Для повышения производительности труда в отделе продаж многие консультанты рекомендуют разделить обязанности среди менеджеров: закрепить функции назначения встреч за одним отделом, закрытия сделок — за другим, повторных продаж — за третьим. Однако эта идея подходит не для всех компаний. В статье «Особенности функциональной специализации в отделе продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», Ольга Никифорова рассматриваются особенности разделения обязанностей менеджеров в отделе продаж, обусловленные спецификой рынка, на котором работает организация. В качестве инструмента анализа Ольга Никифорова предложила Матрицу функциональной специализации менеджеров отдела продаж. Предлагаем вашему вниманию фрагмент указанной статьи.

В соответствии с рекомендациями автора, прежде чем принимать решение о реструктуризации отдела продаж, следует проанализировать рынок, на котором работает компания, и тип сделок с клиентами. Определить, к какому сегменту матрицы распределения функций в отделе продаж можно отнести компанию. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Рынок (вертикальная ось) и Тип сделок (горизонтальная ось). … В основе предложенной матрицы заложены следующие критерии:

  • Количество клиентов на рынке. Широкий рынок предполагает большое количество клиентов, а узкий — малое.
  • Частота покупок, совершенных одним клиентом за период до года. В соответствии с данным критерием можно определить тип сделок, характерных для компании: одноразовые или многоразовые (часто повторяющиеся).

Каждый квадрант матрицы отражает разную глубину специализации менеджеров в отделе продаж. Например, Верхний Правый Квадрант соответствует полному функциональному разделению труда в отделе продаж. Данный сегмент характеризуется тем, что компания работает на рынке большим количеством клиентов, которые совершают повторные покупки.

Примерами таких рынков могут быть страховой и рекламный рынки, рынок банковских услуг, рынок кулеров и диспенсеров питьевой воды. Подобного рода услугами / товарами пользуются любые предприятия и физические лица. Соответственно, речь идет о больших рынках с неограниченным количеством клиентов. Заключив единожды договор с поставщиком товаров или услуг, клиенты совершают повторные покупки, вносят регулярные платежи по договору. При такой специфике работы разделение труда в отделе продаж станет оправданным шагом и, вероятнее всего, принесет дополнительную прибыль компании.

В случае разделения обязанностей по функциональному признаку в отделе продаж можно выделить следующие группы специалистов: по наполнению клиентской базы; по назначению встреч по телефону; по проведению встреч; по обслуживанию клиентов.

Нижний Правый Квадрант соответствует временному разделению труда в отделе продаж. Для этого сегмента матрицы характерно то, что организация работает на специализированном рынке, клиенты регулярно совершают повторные покупки. Информация обо всех клиентах известна, поэтому их легко пересчитать и выяснить их местонахождение. Менеджеры следят за появлением новых потребителей и уходом с рынка существующих.

Примерами подобных рынков являются фармацевтический рынок, рынок медицинского оборудования, FMCG и т.д. В таких условиях работы распределение обязанностей станет неуместным, т.к. нет постоянной потребности в поиске новых клиентов.

Разделение труда может быть востребовано только в период выхода компании на новый рынок или территорию для быстрого захвата доли рынка. В дальнейшем, когда с большинством клиентов будут заключены договоры, функция поиска новых клиентов и назначения встреч на ежедневной основе потеряет свою актуальность.

Верхний Левый Квадрант соответствует структурам с выделенными отдельными функциями. Данный сегмент матрицы включает организации, работающие на широком рынке, однако их клиенты совершают одноразовые покупки.

К таким рынкам относятся, например, рынки офисного оборудования, систем безопасности, ремонтных работ, недвижимости, автомобильный рынок и т.п. Подобного рода услугами могут пользоваться практически все предприятия, физические лица, соответственно, это широкий рынок. Однако при получении товара или услуги вероятность повторного обращения невысока.

Для повышения эффективности продаж в таком случае возможно выделение некоторых функций, в частности, обслуживание клиентов или предложение им других товаров и услуг, при этом оптимально будет воспользоваться уже имеющейся клиентской базой. Однако предлагать дважды сделать ремонт в офисе непрофессионально. В связи с этим имеет смысл найти смежное предложение и диверсифицировать свой бизнес, чтобы пользоваться готовой базой. В таком случае можно выделить некоторые функции в отделе продаж

Нижний Левый Квадрант соответствует отделам продаж, в которых полностью отсутствует разделение труда. В данном случае компании работают на специализированном рынке с единичными заказами.

Примерами могут послужить рынки сложного оборудования на заводах, дорогого транспорта (самолеты, вертолеты, яхты), специализированной рабочей техники. В большинстве случаев для организаций, работающих на подобных рынках, характерны долговременные и дорогостоящие сделки. По этой причине разделение труда здесь неуместно.

Специалист по продажам становится менеджером по работе с ключевыми клиентами или менеджером по переговорам. Сотрудник ведет клиента от первого знакомства до заключения договора. Поиск новых потребителей услуг чаще всего осуществляется особыми методами. В редких случаях применяются «холодные» звонки. Обычно это работа по рекомендациям, приглашения потенциальных клиентов на официальные мероприятия, презентации, на которых происходит более тесное общение. Нередко знакомства с потенциальными клиентами происходят на выставках, конференциях, форумах и прочих публичных мероприятиях. Уместней называть подобную структуру не отделом продаж, а отделом переговоров, который включает небольшое количество человек. Сделки совершаются нечасто, но крупные по сумме полученных средств. Менеджер может год вести клиента, и только после этого сделка состоится.

Таким образом, по мнению автора, функциональное разделение труда подходит тем организациям, которые работают на широком рынке с неограниченным количеством клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Достаточно заключить один договор, по которому идут регулярные платежи в обмен на услуги или поставку товара. Компаниям, работающим с ограниченным количеством клиентов, вариант функционального разделения не слишком выгоден. Эти компании могут легко составить перечень всех клиентов, работающих на рынке. При этом вероятность того, что клиент придет к ним за товаром во второй раз, невелика. Он может делать повторные покупки. Однако у компаний нет договора, по которому клиент каждый раз приходил бы именно к ним за очередным заказом, поэтому каждый раз встреча с таким клиентом проходит как первичная.