Ремесло Управления Продажами

Предлагаем вашему вниманию реферат статьи Юлии Воликовой, опубликованной в статье «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», посвященной инновациям в продажах. Автор отмечает, что в наши дни слово «инновация» используется слишком часто, и у многих людей, как потребителей, так и собственников компаний, двоякое отношение к этому понятию. Например, многие представители малого и среднего бизнеса утверждают, что инновации для них недоступны, поскольку у них нет ресурсов. Они полагают, что это история об огромных бюджетах, дорогих программных продуктах и роботах вместо секретарей, что это ресурс «богов», который могут себе позволить лишь гиганты вроде Google или Яндекс.

По мнению Юлии Воликовой, инновации — это норма, и норма именно потому, что в период структурных изменений потребительского спроса, когда у клиента действительно меняются потребности, инновационный подход помогает выявить эти потребности и предложить продукт, который сможет их удовлетворить, а значит, будет востребован на рынке. В качестве определения термина «инновация» автор предлагает рассмотреть следующее: «Нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком». В этом определении есть два очень важных нюанса, на которых автор предлагает заострить внимание.

Рис. 1. Шаблон для поиска инноваций

Во-первых, в нем говорится не о любом новшестве, а о внедренном. Внедренное — значит востребованное рынком. Можно привести простой пример. В то время, когда Леонардо да Винчи пытался создать летательные аппараты, у людей не было потребности в том, чтобы летать, они не понимали, зачем это нужно. Таким образом, придуманные им крылья — это не инновация, а изобретение, т.е. нечто, чего до того момента не существовало. Инновацией эти крылья могли бы стать в том случае, если бы нашелся человек, сумевший убедить других, что это именно то, что им нужно, что крылья сделают их супербыстрыми, мобильными, изменят их жизнь. И когда он в паре с гениальным изобретателем доказал бы людям необходимость крыльев и те начали бы их покупать, изобретение превратилось бы в инновацию. Другими словами, если потребители готовы платить за нечто новое, значит, оно внедрено. В этом отличие инновации от изобретения.

Во-вторых, в определении инновации говорится об увеличении эффективности. Это значит, что инновация не обязательно должна быть чем-то вроде летающей доски или космического аппарата. Если в компании, допустим, всегда обслуживали клиентов на ресепшен, перед которым выстраивалась очередь из десяти человек, а потом придумали мобильное приложение, благодаря которому они могут сделать заказ, пока едут в метро, и не будут тратить время на ожидание, это тоже можно считать инновацией.

Иначе говоря, инновация — это все, что способно улучшить процесс обслуживания клиентов, т.е. привести к росту количества покупок и повышению лояльности потребителей. Улучшения могут быть не только технического характера, иногда достаточно всего лишь изменить поведение персонала. Например, если сотрудники компании вели себя с клиентами неприветливо, а после введения новых правил стали улыбаться им, шутить и т.д., это также может повысить продажи. Необходимо рассматривать инновацию как некое улучшение чего-либо, пусть незначительное и малозатратное для компании, но существенное для потребителя. Мысля таким образом, нужно начинать искать те продукты или услуги, которые способны улучшить качество жизни покупателя и за которые он будет готов платить.

Очень важно понять, как инновация может влиять на продажи. Предпочтения клиентов меняются, и постоянное отслеживание их новых желаний вкупе с поиском способов удовлетворить возникающие потребности — это и есть лучшая стратегия для обеспечения успешных продаж в современном нестабильном мире.

Процедура и Алгоритм создания инноваций

Юлия Воликова предлагает простой алгоритм, помогающий, по её мнению, предвосхищать потребности клиентов и создавать инновации. Этот алгоритм включает всего пять шагов.

1. Прежде всего необходимо собрать небольшую группу, состоящую из пяти-семи человек. Пусть это будут люди из разных департаментов, отделов, представляющие разные структуры компании. Выберите ведущего, т.е. того, кто станет организовывать процессы в течение тех двух-трех часов, пока группа будет работать, и подготовьте пространство. Повесьте на стену карту трендов и специальный шаблон. Для изготовления шаблона возьмите ватман или лист флипчарта и изобразите на нем две пересекающиеся фигуры. В ходе дальнейшей работы в верхней части рисунка необходимо будет указать тренд, который вы хотите сделать определяющим для вашего продукта, в нижней части — основное препятствие, мешающее клиенту пользоваться этим продуктом, а на пересечении фигур — предлагаемую инновацию (рис. 1).
2. Нужно выбрать тренды, которые, по вашему мнению, будут влиять на ваш товар (услугу), либо те, влияние которых представляло бы для вас интерес. Сделать это можно следующим образом. Ведущий дает какое-либо ограниченное время на выполнение данного задания. Каждый человек из группы подходит к карте, выбирает четыре-пять трендов на свое усмотрение и записывает их на свободном листе флипчарта. Итого получится, допустим, 20 трендов. Когда все они будут записаны, участники команды должны проголосовать и выбрать из списка один тренд, который является, по их мнению, самым важным и определяющим для вашего продукта.
3. Следует выявить препятствия, которые являются причиной непокупки клиентами ваших товаров (услуг) либо их покупки не в том объеме, который вам нужен. Работа проводится в режиме «мозгового штурма». Каждый должен написать на стикере три-четыре версии того, почему клиенты могут отказаться от вашего продукта. Затем стикеры прикрепляются на флипчарт, а сделанные на них записи обсуждаются. Во время обсуждения надо постараться понять точку зрения каждого участника группы. Потом проводится голосование, цель которого — выбрать ключевое препятствие, мешающее потребителям взаимодействовать с вашей компанией.
4. Следующий шаг связан собственно с поиском инновации. Нужно записать на ранее подготовленном шаблоне выбранные тренд и основное препятствие. Затем, как и на предыдущих этапах, дать каждому возможность предложить свои варианты инноваций (они должны быть такими, чтобы попадать в область пересечения тренда и препятствия). После сбора вариантов обсудите их и выберите методом голосования одну инновацию.
5. В заключение следует провести презентацию предложенного решения для своей же группы. Расскажите, какой тренд был выбран и почему, какое препятствие сочли ключевым и на основании чего, и какая в итоге получилась инновация. Такая презентация позволит заменить несостыковки, которые вы не увидели в процессе «мозгового штурма». После этого о выбранной идее необходимо сообщить менеджерам по работе с клиентами или маркетологам, для того чтобы они проверили, есть ли что-то похожее на рынке, а также протестировали, насколько эта идея жизнеспособна и находит ли она отклик

у потребителей.

Помните, что записи в верхней и нижней частях шаблона должны согласовываться по смыслу.

В статье, опубликованной в журнале «Менеджмент сегодня» Издательского дома «Гребенников» Виктором Звонниковым, Владимиром Нефёдовым и Анатолием Сафоновым, приводятся сведения о сбалансированной экспертной оценке результатов деятельности организации для потребителей, включая оценку самих потребителей в модели совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM).

Модель делового совершенства EFQM предполагает, что организациям необходимо планировать и управлять деятельностью с целью достижения стабильных повторяющихся результатов, а не удовлетворяться сиюминутным успехом, который в большей степени основан на удаче и интуиции. Устойчивость оценивается уровнем, на котором ключевые результаты деятельности организации демонстрируют положительные тенденции за определенный период времени. По мнению авторов, модель совершенства EFQM ориентирует организации на планирование и оценивание результатов для потребителей в более широком смысле. Речь идет не только о демонстрации достигнутых высоких показателей, но и о сбалансированной оценке результатов, включая оценку самих потребителей. Обычно принимаются во внимание такие факторы, как цели, тенденции, наличие причинно-следственных связей и полнота представленных результатов.

Как отмечают авторы, в модели рассматривается два типа показателей. Показатели, используемые для измерения характеристик на выходе процесса, носят название запаздывающих. К ним относятся результаты опросов и фокус-групп, по которым определяется восприятие потребителей. К ведущим относятся показатели, характеризующие измерения, проводимые с целью улучшения выхода процессов (например, время выполнения заказа, количество рекламаций и т.п.).

Удовлетворенность потребителей является ключевым запаздывающим показателем. Лучшие организации не только изучают удовлетворенность своих потребителей, но и часто расширяют данное понятие, включая в него понятия лояльности и ценности для потребителя. Сегментация удовлетворенности потребителей может быть отраслевой, по географическому расположению, продуктам и услугам. Показатели удовлетворенности характеризуют результативность деятельности в отношении потребителей и используются для пересмотра стратегии, совершенствования процессов и создания новых продуктов и услуг.

Результаты для потребителей разделены на две группы, которые связаны с запаздывающими и ведущими показателями. Восприятие потребителем организации, сформированное, например, на основе данных фокус-групп, рейтингов, является важнейшим фактором при оценке результатов для потребителей как запаздывающего показателя. В группу, связанную с запаздывающими показателями, включают показатели, характеризующие деятельность организации по выполнению требований потребителей. Надо учитывать, что достижение хороших результатов в областях, не имеющих отношения к потребителю, не способствует концентрации внимания на усовершенствовании процессов, приносящих прибыль.

В модели совершенства представлены наиболее общие показатели, имеющие значение для потребителей при оценке организации:

• открытость компании;
• возможность организации гибко реагировать на требования потребителей;
• готовность персонала предусматривать требования потребителей;
• скорость и адекватность реакции организации при контактах с потребителями;
• показатели качества, потребительская ценность и надежность продукции и предоставляемых услуг;
• быстрота поставки;
• работа с претензиями потребителей;
• техническая поддержка и сопровождение продукции, консультирование потребителей.

Показатели деятельности в отличие от показателей восприятия являются внутренними, используемыми организацией для мониторинга, понимания и предвидения восприятия внешними потребителями. К ним относят:

• уровень дефектов, частоту отказов;
• количество претензий и благодарностей;
• время, необходимое для устранения претензий и т.д.

Показатели деятельности часто связаны с объемом продукции или услуг, частотой отказов и временем, затрачиваемым на устранение претензий. Эти показатели характеризуют эффективность деятельности.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

• наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
• компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

• Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
• Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
• Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Я уже писал о похвальной практике Московской школы управления СКОЛКОВО по организации лекций ведущих мировых и отечественных экспертов по различным аспектам менеджмента. Для меня лично особый интерес представляет программа публичных лекций в рамках программы «Speakers Nights», поскольку предоставляет возможность послушать известных спикеров во внерабочее время с 20-00 до 22-00 часов. Так, вчера поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Брайана Трейси (Brian Tracy) на тему «Всё об успешных продажах для предпринимателей», которым я с удовольствием воспользовался.

Конечно, меня сразу привлекла вывеска мероприятия, ведь Брайан Трейси  — это признанный гуру продаж, самый известный в настоящее время эксперт-практик по продажам в мире. Он автор 45 книг, в том числе таких популярных, как «Полное руководство для менеджера по продажам», «Станьте торговым супер-агентом» и «Эффективные методы продажи», а также нескольких сотен аудио- и видеопрограмм. Энциклопедии дают следующую информацию о Брайане: свою трудовую деятельность он начал чернорабочим, а затем занялся продажами. Сначала он учился на примере более успешных коллег, но к концу первого года работы получил должность старшего продавца. Через два года в возрасте 25 лет он уже был вице-президентом и руководил 95 подчиненным.  В 2010 году он основал «Университет Брайана Трейси» — онлайн-курсы для предпринимателей, бизнесменов и менеджеров по продажам, а в 2013 году открыл Академию Брайана Трейси для всего русскоязычного пространства.

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Лекция началась с трогательной истории жизни и карьеры г-на Трейси с назидательными поучениями (собственно, ими же и закончилась). Основные выводы:

— уровень нашего дохода определяется нашими знаниями и навыками. Их нужно постоянно совершенствовать, фокусируясь каждый раз на развитии только одного навыка и доведения его до совершенства.

— нужно полюбить слышать слово «нет» от клиента, поскольку, чем больше мы слышим «нет», тем больше вероятность услышать «да».

— самое важная часть лекции – это то, что мы будем делать после неё. Действие – вот что главное!

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Основные тезисы лекции (слайды):

Успех в продажах

1. Фактор №1 успешности бизнеса – высокие продажи.
2. Фактор №1 провала бизнеса – низкие продажи
3. Ничто не произойдёт, пока не совершится продажа
4. Ваша основная работа – привлечь и сохранить клиента.

Эффективный рост продаж?

1. Обеспечивает постоянную конверсию потенциальных покупателей в реальных покупателей (единственное время, когда вы работаете на бизнес – это время работы с потенциальными покупателями; хотите удвоить продажи – удвойте время работы с клиентами)
2. Обеспечивает «великолепные впечатления от покупки»
3. Обеспечивает возможности для повторных продаж
4. Является источником рекомендаций и клиентов, приходящих по рекомендациям

Семь шагов процесса продаж

1. Поиск потенциальных клиентов
2. Установление контакта и доверия
3. Точное определение потребностей

1. Убедительная торговая презентация
2. Эффективный ответ на возражения
3. Завершение продажи
4. Обеспечение повторных продаж и привлечение клиентов по рекомендациям

Качества лучших бизнесменов

1. Сильное, жгучее желание успеха
2. Любовь к продукту/услуге, которую они продают
3. Искреннее желание помочь покупателям
4. Они занимаются бизнесом в течение длительного срока
5. Высокая дисциплинированность, концентрация
6. Готовность вновь и вновь терпеть неудачи
7. Любовь к продажам, продвижению, убеждению
8. Невероятная настойчивость

В ходе лекции харизма спикера была проявлена в полной степени, поэтому зал восторженно внимал вполне традиционным знаниям, которыми решил в этот вечер поделиться г-н Трейси. В завершении его выступления было много вопросов, а затем, несмотря на уже поздний вечер, состоялась автограф-сессия Брайана.

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Для желающих более подробно познакомиться с работами Брайана Трейси можно зайти на сайт упомянутой выше Академии Брайана Трейси (www.tracyacademy.com) и приобрести трёхступенчатый видео-курс “Успех в продажах»

(Считалка от Дэвида Крабба в пересказе Джессика Стилман и в переводе интернет-портала Идеономика)

Английская журналистка и блогер Джессика Стилман (Jessica Stillman) в своей колонке на сайте «Inc.com» рассматривает правила сторителлинга, предложенные нью-йоркским режиссёром, писатеклем и сторителлером Дэвидом Крабом (David Crabb):

Сторителлинг – самая модная сейчас штука в бизнесе*. Эксперты всех мастей твердят, что предпринимателям нужно уметь захватить внимание аудитории хорошо рассказанными историями – тогда они выделятся, их заметят. Все это здорово, если вы рождены с талантом драматурга. Хотя в таком случае вы бы, наверное, занялись театром или журналистикой, а не пошли бы в бизнес. Даже профессионалам непросто рассказывать по-настоящему хорошие истории; как же тогда простым предпринимателям найти секрет этого тонкого искусства?

Помочь вам может простой план гуру сторителлинга Дэвида Крабба, позволяющий увязать любую серию бессвязных событий в четкий и убедительный рассказ.

Шаг 1: Введение. Вы расставляете реквизит и сообщаете слушателям все, что им нужно знать, чтобы понять важность ваших слов.

Шаг 2: Стартовый инцидент. Главный вопрос вашей истории или же момент, когда главный герой (вы или ваша компания) сталкивается с вызовом. Это удачный момент, чтобы показать уязвимость; в рабочих ситуациях люди обычно опасаются так делать, но если ввернуть это удачно, оно произведет большой эффект.

Шаг 3: Ставки растут. Серия событий, которые придают стартовому событию вес и контекст. На этом этапе хорошо перейти к конкретике и привести детали, благодаря которым ваша история лучше запомнится. Люди начинают зевать, когда вы рисуете картину слишком широкими мазками, подробности же дают вашей истории реальное обиталище и имя.

Шаг 4: Главное событие. Здесь стартовый инцидент доходит до пика: главный герой решает свою дилемму, происходит разворот или другое изменение, пусть даже это просто корректировка своего отношения к делу.

Шаг 5: Развязка. Здесь у вас есть возможность подчеркнуть то, что делает вашу историю уникальной. Если вы только что описали провал или проблему, то сейчас время порефлексировать и вывести уроки. И на этом этапе можно попытаться что-то продать, если ваша история – часть вашей презентации, или подытожить свой профессионализм, если вы излагаете свою историю возможному работодателю.

Примечание: * Концепция «сторителлинга» (storytelling), под которым понимается способ передачи информации и нахождения смыслов путем рассказывания историй, успешно используется сегодня как в психотерапии, где получила название «нарративной психотерапии», так и в публичных выступлениях и в менеджменте. Пионером внедрения бизнес-сторителлинга (business storytelling) стал глава международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг (David M. Armstrong). Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг исходил из следующих факторов.

• Истории являются неотъемлемым элементом жизни людей в силу особенностей человеческой психики и выступают как инструменты осмысления и передачи опыта, ценностной и культурной идентификации и т.д.,

• В эпоху перенасыщения рынка аналогичными товарами и услугами качество, технические характеристики товаров или доступность цены перестают играть роль конкурентного преимущества в глазах покупателей, поэтому компаниям необходимы более эффективные способы построения коммуникаций с потребителями, чтобы создать у них на эмоционально-ценностном уровне устойчивые представления о том, что выделяет именно данную компанию и ее продукты или услуги из множества других,

• Правильно сконструированные истории апеллируют к ценностям и эмоциям представителей целевой аудитории, добиваясь возникновения устойчивой эмоциональной связи, например, между компанией и потребителями, либо между брендами и потребителями, а также передачи и усвоения сообщаемых этими историями ценностей.

В начале марта 2012 года в Киеве состоялась конференция Terrasoft Customer Forum, основной темой которой стали практики управления опытом клиентов (CEM) и новая концепция построения взаимоотношения с клиентами и потребителями «Социальный CRM» (Social CRM или «sCRM»). С докладом «Социальный бизнес взрослеет, а социальный CRM развивается» выступил автор данной концепции Пол Гринберг (Paul Greenberg), один из наиболее влиятельных мировых экспертов в CRM — отрасли, автор популярной книги «CRM со скоростью света» (CRM at the Speed of Light). Напомним, что согласно определения Гринберга, «социальный CRM представляет собой философию и бизнес-стратегию, которая при поддержке технологической платформы, бизнес-правил и рабочего процесса, позволяет вовлекать клиента и потребителя в совместный продуктивный диалог, обеспечивающий обоюдную ценность в доверительной и прозрачной бизнес-среде».

Ссылаясь на выводы аналитиков авторитетной американской исследовательской и консалтинговой компании «Gartner», г-н Гринберг отметил в своём докладе, что отказ от общения с клиентами по социальным каналам может уже к 2014 году быть для бизнеса таким же разрушительным, как если бы сегодня компании отказались от использования телефонной связи или электронной почты. Большинство компаний мира признаёт, что сегодня коммуникации фактически принадлежат потребителям, которые становятся все более социальными, общаясь в социальных сетях, на форумах и в блогах, обмениваясь фотографиями и ссылками, создавая профессиональные сообщества и т.д. При этом, по некоторым данным, количество времени, проведенного пользователями в социальных сетях, ежегодно практически удваивается. Соответственно изменился и качественный портрет потребителя. Теперь это портрет активного пользователя социальных каналов коммуникации: социального, мобильного, локального, который активно пользуется социальными сетями, инициируя изменения или участвуя в них; общается с друзьями и знакомыми; общается с компаниями и брендами; хочет получить информацию немедленно, как только у него возникает запрос; имеет множественные источники информации и т.д. Отсюда Пол Гринберг приходит к заключению, что компаниям, которые стремятся выстраивать отношения с такими социальными потребителями, необходимо научиться работать с мультиканальной социальной онлайн-средой, признав на уровне стратегии три базовых утверждения:

1. Коммуникация теперь принадлежит потребителям, которые становятся все более социальными.

2. Клиенты должны восприниматься бизнесом как партнеры и носители опыта, а не объекты, которым нужно осуществить продажу.

3. Каждая компания обязана предоставить такие продукты, услуги, инструменты и опыт потребления, чтобы клиент сам захотел начать взаимодействие с компанией.

В связи с этим, бизнесу важно не только изменить те способы коммуникаций с клиентом, которые они используют, но и те технологические решения, которые поддерживают осуществление этих коммуникаций. В технологическом плане сдвиг должен произойти от учетных систем к системам, обеспечивающим вовлечение клиента в процесс коммуникации с компанией.

С 1990 года по инициативе Европейской организации качества (European Organization for Quality, EOQ) и при поддержке Организации Объединенных Наций (ООН) ежегодно во второй четверг ноября отмечается Всемирный день качества (World Quality Day). Целью данного мероприятия является повышение для производителей и поставщиков значения высокого качества продукции и услуг, а также степени удовлетворенности запросов и ожиданий потребителей. В этом году праздник пришелся на 10 ноября. Мы не могли не откликнуться на это событие, и поэтому решили опубликовать очередную филипику, посвящённую на этот раз проблемам взаимодействия таких бизнес-функций, как маркетинг и управление качеством. Напомним, что в нашем случае, филипикой называется материал, вышедший из под пера гуру современного маркетинга Филипа Морисовича Котлера (Philip Kotler). Сегодняшняя «филипика»  – это отрывок из третьей главы его книги «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс», который  (в переводе Д.Раевской под редакцией С.Божук) так и называется: «Маркетинг и управление качеством».

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему управления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия лояльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Японии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Критерии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: нацеленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауреатов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и американская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздействует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относительным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе данного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, производитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетворяет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как таковым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долговечен и т. д. Тем не менее, соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» одинаково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они должны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-третьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное своевременное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использовании продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с потребителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.

Особенностью строительной отрасли является обязательная материализация результатов её работы, причём как со знаком «плюс», например, в виде новых красивых зданий и сложнейших инженерных сооружений или отреставрированных памятников архитектуры и истории, так и со знаком «минус» в виде уродливых строений или долгостроя. Работая в строительном бизнесе уже более пятнадцати лет, я периодически испытываю положительные чувства, посещая или проезжая мимо зданий, в строительстве которых принимали участие компании, сотрудником которых я был или продолжаю оставаться в настоящее время. Сегодня был как раз такой случай : я посетил здание Московской школы управления СКОЛКОВО, в комплектации и техническом сопровождении строительства которого активно участвовала компания «ПромСтройКонтракт», в которой я имею честь трудиться последние пять лет. Собственно экскурсия по зданию не была главной целью моего визита. А поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Александра Остервальдера (Dr. Alexander Osterwalder) на тему «Бизнес-модели – перезагрузка. Создание компаний будущего». Я давно интересуюсь вопросами бизнес-моделирования и работами д-ра Остервальдера в этой области в частности, поэтому с большим интересом откликнулся на данное приглашение.

Лекция содержательно была разделена на три части:

1. История создания и успеха книги «Business Model Generation», написанной Александром Остервальдером в соавторстве с Ивом Пинье (Yves Pigneur) и другими коллегами.

2. Презентация и анализ авторского инструмента бизнес-моделирования  Business Model Canvas с разбором конкретных примеров его применения.

3. Презентация электронной версии этого инструмента Business Model Toolbox в виде приложения для iPad. Всех, кого заинтересовала эта информация, отсылаю к презентации на сайте проекта.

Для тех, кто более или менее внимательно следит за работой д-ра Остервальдера и его коллег, информация, содержащаяся в первой части лекции, была не новой. Историю рождения и реализации своей идеи о необычном дизайне и полиграфическом решении книги, Александр уже неоднократно рассказывал в ходе различных выступлений, презентации которых можно найти на SlideShare. Что было действительно интересно и полезно, так это информация об издании осенью 2011 года русского перевода книги. До сих пор книга существует только в англоязычном варианте, что, наверное, не совсем типично для автора-швейцарца с немецкими конями. Тем не менее, кампания по выпуску иноязычных вариантов книги проводится только спустя несколько лет после её издания на английском языке, причём одновременно готовятся к изданию переводы на 18 языках, в том числе, русском. Теперь остаётся надеяться на качество этого перевода, поскольку перевод раздаточных материалов, которые получили участники лекции, вызывает определённые сомнения.

Лекция Александра Остервальдера в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Вторая часть лекции открылась уже традиционным для Александра пересказом библейской истории о Вавилонской башне с выводом о том, как важно при решении каких-либо задач говорить «на одном языке».  По мнению лектора, в нашем случае таким универсальным языком является визуализация процесса бизнес-моделирования. В качестве такого визуального инструмента предлагается матричный шаблон разработки бизнес-модели, которую авторы назвали канвой бизнес-модели (business model canvas). Мы детально рассматривали этот шаблон и составляющие его элементы ранее. Визуально он действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки  для раскроя ткани нанесены блоки бизнес-модели. Мне приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением так называемой доски задач (Task Board), одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложеную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management).

Напомним, что шаблон канвы бизнес-модели Остервальдера & Пинье cостоит из девяти блоков (в порядке принятом в книге «Business Model Generation»):

1. Customer Segments (CS)
2. Value Proposition (VP)
3. Channels (CH)
4. Customer Relationships (CR)
5. Revenue Streams (RS)
6. Key Resources (KR)
7. Key Activities (KA)
8. Key Partnerships (KP)
9. Cost Structure (CS)

Так вот, в раздаточных материалах был предложен их следующий перевод:

1. Потребительские сегменты
2. Предлагаемые преимущества
3. Каналы
4. Отношения с клиентами
5. Потоки выручки
6. Основные ресурсы
7. Основные направления деятельности
8. Основные партнёры
9. Структура затрат

Отметим, что в контексте содержания каждого из блоков, серьёзные сомнения вызывает перевод названий некоторых из них. В частности, мы предложили бы использовать следующие варианты контекстного перевода:

1. Целевые группы потребителей
2. Предлагаемая ценность
3. Каналы распределения
4. Технологии клиентских отношений
5. Потоки доходов
6. Основные ресурсы
7. Основные процессы
8. Основные партнёры
9. Структура затрат

Таким образом, русскоязычный вариант шаблона канвы бизнес-модели должен выглядеть так:

С материалами открытой лекции Александра Остервальдера можно ознакомиться здесь:

Определение инновации

Инновация  есть внедрение какого-либо нового или  значительно улучшенного продукта   (товара   или   услуги)   или   процесса,   нового   метода  маркетинга   или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Такое определение даётся в нормативном  документе  Организации   экономического   сотрудничества и развития (ОЭСР) и Статистического бюро Европейских сообществ (Евростат), который называется «Руководство  Осло»  (Рекомендации   по   сбору   и   анализу   данных   по   инновациям). Руководство Осло является основным источником понятийно-терминологической базы в сфере планирования и учета инновационной деятельности предприятий,  отраслей и стран, широко признанным на международном уровне. Первое издание документа было   принято в 1992 году, в настоящее  время действующим является третье издание.

Руководство Осло выделяет четыре типа инноваций, которые охватывают широкий  круг   изменений,   наблюдаемых   в   деятельности   предприятий:   продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые.  Продуктовая   инновация  есть   внедрение   товара   или   услуги,   являющихся новыми   или   значительно   улучшенными   в   части   их   свойств   или   способов использования.     Сюда   включаются   значительные   усовершенствования   в технических   характеристиках,   компонентах   и   материалах,   во   встроенном программном   обеспечении,   в   степени   дружественности   по   отношению   к пользователю или в других функциональных характеристиках.

Процессная инновация  есть внедрение нового или  значительно улучшенного метода   производства   или   дистрибуции   продукта.   Сюда   входят   значительные изменения  в  технологии,  производственном оборудовании и/или программном обеспечении. Маркетинговая инновация есть внедрение нового метода маркетинга, включая значительные   изменения   в   дизайне   или   упаковке   продукта,   его   хранении, продвижении на рынок или ценообразовании. Организационная инновация есть внедрение нового организационного метода в деловой практике фирмы, в организации рабочих мест или внешних связях.

Матрица инноваций

В своей книге «Работающая инновация. Как управлять, измерять и извлекать из нее выгоду» («Making Innovation Work») американские специалисты Тони Давила (Tony Davila), Марк Дж.Эпштейн (Mart J. Epstein) и Роберт Шелтон (Robert Shelton) рассматривают три типа инноваций: постепенные или инкрементальные (incremental), полурадикальные (semi-radical) и радикальные (radical). Радикальные или базисные инновации – это, как правило, фундаментальные технологические новшества, которые определяют формирование новых направлений в развитии науки и техники и, в том числе, создание новых отраслей в экономике.  Постепенные или инкрементальные инновации приводят к незначительным усовершенствованиям существующих товаров и бизнес-процессов, оттачивают уже существующие области деятельности, созданные радикальными нововведениями. В этом случае возникают процессы или продукты, более совершенные,  чем  их  предшественники,  в  том,  что  касается  качества,  надежности,  возможностей  применения  или эффективности использования. Инкрементальные инновационные изменения в свою очередь разделяются на улучшающие инновации — постепенные, не ключевые рационализации и модификационные инновации, то есть, частные, не радикальные, частично улучшающие изменения, улучшения и модернизации техники, технологий, процессов.

Наряду с указанной типологией инновационных процессов, Давила, Эпштейн и Шелтон выдвинули концепцию шести рычагов инноваций. Суть идеи заключается в сделанном авторами логическом заключении о том, что любые проводимые компанией изменения в области технологий неизбежно влекут за собой  изменения в модели и процессах её бизнеса и наоборот. Соответственно, чтобы внедрение инновации прошло успешно, компании должны синхронизировать технологические изменения с изменениями бизнес-модели. По мнению авторов, сделать они это могут при помощи шести специальных рычагов инноваций (Six levers of innovations). Эти рычаги объединены в две модельные группы: Технологические инновации (Technology model) и Инновации бизнес-модели (Business model).

Группа технологических инноваций включает инновации в области предложения товаров и услуг (Product and services), а также в области производственных (Process technologies) и способствующих (Enabling  technologies) технологий. Наиболее заметными для потребителей являются продуктовые инновации, осуществляемые как в форме внедрения новых продуктов, так и в форме совершенствования потребительских характеристик (предложение новой функциональности) уже известных на рынке. Но продуктовая инновация — это лишь одно применение технологии. В результате технологических инноваций, являющиеся неотъемлемой частью производства товаров и предоставления услуг, могут получиться улучшенные, быстрые и менее дорогие товары и услуги. Такие изменения в производственных технологиях обычно не видны потребителю, но часто жизненно важны для конкурентоспособности нового продукта. Третьим источником технологической инновации являются так называемые способствующие технологии. Вместо того чтобы изменять функциональность товара или процесса, способствующие, например, информационные технологии позволяют компании реализовывать стратегию намного быстрее и использовать время в роли источника конкурентного преимущества.

Как известно, бизнес-модель описывает способ создания, продажи и доставления ценности клиентам компанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию: Ценностное предложение (Value proposition), Цепочка поставок (Supply chain) и Целевой потребитель (Target customer). Это основные элементы каждой бизнес стратегии, а также логические точки фокусирования для инновации. Результатам изменений в ценностном предложении товара или услуги, то есть то, что компания продаёт и поставляет на рынок, может быть совершенно новый товар или услуга или же расширение существующего предложения. Вторым элементом инновации бизнес-модели, как правило, не заметным для потребителей, является цепочка поставок, а именно то, как ценность создается и доставляется на рынок. Этот тип изменения бизнес-модели влияет на этапы цепочки начисления стоимости, включая способ, каким структура организует, сотрудничает и функционирует для производства и доставки своих товаров и услуг. Изменения в выборе целевых потребительских сегментов происходят, когда организация определяет сегменты клиентов, к которым она на данный момент не направляет свои усилия маркетинга, продаж и распространения, и которые будут считать ее товары и услуги ценными для себя. Хотя инновация, созданная изменениями целевой группы потребителей, является менее распространенной, чем созданная изменениями в цепи поставок и ценностном предложении, тем не менее, это изменение является важным рычагом инновации и не должно быть упущено из виду компаниями в поиске возможностей для повышения эффективности своей деятельности.

Предложенная Давилой, Эпштейном и Шелтоном типология и система рычагов инноваций составили основу авторской матрицы инноваций.

Десять типов инноваций Doblin

В 1999 году Ларри Кили (Larry Keeley) президент чикагской  инновационной консалтинговой фирмы «Doblin Inc.», входящей в состав Monitor Group, предложил авторскую типологию бизнес-инноваций. Широко известная как «Десять типов Инноваций» (Ten Types of Innovation)®, эта модель состоит из четырёх базовых компонентов: Финансы (Finance), Процесс (Process), Предложение (Offering) и Доставка (Delivery). Эти компоненты рассматриваются в контексте двух основных процессов (перспектив): Изнутри–наружу (Inside-out) и Снаружу-внутрь (Outside-in). Процесс «изнутри-наружу» (Процессы и Предложения) фактически представляет собой  традиционную цепочку создания ценности и предполагает получение ответа на вопрос: «Какие активы и/или основные компетентности есть у компании, и какие на их основе продукты или услуги она может производить?». В свою очередь, логику процесса «снаружи-внутрь» (Финансы и Доставка) определяет стремление оценивать бизнес компании с позиций потребителя, то есть получить ответ на вопрос: «Что хотят потребители, и как компания может удовлетворить их потребности за счёт построения новой бизнес-модели или развития новых партнерских отношений?».

К основным достоинствам модели Doblin следует отнести её структурированность, внутреннюю логичность и графическую наглядность, что позволяет нам называть её канвой инноваций, по примеру известной модели «канва бизнес-модели» Александра Остервальдера.  Вот её краткое описание в табличной форме:

В своих статьях Лари Кили отмечает, что если инновации в области разработки продукции, которые характерны для большинства компаний, сопровождаются внесением инновационных изменений в бизнес-модель компании или практику обслуживания клиентов (то есть речь идёт об одновременном внедрении нескольких типов инновационной деятельности), то это гарантирует устойчивые позиции компании на рынке.

Автор: М.Г.Дегтярёв

Мы установили, что есть три составные части менеджерского мастерства:
предметная область, искусство управления и коммуникации. Затем мы выделили
уровни знаний, умений и навыков. Теперь можно построить матрицу мастерства
менеджера, которая будет уникальным фильтром для осознания компетенции
сотрудников (см. Табл. 1).

Эта матрица позволяет осознанно подойти к менеджерскому мастерству.
Допустим, у сотрудника отдела продаж и в коммуникации, и в предметной сфере в графе «навыки» одни плюсы, а в графе «знания» – минусы. Это может быть «продавец
от Бога». Спроси его, как он продает – не знает! Учить ли такого человека? Это
зависит от того, какой вы видите стратегию его карьеры. Если вы видите его только
продавцом, то ученого учить – только портить. Но если планируется его менеджерский
рост, то тут без обучения не обойтись. Потому что одна из функций менеджера –
это обучение. Интуитивный уровень – это хорошо, но интуицию передать нельзя,
передать можно только знания.

Автор: М.Г.Дегтярёв

Теперь встает вопрос: если мы разобрали структуру коммуникативного процесса (cм. Статью об эффективных коммуникациях) , поняли, что существует множество видов коммуникаций, то что лежит в основе успешности коммуникативного воздействия? А лежит там способность работать в одной системе ценностей с объектом коммуникации. Для того чтобы проиллюстрировать эту мысль, не могу не привести слова Сенеки, который говорил: «Для того нет попутного ветра, кто не знает, в какую гавань он плывет».

В качестве другой иллюстрации вспомним фильм «Джентльмены удачи», где Е. Леонов играет воспитателя детского сада. Для того чтобы дети поели, он отменяет завтрак и заменяет его на «заправку космической кашей космическими ложками» перед дальним космическим путешествием. И дети начинают есть. Коллеги в восторге – гениально! В чем суть этой гениальности? В работе в одной системе ценностей с объектами коммуникационного воздействия. Что является базовой ценностью для детей такого возраста – игра. Так превратим сложное в игру, и все получится. А что мы имеем вместо этого? Менеджеры, не владеющие коммуникацией, начинают выстраивать воздействие по типу «дети, если вы не будете кушать, то заболят животики, будет гастрит, который перерастет в язву, в результате вы будете плохо учиться, не поступите в институт, не найдете хорошую работу, и все – кончите жизнь под забором». Какая эффективность будет у такой коммуникации?

Сформулировав главную идею успешности коммуникации – работа в одной системе ценностей, – мы должны ее конкретизировать. Здесь есть три стратегии.
Первая – субъект воздействия погружается в систему ценностей объекта (взрослый начинает играть с детьми, а не поучать).
Вторая стратегия в том, чтобы подтянуть объект воздействия к своей системе ценностей (это основная ошибка родителей и руководителей, которые говорят «пойми!». Не поймет ребенок или подчиненный ничего, пока вы не установите контакт в его системе ценностей!).
Но когда мы берем ситуацию покупатель — продавец, ни одна из этих стратегий не
работает. Потому что если мы погрузимся в систему ценностей покупателя, мы останемся нищими, так как его ценность – взять дешевле. Если будем диктовать ему свои ценности, то вообще лишим его покупательской способности, так как наша ценность – продать дороже.
И здесь естественным образом рождается третья стратегия – выстраивание общей системы ценностей. Мастерство и состоит в умении выработать, диагностировать и применить технологии реализации всех этих трех стратегий.