Tag: Бизнес-модель

Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем»: второй четвёртый

mini-olenИтак, четвёртый в 2013 году номер журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина декабря.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся такой формой бизнеса, как стартап, и не чуждых при этом идеям бизнес-моделирования и бизнес-дизайна, предлагаю четвёртую часть моей статьи «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей». Эта глава посвящена обзору шаблонов бизнес-моделей стартапов, идеологической базой разработки которых стали концепции «Развития клиентов» Стива Бланка (Steven Blank), «Бережливого стартапа» Эрика Риса (Eric Ries),  «Гибкой методологии разработки» (Agile)», а также классическая канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). В статье приводится анализ следующих бизнес-моделей: Startup Canvas Роба Фитцпатрика (Rob Fitzpatrick), Lean Canvas Эша Маурья (Ash Maurya), The Management 3.0 Lean Business Model Canvas Дирка Дегейна (Dirk «Atma» Degeynd), Disruption Canvas Рори Форда (Rory Ford), Fit Startup Canvas Ихсана Элгина (Ihsan Elgin), The Happy Startup Canvas Лоуренса МакКахила (Laurence McCahill), Lean TBL Business Canvas Богдана Дарнота (Bohdan Durnota) и Питера Аугтона (Peter Aughton), Petri Model Canvas Петри Лемускоски (Petri Lehmuskoski), а также модели российских специалистов Николая Митюшкина, Ильи Антипова, Сергея Дмитриева, Алексея Пикулева и Илья Павличенко.

Также в номере мой авторский перевод статьи классика теории «клиентинга» профессора Луйса Хуэте (Luis Huete), а также статьи Сергея Гордейко, Дмитрия Засухина, Вадима Андреева и Павла Мтиулишвили, посвящённые различным аспектам управления клиентским портфелем.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи нашего журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


Мастер-класс Передовиков в школе бизнеса РЭУ им. Г.В. Плеханова

3 марта 2012 года в рамках курса «Управление продажами» Программы МВА Плехановской школы бизнеса «Integral» состоялся мастер-класс участников проекта «Передовики.Ру».

Как обычно артистично и искрометно провёл мини-урок по базовым техникам продаж Сергей Ребрик. Напротив, Ян Вирлов совместно со слушателями в течение нескольких академических часов скрупулёзно исследовал различные технологии управления продажами. Открыл же мастер-класс Рубен Чинарьян сообщением на тему «Основы клиентинга: Клиентская составляющая бизнес-моделей». В рамках выступления были детально, в том числе на практических примерах, проанализированы шаблоны универсальных бизнес-моделей Гэри Хэмела (Gary Hamel) и Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), а также критерии эффективности бизнес-моделей Дона Добелака (Don Debelak). В части сообщения, посвящённой инновационному развитию бизнес-моделей, были исследованы матрица и рычаги инноваций Тони Давила (Tony Davila), Марка Дж.Эпштейна (Mart J. Epstein) и Роберта Шелтона (Robert Shelton), а также канва инноваций Ларри Кили (Larry Keeley).

Все указанные модели и схемы рассматривались преимущественно в контексте задачи по управлению клиентами и клиентскими отношениями. Особое внимание ваш покорный слуга уделил анализу содержания понятия «Клиентинг», и научной формулировке этого термина. Слушателям было предложено рассматривать категорию клиентинга с двух сторон: как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем с одной стороны, и как согласованную модель развития клиентского блока с другой. Слушатели школы бизнеса «Integral» и руководитель курса — доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанна Борисовна Мусатова дали положительную оценку содержанию и качеству проведённого «передовиками» мастер-класса. Стороны договорились о продолжении сотрудничества.


Лекция Александра Остервальдера в СКОЛКОВО

Особенностью строительной отрасли является обязательная материализация результатов её работы, причём как со знаком «плюс», например, в виде новых красивых зданий и сложнейших инженерных сооружений или отреставрированных памятников архитектуры и истории, так и со знаком «минус» в виде уродливых строений или долгостроя. Работая в строительном бизнесе уже более пятнадцати лет, я периодически испытываю положительные чувства, посещая или проезжая мимо зданий, в строительстве которых принимали участие компании, сотрудником которых я был или продолжаю оставаться в настоящее время. Сегодня был как раз такой случай : я посетил здание Московской школы управления СКОЛКОВО, в комплектации и техническом сопровождении строительства которого активно участвовала компания «ПромСтройКонтракт», в которой я имею честь трудиться последние пять лет. Собственно экскурсия по зданию не была главной целью моего визита. А поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Александра Остервальдера (Dr. Alexander Osterwalder) на тему «Бизнес-модели – перезагрузка. Создание компаний будущего». Я давно интересуюсь вопросами бизнес-моделирования и работами д-ра Остервальдера в этой области в частности, поэтому с большим интересом откликнулся на данное приглашение.

Лекция содержательно была разделена на три части:

1. История создания и успеха книги «Business Model Generation», написанной Александром Остервальдером в соавторстве с Ивом Пинье (Yves Pigneur) и другими коллегами.

2. Презентация и анализ авторского инструмента бизнес-моделирования  Business Model Canvas с разбором конкретных примеров его применения.

3. Презентация электронной версии этого инструмента Business Model Toolbox в виде приложения для iPad. Всех, кого заинтересовала эта информация, отсылаю к презентации на сайте проекта.

Для тех, кто более или менее внимательно следит за работой д-ра Остервальдера и его коллег, информация, содержащаяся в первой части лекции, была не новой. Историю рождения и реализации своей идеи о необычном дизайне и полиграфическом решении книги, Александр уже неоднократно рассказывал в ходе различных выступлений, презентации которых можно найти на SlideShare. Что было действительно интересно и полезно, так это информация об издании осенью 2011 года русского перевода книги. До сих пор книга существует только в англоязычном варианте, что, наверное, не совсем типично для автора-швейцарца с немецкими конями. Тем не менее, кампания по выпуску иноязычных вариантов книги проводится только спустя несколько лет после её издания на английском языке, причём одновременно готовятся к изданию переводы на 18 языках, в том числе, русском. Теперь остаётся надеяться на качество этого перевода, поскольку перевод раздаточных материалов, которые получили участники лекции, вызывает определённые сомнения.

Лекция Александра Остервальдера в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Вторая часть лекции открылась уже традиционным для Александра пересказом библейской истории о Вавилонской башне с выводом о том, как важно при решении каких-либо задач говорить «на одном языке».  По мнению лектора, в нашем случае таким универсальным языком является визуализация процесса бизнес-моделирования. В качестве такого визуального инструмента предлагается матричный шаблон разработки бизнес-модели, которую авторы назвали канвой бизнес-модели (business model canvas). Мы детально рассматривали этот шаблон и составляющие его элементы ранее. Визуально он действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки  для раскроя ткани нанесены блоки бизнес-модели. Мне приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением так называемой доски задач (Task Board), одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложеную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management).

Напомним, что шаблон канвы бизнес-модели Остервальдера & Пинье cостоит из девяти блоков (в порядке принятом в книге «Business Model Generation»):

  1. Customer Segments (CS)
  2. Value Proposition (VP)
  3. Channels (CH)
  4. Customer Relationships (CR)
  5. Revenue Streams (RS)
  6. Key Resources (KR)
  7. Key Activities (KA)
  8. Key Partnerships (KP)
  9. Cost Structure (CS)

Так вот, в раздаточных материалах был предложен их следующий перевод:

  1. Потребительские сегменты
  2. Предлагаемые преимущества
  3. Каналы
  4. Отношения с клиентами
  5. Потоки выручки
  6. Основные ресурсы
  7. Основные направления деятельности
  8. Основные партнёры
  9. Структура затрат

Отметим, что в контексте содержания каждого из блоков, серьёзные сомнения вызывает перевод названий некоторых из них. В частности, мы предложили бы использовать следующие варианты контекстного перевода:

  1. Целевые группы потребителей
  2. Предлагаемая ценность
  3. Каналы распределения
  4. Технологии клиентских отношений
  5. Потоки доходов
  6. Основные ресурсы
  7. Основные процессы
  8. Основные партнёры
  9. Структура затрат

Таким образом, русскоязычный вариант шаблона канвы бизнес-модели должен выглядеть так:

С материалами открытой лекции Александра Остервальдера можно ознакомиться здесь:


Типология инноваций

Определение инновации

Инновация  есть внедрение какого-либо нового или  значительно улучшенного продукта   (товара   или   услуги)   или   процесса,   нового   метода  маркетинга   или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Такое определение даётся в нормативном  документе  Организации   экономического   сотрудничества и развития (ОЭСР) и Статистического бюро Европейских сообществ (Евростат), который называется «Руководство  Осло»  (Рекомендации   по   сбору   и   анализу   данных   по   инновациям). Руководство Осло является основным источником понятийно-терминологической базы в сфере планирования и учета инновационной деятельности предприятий,  отраслей и стран, широко признанным на международном уровне. Первое издание документа было   принято в 1992 году, в настоящее  время действующим является третье издание.

Руководство Осло выделяет четыре типа инноваций, которые охватывают широкий  круг   изменений,   наблюдаемых   в   деятельности   предприятий:   продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые.  Продуктовая   инновация  есть   внедрение   товара   или   услуги,   являющихся новыми   или   значительно   улучшенными   в   части   их   свойств   или   способов использования.     Сюда   включаются   значительные   усовершенствования   в технических   характеристиках,   компонентах   и   материалах,   во   встроенном программном   обеспечении,   в   степени   дружественности   по   отношению   к пользователю или в других функциональных характеристиках.

Процессная инновация  есть внедрение нового или  значительно улучшенного метода   производства   или   дистрибуции   продукта.   Сюда   входят   значительные изменения  в  технологии,  производственном оборудовании и/или программном обеспечении. Маркетинговая инновация есть внедрение нового метода маркетинга, включая значительные   изменения   в   дизайне   или   упаковке   продукта,   его   хранении, продвижении на рынок или ценообразовании. Организационная инновация есть внедрение нового организационного метода в деловой практике фирмы, в организации рабочих мест или внешних связях.

Матрица инноваций

В своей книге «Работающая инновация. Как управлять, измерять и извлекать из нее выгоду» («Making Innovation Work») американские специалисты Тони Давила (Tony Davila), Марк Дж.Эпштейн (Mart J. Epstein) и Роберт Шелтон (Robert Shelton) рассматривают три типа инноваций: постепенные или инкрементальные (incremental), полурадикальные (semi-radical) и радикальные (radical). Радикальные или базисные инновации – это, как правило, фундаментальные технологические новшества, которые определяют формирование новых направлений в развитии науки и техники и, в том числе, создание новых отраслей в экономике.  Постепенные или инкрементальные инновации приводят к незначительным усовершенствованиям существующих товаров и бизнес-процессов, оттачивают уже существующие области деятельности, созданные радикальными нововведениями. В этом случае возникают процессы или продукты, более совершенные,  чем  их  предшественники,  в  том,  что  касается  качества,  надежности,  возможностей  применения  или эффективности использования. Инкрементальные инновационные изменения в свою очередь разделяются на улучшающие инновации — постепенные, не ключевые рационализации и модификационные инновации, то есть, частные, не радикальные, частично улучшающие изменения, улучшения и модернизации техники, технологий, процессов.

Наряду с указанной типологией инновационных процессов, Давила, Эпштейн и Шелтон выдвинули концепцию шести рычагов инноваций. Суть идеи заключается в сделанном авторами логическом заключении о том, что любые проводимые компанией изменения в области технологий неизбежно влекут за собой  изменения в модели и процессах её бизнеса и наоборот. Соответственно, чтобы внедрение инновации прошло успешно, компании должны синхронизировать технологические изменения с изменениями бизнес-модели. По мнению авторов, сделать они это могут при помощи шести специальных рычагов инноваций (Six levers of innovations). Эти рычаги объединены в две модельные группы: Технологические инновации (Technology model) и Инновации бизнес-модели (Business model).

Группа технологических инноваций включает инновации в области предложения товаров и услуг (Product and services), а также в области производственных (Process technologies) и способствующих (Enabling  technologies) технологий. Наиболее заметными для потребителей являются продуктовые инновации, осуществляемые как в форме внедрения новых продуктов, так и в форме совершенствования потребительских характеристик (предложение новой функциональности) уже известных на рынке. Но продуктовая инновация — это лишь одно применение технологии. В результате технологических инноваций, являющиеся неотъемлемой частью производства товаров и предоставления услуг, могут получиться улучшенные, быстрые и менее дорогие товары и услуги. Такие изменения в производственных технологиях обычно не видны потребителю, но часто жизненно важны для конкурентоспособности нового продукта. Третьим источником технологической инновации являются так называемые способствующие технологии. Вместо того чтобы изменять функциональность товара или процесса, способствующие, например, информационные технологии позволяют компании реализовывать стратегию намного быстрее и использовать время в роли источника конкурентного преимущества.

Как известно, бизнес-модель описывает способ создания, продажи и доставления ценности клиентам компанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию: Ценностное предложение (Value proposition), Цепочка поставок (Supply chain) и Целевой потребитель (Target customer). Это основные элементы каждой бизнес стратегии, а также логические точки фокусирования для инновации. Результатам изменений в ценностном предложении товара или услуги, то есть то, что компания продаёт и поставляет на рынок, может быть совершенно новый товар или услуга или же расширение существующего предложения. Вторым элементом инновации бизнес-модели, как правило, не заметным для потребителей, является цепочка поставок, а именно то, как ценность создается и доставляется на рынок. Этот тип изменения бизнес-модели влияет на этапы цепочки начисления стоимости, включая способ, каким структура организует, сотрудничает и функционирует для производства и доставки своих товаров и услуг. Изменения в выборе целевых потребительских сегментов происходят, когда организация определяет сегменты клиентов, к которым она на данный момент не направляет свои усилия маркетинга, продаж и распространения, и которые будут считать ее товары и услуги ценными для себя. Хотя инновация, созданная изменениями целевой группы потребителей, является менее распространенной, чем созданная изменениями в цепи поставок и ценностном предложении, тем не менее, это изменение является важным рычагом инновации и не должно быть упущено из виду компаниями в поиске возможностей для повышения эффективности своей деятельности.

Предложенная Давилой, Эпштейном и Шелтоном типология и система рычагов инноваций составили основу авторской матрицы инноваций.

Десять типов инноваций Doblin

В 1999 году Ларри Кили (Larry Keeley) президент чикагской  инновационной консалтинговой фирмы «Doblin Inc.», входящей в состав Monitor Group, предложил авторскую типологию бизнес-инноваций. Широко известная как «Десять типов Инноваций» (Ten Types of Innovation)®, эта модель состоит из четырёх базовых компонентов: Финансы (Finance), Процесс (Process), Предложение (Offering) и Доставка (Delivery). Эти компоненты рассматриваются в контексте двух основных процессов (перспектив): Изнутри–наружу (Inside-out) и Снаружу-внутрь (Outside-in). Процесс «изнутри-наружу» (Процессы и Предложения) фактически представляет собой  традиционную цепочку создания ценности и предполагает получение ответа на вопрос: «Какие активы и/или основные компетентности есть у компании, и какие на их основе продукты или услуги она может производить?». В свою очередь, логику процесса «снаружи-внутрь» (Финансы и Доставка) определяет стремление оценивать бизнес компании с позиций потребителя, то есть получить ответ на вопрос: «Что хотят потребители, и как компания может удовлетворить их потребности за счёт построения новой бизнес-модели или развития новых партнерских отношений?».

К основным достоинствам модели Doblin следует отнести её структурированность, внутреннюю логичность и графическую наглядность, что позволяет нам называть её канвой инноваций, по примеру известной модели «канва бизнес-модели» Александра Остервальдера.  Вот её краткое описание в табличной форме:

Категории Инновационный тип Описание
Финансы
(Finance)
Бизнес-Модель (Business model)
Сети и альянсы
(Networking)
Как компания зарабатывает деньги?
Как компания объединяется с другими компаниями на основе взаимной выгоды?
Процесс
(Process)
Способствующие процессы
(Enabling process)
Основные процессы
(Core process)
Как поддерживаются ключевые процессы компании и работников?
Как создаётся и повышается ценность основного предложения?
Предложение
(Offering)
Продукт
(Product performance)
Системное предложение
(Product system)
Сервис
(Service)
Функциональность и свойства?
Платформа, в которую вписан продукт?
Насколько клиенты ощущают внимание со стороны компании?
Доставка
(Delivery)
Каналы
(Channel)
Бренд
(Brand)
Впечатления потребителей
(Customer experience)
Как компания продвигает своё предложение на рынок?
Как компания демонстрирует свои преимущества перед потребителями?
Какое впечатление компания создаёт у потребителя?

В своих статьях Лари Кили отмечает, что если инновации в области разработки продукции, которые характерны для большинства компаний, сопровождаются внесением инновационных изменений в бизнес-модель компании или практику обслуживания клиентов (то есть речь идёт об одновременном внедрении нескольких типов инновационной деятельности), то это гарантирует устойчивые позиции компании на рынке.

 


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Рассылка на mail

  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Май 2017
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    « Янв    
    1234567
    891011121314
    15161718192021
    22232425262728
    293031  
  • Login

  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • ПромСтройКонтракт

    ПромСтройКонтракт представляет муфты для арматуры, опалубку, преднапряжение и другие технологии монолитного строительства

    Новые позиции на сайте ведущего производителя и поставщика опалубки, ламинированной фанеры, бетононасосов, муфтовых соединений арматуры...

  • Подписаться на обновления проекта

  • Copyright © 1996-2010 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    iDream theme by Templates Next | Powered by WordPress