Tag: Интеграция

Пирамида ценностей B2B клиента

В апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2018 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джейми Клегхорна (Jamie Gleghorn) и Лори Шерер (Lori Sherer), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке. В результате проведённых исследований, авторы пришли к выводу, что по мере коммодитиза­ции рынка B2B корпора­тивные клиенты, прини­мая решение о покупке, все чаще руководству­ются субъективными соображениями. Отсюда вывод: если проанализировать и понять все рациональные и эмо­циональные факторы, влияющие на пове­дение B2B-клиентов, и должным образом скорректировать на базе проведенного анализа собственное ценност­ное предложение, то это позволит качественно отстроиться от конкурентов и значительно улучшить позиции компании на рынке.

Рисунок 1. Пирамида ценностей B2B — клиента

По мнению авторов, нет четких различий между тем, как принимают решения о покупке корпоратив­ные клиенты и частные лица. Да, B2B-продавцы должны оптимизировать цены и соблюдать технические требования, законы и этические нормы. Отделы закупок тщательно изучают по­ставщиков и рассчитывают совокупную стои­мость владения, чтобы опираться на рациональ­ные, количественные критерии.

Но сегодня соответствие этим критериям — не­обходимое, но недостаточное условие. По мере коммодитизации рынка B2B сотрудники ком­паний, принимающие решение о закупках, все чаще руководствуются субъективными, порой весьма личными соображениями. Проведённые иссле­дования показали, что на первый план может выйти стремление закупщика улучшить собственную профессиональную репутацию или сни­зить тревогу за последствия принятых им решений. Чтобы понять потребительские приоритеты и выявить самые важные для покупателей фак­торы, авторы проанализировали множество ка­чественных и количественных исследований рынка, проведенных компанией Bain&Company более чем за 30 лет.

На основе анализа были выявлены 40 «элементов ценности» B2B клиентов, разделённых на пять категорий:

  • «Базовые (необходимые, но недо­статочные) ценности» (Table stakes),
  • «Функциональные ценности» (Functional value),
  • «Легкостьведениябизнеса» (Ease of doing business value),
  • «Индивидуальные ценности» (Individualvalue),
  • «Мотивационные ценности» (Inspirationalvalue).

Как и рассмотренная ниже схема для потребительских рынков, модель для B2B представляет собой пирамиду. Ближе к ос­нованию — элементы с большей объективной ценностью, ближе к вершине — с большей субъ­ективной ценностью. Корни этой схемы — в ие­рархической модели потребностей, описанной Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow). Предложенная мо­дель ценностей призвана объяснить, что влияет на решения сотрудников компаний приобретать и использовать товары и услуги на рынке B2B. (См. рисунок)

В основании пирамиды лежат Базовые ценности:

  • «Соответствие техническим требованиям» (Meeting specifications),
  • «Прием­лемая цена» (Acceptable price),
  • «Соблюдение законов» (Regulatorycompliance),
  • «Соблюдение этических норм» (Ethicalstandards).

Чуть выше — две группы функциональных ценностей, свя­занных с экономическими нуждами компании и характеристиками продукта. К первой группе (Economic) авторы отнесли показатели

  • «Повышение доходов» (Improved top line),
  • «Сокра­щение издержек» (Cost reduction),

во вторую (Performance) включили эксплуатационные ценности

  • «Качество продукта» (Product quality),
  • «Масштабируемость» (Scalability),
  • «Инновации» (Innovation).

Для пред­приятий из традиционных отраслей, таких как промышленное производство, именно они долго были главными. Будучи одновременно клиен­тами и продавцами, компании B2B и сегодня де­лают упор на функциональные ценности.

Элементы третьей ступени связаны с легко­стью ведения бизнеса. Одни имеют только объ­ективную ценность — например, повышают производительность (экономия времени, миними­зация усилий), улучшают показатели (упрощение, систематизация), другие отражают субъектив­ные представления клиента — например, отно­сящиеся к взаимодействию сторон (культурная совместимость, лояльность к покупателю). Авторы рассматривают пять сегментов таких ценностей.

Сегмент «Производительность» (Productivity) включает показатели:

  • «Экономит время» (Time savings),
  • «Минимизация усилий» (Reduced effort),
  • «Беспроблемность» (Decreased hassles),
  • «Информативность» (Information),
  • «Прозрачность» (Transparency).

Сегмент «Доступность» (Access) состоит из элементов:

  • «Готовность к использованию» (Availability),
  • «Разнообразие» (Variety),
  • «Конфигурируемость» (Configurability).

Сегмент «Отношения» (Relationship) объединяет элементы:

  • «Оперативность» (Responsiveness),
  • «Компетентность» (Expertise),
  • «Лояльность» (Commitment),
  • «Стабильность» (Stability),
  • «Культурная совместимость» (Cultural fit).

Сегмент «Операциональных ценностей» (Operational) включает показатели:

  • «Систематизация» (Organization),
  • «Упрощение» (Simplification),
  • «Связь» (Connection),
  • «Интеграция» (Integration).

А к группе «Стратегических ценностей» (Strategic) авторы отнесли:

  • «Снижение рисков» (Risk reduction),
  • «География» (Reach),
  • «Гибкость» (Flexibility),
  • «Качество компонентов» (Component quality).

На следующей ступени — субъективные цен­ности иного типа. Они связаны с приоритетами конкретных закупщиков: личными (снижение тревоги, дизайн, эстетика) и деловыми (конку­рентоспособность, расширение деловых связей).

Группа «Деловых ценностей» (Career) включает:

  • «Расширение деловых связей» (Network expansion),
  • «Конкурентоспособность» (Marketability),
  • «Репутационные гарантии» (Reputational assurance).

Соответственно к группе «Личных ценностей» (Personal) относятся:

  • «Дизайн и эстетика» (Design & aesthetics),
  • «Рост и развитие» (Grown & development,
  • «Снижение тревоги» (Reduced anxiety),
  • «Приятные бонусы» (Fun & perks).

Эти элементы помогают решить проблемы эмоционального характера. Люди, распоряжа­ющиеся крупными суммами и принимающие важные для компании решения, часто боятся совершить ошибку. Покупка важного ПО, дого­воры о займах, аренда недвижимости — все это связано с рисками, с возможными серьезными финансовыми и репутационными издержками для компании. Это го­ворит о том, что некоторые поставщики могли бы выиграть, предусмотрев снижение риска и ре­путационные гарантии для сотрудников, отвеча­ющих за закупки.

Венчают пирамиду мотивационные элементы, которые проясняют видение будущего (помогая предвосхитить изменения на рынке), дают на­дежду (например, на то, что организация легко перейдет на технологию нового поколения) или повышают социальную ответственность.

Группа «Предназначение» (Purpose) включает показатели:

  • «Видение будущего» (Vision),
  • «Надежда» (Hope),
  • «Социальная ответственность» (Social responsibility).

Элементы в основании пирамиды легко изме­рить, и все понимают, как конкурировать на этом уровне. Элементы, связанные с эмоциями (сред­няя и верхние ступени), всегда сложнее выявить, просчитать, а значит, и обеспечить. Однако поле битвы за дифференциацию смещается в сторону этих менее рациональных аспектов. Улучшить неосязаемые нюансы потребительского опыта — обслуживание, поддержку, общение и взаимо­действие — куда сложнее, чем сделать сам про­дукт более быстрым, дешевым и надежным.

Пирамида ценностей B2B-клиента поможет ре­шить эту задачу. Если вы будете регулярно оце­нивать все элементы путем опросов и статисти­ческого анализа, то узнаете, чтó ваши клиенты действительно ценят и в какие качества продукта стоит вкладываться. Топ-менеджеры смогут при­нимать решения, полагаясь не на интуицию, а на научные данные. Как этого добиться?

Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из пяти шагов:

Сравните ваше ценностное предложение с предложением конкурентов: спросите кли­ентов, как ваш продукт обеспечивает 36 неба­зовых элементов (в сравнении с конкурентами). Количественное исследование с большой выбор­кой может привести к важным открытиям.

Общайтесь с клиентами. Проведите повтор­ные интервью, чтобы понять, что им нужно, чем они довольны и чем недовольны, на какие компромиссы им приходится идти, пользуясь ва­шим продуктом. В крупных компаниях решение о покупке могут принимать несколько человек, поэтому узнайте, кто занимается закупками, кто влияет на решения и каковы их приоритеты. Опрашивайте людей из са­мых разных клиентских организаций, особенно лидеров отраслей. Не используйте имеющиеся выборки или фокус-группы, участники которых могут сказать то, что вы, по их мнению, хотите ус­лышать. Можно поручить проведение интервью третьей стороне: так клиенты будут откровеннее.

Подумайте, как повысить ценность. Выявив элементы, требующие внимания, проведите мозговой штурм, чтобы понять, какие из них обеспечить в первую очередь. Участвовать в нем могут разработчики, специалисты по ценообразованию, специалисты по продажам, персонал техподдержки, другие сотрудники фронт-офиса и даже клиенты. Подготовиться к таким сессиям помогут предварительное изучение материалов (сравнительных опросов и интервью), домашние задания («придумать пять идей») и общение с постоянными клиентами конкурентов.

Дорабатывайте, проверяйте, учитесь. После мозгового штурма выберите лучшие идеи, обсу­дите их с клиентами и оцените реализуемость. Это позволит проверить идеи перед внедрением, понять, как они впишутся в клиентский опыт и чего клиентам ждать от инноваций. На осно­вании полученных данных можно доработать идеи, после чего испытать их в рыночных усло­виях и подумать о широком внедрении.

Критически оцените результаты. Внедрив ин­новации, еще раз сравните себя с конкурентами (в идеале повторив исходное исследование). Пока вы улучшали предложение, они, скорее всего, тоже не стояли на месте. Повторный ана­лиз позволит убедиться, что вы действительно создали ту ценность, которая нужна клиентам.

B2B-компаниям приходится выбирать, на что направить ресурсы ради усовершенство­вания предложений. В объективных и субъек­тивных ценностях, подчас противоречащих друг другу, разобраться непросто. Пирамида ценно­стей поможет выявить самые важные факторы для каждого типа участников рынка, а также найти способы отстроиться от конкурентов.

 

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала

Leave a Comment more...

Запрет на клиентоориентированность

С 14 по 16 февраля в Москве в здании Правительства Москвы на Новом Арбате проходила II Международная Конференция «Дни Бетона», организованная Европейским Техническим Институтом и ГУП «НИИМОССТРОЙ». В рамках этого форума при участии и поддержки Союза Маркетологов России  и Гильдии маркетологов состоялась конференция «Клиентоориентированный маркетинг». В ходе конференции были заслушаны доклады и кейсы ведущих отечественных маркетологов, работающих на рынке В2В: Максима Шматова, Владимира Киселёва, Виктора Лучкова, Руслана Ашымканова и некоторых других. С совместным докладом на тему «Запрет на Клиенто-Ориентированность» выступили участники проекта «Передовики. Ру» Ян Вирлов и Рубен Чинарьян. Авторам удалось успешно обобщить методические наработки в области управления клиентским портфелем компании «Вирлов Консалтинг» с многолетним опытом практической маркетинговой деятельности в цементной и бетонной промышленности Рубена Чинарьяна (с презентацией доклада можно ознакомиться здесь).

В своём выступлении докладчики проанализировали некоторые существующие в теории и практике клиентских отношений концепции, в том числе, понятие ориентированности на клиента, сформулированное в различных нормативных и методических документах. Был дан критический разбор чрезмерного, нередко в ущерб интересам собственного бизнеса, увлечения данной концепцией. В качестве альтернативного подхода была предложена авторская концепция клиентинга, под которым докладчики понимают организацию и осуществление кросс-функциональной деятельности, нацеленной на получение прибыли от клиентского портфеля. Были сформулированы цели и задачи клиентинга.

В качестве одного из инструментов управления клиентскими отношениями была продемонстрирована матрица, которую докладчики назвали «Магической матрицей»* и которая показывает политику продвижения компаниями своего ценностного предложения на рынок. Матрица, идея которой была предложена в 2003 году консалтинговой компанией «McKinsey», позволяет оценить уровни кастомизации (адаптации под нужды потребителей) ценностного предложения компании с одной стороны и продуктовой интеграции компании-поставщика (отдельное, пакетное или системное предложение продуктов и услуг) с другой. Матрица представляет собой квадратную таблицу, состоящую из трёх столбцов и трёх строк, сформированным по двум осям: Уровень кастомизации (вертикальная ось) и Уровень продуктовой интеграции (горизонтальная ось). Каждая ось разделена на три части: от минимального к максимальному уровню показателя. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций клиентской и продуктовой стратегий компании.

Разбор конкретных примеров применения матрицы в бетонной промышленности вызвал большой интерес аудитории и дискуссии участников конференции.

Рубен Чинарьян выступает на конференции «Дни бетона в Москве»

Примечание: * Не путать с «The Magic Matrix» Джонатана Бирнса (Jonathan L.S. Byrnes)


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Март 2024
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     123
    45678910
    11121314151617
    18192021222324
    25262728293031
  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved. | Powered by Chinaryan R.A.