниве отраслевого маркетинга. В частности, он является автором и преподавателем маркетингового модуля в рамках программы «Менеджмент в инвестиционно-строительном комплексе («МВА в строительстве») Московского Государственного Строительного Университета. Зная, что такое маркетинг в строительстве не по наслышке, могу отметить высокий профессиональный уровень разработанных Кеворковым учебно-методических материалов. Также в сфере его научно-практических интересов находится маркетинговая деятельность на рынке медицинских услуг. Результатом работы в этой области стала книга «Маркетинг и управление медицинской организацией», написанная в соавторстве с Дмитрием Кеворковым. Сегодня мы представляем отрывок из новой статьи этих авторов «Зачем стоматологу маркетинг?», подготовленной по результатам цикла семинаров для специалистов стоматологических клиник. С оригинальной версией статьи можно ознакомиться на сайте автора.

Под понятием медицинский маркетинг принято понимать предпринимательскую деятельность, которая управляет продвижением услуг от ее производителя (врача, медицинской сестры, медицинского работника) к потребителю/пациенту. Американская медицинская ассоциация определяет маркетинг как «комплексный процесс планирования, экономического обоснования и производства услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижения услуг (товаров медицинского назначения) к потребителю, а так же процессом их реализации» (для сравнения напомним другие определения маркетинга – Р.Ч.). Соответственно главными задачами менеджмента медицинских организаций станут разработка эффективных маркетинговых стратегий по управлению, как продвижением медицинских услуг, так и расходованием средств, полученных из различных источников, а ее руководители должны становиться не просто администраторами, а в полном смысле этого слова управленцами.

Врач и пациент являются основными субъектами маркетинговой системы предоставления медицинских услуг. Отношения этих субъектов в рамках рыночных отношений характеризуют каждого из них специфичными признаками, по которым врач приобретает функции производителя медицинских услуг, пациент — потребителя их. При этом врач оказывает решающее влияние на формирование спроса и потребления медицинских услуг пациентом. Оказываемые медицинские услуги исключительно важны, и вместе с тем потребитель этих услуг зависим от знаний и профессиональной добросовестности медицинских работников, как ни в какой другой сфере экономической деятельности, но вынужден полагаться на репутацию представителя и изначально находиться в несколько неравном положении по отношению к тем, кто оказывает ему услуги. Следовательно, сущностью их маркетинговых взаимоотношений становится не просто оказание стоматологической помощи вообще, а удовлетворение целевых потребностей каждого, что, по сути, и придает им характер сделки. Прикладная реализация востребованной стоматологической помощи находит свое воплощение в конкретной медицинской процедуре, соответствующей спросу пациента. Конкретные взаимоотношения врача и пациента реализуются в форме случая медицинского обслуживания, который является фундаментальным элементом функционирующей маркетинговой системы. Сам же комплекс маркетинга в организации традиционно рассматривается как набор поддающихся контролю факторов маркетинга (Product, Price, Place, Promotion), используемых организацией для достижения своих целей. Для стоматологической клиники мы предлагаем использовать следующую модель в виде 7P факторов.

При этом, никогда не следует забывать, что маркетинг силен своей комплексностью. Элементы маркетинга своего рода буквы алфавита, и можно быть уверенным, что попытка выбросить из алфавита хотя бы одну букву или знак препинания сделает книгу плохо читаемой или вовсе непонятной. Точно так же отказ хотя бы от одного элемента маркетинга сделает его неэффективным, а порой и просто убыточным занятием. «Растаскивание» комплекса маркетинга по частям самая большая ошибка при введении маркетинговой ориентации.

P.S. Для усиления эффекта от прочтения данного материала у тех наших читателей, у которых слово «стоматолог» ассоциируется исключительно с героями фильмами ужасов, напоминаем, что сегодня как раз «Пятница Тринадцатое», то есть самое время записаться на обследование и познакомиться со «стоматологическим маркетингом» на практике! – Р.Ч.

, , , , Comments more...

25
Апр/11

Вечная любовь и вечная память

by under Новости

Вечная любовь, Верны мы были ей,
но время зло для памяти моей,
Чем больше дней — глубже рана в ней.
Все слова любви, В измученных сердцах
Слились в одно преданье без конца.
Как поцелуй, И всё тянется давно…

(Шарль Азнавур – сын бежавшей от геноцида армянской семьи)

«В этом году Пасха Христова совпала с Днем памяти жертв геноцида армян – 24 апреля. По этому поводу настоятель ереванского кафедрального собора в честь Святого Григория Просветителя, епископ Анушаван Жамкочян сказал, что есть что-то символичное в том, что эти две даты совпали: «Армянский народ своим существованием сам является символом Воскресения. Мы доказали всему миру, что можем воскреснуть после неслыханной бойни и стать еще сильнее».  Так начинается, посвящённая 96-я годовщине геноцида армян, статья Кари Амирханян  «Воскреснуть и стать ещё сильнее», опубликованная в апрельском (№8) номере газеты «Ноев ковчег» за 2011 год, отрывок которой мы решили перепечатать. По многолетней традиции я посещаю в этот день храмы Армянской апостольской церкви, чтобы поставить свечи за упокой погибших и молить Бога о недопущении таких испытаний и бед в будущем. В основном это Церковь Святого Воскресения на Армянском кладбище в моей родной Москве и Церковь Святой Екатерины на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, в котором я прожил довольно продолжительное время и часто бываю по делам. Но во время заграничных командировок это были, например, храмы Кёльна, Вены и Неаполя. Итак, возвращаемся к материалу Кари Амирханян:

Не прекращается поток людей ввысь, на гору, к мемориальному комплексу (Цицернакаберд — «крепость ласточки» — мемориальный комплекс в Ереване, посвящённый жертвам геноцида 1915 года – Р.Ч), где горит Вечный огонь памяти жертв геноцида… Все от мала до велика непременно хотят приобщиться к общей традиции. Кто хоть раз в жизни приходил сюда поздно вечером, тот обязательно видел стену из живых цветов, где уже не видно даже огня – он лишь едва пробивался через дурманящий плотный слой цветочного скопления.

Не прекращается поток людей в пространство храма. Мерно горят свечи. Лица задумчивы, сосредоточенны. Тишина сгущается до молитвы. Общей молитвы. Одна за другой на аналое появляются свечи. Много свечей. Бесчисленное множество свечей. Огонь от свечей сливается с Вечным огнем в окружении цветов:

За животворную кровь распятого Христа, пролитую во имя нашего спасения.

Всего армян в Турции числилось до начала избиений 1915 года 2.100.000 человек (цифра, установленная армянским Патриархатом): «Из них успело бежать на русский Кавказ 182.000 человек, в английский Египет — 4200 человек; сравнительно меньше пострадало армянское население в Константинополе и Смирне. Здесь фактически спаслось 350.000 человек»…

С декабря 1915 г. началась насильственная исламизация уцелевших, сопровождавшаяся неистовыми избиениями. Спаслись также перешедшие в ислам и попавшие в турецкие гаремы некоторые армянские женщины…

За тех женщин, которые погибли, не приняв магометанство.

За тех христиан, которых массово выселяли из всех деревень Киликии, Анатолии и Месопотамии, угоняя на неминуемую гибель.

За тех армян Айнтаба (от 5 до 6 тысяч), что были угнаны в пустыню; за тех 14 тысяч, что были вырезаны в Рас ул-Айне.

И каждый день группы в 300–500 человек уводились на расстояние 10 километров от города, на берег реки, где банды наемников убивали их, а тела бросали в воду.

За тех 60 тысяч армян, которые только в 1915 году были высланы в Дейр Зор на Евфрате, и почти все они исчезли.

За тех армян, которые мужественно сопротивлялись, иногда завоевывая победы, как это было, например, в Ване и в горах Киликии – близ Суэдии. В Урфе же армяне погибли после отчаянной борьбы.

За тех, кто шел пешком по каменистым или песчаным тропинкам, часто круто поднимающимся в гору, под палящим солнцем, но не терял надежды выжить.

За тех, кто остался жив.

Всего армян уцелело не больше 600.000 человек, погибло же (беря самую малую первоначальную цифру – 1.600.000), перебито и сослано больше 1.200.000 человек.

В настоящее время в разных странах мира проживают 9 млн 540 тысяч армян, причем 20 тысяч из них – это те, кто родился до 1915 года, а стало быть, переживших геноцид.

Свечи на аналое продолжают гореть. Бесчисленное множество свечей.

 

Среди множества свечей, горящих в московском Храме Святого Воскресения, есть те, которые поставил я и мои сыновья. Мы помним!

Comments more...

  • Рубрики

  • Создай своё уникальное предложение!
  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Апрель 2024
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    1234567
    891011121314
    15161718192021
    22232425262728
    2930  

  • Метки

    Ёжик Бизнес-модель Воронка продаж Гильдия маркетологов Даты Журнал "Клиентинг и управление клиентским портфелем" Журнал «Управление продажами» Защита диких животных Игорь Манн Издательский дом «Гребенников» Инновации Клиент Клиентинг Клиентоводство Клиентология Клиентоориентированность Клиентский опыт Клиентский портфель Клиенты Личные продажи Маркетинг Маркетинговые коммуникации Менеджмент Михаил Дегтярёв Модель процесса продажи Непотребители Новый год Носорог Планирование Подрывные продукты Подрывные технологии Потребители Продажи Процесс продажи Путевые заметки Радмило Лукич Сергей Ребрик Сказка Скотт Энтони Типология клиентов Тренды Управление продажами Холодные звонки Ян Вирлов журнал «Индустриальный и b2b маркетинг»
  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!

    • Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved. | Powered by Chinaryan R.A.