Ремесло Управления Продажами

(Считалка от компании SALESmanago в пересказе Андрея Кулинича)

Известный российский эксперт в области управления продажами, консультант и бизнес-тренер Андрей Кулинич предложил вольный пересказ статьи «Top 7 Sales Trends for 2017. Do We Need Salespeople Anymore?», опубликованной на сайте международной компании SALESmanago — известного производителя программного обеспечения для автоматизации маркетинга и продаж, сопроводив его своими комментариями. Итак, на что, по мнению SALESmanago и Андрея Кулинича, следует обратить внимание в управлении и организации продаж в 2017 году?

1. Продажи без продавцов (No sales)

Пришло время переосмыслить процесс продажи и дать полную свободу клиенту. Не давить на него, не подгонять. Давайте признаемся, что клиенты устали от назойливых продавцов. Давайте заменим продавцов на рекомендации довольных пользователей, продающий контент и самообслуживание. Обратим внимание на интеллектуальные системы, например, на чат-ботов. Переосмысление продаж позволит не только стать удобнее и приятнее в общении, но резко снизить затраты. В крайнем случае, замените продавцов на экспертов, за консультациями к которым выстраивалась бы очередь.

2. Скорость — это закон (Act fast)

Хотите продавать больше и дороже – работайте со временем и скоростью. Быстрее отвечайте, поставляйте вовремя, работайте тогда, когда не работают другие. И новая тенденция – своевременность. Будьте вовремя и в нужном месте, предвосхищайте потребности клиентов. Например, голосовые помощники не получили широкого распространения. Но помощники, которые будут сами вступать с нами в диалог – станут незаменимы. Например, голосовой помощник предупредит вас о плохой погоде, когда вы только начнете собираться на улицу.

3. Продавец – это сочетание человека и технологий (Human — technology combination)

Быть просто талантливым продавцом сейчас мало. Надо уметь воспользоваться информацией клиента о посещении вашего сайта, уметь получить информацию о прочтении письма, собрать в социальных медиа дополнительные сведения об интересах и пристрастиях… и здесь на помощь продавцам должны прийти технологии в области big data и machine learning. Ваша компания экспериментирует с данными технологиями?

4. Будьте гибкими (On being agile)

А что если клиент просит сбросить договор в viber, а деньги предлагает перечислить в биткоинах? Или просит по скайпу показать образец продукции? Фрагментируются не только потребности клиентов, но и пути получения заказов.  И здесь выигрывают проворные компании. А те, кто культивирует жесткие бизнес-процессы, могут остаться за бортом. А если в вашу компанию придет нестандартный запрос, менеджер будет искать пути его обслужить или откажет клиенту?

5. Согласование маркетинга и продаж (Sales-marketing alignment)

Вражда маркетинга и продаж стала уже притчей. И это длинный и не быстрый тренд на усиление взаимодействия этих подразделений. А как по мне, они должны просто слиться в едином порыве. Маркетинговые структуры надо срочно пересматривать!

6. Входящие продажи (Inbound sales)

Это новый термин, по аналогии с inbound маркетингом. Не корректный прямой перевод – входящий маркетинг. В двух словах его смысл, завлечь клиента, создать условия, когда он сам к нам придет. Фактически, это альтернатива и противоположность активным продажам. В рамках изменения этой концепции нам надо стать помощниками и союзниками клиента. Пытаться найти решение проблемы клиента еще до контакта с ним. Практиковать обучающий маркетинг. Уверен, что понятие и концепция будут развиваться.

7. Продавать, не продавая (Selling without selling)

Краудфандинг уже никого не удивляет. Но чтобы привлечь средства вам приходиться раскрыться, заинтересовать своим проектом. И незнакомые вам люди финансируют проект. Подумайте, как еще мы можем взаимодействовать с клиентами? Как мы можем завоевать доверие или создать ценность, не оказывая давления? Думаю, есть чему поучиться у тех, кто умеет привлекать деньги на благотворительность или собирать деньги через краудфандинг.

Семь идей. Часть из них переходит в той или иной форме из года в год. Но надо признать, что бизнес действительно меняется быстрее, чем когда-либо. Мысль потекла в нужном направлении?

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге напоминает о вопросе, который должен для себя решить любой успешный бизнес: «В чём разница между клиентом и покупателем и почему понять ее так важно для успешного бизнеса». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».

Клиент (the client) или покупатель (the customer)? Это выбор, который имеет огромное значение в жизни фрилансера, предпринимателя, да и вообще любого человека, который взаимодействует с рынком.

Покупатель покупает (или не покупает) то, что вы производите.

Клиент просит вас сделать что-то.

У покупателя есть сила выбора. Но у клиента другая власть — задавать тон, настаивать, определять параметры.

Потенциальных покупателей много, и вы делаете что-то для них еще до того, как вы точно поймете, кто они.

А вот клиентов относительно немного, и ваша работа для них происходит уже после того, как вы их найдете.

Если покупателю не нравится то, что вы сегодня предлагаете, он может вернуться завтра. Если клиенту не понравится то, что вы делаете, он может уйти навсегда.

Вы можете делать отличную работу для обеих категорий. Но только не путайте их.

Выбирайте своих покупателей. Выбирайте своих клиентов.

И прежде всего выберите ту категорию, которую вы будете обслуживаете.

[Также стоит заметить: софт и интернет позволяют нам перевернуть рынок, превращая клиентов в покупателей, а покупателей —  в клиентов. Люди, которые привыкли брать, что предлагают, теперь могут получить подготовленную специально для них версию без особых затрат. И наоборот, люди, которые прежде платили больше за вариант продукта, сделанный специально для них, теперь могут сэкономить и, не тратя время, купить уже готовое предложение.]

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Сегментация клиентского потока

[/stextbox]

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Матрица рентабельности клиента

[/stextbox]

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.

(Считалка от Брента Адамсона, Мэттью Диксона и Николаса Томана в пересказе Harvard Business Review)

Топ-менеджеры американской консалтинговой компании «Corporate Executive Board» Брент Адамсон (Brent Adamson), Мэттью Диксон (Matthew Dixon) и Николас Томан (Nicholas Toman) опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Best Sales Reps Avoid «Talkers», в которой выделили семь различных профилей контактов с клиентом на B2B рынке. Отправной точкой для проведённого анализа стала довольно распространенная ситуация в коммуникациях продавца и представителей компании-клиента.

Итак, менеджер по продажам встречаетесь с новым клиентом, и у них завязываются отличные переговоры о продажах. Продавец понимает, что у собеседника достаточно высокая должность, он может свести его практически со всеми в своей организации. Ему нравится продукт, он весьма искренен и честен, он готов рассказать, что на самом деле происходит в его компании, он уже попался вам на крючок и действительно хочет помочь продавцу получить этот контракт. Но на практике сделка почти наверняка не состоится!

Большинство продавцов будет дальше работать с этим клиентом. Но выдающиеся продавцы будут вести себя совсем по-другому после такого разговора — они начнут все сначала. Они просто проигнорируют все обещания и обязательства. Конечно, они сделают пару заметок в блокноте, а, может быть, даже попросят назвать еще несколько имен, но они не будут иметь дела с этим человеком. Проведённое исследование показывает, что они знают то, чего не понимают обычные продавцы — на основе этого контакта с клиентом нельзя построить консенсус, необходимый для завершения сделки.

Авторы проанализировали более 700 уникальных сделок B2B и выделили семь различных профилей контактов с клиентом.
1. Пробивные (Go-Getters). Руководствуются непрерывным совершенствованием своей организации и постоянно ищут хорошие идеи.
2. Учителя (Teachers). Учителя с удовольствием делятся идеями, и коллеги всегда ожидают от них чего-то нового. Они особенно эффективно могут убедить других принять конкретный план действий.
3. Скептики (Skeptics). Опасаясь больших сложных проектов, скептики почти от всего будут отказываться. Даже выступая с новой идеей, они будут действовать осторожно.
4. Гиды (Guides). Готовы поделиться последними сплетнями организации. Гиды могут предоставить информацию, которая, как правило, недоступна посторонним.
5. Друзья (Friends). Приятны в общении, легко доступны и с удовольствием помогают продавцам связаться с другими заинтересованными сторонами в своей организации.
6. Карьеристы (Climbers). Сосредоточены, главным образом, на личной выгоде. Будут поддерживать проекты, которые повысят их собственный статус, и они ожидают, что будут вознаграждены в случае успеха проекта.
7. Блокирующие игроки (Blockers). Может быть, лучше назвать их «незаинтересованные стороны». Блокирующие игроки сильно ориентированы на статус-кво. Они не заинтересованы в разговоре с внешними продавцами.

Из этих семи профилей, первые три (пробивные, учителя и скептики) наиболее эффективны. Авторы назвали их Мобилизаторами (Mobilizers), потому что они мобилизуют действие. Три остальные профиля могут мало помочь в реализации продажи (гиды, друзья и карьеристы), исследователи назвали их Болтунами (Talkers), потому что они в реальности делают не намного больше, чем просто болтовня. Ну и последний профиль — блокирующие игроки просто мешают. Неудивительно, что успешные продавцы ориентируются на Мобилизаторов и стараются держаться подальше от Болтунов и Блокирующих игроков.

Парадоксально, но Болтуны воплощают в себе многое из того, что руководители отделов продаж советуют продавцам искать в идеальном клиенте: они доступны, они обеспечивают большое количество информации, они помогают налаживать контакты внутри организации, они играют на стороне поставщиков — список можно продолжать долго. Но именно эти черты подрывают доверие к ним внутри организации. Уровень доступа, который они предоставляют поставщику и их энергичная поддержка этого поставщика заставляет коллег сомневаться. Как показывают данные Адамсона, Диксона и Томана, Болтуны обеспечивают в 4- 6 раз меньше возможностей для достижения консенсуса по покупке по сравнению с Мобилизаторами.

Еще сильнее тревожит то, что более 30% Болтунов — руководители высшего звена. Высокопоставленный Болтун — это настоящий кошмар продавца. Многообещающие разговоры, а затем пустые обещания — все это повторяется снова и снова. Одна компания, с которой работают авторы, поделилась своей историей продаж с Болтуном. Каждый месяц в течение четырех лет компания пыталась заключить сделку. Но только после того как этот контакт уволился из компании и его место занял новый человек, сделка была закрыта. Несмотря на свое высокое положение, этот контакт был не в состоянии (или, возможно, не хотел) поддержать клиента.

Клиенты авторов статьи, которые проводят анализ успешности продаж, часто делятся с ними историями о незавершенных продажах, которые заставили их поломать голову. Сделки с хорошим импульсом, поддержкой руководства, значительным доступом к компании, большим количеством активности в течение короткого периода времени… — и ничего не происходит. Все показатели продвижения сделки, казалось бы, присутствуют. Однако, как только они рассмотрели эти сделки с учетом подхода Мобилизаторы/Болтуны, стало совершенно ясно, что ключевой контакт был Болтуном. Он не мог обеспечить необходимую поддержку для совершения покупки.

Мобилизаторы не хотят чтобы им что-то продавали — они хотят что-то делать. Они ценят поставщиков за новые идеи и знания о способах ведения своего бизнеса, а не за особенности и преимущества, которые предлагают поставщики. Переговоры с Мобизатором — это череда испытаний. Они требуют доказательств. Они бросают вызов заявлениям продавца. Для обычного продавца общение с ними — непростая задача. Но для успешного продавца это идеальный вариант.

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

• 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;
• 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;
• не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.
При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).

При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Формирование лояльности потребителей является одной из ключевых задач любого направления бизнеса наряду с повышением доходности компании, увеличением количества продаж, ростом доли рынка и т.д. Клиентская лояльность означает готовность клиента не только регулярно совершать повторные покупки, но и рекомендовать тот или иной продукт своему близкому окружению, что превращает его в адвоката / пропагандиста бренда компании.

Выделяют несколько условий, при выполнении которых можно говорить, что потребитель лоялен:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает практически все новинки, которые ему предлагает компания;
• создает положительный имидж компании, привлекая к процессу покупки товаров и услуг фирмы своих друзей;
• нечувствителен к действиям конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к временным трудностям компании- производителя;
• охотно предоставляет любую информацию;
• готов поделиться своими идеями по поводу совершенствования товаров и услуг.

При длительном положительном потребительском опыте возможно возрастание эмоционального компонента (привязанности) и толерантности к негативным ситуациям. Таким образом, выгоды для компании от лояльного клиента очевидны:

• стабильный доход от многократных повторных покупок (готовность переплачивать за продукт, превращаясь в VIP-клиента);
• бесплатный канал привлечения новых клиентов (устная реклама);
• конструктивная обратная связь и вовлечение в ценности бренда (рекомендации клиента по улучшению работы);
• изначально крайне позитивное отношение к компании (готовность прощать небольшие сбои в работе).

Говоря о выгодах для клиента, получаемых вследствие долгосрочного взаимодействия с определенной компанией, следует отметить, что чаще всего такая приверженность позволяет ему снижать или исключать ряд рисков, в частности:

• риск функциональности (продукт избранного продавца будет действовать так, как ожидалось);
• психологический риск (не вызовет ощущение неудачи или неуверенности в себе), финансовый риск (продукт будет соответствовать своей стоимости);
• риск безопасности (не причинит ущерб);
• социальный риск (не вызовет неодобрения со стороны референтных групп) и другие.

В статье «Оценка эффективности маркетинга взаимоотношений», опубликованной в журнале «Маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», рассматривается инструмент, который иллюстрирует стадии лояльности, соответствующие этапам жизненного цикла взаимодействия клиента с компанией. Данный инструмент включает в себя все наиболее значимые факторы, которые должны быть учтены организацией, стремящейся к формированию долгосрочных взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Необходимо отметить, что по мере развития их взаимоотношений фазы не сменяют, а дополняют друг друга. Автор статьи Кирилл Балашов назвал этот инструмент «Пирамидой лояльности».

По мнению автора, на начальном этапе формирования клиентской лояльности (на нижней ступени пирамиды)  компания направляет усилия на создание позитивного образа собственного бренда. Благодаря грамотному и четкому позиционированию происходит дифференциация бренда от конкурентов, создание желаемого имиджа с ориентацией на целевую аудиторию, а также формирование восприятия компании, и ее известности на рынке. Все начинается с того, как клиент воспринимает компанию и что он о ней знает.

Речь в данном случае идёт прежде всего об имидже организации, о тех ассоциациях, которые у потребителя вызывают ценности, декларируемые фирмой во всех ее коммуникациях, начиная с ценностей бренда и заканчивая процессом взаимодействия с клиентами непосредственно в точках контакта (в магазинах торговых сетей, при звонках в контакт-центр и т. д.).

Автор обращает внимание на один из постулатов маркетинга взаимоотношений, согласно которому продукты и услуги, которые предлагает компания, рассматриваются как набор индивидуальных выгод, необходимых потребителю. Поэтому второй важный момент — это то, что клиент знает о продуктах и услугах, предлагаемых ему поставщиком, какие нужды они могут удовлетворить.

В случае если клиент позитивно воспринимает организацию и осведомлен о ее деятельности, то возникают предпосылки для того, чтобы он начал потреблять продукты данной компании. Насколько потребитель активен, можно определить с помощью так называемого RFM-анализа. Напомним, что  методика RFM (Recency, Frequency, Monetary) используется при анализе продаж для сегментации клиентов по лояльности и включает в себя мониторинг следующий показателей:

• Recency (давность) — давность сделки, чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие;
• Frequency (частота) — количество сделок, чем больше каких-либо действий совершит клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем;
• Monetary (деньги) — сумма сделок, чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что он сделает заказ.

Автор предлагает дополнить этот перечень факторов показателем Categorization (С), который определяет, каким именно спектром продуктов и услуг из всего портфеля компании клиент пользуется. В случае если он демонстрирует стабильность потребления, тратит значительные средства и пользуется многими предложениями организации, то имеет смысл говорить о его удовлетворенности.

Однако удовлетворенный клиент — это еще не лояльный клиент. Для появления у него чувства приверженности компании не хватает важного дополнения — наличия для потребителя высокой ценности его отношений с организацией. Создание этой ценности является высшим мастерством специалистов по маркетингу взаимоотношений и включает комплекс мер по индивидуальному обслуживанию клиентов, предоставлению особо важным клиентам привилегированного статуса и много других значимых аспектов.

Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные продуктовые категории характеризуются различной степенью потребительской лояльности.

Выделяют несколько способов формирования клиентской лояльности:

• методы, связанные с материальным стимулированием клиентов за счет реализации различных видов маркетинговой активности (акции, скидки, подарки, бонусные и клубные программы лояльности, BTL-кампании, директ-маркетинг);
• методы, связанные с формированием эмоциональной привязанности, ощущением единства клиентов и компании, «чувства восторга» от сотрудничества.

Нематериальные способы формирования лояльности включают в себя методы, направленные на поддержание клиентоориентированности, к которым относится регулирование внутриорганизационных процессов компании, связанных с поддержанием и контролем качества продукта, обучением менеджеров техникам сервисного обслуживания, сочетающим в себе ненавязчивость сервиса, персональное обслуживание, знание запросов и предпочтений потребителей. Безусловно, сервис — это эффективный инструмент повышения лояльности, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе, но прежде всего важно добиваться того, чтобы качество предоставляемых услуг полностью отвечало потребительским ценностным ожиданиям.

Методы формирования лояльности, ориентированные на розничных и оптовых посредников также могут различаться. Так, например, наличие сервисной поддержки компании-производителя имеет большее значение для розничного посредника, поскольку именно он получает претензии по качеству от конечных покупателей. Для формирования лояльности оптовых посредников современные производители часто используют: скидки или бонусы за достижение определенного объема закупок.
Следует также отметить, что ограничение на выбор методов формирования лояльности оказывают финансовые и маркетинговые ресурсы предприятия. Одновременная реализация программ для посредников и потребителей требует от предприятия существенного объема денежных средств. Если бюджет предприятия на мероприятия по формированию лояльности ограничен, то целесообразно сначала оптимизировать деятельность канала сбыта.

Разработка и применение комбинированных программ лояльности дает компании-производителю следующие выгоды:

• повышение уровня продаж за счет постоянных клиентов;
• возможность комбинированных продаж сопутствующих товаров;
• возможность дополнительных продаж новых товаров под торговой маркой компании-производителя;
• возможность привлечения постоянных клиентов и лояльных посредников к продвижению товаров компании (советы знакомым, коллегам и др.)

Для компании-производителя очевидна значимость формирования и поддержания лояльности как конечных потребителей, так и посредников в каналах распределения. Выбор инструментов для поощрения их лояльного отношения зависит от целей компании и рынка, на котором она осуществляет свою деятельность. Лояльные к компании и её брендам потребители, а также посредники в каналах распределения способны обеспечить компании-производителю эффективное функционирование в течение длительного периода времени.

В статье, опубликованной в Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», известные литовские бизнес-тренеры Арташес и Юргита Газарян рассматривают некоторые аспекты классификации клиентов по уровню вовлечённости в процесс обслуживания и ожидаемой исключительности предлагаемых услуг.

По мнению авторов, между наличием реальной потребности у потенциальных потребителей того или иного продукта (услуги) и спросом на этот продукт лежит пропасть, для преодоления которой необходимо осознание этой потребности и понимание того, что ее можно удовлетворить с помощью данного продукта. Далеко не всякий, кто может, если захочет, купить то или иное готовое изделие или услугу, в этом реально нуждается, а значит, те, кто нуждается, чем-то отличаются от всех остальных. В силу каких-то особых характеристик, их собственных или условий их существования, им может быть нужен именно данный продукт. Вот эта специфическая часть рынка и представляет собой первую важную целевую группу для маркетинговых усилий компании. Это потенциальные клиенты.

Если удалось привлечь потенциальных клиентов рекламой или другими способами, то они могут стать актуальными клиентами. Могут и не стать, если что-то в предложении продукта или в том, какая организация его предлагает, их не устроит.

Ему нужно нечто другое: он хочет убедиться на собственном опыте, что не ошибся, обращаясь за этим продуктом (услугой) в команию.

В случае успеха он превратится из актуального клиента в удовлетворенного клиента. Увы, далеко не все актуальные клиенты гарантированно становятся таковыми, поэтому тех, кто удовлетворен приобретаемым продуктом (предоставляемой услугой), следует причислить к особой категории. Однако удовлетворенный клиент — это еще не всё. Тот же самый клиент может быть так же удовлетворен, приобретая тот же продукт у другого провайдера или даже довольствуясь альтернативным продуктом. Лишь некоторые из удовлетворенных клиентов, несмотря на наличие альтернативы, все же продолжают приобретать продукт (услугу) у того же самого провайдера. Это характеризует их взаимоотношения не столько с продуктом, сколько с провайдером.

Именно по этому признаку их можно причислить к категории лояльных клиентов. Реальная лояльность клиентов не приобретается за счет скидок. Если завтра им предложат большую скидку в другом месте, и они убегут — это была псевдолояльность, клиентов удерживала не организация, а цена продукта. Однако даже самые лояльные клиенты довольно часто уходят по разным причинам: у них могут измениться потребности, или им больше не нужен именно этот продукт, или на рынке появились другие провайдеры, с которыми более удобно или целесообразно иметь дело.

Те лояльные клиенты, которые остаются с организацией навсегда, становятся ее партнёрами, объединяясь с ней фактически, а иногда и формально. В этом проявляется высшая степень признания нужности организации и высший уровень доверия к ее бизнесу.

В статье «Личные продажи, метанавыки и пирамида мастерства», опубликованной в журнале «Личные продажи» Издательского дома «Гребенников», известный бизнес-тренер Андрей Анучин рассматривает три уровня компетенций менеджеров по продажам, представленных в виде иерархической пирамиды, или «пирамиды мастерства».

Самый верхний уровень пирамиды — это трюки и приемы как простые готовые рецепты: фразы, элементарные маленькие манипуляции, ловушки. Например, в продажах используются такие фразы:

• «Вы всегда говорите «нет»?» (если вы получили подряд несколько ответов «нет»);
• «Кто у вас в компании занимается закупками?» (при общении с секретарем);
• «Это из Сбербанка. Иван Иванович на месте?» (при общении с секретарем);
• «Только Вы можете мне помочь!» (универсальная техника).

Второй уровень — это навыки, или прикладные техники. Это комплексные действия: несколько простых элементов, последовательность действий, объединенных в одно. Это может быть:

• последовательность вопросов; например, известна последовательность вопросов SPIN,
• предложенная Н. Рекхэмом в качестве инструмента для формирования потребностей на ранних стадиях продажи;
• последовательность действий; именно об этом в свое время писал А. Деревицкий, обозначая так называемый комплекс комплиментарных движений: повернуться, наклониться, улыбнуться;
• последовательность действий и фраз, которые образуют единую технику.

По мнению автора, задача тренингов по продажам  заключается именно в отработке техник. Он приводит такой пример: как тренируются футболисты? Обежал змейку, ударил по мячу и т.д., т.е. отрабатываются последовательности действий. Как тренируются продавцы? Установил контакт, улыбнулся, представился, задал вопрос или назвал конкурентное преимущество, назвал цену, задал вопрос, или назвал цену, задал вопрос, выдержал паузу. Эффективность техники определяется тем, что она должна применяться в нужное время и для нужного человека. Одна и та же техника может быть как созидательной, так и разрушительной для процесса продажи / переговоров, поэтому эффективность использованной техники определяется метанавыками.

Метанавыки образуют самый глубокий уровень. Метанавыки — это способность применить нужную технику в нужном месте в нужное время с нужным эффектом. Таким образом:

• знать фразу для комплимента — это трюк;
• уметь ее свободно сказать и улыбнуться — это навык;
• уметь сказать ее в нужном месте и в нужное время — это метанавык.

Эффективный продавец компетентен на всех трех уровнях: он владеет разными трюками, способен эти трюки соединить в эффективные действия и знает, когда и какие действия будут максимально эффективными.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1