Ремесло Управления Продажами

Часть 6. От трения к доверию: синтез и практическая реализация

Завершение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В пятой части мы полностью, без разделения, рассмотрели психологические механизмы движения клиента (Persuasive Momentum Брайана Айзенберга) и природу препятствий, возникающих на этом пути (трение и точки трения). Мы познакомились с современной типологией трения, различающей фрустрирующее, конструктивное, основанное на предпочтениях и вознаграждающее трение, и увидели, что не все усилия клиента одинаково вредны — некоторые из них могут создавать ценность.

В шестой, заключительной части мы переходим от анализа препятствий к синтезу всех рассмотренных концепций. Мы рассмотрим новую парадигму моментной релевантности и данных нулевого порядка (zero-party data), концепции Aha! moment, Wow-moment и Uh-oh moment, а также потребительский сценарий (shopping script) как мост между анализом и действием. Затем мы представим интегративную многоуровневую модель экосистемы клиентского опыта, объединяющую все понятия в единую систему, и обсудим практическое применение модели.

***

8. Новая парадигма: моментная релевантность и данные нулевого порядка

8.1. Фундаментальный сдвиг: от always-on к moment-based relevance

В 2026 году Loyalty360, авторитетная ассоциация в области клиентской лояльности, опубликовала отчет о трендах, фиксирующий фундаментальное изменение в поведении потребителей и, соответственно, в стратегиях брендов [1]. Ключевой вывод отчета: происходит сдвиг от «всегда включенного вовлечения» (always-on engagement) к «релевантности момента» (moment-based relevance).

Марк Джонсон (Mark Johnson), CEO Loyalty360, комментирует этот тренд: «Бренды видят, что лояльность сегодня оценивается непрерывно, часто в конкретный момент, и успех во многом зависит от предоставления своевременной ценности, релевантности и значимых впечатлений» [1]. Потребители, уставшие от информационного шума и постоянных коммуникаций, все больше ценят не количество взаимодействий, а их качество и уместность в конкретной ситуации.

Этот вывод напрямую перекликается с эволюцией наших концепций:

• Микромоменты Google уже указывали на важность удовлетворения сиюминутных потребностей («хочу знать», «хочу купить»).
• Предсказательный момент истины (PMOT) идет еще дальше, утверждая, что алгоритмы должны предугадывать эти моменты до их возникновения.
• Отчет Loyalty360 подтверждает, что это не просто теория, а рыночная реальность: потребители ожидают, что бренд будет релевантен именно здесь и сейчас, а не просто «присутствовать» во всех каналах 24/7 [1].

8.2. Ключевой актив новой эры: данные нулевого порядка (Zero-Party Data)

Если маркетинг становится моментным и предсказательным, на каких данных он строится? Ответ дают ведущие эксперты индустрии. В интервью Forbes Венди Калпеппер (Wendy Culpepper), CCO агентства Kobie Marketing, подчеркивает, что в новой реальности центральную роль играют данные нулевого порядка (zero-party data) (Culpepper via [2]).

Термин, введенный Forrester в 2018 году, определяется как «данные, которые клиент намеренно и проактивно делится с брендом» [3]. В отличие от first-party data (наблюдаемое поведение: клики, покупки, история), zero-party data — это сигналы, которые потребители выбирают раскрывать добровольно: свои предпочтения, интересы, намерения, контекст жизни.

Калпеппер проводит четкую связь между использованием этих данных и доверием: «Если клиент говорит вам, что он увлекается CrossFit, ужинами в будни или поездками на выходные… а вы не используете это — доверие разрушается. Вы спросили. Они ответили. А затем… тишина. Это не просто упущенная возможность; это нарушение социального контракта» (Culpepper via [2]).

Она иллюстрирует ценность zero-party data блестящим примером из практики зоомагазина: традиционная сегментация на «владельцев собак» и «владельцев кошек» оказалась менее предсказуемой, чем один простой вопрос: «Ваша собака спит в вашей кровати?». Домохозяйства, где собака спит в кровати, ведут себя и покупают совершенно иначе, чем те, где собака спит в другой комнате. Эта добровольно предоставленная информация позволяет бренду настраивать сообщения, предложения и даже ассортимент с беспрецедентной точностью.

Kobie Marketing выстроил свои продукты вокруг концепции «прогрессивного профилирования» (progressive profiling) — получения небольших, значимых добровольных раскрытий на протяжении всего жизненного цикла, а не с помощью одной огромной анкеты [2].

8.3. Корреляция с концепциями моментов истины

Как данные нулевого порядка связаны с рассматриваемой теоретической моделью?

Концепция	Как Zero-Party Data усиливает ее
LtZMOT (Меньше чем нулевой момент)	Зная предпочтения клиента, компания может предвидеть его потребности еще до того, как он начнет поиск, и сделать проактивное предложение
ZMOT (Нулевой момент)	Zero-party data позволяет бренду «настроить» контент, который клиент увидит на этапе исследования
FMOT/SMOT (Первый и второй моменты)	Знание контекста позволяет персонализировать предложение на полке и давать релевантные советы по использованию
PMOT (Предсказательный момент)	Zero-party data — идеальное «топливо» для алгоритмов ИИ, гарантирующее, что они обучаются на человеческих истинах

8.4. Корреляция с точками трения (Friction Points)

Zero-party data напрямую связана с концепцией точек трения. Когда бренд задает вопросы, но не использует ответы, он создает когнитивное и эмоциональное трение, формируя новые точки трения. Как точно формулирует Калпеппер, «это не просто упущенная возможность; это нарушение социального контракта» [2].

С другой стороны, правильное использование zero-party data устраняет точки трения, потому что:

1. Снижает когнитивную нагрузку: клиенту не нужно повторять свои предпочтения каждый раз.
2. Устраняет нерелевантные предложения: клиент перестает получать спам, видя только то, что ему действительно интересно.
3. Ускоряет путь: персонализированный опыт на основе добровольных данных сокращает время на поиск и выбор.

8.5. Приватность как сигнал доверия

В новой парадигме приватность перестает быть просто набором функций или пунктов compliance. Калпеппер предлагает важную рефрейминг: приватность — это индикатор того, насколько потребитель доверяет вашему бренду [2]. Когда клиент делится данными, он как бы говорит: «Я верю, что ты используешь их, чтобы создать для меня ценность». Отслеживание этого — «телеметрии доверия» (trust telemetry) — должно стать одним из ключевых показателей для CMO.

9. Концепции Aha! Moment и Wow-moment в системе клиентского опыта

9.1. Определение и соотношение понятий

Концепции Aha! moment и Wow-moment занимают важное место в системе управления клиентским опытом. Как отмечается в профессиональной литературе, эти термины иногда используются как взаимозаменяемые, но между ними существует значительная разница [4].

Aha! moment (момент озарения) наступает, когда пользователь впервые осознает истинную ценность продукта. Рамли Джон (Ramli John), автор книги «Product-Led Onboarding», выделяет четыре уровня таких моментов [5]:

• «Aha! I understand how this product can help me» (озарение при знакомстве)
• «Aha! I’ve tried the product out for the first time and it’s useful» (озарение при первом использовании)
• «Aha! I’ve adopted this product into my workflow, and it’s saving me a ton of time» (озарение при интеграции)
• «Aha! I’ve invited my colleagues, and we’re working more efficiently together» (озарение при социальном распространении)

Wow-moment, напротив, характеризуется яркой эмоциональной реакцией. Как определяет Чандра Тейлор (Chandra Taylor), «Wow-момент — это заранее спланированный позитивный сюрприз для потенциального или текущего клиента, который впечатляет их настолько, что они восклицают «Bay!»» [6]. В то время как Aha! moment связан с пониманием ценности, Wow-moment — это «момент, когда пользователи действительно получают основную ценность — что продукт делает, зачем он им нужен и какую выгоду они получают от его использования» (Ellis & Brown via [7]).

Классические примеры Aha! moment в индустрии:

• Facebook — 10 дней, 7 друзей [4]
• Twitter — подписка на 30 пользователей [4]
• Slack — 2000 сообщений в рабочем пространстве [4]
• Dropbox — размещение первого файла [4]

9.2. Иерархическая связь: от Wow к Aha!

Ключевое открытие, сделанное в исследовании Perx Technologies, заключается в том, что между этими концепциями существует иерархическая связь:

«Когда клиент получает wow-опыт неоднократно, он может пережить момент «ага!». Этот момент «ага!» — когда клиент осознает и понимает ценность вашего продукта/услуги и становится более лояльным бренду» [8].

Perx описывает механизм создания этой связи: «Каждая точка контакта предоставляет возможность для вовлечения клиента и создания wow-момента. Когда взращивание клиентов через множественные микро-опыты ведет к моментам «ага!», бренды не упускают шанса взаимодействовать с клиентами и стимулировать действия, связанные с доходом» [8].

9.3. Прямая связь с моментами истины

Наиболее важная теоретическая связь раскрыта в статье Марка Уильямса (Mark Williams) на LinkedIn под названием «Aha or Uh-oh? Are you winning your Moment of Truth?» [9]. Уильямс утверждает:

«Вы можете либо вдохновить на момент «Ага!», либо наблюдать, как ваш клиент ускользает с чувством «Ой-ой». Настоящая магия происходит, когда вы превращаете каждый из этих моментов в «Ага!» вместо «Ой-ой»» [9].

Он рассматривает все четыре классических момента истины (ZMOT, FMOT, SMOT, TMOT) и показывает, как каждый может стать либо позитивным Aha!, либо негативным Uh-oh.

9.4. Uh-oh moment: негативный полюс клиентского опыта

Понятие Uh-oh moment (момент «ой-ой») органично дополняет рассмотренную выше дихотомию. Если Aha! moment — это позитивное озарение, то Uh-oh moment — это момент внезапного осознания, что что-то пошло ужасно неправильно [9]. В контексте клиентского опыта это момент, когда ожидания клиента разрушаются, когда происходит сбой, ошибка или неожиданный негативный исход.

Uh-oh moment можно рассматривать как эмоциональную реакцию на возникновение точки трения. Если трение — объективное препятствие на пути клиента, то «ой-ой» — субъективное переживание этого препятствия. Это квинтэссенция негативного момента истины.

В сервис-дизайне Uh-oh moment — критическая точка, после которой компания должна незамедлительно применить протоколы восстановления (service recovery), чтобы вернуть доверие клиента. Как показывают исследования, успешное восстановление после сбоя может не только нивелировать негатив, но и повысить лояльность клиента (так называемый «парадокс восстановления») [1].

Практические примеры Uh-oh моментов:

• В e-commerce: клиент оплатил заказ, но через неделю видит в трекинге: «Посылка утеряна»
• В банковских услугах: списание суммы, которой не должно быть
• В авиаперелетах: смс «Ваш рейс отменен» за час до вылета
• В розничной торговле: обнаружение брака или несоответствия товара описанию

Таким образом, полная картина клиентского опыта включает как позитивные полюса (Aha! и Wow), так и негативный (Uh-oh), и задача компании — максимизировать первые и минимизировать последствия вторых.

10. Концепция потребительского сценария: корреляция с ключевыми понятиями

Концепция потребительского сценария (shopping script / consumer script) имеет глубокие корни в когнитивной психологии и теории сценариев (script theory). В маркетинге под потребительским сценарием понимается структурированное представление о стереотипной последовательности событий в процессе покупки и потребления, которое хранится в памяти потребителя и используется для интерпретации новых ситуаций и принятия решений [10].

Ключевая функция сценария — снижение когнитивной нагрузки: когда потребитель следует знакомому сценарию, он тратит меньше ментальных усилий и с большей вероятностью остается лояльным привычному поставщику. Как отмечают Дель Джудиче (Del Giudice) и Делла Перута (Della Peruta), онлайн-рынки привели к «переопределению концепций лояльности и потребительских сценариев как способа снижения когнитивных усилий клиентов, оптимизации времени покупки и повышения скорости и удовлетворенности покупательским опытом» [10].

Корреляция с концепциями статьи:

Концепция	Роль сценария
Точки контакта	Сценарий определяет последовательность прохождения точек контакта и коммуникацию в каждой из них
Моменты истины (MOT)	Критические точки сценария, где ожидания потребителя либо подтверждаются, либо разрушаются
Customer Journey Map	CJM описывает путь клиента, сценарий — реакцию компании на каждом этапе этого пути
Точки трения (Friction Points)	Сценарий позволяет выявить, на каких этапах пользователи сталкиваются с трудностями, и оптимизировать их движение
Persuasive Momentum	Адаптивные сценарии создают убеждающий импульс, подстраиваясь под поведение клиента в реальном времени

11. Современные дополнения и практическая реализация

11.1. Обязательные точки контакта (Table-Stakes Touchpoints)

В 2024 году важное уточнение, развивающее идеи Карлзона, предложила Лора Ричард (Laura Richard), партнер Level5, признанная Woman Leader in Consulting 2023. В интервью Forbes она говорит о «обязательных точках контакта» (table-stakes touchpoints) [11; 1].

Шеп Хайкен (Shep Hyken) в Forbes так описывает эту концепцию: «Концепции Ричард о брендинге и владении клиентским опытом блестящи. Мы говорили о Моментах истины. Ее замечательный взгляд на концепцию Карлзона заключается в том, что существуют обязательные точки контакта. Эти точки контакта непропорционально сильно влияют на общий опыт бренда и настроения клиентов» [1].

Суть концепции: существуют точки контакта, которые являются базовыми, ожидаемыми, обязательными для данной отрасли. Они непропорционально сильно влияют на общее восприятие бренда, но при этом не требуют «превосходить ожидания» — они обязаны быть исполнены безупречно. Для SAS такими точками были звонок для бронирования, регистрация на стойке, встреча у выхода на посадку, обслуживание бортпроводниками. «Эти типы взаимодействий — обязательные точки контакта, которые могут как создать, так и разрушить бизнес» [1].

11.2. Интеграция: Customer Journey Map и омниканальность

Кульминацией эволюции становится Customer Journey Map (CJM) — методология, визуально представляющая опыт клиента на протяжении всего пути. Истоки CJM восходят к 1984 году, когда Линн Шостак (Lynn Shostack) опубликовала в Harvard Business Review статью «Designing Services That Deliver» [12], предложив концепцию сервисного блюпринта (service blueprint). Шостак ввела ключевые понятия «линии видимости» (line of visibility) и «линии взаимодействия» (line of interaction), которые стали фундаментом для современного картирования [12].

Современная CJM — это не просто статичная диаграмма, а динамический инструмент управления. Как отмечают исследователи McKinsey и Harvard Business Review, «к 2030 году клиентский опыт будет кардинально отличаться от сегодняшнего. Компании, которые начнут готовиться сейчас, получат значительное конкурентное преимущество» [13]. Современные исследования фиксируют фундаментальные изменения в пути клиента под влиянием цифровизации и пандемии COVID-19 [13].

Омниканальность (omnichannel) становится архитектурным принципом, обеспечивающим бесшовность клиентского опыта. В отличие от мультиканальности, где каналы существуют независимо, и кросс-канальности, где они частично связаны, омниканальность предполагает полную интеграцию: данные передаются в реальном времени, бренд помнит путь клиента и подхватывает его в любой точке без потери контекста.

Идеи Эда Паркинсона (Parkinson) о присутствии на всех площадках, где клиент ищет информацию, являются практической реализацией этого принципа. Интеграция онлайн и офлайн-каналов, единая идентификация клиента и синхронизация данных между точками контакта становятся критическими факторами успеха в Customer Journey 2.0.

12. Интеграция с другими фреймворками управления клиентским опытом

Концепция моментов истины не существует в вакууме. Для эффективного практического применения она должна быть интегрирована с другими методологиями и инструментами управления клиентским опытом. Ниже представлена интегративная практическая модель, объединяющая рассмотренные фреймворки:

Шаг	Действие	Используемые фреймворки
1	Составить карту пути клиента	CJM, Customer Lifecycle
2	Выбрать наиболее значимые моменты	Моменты истины, Kano
3	Установить стандарты и полномочия	Моменты истины (Carlzon)
4	Измерить качество в выбранных моментах	Episode NPS, SERVQUAL/RATER
5	Выявить системные проблемы и точки трения	Gaps Model, анализ точек трения
6	Устранить препятствия и улучшить процессы	Процессные инструменты
7	Отследить влияние на бизнес	NPS, CLV

13. Синтез: многоуровневая модель экосистемы клиентского опыта

Проведенный анализ позволяет предложить интегративную многоуровневую модель, где каждая концепция занимает свое место, отвечая на специфический вопрос о природе клиентского опыта.

Уровень	Концепция	Ключевой вопрос
Эволюционный	Customer Journey 2.0, экономика доверия	Как меняется путь клиента сегодня?
Технологический	Every Moment of Truth (Parkinson), PMOT (Chareonlarp)	Как обеспечить присутствие и предсказание?
Эмоциональный	Семейство MOT (Carlzon, Lafley, Lecinski, eventricity, Solis, Sharma, IMOT)	Какие впечатления критичны? (Aha! vs Uh-oh)
Стратегический	Persuasive Momentum (Eisenberg)	Как выстроить путь к цели и сделать его привлекательным?
Поведенческий	Микромоменты (Google), потребительский сценарий	Какая потребность сейчас и как на нее реагировать?
Психологический	Драйверы и барьеры, Aha! moment, Wow-moment, Uh-oh moment	Почему клиент движется или нет?
Аналитический	Теория ограничений (Goldratt), точки трения	Что улучшать в первую очередь?
Инфраструктурный	Точки контакта (Davis, Dunn; Манн, Турусин), table-stakes (Richard), паутина клиента	Где происходит взаимодействие и как узлы связаны?
Внутренний	Внутренние моменты истины (Internal MOT), внутренние точки трения	Как чувствуют себя сотрудники и согласованы ли процессы?

Между этими уровнями существуют циклические связи. Важнейшая из них, подмеченная Солисом: UMOT одного потребителя становится ZMOT для другого, создавая петлю обратной связи в цифровой среде. Концепция точек трения дает операциональный инструмент для выявления и устранения препятствий на всех уровнях этой экосистемы, а потребительский сценарий — механизм реагирования на каждом этапе.

13.1. Новая парадигма: от моментов истины к подходу, ориентированному на путь клиента

Развитие концепций управления клиентским опытом привело к пониманию, что даже идеальная оптимизация отдельных моментов истины не гарантирует лояльности клиента, если общий путь остается фрагментированным. Как отмечает Рэймонд Гербер (Raymond Gerber), «точки контакта изолированы… Чрезмерный фокус на них может привести к изолированному опыту для клиентов» [14].

В ответ на эти ограничения формируется подход, ориентированный на путь клиента (journey-centric approach), который смещает фокус с дискретных взаимодействий на сквозное управление путем клиента. Вместо размытых «моментов истины» предлагается фокусироваться на «моментах ценности» (value moments) — точках, где клиент испытывает значимую ценность и принимает решение (осознанно или подсознательно) остаться или уйти [14].

Примерами таких моментов могут служить:

• В SaaS — «время до первой ценности» (Time-to-First-Value), когда клиент впервые видит, как продукт решает его проблему.
• В ритейле — момент фактического использования продукта и получения пользы.
• В телекоме — первая проблема (например, сбой сети) и то, как она была решена.

Современные технологии, включая платформы аналитики пути клиента (Adobe Customer Journey Analytics) и системы оркестровки клиентского пути (journey orchestration), делают такой подход не только возможным, но и ожидаемым. Оркестровка клиентского пути — это активное, основанное на данных управление взаимодействиями в реальном времени, позволяющее не просто отслеживать путь клиента, но и динамически подстраивать коммуникацию под его текущий контекст и намерения [14]. В отличие от статичных карт пути, оркестровка позволяет в реальном времени решать, какой контент, через какой канал и в какой момент предложить клиенту, чтобы максимизировать ценность для него.

Таким образом, эволюция концепций клиентского опыта движется от «моментов истины» (критических точек) через цифровую декомпозицию (ZMOT, FMOT, SMOT, PMOT) к сквозному управлению путем клиента, где моменты ценности понимаются в контексте всего пути, а технологии оркестровки позволяют реализовать персонализацию в реальном времени на каждом этапе.

***

Заключение

Проведенный анализ демонстрирует, что концепции, описывающие взаимодействие потребителя с организацией, прошли значительную эволюцию — от фокуса на качестве сервисного взаимодействия в работах Норманна и Карлзона, через систематизацию точек контакта в бренд-менеджменте, добавление внутреннего измерения, цифровую декомпозицию в ZMOT, LtZMOT, микромоментах и новых типах моментов истины (TMOT, UMOT, AMOT, IMOT, LMOT), технологическое расширение периметра в концепции Паркинсона, психологическое обоснование движения в Persuasive Momentum Айзенберга, до предсказательной эры PMOT Чареонларпа и современного синтеза в CJM и омниканальности.

Особое значение для практики имеют концепции, раскрывающие качественную сторону взаимодействий:

• Трение и точки трения (friction & friction points) объясняют, почему клиенты останавливаются и уходят, и дают инструментарий для выявления конкретных проблемных мест.
• Моментная релевантность (Moment-Based Relevance) и данные нулевого порядка (Zero-Party Data) показывают, на каких принципах и данных строить современную коммуникацию.
• Aha! moment и Wow-moment раскрывают механизмы формирования позитивных переживаний, а Uh-oh moment фиксирует момент разрушения ожиданий.
• Метафора паутины клиента предлагает системное видение взаимосвязей всех элементов.
• Потребительский сценарий выступает мостом между анализом и действием, определяя реакцию компании на каждом этапе.

Завершающим этапом этой эволюции становится переход от дискретных «моментов истины» к подходу, ориентированному на путь клиента (journey-centric approach). Как отмечает Рэймонд Гербер (Raymond Gerber), «точки контакта изолированы… Чрезмерный фокус на них может привести к изолированному опыту для клиентов» [14]. Вместо разрозненных «моментов истины» современная парадигма предлагает фокусироваться на «моментах ценности» (value moments) — точках, где клиент испытывает значимую пользу и принимает решение остаться или уйти. Эти моменты образуют «путь ценности» (value path), который начинается задолго до покупки и продолжается после нее.

Современные технологии, включая платформы аналитики пути клиента (Adobe Customer Journey Analytics) и системы оркестровки клиентского пути (journey orchestration), делают такой подход не просто теоретической конструкцией, а практической реальностью. Оркестровка клиентского пути позволяет не просто отслеживать путь клиента, но и динамически подстраивать коммуникацию под его текущий контекст и намерения, доставляя нужную информацию в нужный момент через оптимальный канал.

Таким образом, эволюция концепций клиентского опыта движется от «моментов истины» (критических точек) через цифровую декомпозицию (ZMOT, FMOT, SMOT, PMOT) к сквозному управлению путем клиента, где моменты ценности понимаются в контексте всего пути, а технологии оркестровки позволяют реализовать персонализацию в реальном времени на каждом этапе.

Ключевой вывод: концепции не противоречат, а дополняют друг друга, отвечая на разные вопросы о едином феномене — взаимодействии потребителя с организацией. Каждая из них добавляет новый слой понимания, а их интеграция в рамках экосистемного подхода создает основу для целостного управления клиентским опытом.

Цифровая трансформация и развитие ИИ не отменили классические идеи, но усложнили их, добавив новые уровни и петли обратной связи. Современный этап развития характеризуется смещением фокуса от внимания к доверию как ключевому ресурсу в условиях информационной перегрузки, а также переходом от реактивного управления отдельными точками контакта к проактивной оркестровке всего пути клиента.

Для практиков этот синтез означает необходимость системного подхода: управление клиентским опытом требует одновременной работы на всех уровнях — от выстраивания инфраструктуры точек контакта до понимания психологических механизмов принятия решений и заботы о внутренних моментах истины сотрудников. Для исследователей открываются перспективы эмпирической валидации предложенной модели и изучения новых форм моментов истины и моментов ценности, возникающих с развитием искусственного интеллекта, голосовых интерфейсов и систем оркестровки клиентского пути.

Список литературы к части 6

1. Loyalty360. Customer Loyalty Trends Report. — 2026.
2. Culpepper W. via Fromm J. The Power of Zero-Party Data // Forbes. — 2025.
3. Bledsoe P. The personalisation rule for a data-deprecated world // The Drum. — 2020. — November 16.
4. Altcraft. Aha Moment: How to Identify and Integrate It Into the Product // Altcraft Glossary. — 2020. — October 9.
5. Sharma H. Designing Aha! Moments for Better Product Activation // UXmatters. — 2024. — August 5.
6. Taylor C. The Wow Moment // Gold Coast Performance Centre Blog. — 2023.
7. Mehta B. Nailing the ‘Wow’ Moment in Enterprise Products // Koru UX Blog. — 2025.
8. Alexander G. Drive MAU through Aha! Moments with gamified customer touchpoints // Perx Technologies Blog. — 2021. — November 23.
9. Williams M. Aha or Uh-oh? Are you winning your Moment of Truth? // LinkedIn. — 2024. — September 19.
10. Del Giudice M., Della Peruta M.R. The Satisfaction of Change: How Knowledge and Innovation Overcome Loyalty in Decision-Making Processes. — Cham: Palgrave Macmillan, 2017. — Chapter 4: «Shopping scripts and resistance to change».
11. Richard L. Table-Stakes Touchpoints: Powerful Strategy That Can Define The Success Of Your Business // Forbes. — 2024. — October 13.
12. Shostack L. Designing Services That Deliver // Harvard Business Review. — 1984. — Vol. 62, №1. — P. 133-139.
13. De Swaan Arons M., van den Driest F., Weed K. The Ultimate CX 2030: How Leading Companies Are Preparing for the Next Decade // Harvard Business Review. — 2021. — November-December.
14. Gerber R. Beyond Moments of Truth: A Journey-Centric Approach to Modern CX // LinkedIn. — 2025. — September 26. — URL: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-moments-truth-journey-centric-approach-modern-cx-gerber-0k90f/

Часть 5. Психология движения и природа препятствий

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В четвертой части мы завершили анализ эволюции моментов истины, рассмотрев концепции Паркинсона (Ed Parkinson), микромоменты Google, AMOT, IMOT, LMOT и PMOT. Мы увидели, как цифровая эпоха расширила и усложнила понимание клиентского пути, добавив новые этапы и измерения, вплоть до предсказательного момента истины, где алгоритмы начинают действовать раньше человека.

В пятой части мы переходим от описания структуры к анализу динамики. Мы рассмотрим две взаимосвязанные концепции: убеждающий импульс (Persuasive Momentum) Брайана Айзенберга, объясняющий, как заставить клиента двигаться по пути, и концепцию трения и точек трения (friction & friction points), описывающую то, что этому движению препятствует. В этой части мы дадим полное, неразрывное изложение главы 7.

***

6. Психологический поворот: Persuasive Momentum Брайана Айзенберга

Параллельно с цифровой декомпозицией моментов истины развивается направление, отвечающее на вопрос: «Как заставить клиента двигаться по этому пути?». Если все предыдущие концепции описывали, что и где происходит, то Брайан Айзенберг (Bryan Eisenberg) объясняет, как возникает движение.

Айзенберг подвергает критике саму метафору воронки: «Давайте будем реалистами — ваш клиент на самом деле не находится в воронке. В воронке есть гравитация, которая принуждает двигаться вниз. В опыте клиента нет гравитации. Есть только мотивация клиента и ваше понимание этой мотивации для создания убеждающего импульса» [1].

В книге «Waiting for Your Cat to Bark? Persuading Customers When They Ignore Marketing» (2006) [2] убеждающий импульс (persuasive momentum) определяется как «прогрессивный процесс принятия решений, который согласовывает цели клиентов с нашими собственными бизнес-целями» [2, p. 45]. Компании, которые планируют и оптимизируют убеждающий импульс, конвертируют в 2–4 раза лучше средних показателей по отрасли [2, p. 52].

Айзенберг вводит важное различение между макро-действиями (macro-actions) — глобальными целями конверсии — и микро-действиями (micro-actions) — мелкими шагами, из которых складывается путь [2, p. 67]. Ключевой инструмент — «Троица конверсии» (Conversion Trinity): в каждой точке контакта необходимо обеспечить релевантность (relevance), ценность (value) и призыв к действию (call to action) [2, p. 89].

7. Трение и точки трения: теоретические основания и практическое значение

7.1. Определение и разграничение понятий

В современной теории управления клиентским опытом необходимо различать два взаимосвязанных, но различных понятия:

Трение (friction) как общее явление — это любые усилия, которые клиенты прилагают для выполнения задач, связанных с их потребительскими целями [3]. Это абстрактная категория, описывающая сам феномен сопротивления на пути клиента.

Точки трения (friction points) — конкретные, локализуемые места в клиентском пути, где возникает это сопротивление. Как определяет Velaris, «точки трения — это любые аспекты процесса или взаимодействия, вызывающие у клиентов трудности, разочарование или неэффективность» [4]. Это операциональное понятие, позволяющее идентифицировать и устранять конкретные проблемы.

Ключевое различие: трение — это явление, точки трения — его конкретные проявления. Аналогия из физики: трение — это фундаментальная сила, а точки трения — это места соприкосновения поверхностей, где эта сила возникает.

7.2. Теоретические основания концепции трения

Термин «трение» имеет глубокие корни в физике и инженерии, где он обозначает силу, препятствующую движению. В контекст управления клиентским опытом эта метафора была введена для описания любых препятствий, замедляющих или затрудняющих прогресс клиента на его пути. Концептуальное осмысление трения началось с исследований бесшовности (seamlessness) и сопротивления в клиентском опыте, где трение определяется как «точки сопротивления, которые делают путь клиента менее бесшовным (seamless), непрерывным и естественным с точки зрения клиента» [5].

Ключевое методологическое наблюдение состоит в том, что клиенты склонны запоминать проблемы и негативный опыт, а не легкость и бесшовность переходов [5]. Это делает изучение точек трения более продуктивным для улучшения клиентского опыта, чем фокус на уже достигнутой гладкости.

7.2.1. Барьеры, Gaps Model и «злодеи клиентских усилий»

В методологии управления клиентским опытом важно различать понятия «точки трения» и «барьеры». Если точки трения — это конкретные, ощущаемые клиентом места в интерфейсе или процессе, где возникает сложность (например, неработающая кнопка, долгая загрузка), то барьеры (barriers) — это концептуальные, часто скрытые причины, по которым клиент не может или не хочет двигаться дальше [16].

Фундаментальную основу для понимания природы барьеров заложила модель SERVQUAL (Gaps Model), разработанная в середине 1980-х годов А. Парасураманом (A. Parasuraman), Валари Зейтамл (Valarie A. Zeithaml) и Леонардом Берри (Leonard L. Berry) [15; 16]. Авторы выделили пять ключевых разрывов (gaps), которые по сути являются системными барьерами на пути к качественному обслуживанию:

Разрыв	Описание
Gap 1	Между ожиданиями клиента и восприятием менеджмента
Gap 2	Между восприятием менеджмента и спецификацией сервиса
Gap 3	Между спецификацией сервиса и его доставкой
Gap 4	Между доставкой сервиса и внешними коммуникациями
Gap 5	Между ожидаемым и воспринятым сервисом (итоговый)

Эти барьеры могут проявляться в конкретных точках контакта и становиться негативными моментами истины. Например, если у компании нет единого окна с историей клиента (Gap 3 — организационный барьер), в точке контакта «звонок в поддержку» возникает трение: клиенту приходится повторять свою историю, что формирует негативный момент истины (Uh-oh moment).

Метафорическое развитие этой концепции предложено платформой Kayako (2018) [14]. Авторы ввели понятие «злодеев клиентских усилий» (customer effort villains) — пяти типовых препятствий, которые систематически создают трение:

1. Not Starting at Google (Непоиск в Google): клиент не может найти информацию через поиск.
2. Unguided Experiences (Неинтуитивный опыт): пользователь не понимает, что делать на сайте.
3. Hard to Find Information (Труднодоступная информация): контент есть, но его сложно найти.
4. Basic Support Submittal Forms (Примитивные формы обратной связи).
5. Wounded Agent Experiences («Раненый» агент поддержки): сотрудник не видит историю клиента.

Для каждого «злодея» авторы предложили «криптонит» — целенаправленные решения, позволяющие его обезвредить [14]. Важно подчеркнуть, что эти «злодеи» всегда локализованы в конкретных точках контакта и, будучи не устраненными, становятся источником негативных моментов истины.

Таким образом, выстраивается четкая иерархия:

• Барьеры (Gaps Model) — системные, организационные причины (например, отсутствие интеграции CRM).
• «Злодеи усилий» (Kayako) — типовые, повторяющиеся проявления барьеров в интерфейсах и процессах.
• Точки трения — конкретные, ощущаемые клиентом места, где эти проявления возникают.
• Негативные моменты истины — эмоциональная реакция клиента на трение (Uh-oh).

7.3. Фундаментальный сдвиг: от тотального устранения к стратегическому балансу

Традиционное понимание, доминировавшее в бизнес-практике с 1995 года — со времен концепции «friction-free capitalism» Билла Гейтса (Bill Gates) [6], — заключалось в том, что все точки трения являются безусловным злом, подлежащим тотальному устранению. Однако академические исследования последних лет демонстрируют необходимость фундаментального пересмотра этого подхода.

Бен Филлипс (Ben Phillips) в своей провокационной LinkedIn-публикации формулирует emerging консенсус: «Сократили все точки трения? Тогда добавьте немного обратно, тупицы» (Phillips via [7]). Эта позиция отражает понимание того, что не все трение одинаково, и стратегическое управление клиентским опытом требует тонкого баланса между устранением одних точек трения и намеренным сохранением других.

7.4. Типология трения: от фрустрации к ценности

Фундаментальное исследование Манджунатха Падигара (Manjunath Padigar), И Ли (Yi Li) и Чандана Нагенахалли Манджунатха (Chandana Nagenahally Manjunath), опубликованное в журнале Psychology & Marketing, предлагает концептуальную рамку, разрешающую противоречия в понимании природы трения [3]. Авторы определяют трение как «просто усилия, которые клиенты прилагают для выполнения задач, связанных с их потребительскими целями».

Опираясь на теорию стремления к цели (goal striving theory), исследователи идентифицируют четыре типа трения на основе двух измерений: желательность задачи (task desirability) и ценность задачи (task value):

Тип трения	Желательность	Ценность	Характеристика	Стратегия управления точками трения
Фрустрирующее (Frustrating)	Низкая	Низкая	Бесполезные усилия, не создающие ценности	Выявлять и минимизировать
Конструктивное (Constructive)	Низкая	Высокая	Усилия, ведущие к значимому результату	Сохранять (устранение вредит созданию ценности)
Основанное на предпочтениях (Preference-based)	Высокая	Низкая	Усилия в приятных, но малозначимых задачах	Использовать для персонализации
Вознаграждающее (Rewarding)	Высокая	Высокая	Усилия в значимых и приятных задачах	Интегрировать для улучшения опыта

Исследование бросает вызов распространенной бизнес-практике устранения всех точек трения, демонстрируя, что фрустрирующее трение должно быть минимизировано, но остальные три типа предлагают возможности для повышения ценности для клиента. Авторы предостерегают менеджеров: «устранение конструктивного трения (усилий клиента в задачах с низкой желательностью, но высокой ценностью) может препятствовать созданию ценности» [3].

7.5. Диалектика трения: «хорошее» vs «плохое» трение

Профессор MIT Sloan Рене Ричардсон Гослайн (Renee Richardson Gosline) развивает эту идею, вводя понятие «хорошего трения» (good friction) — человеко-центрированного трения, которое вовлекает пользователей в процесс принятия решений и в конечном итоге может привести к поддержке бренда (Gosline via [8]). Ключевые элементы хорошего трения:

• Прозрачность: понимание использования данных
• Агентность (agency): возможности для принятия решений
• Сообщество: общение клиентов помимо транзакций

Плохое трение (bad friction), напротив, отнимает у пользователя автономию и запирает его в непроницаемой системе «черного ящика», где он не может понять, как используются его данные.

7.6. Когнитивное трение и его новая роль в эпоху ИИ

В основе концепции трения лежат фундаментальные принципы когнитивной психологии. Когнитивное трение (cognitive friction) возникает, когда пользователи прилагают чрезмерные ментальные усилия для выполнения задач, заставляя разум клиента «замирать/блокироваться» из-за слишком высокой когнитивной нагрузки [9]. Точки когнитивного трения — это конкретные места в интерфейсе, где это происходит: пустые экраны, где пользователи не знают, с чего начать, или страницы со слишком большим количеством элементов, сбивающих с толку.

Сильвия Подеста (Silvia Podesta) в UXmatters предлагает радикальный пересмотр роли когнитивного трения в контексте взаимодействия с ИИ [10]. Исследования показывают, что пользователи склонны к сверхзависимости (overreliance) от ИИ-рекомендаций, принимая их без критической оценки. Эксперименты демонстрируют, что когнитивные форсирующие функции (cognitive forcing functions) — прерывающие автоматические мыслительные процессы и стимулирующие критическое, аналитическое мышление — значительно эффективнее в снижении сверхзависимости, чем традиционные подходы объяснимого ИИ (XAI).

Подеста заключает: «В определенных контекстах — особенно когда пользователи взаимодействуют с ИИ-системами — оптимальный пользовательский опыт может фактически требовать намеренного увеличения когнитивной вовлеченности» [10]. Это открытие придает некоторым точкам когнитивного трения новую защитную функцию в эпоху алгоритмического принятия решений.

7.7. Эмпатия как методологический принцип идентификации точек трения

Ключевой методологический принцип, подчеркиваемый Rocketsource, заключается в том, что идентификация клиентских точек трения требует эмпатии [11]. Чтобы определить, где в организации существуют проблемы, необходимо знать, что клиент думает, чувствует, говорит и делает, когда обращается к бизнесу для решения проблемы.

Картирование эмпатии (empathy mapping) позволяет проникнуть в сознание целевой аудитории, чтобы лучше понять их боли, мотивации и желаемые решения. В результате можно сопоставить данные с каждой из ключевых областей, чтобы увидеть, где организация достигает цели, а где возникают точки трения.

Кроме того, выявление потребностей сотрудников помогает лучше понять, насколько хорошо они удовлетворяют потребности клиентов. Если в определенных областях наблюдается низкий уровень удовлетворенности сотрудников, это может непреднамеренно создавать точки трения для клиентов [11].

7.8. Комплексная методология идентификации точек трения

Картирование пути пользователя (User Journey Mapping) позволяет визуализировать процесс, который пользователь проходит для достижения конкретной цели. Как отмечает агентство Userpilot, эффективная карта пути объединяет два уровня [9]:

• Действия (Actions): осязаемые шаги пользователя (клики, ввод данных)
• Опыт (Experience): мысли и эмоции на каждом шаге

Картирование выявляет не только точки отсева, но и конкретные точки трения, вызывающие эти отсевы, позволяя превратить «пользователей» в «людей с конкретными проблемами» [9].

Критика NPS как диагностического инструмента. Зак Хэмилтон (Zack Hamilton) в своей провокационной LinkedIn-статье подвергает резкой критике использование NPS в качестве инструмента идентификации точек трения: «NPS не говорит вам, что сломано. Это не диагностический инструмент. Это показатель, полученный из одного, расплывчатого вопроса о восприятии» (Hamilton via [7]). Реальная ценность для идентификации точек трения находится не в самом NPS-балле, а в follow-up вопросе: «Почему вы поставили такую оценку?» Именно там всплывают реальные проблемы.

Инструменты идентификации. Современный подход требует комбинации методов:

• Качественные методы: пользовательское тестирование, исследования юзабилити, картирование пути, картирование эмпатии [4; 11]
• Количественные методы: данные аналитики, тепловые карты, A/B-тестирование, анализ воронок, записи сессий [4; 9]
• Анализ данных поддержки: анализ тикетов для выявления повторяющихся проблем [9]

7.9. Стратегии устранения и смягчения точек трения

Традиционный подход фокусируется на выявлении и устранении точек трения для создания более гладкого и интуитивно понятного пользовательского опыта [4]. Однако в современной омниканальной реальности стратегии устранения трения должны охватывать как онлайн, так и офлайн-взаимодействия, а также обеспечивать бесшовность переходов между ними.

7.9.1. Стратегии для онлайн-коммуникаций

В цифровой среде ключевые стратегии включают:

• Автоматизацию повторяющихся задач (онбординг, ввод данных) и упрощение регистрации с предоставлением гостевой оплаты [4].
• Оптимизацию под мобильные устройства — критически важный фактор, учитывая, что 91% пользователей смартфонов обращаются к ним во время выполнения задач [2].
• Создание центров помощи и контекстной поддержки, включая чат-ботов на базе ИИ для мгновенного ответа на типовые запросы [8].
• Персонализацию коммуникаций на основе данных аналитики и истории взаимодействий, что снижает информационный шум и делает предложения релевантными [8].

7.9.2. Стратегии для офлайн-коммуникаций

В физическом пространстве точки трения не менее значимы и требуют иных подходов:

• Оптимизация физической навигации. Хаотичная выкладка товаров, отсутствие указателей или нелогичное зонирование создают когнитивное трение [9]. Решение: четкая система навигации, понятные ценники, информационные стойки.
• Обучение и наделение полномочиями персонала. Карлзон подчеркивал: frontline-сотрудники должны иметь право решать проблемы клиента на месте — сделать скидку, обменять товар или предложить комплимент для сглаживания негативной ситуации [2].
• Управление очередями и временем ожидания. Долгое ожидание — мощнейшее эмоциональное трение. Стратегии включают: системы электронной очереди, предварительную запись, зоны комфортного ожидания и, главное, прозрачную коммуникацию о времени ожидания [14].
• Физический мерчандайзинг и «намагничивание» точек. Концепция Манна и Турусина о «намагничивании» точек контакта применима и к офлайну: привлекательные витрины, удобные примерочные, возможность тактильного взаимодействия с продуктом, продуманная атмосфера (музыка, аромат) — все это снижает трение и повышает желание совершить покупку [15].

7.9.3. Омниканальная интеграция: устранение трения на стыках

Современный покупатель ожидает бесшовного перехода между каналами. Трение возникает именно на стыках:

• Click-and-collect (купи онлайн — забери в магазине). Если система не синхронизирует онлайн-заказ с офлайн-точкой выдачи, возникает трение: товар не находят, заказ не готов, приходится ждать [16].
• Единая карта лояльности и история покупок. Клиент раздражается, когда его статус в программе лояльности «не виден» в офлайн-магазине, несмотря на историю онлайн-покупок [8].
• Омниканальная поддержка. Клиент начинает диалог в чате, продолжает в мессенджере, а заканчивает звонком. Если контекст теряется на каждом переходе — трение разрушает опыт [17].
• Прозрачность ценообразования и наличия. Исследования CDK Global [12] показывают: непрозрачность ценообразования и недоступность информации о наличии товара в офлайн-точке — одни из самых сильных точек трения, разрушающих доверие.

Ключевой принцип омниканальности — единая идентификация клиента. Как подчеркивается в отчетах Adobe [8], инфраструктура данных, обеспечивающая единый профиль клиента во всех каналах, становится фундаментом для устранения трения.

7.9.4. Системный подход: «инвентаризация трения»

Практический инструмент, рекомендуемый для системной работы — регулярная «инвентаризация трения» [18]. Раз в квартал команда собирает и фиксирует все раздражения, с которыми сталкивается клиент на пути к цели — не только на сайте, но во всем путешествии (онлайн и офлайн). Источники данных: frontline-сотрудники, аналитика (высокие показатели отказов, падение конверсии), а также самостоятельное «прохождение пути» [18]. Из полученного списка выбираются три главных — те, что создают трение для наибольшего числа клиентов. Их устранение становится приоритетом на следующий квартал.

Как показывают исследования [3; 8], компании, системно устраняющие трение, добиваются значимых результатов:

• Рост конверсии в среднем на 6,5%
• Ускорение цикла продаж на 9%
• Повышение точности персонализации на 12%
• Сокращение отказов от покупки (cart abandonment) на 20% [3]

7.10. Внутренние точки трения (Internal friction points) как барьер для трансформации

Отчет Adobe по AI и цифровым трендам 2026 выявляет критический тип точек трения, ранее не рассматривавшийся в литературе: внутренние точки трения (internal friction points) между руководством и практиками [8]. Ключевые выводы:

• Почти треть организаций сообщают о несовпадении в AI-стратегии между руководством и практиками
• 61% называют главным драйвером непонимание AI со стороны руководства
• Эти внутренние точки трения замедляют внедрение и лишают фундаментальные инициативы необходимой поддержки

Это открытие подтверждает, что точки трения существуют не только на пути клиента, но и внутри организации, и их устранение становится критическим условием успешной цифровой трансформации.

7.11. Место точек трения в многоуровневой модели клиентского опыта

В контексте нашей многоуровневой модели точки трения занимают место на различных уровнях, связывая их воедино:

Уровень	Как проявляются точки трения (Friction Points)
Инфраструктурный (Точки контакта)	Плохая навигация, неработающие кнопки, долгое ожидание ответа
Поведенческий (Микромоменты)	Долгая загрузка страниц, неинтуитивный интерфейс
Психологический (Драйверы и Барьеры)	Точки трения как проявление барьеров (страх, сомнение)
Эмоциональный (Моменты истины)	Точки трения = негативные моменты истины
Стратегический (Убеждающий импульс)	Точки трения как места разрушения импульса
Организационный (Внутренние процессы)	Внутренние точки трения между руководством и практиками

---

Превью следующей части

В шестой, заключительной части мы перейдем от анализа препятствий к синтезу всех рассмотренных концепций. Мы рассмотрим новую парадигму моментной релевантности и данных нулевого порядка (zero-party data), концепции Aha! moment и Wow-moment, а также потребительский сценарий (shopping script) как мост между анализом и действием. Затем мы представим интегративную многоуровневую модель экосистемы клиентского опыта, объединяющую точки контакта, моменты истины, точки трения, Aha! и Wow-моменты, потребительский сценарий и другие понятия в единую систему.

---

Список литературы к части 5

1. Eisenberg B. Persuasive Momentum: The Key to Increasing Conversion Rates // MarketingProfs. — 2015. — March 18.
2. Eisenberg B., Quarto-vonTivadar J., Davis L.T., Crosby L. Waiting for Your Cat to Bark?: Persuading Customers When They Ignore Marketing. — Nashville: Thomas Nelson, 2006. — 256 p.
3. Padigar M., Li Y., Manjunath C.N. «Good» and «bad» frictions in customer experience: Conceptual foundations and implications // Psychology & Marketing. — 2025. — Vol. 42, №1. — P. 21-43.
4. Velaris Team. What is a Friction Point? // Velaris Glossary. — 2025.
5. Marutschke D., Gournelos T., Ray S. Understanding Fluency and Friction in Customer Experience Management // IGI Global. — 2019.
6. Gates B., Myhrvold N., Rinearson P. The Road Ahead. — 1995.
7. Phillips B. Reduced all your customer «friction» points? Then put some back again, dumbass // LinkedIn. — 2024. (via [3])
8. Adobe. 2026 AI and Digital Trends Report. — 2026.
9. Userpilot. Mapping User Journeys: 6-Step Process + Template. — 2025.
10. Podesta S. Rethinking Cognitive Friction: The Answer to AI Overreliance // UXmatters. — 2024.
11. Rocketsource. Customer Friction // CX Terms. — 2024.
12. CDK Global. 2026 Friction Points Study. — 2026.
13. Google. Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile. — Google Think Insights, 2015.
14. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
15. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.
16. Intershop. How to overcome your B2B omnichannel commerce challenges // Intershop Blog. — 2023 (updated 2024). — September 26. 
17. Stop redesigning. Start removing friction. // bmon.co.uk. — 2026. — February 9.
18. Eventarchitect. THE FRICTION POINT: Why the smallest moments can make or break the entire experience. — 2025.
19. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
20. Kayako. 5 Customer Effort Villains and their Kryptonite // Kayako Blog. — 2018.
21. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research // Journal of Marketing. — 1985. — Vol. 49, №4. — P. 41-50.
22. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality // Journal of Retailing. — 1988. — Vol. 64, №1. — P. 12-40.
23. Работаем с барьерами клиента на каждом этапе Customer Journey Map // Sostav.ru. — 2024.

Часть 3. Внутреннее измерение и цифровая трансформация

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

Во второй части мы рассмотрели, как концепция точек контакта развивалась в работах Дэвиса, Данна, Дункана и Мориарти, познакомились с понятием «сервисной встречи» и метафорой «паутины клиента». Мы увидели, что клиентский опыт представляет собой сложную сеть взаимосвязей, где каждый узел влияет на общее восприятие бренда.

В третьей части мы обратимся к двум важнейшим направлениям. Во-первых, мы исследуем внутреннее измерение клиентского опыта — взаимодействия сотрудников с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Во-вторых, мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT и LtZMOT, радикально изменивших понимание пути клиента.

***

4. Внутреннее измерение: «Моменты истины» для сотрудников

Логика Ричарда Норманна и Яна Карлзона, примененная к взаимодействию с клиентами, неизбежно ведет к вопросу: а что происходит с сотрудниками компании? Если качество сервиса создается в моментах истины между сотрудником и клиентом, то качество работы сотрудника во многом определяется его собственными моментами истины — взаимодействиями с компанией как внутренней системой.

4.1. Теоретическое обоснование

Норманн в своей работе «Service Management» закладывает основу для этого понимания, когда говорит о «добродетельном круге» (virtuous circle): позитивное отношение и эффективные действия поставщика услуги побуждают клиента участвовать эффективнее, что в свою очередь побуждает поставщика услуги, и так далее [1, p. 35]. Но для того чтобы этот круг запустился, сотрудник сам должен находиться в позитивной среде. Норманн подчеркивает важность внутренней культуры и системы управления: «Сервисная компания должна управлять не только внешней эффективностью (по отношению к клиенту), но и внутренней эффективностью (по отношению к сотрудникам)» [1, p. 89].

4.2. Определение внутреннего момента истины

Внутренний момент истины (internal moment of truth) — это любой эпизод, в течение которого сотрудник вступает в контакт с компанией (ее представителями, процессами, системами, менеджментом) и на основе этого контакта формирует свое мнение о компании как работодателе и о своем месте в ней.

По аналогии с классическим определением Карлзона [2, p. 3], можно сказать: внутренний момент истины — это момент, когда сотрудник «встречается с компанией лицом к лицу» и делает выводы о том, ценят ли его, уважают ли, справедливо ли с ним обходятся, есть ли у него перспективы.

4.3. Классификация внутренних моментов истины

На основе работ по организационному поведению и HR-менеджменту можно выделить ключевые категории внутренних моментов истины:

Тип внутреннего момента истины	Примеры
Организационные	Процесс найма и онбординга, получение доступа к ресурсам и инструментам, участие в совещаниях, процедуры оценки эффективности
Коммуникационные	Обратная связь от руководителя, общение с коллегами, корпоративные мероприятия, коммуникация изменений
Административные	Расчет заработной платы, оформление отпуска, решение бытовых вопросов, работа HR-службы
Культурные	Соблюдение провозглашаемых ценностей на практике, отношение к ошибкам, признание заслуг, возможность проявить инициативу

4.4. Цикл внутренних и внешних моментов истины

Ключевая идея состоит в том, что внутренние моменты истины непосредственно влияют на качество внешних моментов истины. Сотрудник, который в своих взаимодействиях с компанией сталкивается с неуважением, бюрократией, несправедливостью или безразличием, с высокой вероятностью будет транслировать это отношение во взаимодействиях с клиентами.

Карлзон в своей работе подчеркивал эту связь: «Если мы хотим, чтобы наши сотрудники проявляли заботу о клиентах, мы должны сначала проявить заботу о наших сотрудниках. Невозможно требовать от человека, чтобы он дарил клиентам тепло и внимание, если он сам не получает их от компании» [2, p. 67].

Исследователи в области внутреннего маркетинга развивают эту идею. Как отмечают Мохаммед Рафик (Mohammed Rafiq) и Первез Ахмед (Pervaiz K. Ahmed) «внутренний маркетинг рассматривает сотрудников как внутренних клиентов и рабочие задания как внутренние продукты, которые должны быть разработаны так, чтобы удовлетворять потребности этих внутренних клиентов, одновременно достигая целей организации» [3, p. 450].

5. Трансформация в цифровую эпоху: новые моменты истины

5.1. Прорыв Джима Лесински: ZMOT (Zero Moment of Truth)

Распространение интернета и смартфонов привело к фундаментальным изменениям в поведении потребителей, которые потребовали переосмысления классической модели. В 2011 году Джим Лесински (Jim Lecinski), вице-президент Google по продажам в США, опубликовал работу «ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth» [4], которая стала одной из наиболее влиятельных маркетинговых публикаций десятилетия. Согласно исследованию Google, 88% потребителей в США изучают информацию онлайн перед покупкой [5].

Чтобы понять суть концепции ZMOT, необходимо рассмотреть эволюцию модели принятия решений потребителем (более подробно в разделе 2).

Традиционная модель (доцифровая эра) включала три последовательных этапа [6]:

1. Стимул (Stimulus) — момент первого знакомства покупателя с брендом.
2. Первый момент истины (FMOT) — момент, когда покупатель физически взаимодействует с продуктом (на полке магазина) и за доли секунды принимает решение о покупке.
3. Второй момент истины (SMOT) — момент, когда клиент впервые использует продукт.

Как отмечает сам Лесински: «Традиционная модель маркетинга — это стимул: вы создаете отличную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание к продукту, затем вы выигрываете FMOT — момент истины, точку покупки, полку. Затем потребитель приносит продукт домой, и, надеюсь, он оправдывает ожидания» [4, p. 8].

Нулевой момент истины (ZMOT) — это критический момент в процессе принятия решения потребителем, который наступает до совершения покупки. В отличие от традиционной модели, где решение принимается в магазине (FMOT) или при использовании продукта (SMOT), ZMOT происходит онлайн, когда потребители ищут информацию о продукте или услуге [5].

Лесински делает ключевое добавление к традиционной модели: «Мы пришли к выводу, что на самом деле существует четвертый узел в модели, равный по важности. Мы дали этому новому четвертому моменту, который происходит между стимулом и полкой, общее название: если он предшествует FMOT, то один минус F равно нулю — «Нулевой момент истины»» [4, p. 9].

Таким образом, классическая цепочка трансформируется:
Стимул → ZMOT (онлайн-исследование) → FMOT (первая встреча с продуктом) → SMOT (опыт использования)

5.2. Предшественник ZMOT: «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth)

В 2014 году концепция получила важное дополнение. Компания eventricity Ltd., с которой связан исследователь Марк Холтом (Mark Holtom), предложила концепцию «Меньше чем нулевого момента истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth), заполняющую пробел между реальным событием в жизни клиента и началом его осознанного онлайн-исследования [7; 8].

Шеп Хайкен (Shep Hyken) в Forbes описывает эту концепцию: «В 2014 году eventricity Ltd. представила версию, которую назвала «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT) — это момент, когда в жизни клиента происходит событие, побуждающее его начать искать или исследовать продукт или услугу. Что затем ведет к нулевому моменту истины» [7].

Liferay Blog добавляет важный практический аспект:

«Одно из самых недавних дополнений к области моментов истины, «Меньше чем нулевой момент истины» был введен eventricity Ltd. и призван рассматривать самый ранний момент начала пути потенциального клиента и его взаимодействия с брендом. В этот момент в жизни клиента произошло нечто, вызвавшее интерес к продукту или услуге» [8].

Ключевые характеристики LtZMOT:

1. Скрытость от конкурентов: в этот момент «компания может активно обращаться к клиенту через социальные сети, email-маркетинг, рекламу и другие каналы до того, как клиент сам придет за информацией» [8].
2. Проактивный подход: «хотя это требует продвинутого таргетинга и мониторинга активности клиентов, такая проактивная стратегия может снизить вероятность того, что представитель аудитории выберет конкурента» [8].
3. Ограниченность по времени: Окно возможностей может быть очень коротким, и важно успеть установить контакт до того, как клиент начнет массовый поиск.

5.3. Уточнение моментов: UMOT, IMOT и альтернативные классификации

Развивая идею третьего момента истины (TMOT), введенного Питом Блэкшоу и рассмотренного в разделе 2.3, Брайан Солис (Brian Solis), аналитик Altimeter Group, в книге «X: The Experience When Business Meets Design» (2015) [10] предлагает концепцию «Ультимативного момента истины» (UMOT — Ultimate Moment of Truth). В литературе также встречаются переводы термина UMOT как «конечный», «ключевой», «высший», «финальный» момент истины». Солис определяет UMOT как момент, когда потребители выходят в интернет, чтобы написать отзыв, опубликовать пост или иным образом рассказать о продукте и своем опыте [10, p. 92]. Критически важное наблюдение Солиса, имеющее фундаментальное значение для понимания цифровой экосистемы, заключается в том, что UMOT одного потребителя становится ZMOT для другого. Таким образом, создается циклическая взаимосвязь моментов истины в цифровой среде: опыт одного клиента, трансформированный в отзыв или рекомендацию, становится отправной точкой для исследования другого, замыкая петлю обратной связи.

К концепции UMOT концептуально близка модель «Бесконечный момент истины» (IMOT — Infinite Moment of Truth) Дэвида Берковица (David Berkowitz), основателя Serial Marketers. В 2011 году Берковиц опубликовал в MediaPost статью «The Infinite Moment of Truth», где предложил дополнить существующую триаду моментов истины (FMOT, SMOT, ZMOT) четвертым — бесконечным (IMOT).

Берковиц утверждал, что Google в своей концепции ZMOT недостаточно глубоко раскрыл силу социальных медиа: «Infinite Moment of Truth — это единственный момент, который может запустить Zero Moment of Truth для других. Таким образом, он потенциально может быть гораздо более прибыльным, чем все остальные моменты» [14].

Он предложил Infinite Moment of Truth как момент, когда клиент делится своим опытом с другими, и этот момент становится «бесконечным» в трех смыслах:

1. Бесконечная аудитория: потребитель может поделиться опытом с почти бесконечным числом людей (напрямую и косвенно)
2. Бесконечные способы: существует бесконечное множество способов поделиться опытом (посты, отзывы, видео, рекомендации)
3. Бесконечное время: потребитель может делиться опытом в течение бесконечного периода времени

Бесконечный момент истины (Infinite MOT) Берковица и Ультимативный момент истины (UMOT) Брайана Солиса описывают одно и то же явление — момент, когда клиент становится адвокатом бренда и делится своим опытом, создавая «сарафанное радио», которое запускает ZMOT для других. Это не два разных момента, а две версии названия для одного и того же этапа (адвокация клиента), предложенные разными авторами в разное время.

Можно выстроить такую линию преемственности:

• 2006: Пит Блэкшоу вводит TMOT — широкое понятие обратной связи.
• 2011: Дэвид Берковиц конкретизирует этот момент в цифровую эпоху, называя его Infinite MOT и подчеркивая его роль «триггера» для ZMOT.
• 2015: Брайан Солис дает этому же явлению название UMOT и интегрирует его в свою более широкую теорию клиентского опыта.
• 2020-е: Практики (QuestionPro) используют термин LMOT — Last Moment of Truth), чтобы подчеркнуть цикличность процесса (раздел 5.8).

Альтернативные классификации моментов истины

Параллельно с развитием классической хронологической модели, восходящей к работам Карлзона, Лафли и Лесински, в профессиональной литературе возникло множество альтернативных классификаций, отражающих различные взгляды на структуру клиентского пути. Эти модели не противоречат классической, а скорее дополняют ее, предлагая иные способы группировки и нумерации моментов истины в зависимости от решаемых задач.

Так, платформа BotPenguin предлагает пятиэтапную модель, где нумерация моментов истины привязана непосредственно к этапам пути клиента, а не к хронологии возникновения самих концепций [6]. В этой модели Zero Moment of Truth соответствует идентификации потребности (что в классической модели ближе к LtZMOT), First Moment of Truth — первому контакту с брендом (классический FMOT), Second Moment of Truth — исследованию и сравнению (классический ZMOT), Third Moment of Truth — решению о покупке, Fourth Moment of Truth — опыту использования (классический SMOT), а Fifth Moment of Truth — адвокации и рекомендациям, что соответствует TMOT и UMOT.

Другой подход демонстрирует платформа Engati, которая выделяет шесть моментов истины, добавляя к классической последовательности важный промежуточный этап [12]. В их модели Less Than Zero Moment of Truth (LtZMOT) описывает событие-триггер, Zero Moment of Truth (ZMOT) — онлайн-исследование, First Moment of Truth (FMOT) — первую встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) — покупку и начало использования, а также отдельно выделяется Interim Moment of Truth (IMOT), описывающий критический период между покупкой и получением товара, и Third Moment of Truth (TMOT), фиксирующий обратную связь и адвокацию. Ценность этой модели — в признании самостоятельной важности постпокупочного периода ожидания.

Иной вариант классификации предлагает Анас Аль Масул в публикациях платформы QuestionPro, где выделяется четыре ключевых момента [11]. Эта модель включает Zero Moment of Truth (ZMOT) как этап исследования, First Moment of Truth (FMOT) как встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) как опыт использования и Last Moment of Truth (LMOT) как момент обратной связи, который замыкает цикл. Особенность этого подхода — объединение TMOT и UMOT в единый завершающий момент, что подчеркивает циклический характер клиентского опыта: LMOT одного клиента становится ZMOT для другого.

Наконец, Marketing Evolution придерживается классической триады P&G (FMOT, SMOT), дополненной цифровыми расширениями [13]. В этой модели четко разделяются «аналоговые» моменты (FMOT и SMOT) и их цифровые аналоги: Zero Moment of Truth (ZMOT) как цифровой этап исследования и Ultimate Moment of Truth (UMOT) как цифровая адвокация, что подчеркивает трансформацию клиентского опыта в эпоху интернета.

Существование множества альтернативных классификаций не создает терминологической путаницы, а скорее обогащает понимание клиентского опыта, позволяя выбирать наиболее релевантную модель в зависимости от контекста и задач исследования. Для целей настоящей статьи мы придерживаемся классической хронологической последовательности, восходящей к работам Карлзона, Лафли, Лесински и Солиса, но признаем ценность альтернативных подходов для решения конкретных практических задач.

***

Превью следующей части

В четвертой части мы продолжим исследование цифровой трансформации и рассмотрим концепцию «Every Moment of Truth» Эда Паркинсона, расширяющую периметр присутствия бренда на сторонние площадки, а также микромоменты Google, представляющие дальнейшую декомпозицию ZMOT. Мы также познакомимся с новыми типами моментов истины, возникшими в эпоху электронной коммерции — AMOT, IMOT и LMOT, и завершим часть анализом предсказательного момента истины (PMOT), знаменующего наступление эры агентного искусственного интеллекта.

Список литературы к части 3

1. Normann R. Service Management: Strategy and Leadership in Service Business. — 3rd ed. — Chichester: John Wiley & Sons, 2002. — 256 p.
2. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
3. Rafiq M., Ahmed P.K. Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension // Journal of Services Marketing. — 2000. — Vol. 14, №6. — P. 449-462.
4. Lecinski J. ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth. — Google, 2011. — 80 p.
5. Wikipedia. Moment of Truth (marketing). — Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2025.
6. Bluetrain. Moments of Truth: FMOT, SMOT, ZMOT, and Beyond. — Bluetrain Blog, 2021.
7. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
8. Liferay. What are the Five Moments of Truth in Marketing? — Liferay Blog, 2023.
9. Blackshaw P. The Pocket Guide to the Procter & Gamble Approach to Brand-Building. — Cincinnati: Procter & Gamble, 2006.
10. Solis B. X: The Experience When Business Meets Design. — Hoboken: Wiley, 2015. — 288 p.
11. Al Masud A. Moments of Truth: What they are + Free Examples // QuestionPro Blog. — 2025.
12. Engati. Moments of Truth // Engati Glossary. — 2025.
13. Marketing Evolution. Moments of Truth in Marketing // Marketing Evolution Glossary. — 2023
14. Berkowitz D. The Infinite Moment of Truth // MediaPost. — 2011. — July 26.

Часть 2. От моментов к точкам: развитие концептуального аппарата

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В первой части нашей серии мы проследили эволюцию концепции «моментов истины» от теоретических оснований Ричарда Норманна через практическую реализацию Яна Карлзона до трансформации в работах Алана Лафли и Procter & Gamble. Мы увидели, как простое, но революционное понимание значимости каждого контакта клиента с компанией привело к созданию развернутой системы моментов истины (FMOT, SMOT, TMOT).

Во второй части мы переходим от «моментов» к «точкам» и рассмотрим, как в 1990-2000-х годах формировалась концепция точек контакта (touchpoints). Мы познакомимся с ключевыми авторами этого направления — Скоттом Дэвисом, Майклом Данном, Томом Дунканом, Сандрой Мориарти, а также с российской школой управления точками контакта. Отдельное внимание будет уделено понятию «сервисной встречи» (service encounter) и метафоре «паутины клиента», предлагающей системное видение клиентского опыта.

***

3. Развитие концепции: от моментов к точкам и брендингу

К 1990-м годам под влиянием работ по бренд-менеджменту происходит важное уточнение концептуального аппарата. Исследователи начинают различать «точки контакта» (touchpoints) как объективные места и каналы взаимодействия и «моменты истины» как эмоционально значимые точки контакта. Как отмечает Дон Смит (Don Smith) в своем анализе наследия Норманна, «общепринято, что взаимодействия с клиентом называются «точками контакта», а моменты истины — это более значимые точки контакта» [1]. Однако сам Норманн такого разграничения не проводил — для него каждый контакт был моментом истины.

3.1. Скотт Дэвис и Майкл Данн: контактный брендинг

Скотт Дэвис (Scott Davis) и Майкл Данн (Michael Dunn) в книге «Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth» (2002) предлагают системную методологию управления брендом через все точки соприкосновения, классифицируя их по этапам взаимодействия: до покупки (pre-purchase), во время покупки (purchase) и после покупки (post-purchase) [2, p. 87]. Их ключевая идея: бренд не может быть просто абстрактным обещанием в рекламе — он должен быть реализован в каждой точке взаимодействия с клиентом.

3.2. Том Дункан и Сандра Мориарти: интегрированные маркетинговые коммуникации

Том Дункан (Tom Duncan) и Сандра Мориарти (Sandra Moriarty) в «Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships» (1997) вводят важное различение между запланированными (intrinsic) и незапланированными (created) точками контакта [3, p. 56]. Запланированные — те, что компания сознательно создает, незапланированные — возникают спонтанно (отзывы, обсуждения) и часто оказываются более влиятельными.

3.3. Российская школа: Манн и Турусин

В российской практике концепция точек контакта получила развитие и практическую адаптацию в книге Игоря Манна и Дмитрия Турусина «Точки контакта» (2012) [4]. Авторы предложили развернутую классификацию, выделяя прямые (инициированные компанией), косвенные (инициированные клиентом) и сторонние (взаимодействия между клиентами) точки контакта [4, с. 34].

Рисунок. Пример точек контакта для сегмента посетителей ТРЦ «Семьи с детьми»

3.4. Концепция «сервисной встречи» (service encounter)

Параллельно с развитием концепций моментов истины и точек контакта в маркетинге услуг сформировалось понятие «сервисной встречи» (service encounter), которое стало одним из фундаментальных конструктов сервисного маркетинга. Истоки концепции восходят к середине 1980-х годов.

В 1985 году в Journal of Marketing вышла программная статья Майкла Соломона (Michael R Solomon), Карол Сюрпренан (Carol F. Surprenant), Джона Ципиля (John A. Czepiel) и Эвелин Гутман (Evelin G. Gutman) «A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter», где сервисная встреча определялась как «диадическое взаимодействие между поставщиком услуги и клиентом» [5, p. 99]. В том же году под редакцией Ципиля, Соломона и Сюрпренан вышел сборник «The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses» [6], закрепивший термин «сервисная встреча» в академическом дискурсе.

Линн Шостак (Lynn G. Shostack) предложила более широкое определение, понимая под сервисной встречей «период времени, в течение которого потребитель непосредственно взаимодействует с услугой» [7, p. 243]. Это позволяло включать в анализ не только взаимодействие с персоналом, но и контакты с технологиями, физическим окружением и другими клиентами.

Позже Мэри Битнер (Mary Jo Bitner) и Эми Хабберт (Amy R. Hubbert) добавили темпоральный аспект, определив сервисную встречу как «дискретное событие, происходящее в течение определенного периода времени» [8, p. 72], что позволило отличать отдельные встречи от более длительных клиентских опытов.

Ключевой вклад в развитие концепции внес Кристиан Грёнроос, который в книге «Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition» (1990) [9] напрямую связал сервисные встречи с моментами истины, показав, что каждое такое взаимодействие является критической точкой формирования восприятия бренда.

3.5. Детальная классификация точек контакта по этапам пути

В современной маркетинговой литературе выделяются следующие основные типы точек контакта в зависимости от этапа взаимодействия клиента с компанией:

Предпокупочные точки контакта (Pre-Purchase Touchpoints): онлайн-реклама, публикации в социальных сетях, обзоры продуктов и отзывы, SEO-оптимизированный контент. Значимость этих точек подтверждается исследованиями: 62% B2B-покупателей потребляют от трех до семи единиц контента, прежде чем связаться с отделом продаж.

Покупочные точки контакта (Purchase Touchpoints): навигация по сайту, процесс оформления заказа, взаимодействие с торговыми представителями, процесс оплаты. 77% B2B-покупателей предпочитают проводить собственное исследование перед взаимодействием с отделом продаж.

Постпокупочные точки контакта (Post-Purchase Touchpoints): последующие электронные письма, обращения в сервисную службу, программы лояльности, опросы обратной связи. Компании, которые взаимодействуют с клиентами после продажи, часто наблюдают повышенную лояльность.

Косвенные точки контакта (Indirect Touchpoints): рекомендации из уст в уста, онлайн-отзывы на независимых платформах, обсуждения в социальных сетях. К 2026 году потребители ожидают от брендов поддержания целостной визуальной идентичности на всех платформах.

3.6. Теоретическое соотношение моментов истины и точек контакта

Таким образом, к началу 2000-х годов сформировалось понимание, что клиентский опыт складывается из множества точек контакта, некоторые из которых являются критически важными моментами истины. Точки контакта отвечают на вопрос «где и когда», моменты истины — на вопрос «что при этом чувствует клиент». Как отмечает Exotel, «Момент истины относится к любому критическому взаимодействию между клиентом и брендом, которое формирует восприятие клиента и влияет на его лояльность» [10].

3.7. Метафора «паутины клиента» (Customer Experience Web) как системное видение

Логическим развитием концепции точек контакта и моментов истины стала метафора «паутины клиента» (customer experience web / spider’s web), предлагающая рассматривать клиентский опыт как целостную, взаимосвязанную систему, а не линейную последовательность.

Ахмед Нур (Ahmed Nour), консультант по клиентскому опыту, выделяет три ключевых свойства паутины, релевантных для управления клиентским опытом [11]:

• Прочность (Strength): как паук укрепляет паутину более толстыми нитями в ключевых местах, так и компании должны усиливать критические точки контакта — моменты истины.
• Адаптивность (Agility): пауки могут быстро адаптировать структуру паутины в ответ на изменения среды; компании должны быть столь же отзывчивы к изменениям предпочтений клиентов.
• Взаимосвязанность (Interconnectedness): паутина работает как единая система, где каждая нить влияет на целое; так и клиентский опыт должен рассматриваться как целостная экосистема.

Параллельно Райан Брок (Ryan Brock) из платформы DemandJump разработал «паутинный подход к поисковому поведению покупателей» (spiderweb approach to buyer search behaviors) как альтернативу устаревшей модели воронки [12]. Его концепция исходит из наблюдения, что современные потребители не движутся линейно, а перемещаются по сложной сети информационных узлов: «Паутина построена так, что паук может перемещаться откуда угодно куда угодно. Клиент может начать свой поиск в любом месте этой паутины, но вы знаете, где сходятся нити паутины» (Brock via [13]).

Особую значимость представляет связь метафоры паутины с концепцией моментов истины Карлзона, раскрытая в материалах Dale Carnegie Tokyo [14]. Авторы предлагают практический инструмент — картирование «паутины» точек контакта: «Практическая отправная точка — нарисовать «паутину» точек контакта клиента: кто отвечает на телефон? Кто обрабатывает email-ответы? Кто встречает клиентов на ресепшн?» [14].

Логическим развитием этой метафоры в российской школе маркетинга стала концепция «намагничивания» точек контакта, предложенная Игорем Манном и развитая Дмитрием Турусиным [4; 15]. Намагнитить точку контакта — значит сделать ее особенно привлекательной для потребителей, чтобы они захотели заново пережить соответствующий опыт. Эта метафора удивительным образом перекликается с биологической реальностью паутины. Паук не просто плетет нити — он покрывает наиболее важные из них специальным клейким веществом, чтобы удержать добычу. Так и компания должна не просто создавать точки контакта, но и «покрывать клеем» (намагничивать) ключевые из них — те, где решается судьба взаимодействия. Если обычная точка контакта выполняет функцию «мостика», позволяя клиенту перейти к следующему этапу, то намагниченная точка играет роль «ловушки лояльности»: она не просто пропускает клиента дальше, а удерживает его внимание, вызывает желание вернуться, создает эмоциональную привязку.

Яркий пример — упаковка бренда Viva La Vika, где при открытии коробки из неё вылетали бабочки, собравшие десятки миллионов просмотров [16]. Эта точка контакта была не просто «пройдена» — она стала вирусной, заставив клиентов не только запомнить бренд, но и делиться опытом с другими.

***

Превью следующей части

В третьей части мы обратимся к внутреннему измерению клиентского опыта и рассмотрим концепцию «внутренних моментов истины» — взаимодействий сотрудника с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Затем мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT (нулевого момента) и LtZMOT (момента, предшествующего нулевому).

Список литературы к части 2

1. Smith D. Richard Normann’s Service Management Legacy // The Service Industries Journal. — 2017. — Vol. 37, №9-10. — P. 567-582.
2. Davis S.M., Dunn M. Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth. — San Francisco: Jossey-Bass, 2002. — 288 p.
3. Duncan T., Moriarty S. Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships. — New York: McGraw-Hill, 1997. — 352 p.
4. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.
5. Solomon M.R., Surprenant C., Czepiel J.A., Gutman E.G. A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter // Journal of Marketing. — 1985. — Vol. 49, №1. — P. 99-111.
6. Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — 338 p.
7. Shostack L.G. Planning the Service Encounter // Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — P. 243-254.
8. Bitner M.J., Hubbert A.R. Encounter Satisfaction versus Overall Satisfaction versus Quality: The Customer’s Voice // Rust R.T., Oliver R.L. (eds.) Service Quality: New Directions in Theory and Practice. — Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994. — P. 72-94.
9. Grönroos C. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. — Lexington, MA: Lexington Books, 1990. — 298 p.
10. Exotel. Moments of Truth (MOT). — Exotel Glossary, 2025.
11. Nour A. The Customer Experience Web: Why Tech Brands Must Be as Strong and Agile as a Spider’s Silk // LinkedIn. — 2025. — January 2.
12. Brock R. The Spiderweb Approach to Buyer Search Behaviors // DemandJump Blog. — 2024.
13. Rutkin Marketing. Ryan Brock on the Spiderweb Approach [Webinar]. — Rutkin Marketing, 2024.
14. Dale Carnegie Tokyo. Creating Consistently Great Customer Service. — Dale Carnegie Tokyo Blog, 2025.
15. Турусин Д. Точки контакта 3.0. Еще больше простых идей для улучшения вашего маркетинга. — М.: Эксмо, 2024. — 320 с.
16. Инневарт Н. Точки контакта: Как создать эмоциональную связь между брендом и аудиторией // Твой Бро. — 2025. — 1 октября.

Предлагаем вашему вниманию реферат статьи Юлии Воликовой, опубликованной в статье «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», посвященной инновациям в продажах. Автор отмечает, что в наши дни слово «инновация» используется слишком часто, и у многих людей, как потребителей, так и собственников компаний, двоякое отношение к этому понятию. Например, многие представители малого и среднего бизнеса утверждают, что инновации для них недоступны, поскольку у них нет ресурсов. Они полагают, что это история об огромных бюджетах, дорогих программных продуктах и роботах вместо секретарей, что это ресурс «богов», который могут себе позволить лишь гиганты вроде Google или Яндекс.

По мнению Юлии Воликовой, инновации — это норма, и норма именно потому, что в период структурных изменений потребительского спроса, когда у клиента действительно меняются потребности, инновационный подход помогает выявить эти потребности и предложить продукт, который сможет их удовлетворить, а значит, будет востребован на рынке. В качестве определения термина «инновация» автор предлагает рассмотреть следующее: «Нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком». В этом определении есть два очень важных нюанса, на которых автор предлагает заострить внимание.

Рис. 1. Шаблон для поиска инноваций

Во-первых, в нем говорится не о любом новшестве, а о внедренном. Внедренное — значит востребованное рынком. Можно привести простой пример. В то время, когда Леонардо да Винчи пытался создать летательные аппараты, у людей не было потребности в том, чтобы летать, они не понимали, зачем это нужно. Таким образом, придуманные им крылья — это не инновация, а изобретение, т.е. нечто, чего до того момента не существовало. Инновацией эти крылья могли бы стать в том случае, если бы нашелся человек, сумевший убедить других, что это именно то, что им нужно, что крылья сделают их супербыстрыми, мобильными, изменят их жизнь. И когда он в паре с гениальным изобретателем доказал бы людям необходимость крыльев и те начали бы их покупать, изобретение превратилось бы в инновацию. Другими словами, если потребители готовы платить за нечто новое, значит, оно внедрено. В этом отличие инновации от изобретения.

Во-вторых, в определении инновации говорится об увеличении эффективности. Это значит, что инновация не обязательно должна быть чем-то вроде летающей доски или космического аппарата. Если в компании, допустим, всегда обслуживали клиентов на ресепшен, перед которым выстраивалась очередь из десяти человек, а потом придумали мобильное приложение, благодаря которому они могут сделать заказ, пока едут в метро, и не будут тратить время на ожидание, это тоже можно считать инновацией.

Иначе говоря, инновация — это все, что способно улучшить процесс обслуживания клиентов, т.е. привести к росту количества покупок и повышению лояльности потребителей. Улучшения могут быть не только технического характера, иногда достаточно всего лишь изменить поведение персонала. Например, если сотрудники компании вели себя с клиентами неприветливо, а после введения новых правил стали улыбаться им, шутить и т.д., это также может повысить продажи. Необходимо рассматривать инновацию как некое улучшение чего-либо, пусть незначительное и малозатратное для компании, но существенное для потребителя. Мысля таким образом, нужно начинать искать те продукты или услуги, которые способны улучшить качество жизни покупателя и за которые он будет готов платить.

Очень важно понять, как инновация может влиять на продажи. Предпочтения клиентов меняются, и постоянное отслеживание их новых желаний вкупе с поиском способов удовлетворить возникающие потребности — это и есть лучшая стратегия для обеспечения успешных продаж в современном нестабильном мире.

Процедура и Алгоритм создания инноваций

Юлия Воликова предлагает простой алгоритм, помогающий, по её мнению, предвосхищать потребности клиентов и создавать инновации. Этот алгоритм включает всего пять шагов.

1. Прежде всего необходимо собрать небольшую группу, состоящую из пяти-семи человек. Пусть это будут люди из разных департаментов, отделов, представляющие разные структуры компании. Выберите ведущего, т.е. того, кто станет организовывать процессы в течение тех двух-трех часов, пока группа будет работать, и подготовьте пространство. Повесьте на стену карту трендов и специальный шаблон. Для изготовления шаблона возьмите ватман или лист флипчарта и изобразите на нем две пересекающиеся фигуры. В ходе дальнейшей работы в верхней части рисунка необходимо будет указать тренд, который вы хотите сделать определяющим для вашего продукта, в нижней части — основное препятствие, мешающее клиенту пользоваться этим продуктом, а на пересечении фигур — предлагаемую инновацию (рис. 1).
2. Нужно выбрать тренды, которые, по вашему мнению, будут влиять на ваш товар (услугу), либо те, влияние которых представляло бы для вас интерес. Сделать это можно следующим образом. Ведущий дает какое-либо ограниченное время на выполнение данного задания. Каждый человек из группы подходит к карте, выбирает четыре-пять трендов на свое усмотрение и записывает их на свободном листе флипчарта. Итого получится, допустим, 20 трендов. Когда все они будут записаны, участники команды должны проголосовать и выбрать из списка один тренд, который является, по их мнению, самым важным и определяющим для вашего продукта.
3. Следует выявить препятствия, которые являются причиной непокупки клиентами ваших товаров (услуг) либо их покупки не в том объеме, который вам нужен. Работа проводится в режиме «мозгового штурма». Каждый должен написать на стикере три-четыре версии того, почему клиенты могут отказаться от вашего продукта. Затем стикеры прикрепляются на флипчарт, а сделанные на них записи обсуждаются. Во время обсуждения надо постараться понять точку зрения каждого участника группы. Потом проводится голосование, цель которого — выбрать ключевое препятствие, мешающее потребителям взаимодействовать с вашей компанией.
4. Следующий шаг связан собственно с поиском инновации. Нужно записать на ранее подготовленном шаблоне выбранные тренд и основное препятствие. Затем, как и на предыдущих этапах, дать каждому возможность предложить свои варианты инноваций (они должны быть такими, чтобы попадать в область пересечения тренда и препятствия). После сбора вариантов обсудите их и выберите методом голосования одну инновацию.
5. В заключение следует провести презентацию предложенного решения для своей же группы. Расскажите, какой тренд был выбран и почему, какое препятствие сочли ключевым и на основании чего, и какая в итоге получилась инновация. Такая презентация позволит заменить несостыковки, которые вы не увидели в процессе «мозгового штурма». После этого о выбранной идее необходимо сообщить менеджерам по работе с клиентами или маркетологам, для того чтобы они проверили, есть ли что-то похожее на рынке, а также протестировали, насколько эта идея жизнеспособна и находит ли она отклик

у потребителей.

 

Помните, что записи в верхней и нижней частях шаблона должны согласовываться по смыслу.

В статье, опубликованной в журнале «Менеджмент сегодня» Издательского дома «Гребенников» Виктором Звонниковым, Владимиром Нефёдовым и Анатолием Сафоновым, приводятся сведения о сбалансированной экспертной оценке результатов деятельности организации для потребителей, включая оценку самих потребителей в модели совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM).

Модель делового совершенства EFQM предполагает, что организациям необходимо планировать и управлять деятельностью с целью достижения стабильных повторяющихся результатов, а не удовлетворяться сиюминутным успехом, который в большей степени основан на удаче и интуиции. Устойчивость оценивается уровнем, на котором ключевые результаты деятельности организации демонстрируют положительные тенденции за определенный период времени. По мнению авторов, модель совершенства EFQM ориентирует организации на планирование и оценивание результатов для потребителей в более широком смысле. Речь идет не только о демонстрации достигнутых высоких показателей, но и о сбалансированной оценке результатов, включая оценку самих потребителей. Обычно принимаются во внимание такие факторы, как цели, тенденции, наличие причинно-следственных связей и полнота представленных результатов.

Как отмечают авторы, в модели рассматривается два типа показателей. Показатели, используемые для измерения характеристик на выходе процесса, носят название запаздывающих. К ним относятся результаты опросов и фокус-групп, по которым определяется восприятие потребителей. К ведущим относятся показатели, характеризующие измерения, проводимые с целью улучшения выхода процессов (например, время выполнения заказа, количество рекламаций и т.п.).

Удовлетворенность потребителей является ключевым запаздывающим показателем. Лучшие организации не только изучают удовлетворенность своих потребителей, но и часто расширяют данное понятие, включая в него понятия лояльности и ценности для потребителя. Сегментация удовлетворенности потребителей может быть отраслевой, по географическому расположению, продуктам и услугам. Показатели удовлетворенности характеризуют результативность деятельности в отношении потребителей и используются для пересмотра стратегии, совершенствования процессов и создания новых продуктов и услуг.

Результаты для потребителей разделены на две группы, которые связаны с запаздывающими и ведущими показателями. Восприятие потребителем организации, сформированное, например, на основе данных фокус-групп, рейтингов, является важнейшим фактором при оценке результатов для потребителей как запаздывающего показателя. В группу, связанную с запаздывающими показателями, включают показатели, характеризующие деятельность организации по выполнению требований потребителей. Надо учитывать, что достижение хороших результатов в областях, не имеющих отношения к потребителю, не способствует концентрации внимания на усовершенствовании процессов, приносящих прибыль.

В модели совершенства представлены наиболее общие показатели, имеющие значение для потребителей при оценке организации:

• открытость компании;
• возможность организации гибко реагировать на требования потребителей;
• готовность персонала предусматривать требования потребителей;
• скорость и адекватность реакции организации при контактах с потребителями;
• показатели качества, потребительская ценность и надежность продукции и предоставляемых услуг;
• быстрота поставки;
• работа с претензиями потребителей;
• техническая поддержка и сопровождение продукции, консультирование потребителей.

Показатели деятельности в отличие от показателей восприятия являются внутренними, используемыми организацией для мониторинга, понимания и предвидения восприятия внешними потребителями. К ним относят:

• уровень дефектов, частоту отказов;
• количество претензий и благодарностей;
• время, необходимое для устранения претензий и т.д.

Показатели деятельности часто связаны с объемом продукции или услуг, частотой отказов и временем, затрачиваемым на устранение претензий. Эти показатели характеризуют эффективность деятельности.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

• наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
• компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

• Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
• Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
• Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

 

Я уже писал о похвальной практике Московской школы управления СКОЛКОВО по организации лекций ведущих мировых и отечественных экспертов по различным аспектам менеджмента. Для меня лично особый интерес представляет программа публичных лекций в рамках программы «Speakers Nights», поскольку предоставляет возможность послушать известных спикеров во внерабочее время с 20-00 до 22-00 часов. Так, вчера поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Брайана Трейси (Brian Tracy) на тему «Всё об успешных продажах для предпринимателей», которым я с удовольствием воспользовался.

Конечно, меня сразу привлекла вывеска мероприятия, ведь Брайан Трейси  — это признанный гуру продаж, самый известный в настоящее время эксперт-практик по продажам в мире. Он автор 45 книг, в том числе таких популярных, как «Полное руководство для менеджера по продажам», «Станьте торговым супер-агентом» и «Эффективные методы продажи», а также нескольких сотен аудио- и видеопрограмм. Энциклопедии дают следующую информацию о Брайане: свою трудовую деятельность он начал чернорабочим, а затем занялся продажами. Сначала он учился на примере более успешных коллег, но к концу первого года работы получил должность старшего продавца. Через два года в возрасте 25 лет он уже был вице-президентом и руководил 95 подчиненным.  В 2010 году он основал «Университет Брайана Трейси» — онлайн-курсы для предпринимателей, бизнесменов и менеджеров по продажам, а в 2013 году открыл Академию Брайана Трейси для всего русскоязычного пространства.

Лекция началась с трогательной истории жизни и карьеры г-на Трейси с назидательными поучениями (собственно, ими же и закончилась). Основные выводы:

— уровень нашего дохода определяется нашими знаниями и навыками. Их нужно постоянно совершенствовать, фокусируясь каждый раз на развитии только одного навыка и доведения его до совершенства.

— нужно полюбить слышать слово «нет» от клиента, поскольку, чем больше мы слышим «нет», тем больше вероятность услышать «да».

— самое важная часть лекции – это то, что мы будем делать после неё. Действие – вот что главное!

 

Основные тезисы лекции (слайды):

Успех в продажах

1. Фактор №1 успешности бизнеса – высокие продажи.
2. Фактор №1 провала бизнеса – низкие продажи
3. Ничто не произойдёт, пока не совершится продажа
4. Ваша основная работа – привлечь и сохранить клиента.

 

Эффективный рост продаж?

1. Обеспечивает постоянную конверсию потенциальных покупателей в реальных покупателей (единственное время, когда вы работаете на бизнес – это время работы с потенциальными покупателями; хотите удвоить продажи – удвойте время работы с клиентами)
2. Обеспечивает «великолепные впечатления от покупки»
3. Обеспечивает возможности для повторных продаж
4. Является источником рекомендаций и клиентов, приходящих по рекомендациям

 

Семь шагов процесса продаж

1. Поиск потенциальных клиентов
2. Установление контакта и доверия
3. Точное определение потребностей

1. Убедительная торговая презентация
2. Эффективный ответ на возражения
3. Завершение продажи
4. Обеспечение повторных продаж и привлечение клиентов по рекомендациям

 

Качества лучших бизнесменов

1. Сильное, жгучее желание успеха
2. Любовь к продукту/услуге, которую они продают
3. Искреннее желание помочь покупателям
4. Они занимаются бизнесом в течение длительного срока
5. Высокая дисциплинированность, концентрация
6. Готовность вновь и вновь терпеть неудачи
7. Любовь к продажам, продвижению, убеждению
8. Невероятная настойчивость

 

В ходе лекции харизма спикера была проявлена в полной степени, поэтому зал восторженно внимал вполне традиционным знаниям, которыми решил в этот вечер поделиться г-н Трейси. В завершении его выступления было много вопросов, а затем, несмотря на уже поздний вечер, состоялась автограф-сессия Брайана.

Для желающих более подробно познакомиться с работами Брайана Трейси можно зайти на сайт упомянутой выше Академии Брайана Трейси (www.tracyacademy.com) и приобрести трёхступенчатый видео-курс “Успех в продажах»

(Считалка от Дэвида Крабба в пересказе Джессика Стилман и в переводе интернет-портала Идеономика)

Английская журналистка и блогер Джессика Стилман (Jessica Stillman) в своей колонке на сайте «Inc.com» рассматривает правила сторителлинга, предложенные нью-йоркским режиссёром, писатеклем и сторителлером Дэвидом Крабом (David Crabb):

Сторителлинг – самая модная сейчас штука в бизнесе*. Эксперты всех мастей твердят, что предпринимателям нужно уметь захватить внимание аудитории хорошо рассказанными историями – тогда они выделятся, их заметят. Все это здорово, если вы рождены с талантом драматурга. Хотя в таком случае вы бы, наверное, занялись театром или журналистикой, а не пошли бы в бизнес. Даже профессионалам непросто рассказывать по-настоящему хорошие истории; как же тогда простым предпринимателям найти секрет этого тонкого искусства?

Помочь вам может простой план гуру сторителлинга Дэвида Крабба, позволяющий увязать любую серию бессвязных событий в четкий и убедительный рассказ.

Шаг 1: Введение. Вы расставляете реквизит и сообщаете слушателям все, что им нужно знать, чтобы понять важность ваших слов.

Шаг 2: Стартовый инцидент. Главный вопрос вашей истории или же момент, когда главный герой (вы или ваша компания) сталкивается с вызовом. Это удачный момент, чтобы показать уязвимость; в рабочих ситуациях люди обычно опасаются так делать, но если ввернуть это удачно, оно произведет большой эффект.

Шаг 3: Ставки растут. Серия событий, которые придают стартовому событию вес и контекст. На этом этапе хорошо перейти к конкретике и привести детали, благодаря которым ваша история лучше запомнится. Люди начинают зевать, когда вы рисуете картину слишком широкими мазками, подробности же дают вашей истории реальное обиталище и имя.

Шаг 4: Главное событие. Здесь стартовый инцидент доходит до пика: главный герой решает свою дилемму, происходит разворот или другое изменение, пусть даже это просто корректировка своего отношения к делу.

Шаг 5: Развязка. Здесь у вас есть возможность подчеркнуть то, что делает вашу историю уникальной. Если вы только что описали провал или проблему, то сейчас время порефлексировать и вывести уроки. И на этом этапе можно попытаться что-то продать, если ваша история – часть вашей презентации, или подытожить свой профессионализм, если вы излагаете свою историю возможному работодателю.

Примечание: * Концепция «сторителлинга» (storytelling), под которым понимается способ передачи информации и нахождения смыслов путем рассказывания историй, успешно используется сегодня как в психотерапии, где получила название «нарративной психотерапии», так и в публичных выступлениях и в менеджменте. Пионером внедрения бизнес-сторителлинга (business storytelling) стал глава международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг (David M. Armstrong). Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг исходил из следующих факторов.

• Истории являются неотъемлемым элементом жизни людей в силу особенностей человеческой психики и выступают как инструменты осмысления и передачи опыта, ценностной и культурной идентификации и т.д.,

• В эпоху перенасыщения рынка аналогичными товарами и услугами качество, технические характеристики товаров или доступность цены перестают играть роль конкурентного преимущества в глазах покупателей, поэтому компаниям необходимы более эффективные способы построения коммуникаций с потребителями, чтобы создать у них на эмоционально-ценностном уровне устойчивые представления о том, что выделяет именно данную компанию и ее продукты или услуги из множества других,

• Правильно сконструированные истории апеллируют к ценностям и эмоциям представителей целевой аудитории, добиваясь возникновения устойчивой эмоциональной связи, например, между компанией и потребителями, либо между брендами и потребителями, а также передачи и усвоения сообщаемых этими историями ценностей.

В начале марта 2012 года в Киеве состоялась конференция Terrasoft Customer Forum, основной темой которой стали практики управления опытом клиентов (CEM) и новая концепция построения взаимоотношения с клиентами и потребителями «Социальный CRM» (Social CRM или «sCRM»). С докладом «Социальный бизнес взрослеет, а социальный CRM развивается» выступил автор данной концепции Пол Гринберг (Paul Greenberg), один из наиболее влиятельных мировых экспертов в CRM — отрасли, автор популярной книги «CRM со скоростью света» (CRM at the Speed of Light). Напомним, что согласно определения Гринберга, «социальный CRM представляет собой философию и бизнес-стратегию, которая при поддержке технологической платформы, бизнес-правил и рабочего процесса, позволяет вовлекать клиента и потребителя в совместный продуктивный диалог, обеспечивающий обоюдную ценность в доверительной и прозрачной бизнес-среде».

Ссылаясь на выводы аналитиков авторитетной американской исследовательской и консалтинговой компании «Gartner», г-н Гринберг отметил в своём докладе, что отказ от общения с клиентами по социальным каналам может уже к 2014 году быть для бизнеса таким же разрушительным, как если бы сегодня компании отказались от использования телефонной связи или электронной почты. Большинство компаний мира признаёт, что сегодня коммуникации фактически принадлежат потребителям, которые становятся все более социальными, общаясь в социальных сетях, на форумах и в блогах, обмениваясь фотографиями и ссылками, создавая профессиональные сообщества и т.д. При этом, по некоторым данным, количество времени, проведенного пользователями в социальных сетях, ежегодно практически удваивается. Соответственно изменился и качественный портрет потребителя. Теперь это портрет активного пользователя социальных каналов коммуникации: социального, мобильного, локального, который активно пользуется социальными сетями, инициируя изменения или участвуя в них; общается с друзьями и знакомыми; общается с компаниями и брендами; хочет получить информацию немедленно, как только у него возникает запрос; имеет множественные источники информации и т.д. Отсюда Пол Гринберг приходит к заключению, что компаниям, которые стремятся выстраивать отношения с такими социальными потребителями, необходимо научиться работать с мультиканальной социальной онлайн-средой, признав на уровне стратегии три базовых утверждения:

1. Коммуникация теперь принадлежит потребителям, которые становятся все более социальными.

2. Клиенты должны восприниматься бизнесом как партнеры и носители опыта, а не объекты, которым нужно осуществить продажу.

3. Каждая компания обязана предоставить такие продукты, услуги, инструменты и опыт потребления, чтобы клиент сам захотел начать взаимодействие с компанией.

В связи с этим, бизнесу важно не только изменить те способы коммуникаций с клиентом, которые они используют, но и те технологические решения, которые поддерживают осуществление этих коммуникаций. В технологическом плане сдвиг должен произойти от учетных систем к системам, обеспечивающим вовлечение клиента в процесс коммуникации с компанией.

С 1990 года по инициативе Европейской организации качества (European Organization for Quality, EOQ) и при поддержке Организации Объединенных Наций (ООН) ежегодно во второй четверг ноября отмечается Всемирный день качества (World Quality Day). Целью данного мероприятия является повышение для производителей и поставщиков значения высокого качества продукции и услуг, а также степени удовлетворенности запросов и ожиданий потребителей. В этом году праздник пришелся на 10 ноября. Мы не могли не откликнуться на это событие, и поэтому решили опубликовать очередную филипику, посвящённую на этот раз проблемам взаимодействия таких бизнес-функций, как маркетинг и управление качеством. Напомним, что в нашем случае, филипикой называется материал, вышедший из под пера гуру современного маркетинга Филипа Морисовича Котлера (Philip Kotler). Сегодняшняя «филипика»  – это отрывок из третьей главы его книги «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс», который  (в переводе Д.Раевской под редакцией С.Божук) так и называется: «Маркетинг и управление качеством».

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему управления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия лояльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Японии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Критерии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: нацеленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауреатов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и американская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздействует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относительным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе данного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, производитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетворяет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как таковым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долговечен и т. д. Тем не менее, соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» одинаково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они должны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-третьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное своевременное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использовании продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с потребителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.