Ремесло Управления Продажами

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

Часть 3. Внутреннее измерение и цифровая трансформация

Связь с предыдущей частью

Во второй части мы рассмотрели, как концепция точек контакта развивалась в работах Дэвиса, Данна, Дункана и Мориарти, познакомились с понятием «сервисной встречи» и метафорой «паутины клиента». Мы увидели, что клиентский опыт представляет собой сложную сеть взаимосвязей, где каждый узел влияет на общее восприятие бренда.

В третьей части мы обратимся к двум важнейшим направлениям. Во-первых, мы исследуем внутреннее измерение клиентского опыта — взаимодействия сотрудников с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Во-вторых, мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT и LtZMOT, радикально изменивших понимание пути клиента.

***

4. Внутреннее измерение: «Моменты истины» для сотрудников

Логика Ричарда Норманна и Яна Карлзона, примененная к взаимодействию с клиентами, неизбежно ведет к вопросу: а что происходит с сотрудниками компании? Если качество сервиса создается в моментах истины между сотрудником и клиентом, то качество работы сотрудника во многом определяется его собственными моментами истины — взаимодействиями с компанией как внутренней системой.

4.1. Теоретическое обоснование

Норманн в своей работе «Service Management» закладывает основу для этого понимания, когда говорит о «добродетельном круге» (virtuous circle): позитивное отношение и эффективные действия поставщика услуги побуждают клиента участвовать эффективнее, что в свою очередь побуждает поставщика услуги, и так далее [1, p. 35]. Но для того чтобы этот круг запустился, сотрудник сам должен находиться в позитивной среде. Норманн подчеркивает важность внутренней культуры и системы управления: «Сервисная компания должна управлять не только внешней эффективностью (по отношению к клиенту), но и внутренней эффективностью (по отношению к сотрудникам)» [1, p. 89].

4.2. Определение внутреннего момента истины

Внутренний момент истины (internal moment of truth) — это любой эпизод, в течение которого сотрудник вступает в контакт с компанией (ее представителями, процессами, системами, менеджментом) и на основе этого контакта формирует свое мнение о компании как работодателе и о своем месте в ней.

По аналогии с классическим определением Карлзона [2, p. 3], можно сказать: внутренний момент истины — это момент, когда сотрудник «встречается с компанией лицом к лицу» и делает выводы о том, ценят ли его, уважают ли, справедливо ли с ним обходятся, есть ли у него перспективы.

4.3. Классификация внутренних моментов истины

На основе работ по организационному поведению и HR-менеджменту можно выделить ключевые категории внутренних моментов истины:

Тип внутреннего момента истины	Примеры
Организационные	Процесс найма и онбординга, получение доступа к ресурсам и инструментам, участие в совещаниях, процедуры оценки эффективности
Коммуникационные	Обратная связь от руководителя, общение с коллегами, корпоративные мероприятия, коммуникация изменений
Административные	Расчет заработной платы, оформление отпуска, решение бытовых вопросов, работа HR-службы
Культурные	Соблюдение провозглашаемых ценностей на практике, отношение к ошибкам, признание заслуг, возможность проявить инициативу

4.4. Цикл внутренних и внешних моментов истины

Ключевая идея состоит в том, что внутренние моменты истины непосредственно влияют на качество внешних моментов истины. Сотрудник, который в своих взаимодействиях с компанией сталкивается с неуважением, бюрократией, несправедливостью или безразличием, с высокой вероятностью будет транслировать это отношение во взаимодействиях с клиентами.

Карлзон в своей работе подчеркивал эту связь: «Если мы хотим, чтобы наши сотрудники проявляли заботу о клиентах, мы должны сначала проявить заботу о наших сотрудниках. Невозможно требовать от человека, чтобы он дарил клиентам тепло и внимание, если он сам не получает их от компании» [2, p. 67].

Исследователи в области внутреннего маркетинга развивают эту идею. Как отмечают Мохаммед Рафик (Mohammed Rafiq) и Первез Ахмед (Pervaiz K. Ahmed) «внутренний маркетинг рассматривает сотрудников как внутренних клиентов и рабочие задания как внутренние продукты, которые должны быть разработаны так, чтобы удовлетворять потребности этих внутренних клиентов, одновременно достигая целей организации» [3, p. 450].

5. Трансформация в цифровую эпоху: новые моменты истины

5.1. Прорыв Джима Лесински: ZMOT (Zero Moment of Truth)

Распространение интернета и смартфонов привело к фундаментальным изменениям в поведении потребителей, которые потребовали переосмысления классической модели. В 2011 году Джим Лесински (Jim Lecinski), вице-президент Google по продажам в США, опубликовал работу «ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth» [4], которая стала одной из наиболее влиятельных маркетинговых публикаций десятилетия. Согласно исследованию Google, 88% потребителей в США изучают информацию онлайн перед покупкой [5].

Чтобы понять суть концепции ZMOT, необходимо рассмотреть эволюцию модели принятия решений потребителем (более подробно в разделе 2).

Традиционная модель (доцифровая эра) включала три последовательных этапа [6]:

1. Стимул (Stimulus) — момент первого знакомства покупателя с брендом.
2. Первый момент истины (FMOT) — момент, когда покупатель физически взаимодействует с продуктом (на полке магазина) и за доли секунды принимает решение о покупке.
3. Второй момент истины (SMOT) — момент, когда клиент впервые использует продукт.

Как отмечает сам Лесински: «Традиционная модель маркетинга — это стимул: вы создаете отличную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание к продукту, затем вы выигрываете FMOT — момент истины, точку покупки, полку. Затем потребитель приносит продукт домой, и, надеюсь, он оправдывает ожидания» [4, p. 8].

Нулевой момент истины (ZMOT) — это критический момент в процессе принятия решения потребителем, который наступает до совершения покупки. В отличие от традиционной модели, где решение принимается в магазине (FMOT) или при использовании продукта (SMOT), ZMOT происходит онлайн, когда потребители ищут информацию о продукте или услуге [5].

Лесински делает ключевое добавление к традиционной модели: «Мы пришли к выводу, что на самом деле существует четвертый узел в модели, равный по важности. Мы дали этому новому четвертому моменту, который происходит между стимулом и полкой, общее название: если он предшествует FMOT, то один минус F равно нулю — «Нулевой момент истины»» [4, p. 9].

Таким образом, классическая цепочка трансформируется:
Стимул → ZMOT (онлайн-исследование) → FMOT (первая встреча с продуктом) → SMOT (опыт использования)

5.2. Предшественник ZMOT: «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth)

В 2014 году концепция получила важное дополнение. Компания eventricity Ltd., с которой связан исследователь Марк Холтом (Mark Holtom), предложила концепцию «Меньше чем нулевого момента истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth), заполняющую пробел между реальным событием в жизни клиента и началом его осознанного онлайн-исследования [7; 8].

Шеп Хайкен (Shep Hyken) в Forbes описывает эту концепцию: «В 2014 году eventricity Ltd. представила версию, которую назвала «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT) — это момент, когда в жизни клиента происходит событие, побуждающее его начать искать или исследовать продукт или услугу. Что затем ведет к нулевому моменту истины» [7].

Liferay Blog добавляет важный практический аспект:

«Одно из самых недавних дополнений к области моментов истины, «Меньше чем нулевой момент истины» был введен eventricity Ltd. и призван рассматривать самый ранний момент начала пути потенциального клиента и его взаимодействия с брендом. В этот момент в жизни клиента произошло нечто, вызвавшее интерес к продукту или услуге» [8].

Ключевые характеристики LtZMOT:

1. Скрытость от конкурентов: в этот момент «компания может активно обращаться к клиенту через социальные сети, email-маркетинг, рекламу и другие каналы до того, как клиент сам придет за информацией» [8].
2. Проактивный подход: «хотя это требует продвинутого таргетинга и мониторинга активности клиентов, такая проактивная стратегия может снизить вероятность того, что представитель аудитории выберет конкурента» [8].
3. Ограниченность по времени: Окно возможностей может быть очень коротким, и важно успеть установить контакт до того, как клиент начнет массовый поиск.

5.3. Уточнение моментов: UMOT, IMOT и альтернативные классификации

Развивая идею третьего момента истины (TMOT), введенного Питом Блэкшоу и рассмотренного в разделе 2.3, Брайан Солис (Brian Solis), аналитик Altimeter Group, в книге «X: The Experience When Business Meets Design» (2015) [10] предлагает концепцию «Ультимативного момента истины» (UMOT — Ultimate Moment of Truth). В литературе также встречаются переводы термина UMOT как «конечный», «ключевой», «высший», «финальный» момент истины». Солис определяет UMOT как момент, когда потребители выходят в интернет, чтобы написать отзыв, опубликовать пост или иным образом рассказать о продукте и своем опыте [10, p. 92]. Критически важное наблюдение Солиса, имеющее фундаментальное значение для понимания цифровой экосистемы, заключается в том, что UMOT одного потребителя становится ZMOT для другого. Таким образом, создается циклическая взаимосвязь моментов истины в цифровой среде: опыт одного клиента, трансформированный в отзыв или рекомендацию, становится отправной точкой для исследования другого, замыкая петлю обратной связи.

К концепции UMOT концептуально близка модель «Бесконечный момент истины» (IMOT — Infinite Moment of Truth) Дэвида Берковица (David Berkowitz), основателя Serial Marketers. В 2011 году Берковиц опубликовал в MediaPost статью «The Infinite Moment of Truth», где предложил дополнить существующую триаду моментов истины (FMOT, SMOT, ZMOT) четвертым — бесконечным (IMOT).

Берковиц утверждал, что Google в своей концепции ZMOT недостаточно глубоко раскрыл силу социальных медиа: «Infinite Moment of Truth — это единственный момент, который может запустить Zero Moment of Truth для других. Таким образом, он потенциально может быть гораздо более прибыльным, чем все остальные моменты» [14].

Он предложил Infinite Moment of Truth как момент, когда клиент делится своим опытом с другими, и этот момент становится «бесконечным» в трех смыслах:

1. Бесконечная аудитория: потребитель может поделиться опытом с почти бесконечным числом людей (напрямую и косвенно)
2. Бесконечные способы: существует бесконечное множество способов поделиться опытом (посты, отзывы, видео, рекомендации)
3. Бесконечное время: потребитель может делиться опытом в течение бесконечного периода времени

Бесконечный момент истины (Infinite MOT) Берковица и Ультимативный момент истины (UMOT) Брайана Солиса описывают одно и то же явление — момент, когда клиент становится адвокатом бренда и делится своим опытом, создавая «сарафанное радио», которое запускает ZMOT для других. Это не два разных момента, а две версии названия для одного и того же этапа (адвокация клиента), предложенные разными авторами в разное время.

Можно выстроить такую линию преемственности:

• 2006: Пит Блэкшоу вводит TMOT — широкое понятие обратной связи.
• 2011: Дэвид Берковиц конкретизирует этот момент в цифровую эпоху, называя его Infinite MOT и подчеркивая его роль «триггера» для ZMOT.
• 2015: Брайан Солис дает этому же явлению название UMOT и интегрирует его в свою более широкую теорию клиентского опыта.
• 2020-е: Практики (QuestionPro) используют термин LMOT — Last Moment of Truth), чтобы подчеркнуть цикличность процесса (раздел 5.8).

Альтернативные классификации моментов истины

Параллельно с развитием классической хронологической модели, восходящей к работам Карлзона, Лафли и Лесински, в профессиональной литературе возникло множество альтернативных классификаций, отражающих различные взгляды на структуру клиентского пути. Эти модели не противоречат классической, а скорее дополняют ее, предлагая иные способы группировки и нумерации моментов истины в зависимости от решаемых задач.

Так, платформа BotPenguin предлагает пятиэтапную модель, где нумерация моментов истины привязана непосредственно к этапам пути клиента, а не к хронологии возникновения самих концепций [6]. В этой модели Zero Moment of Truth соответствует идентификации потребности (что в классической модели ближе к LtZMOT), First Moment of Truth — первому контакту с брендом (классический FMOT), Second Moment of Truth — исследованию и сравнению (классический ZMOT), Third Moment of Truth — решению о покупке, Fourth Moment of Truth — опыту использования (классический SMOT), а Fifth Moment of Truth — адвокации и рекомендациям, что соответствует TMOT и UMOT.

Другой подход демонстрирует платформа Engati, которая выделяет шесть моментов истины, добавляя к классической последовательности важный промежуточный этап [12]. В их модели Less Than Zero Moment of Truth (LtZMOT) описывает событие-триггер, Zero Moment of Truth (ZMOT) — онлайн-исследование, First Moment of Truth (FMOT) — первую встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) — покупку и начало использования, а также отдельно выделяется Interim Moment of Truth (IMOT), описывающий критический период между покупкой и получением товара, и Third Moment of Truth (TMOT), фиксирующий обратную связь и адвокацию. Ценность этой модели — в признании самостоятельной важности постпокупочного периода ожидания.

Иной вариант классификации предлагает Анас Аль Масул в публикациях платформы QuestionPro, где выделяется четыре ключевых момента [11]. Эта модель включает Zero Moment of Truth (ZMOT) как этап исследования, First Moment of Truth (FMOT) как встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) как опыт использования и Last Moment of Truth (LMOT) как момент обратной связи, который замыкает цикл. Особенность этого подхода — объединение TMOT и UMOT в единый завершающий момент, что подчеркивает циклический характер клиентского опыта: LMOT одного клиента становится ZMOT для другого.

Наконец, Marketing Evolution придерживается классической триады P&G (FMOT, SMOT), дополненной цифровыми расширениями [13]. В этой модели четко разделяются «аналоговые» моменты (FMOT и SMOT) и их цифровые аналоги: Zero Moment of Truth (ZMOT) как цифровой этап исследования и Ultimate Moment of Truth (UMOT) как цифровая адвокация, что подчеркивает трансформацию клиентского опыта в эпоху интернета.

Существование множества альтернативных классификаций не создает терминологической путаницы, а скорее обогащает понимание клиентского опыта, позволяя выбирать наиболее релевантную модель в зависимости от контекста и задач исследования. Для целей настоящей статьи мы придерживаемся классической хронологической последовательности, восходящей к работам Карлзона, Лафли, Лесински и Солиса, но признаем ценность альтернативных подходов для решения конкретных практических задач.

***

Превью следующей части

В четвертой части мы продолжим исследование цифровой трансформации и рассмотрим концепцию «Every Moment of Truth» Эда Паркинсона, расширяющую периметр присутствия бренда на сторонние площадки, а также микромоменты Google, представляющие дальнейшую декомпозицию ZMOT. Мы также познакомимся с новыми типами моментов истины, возникшими в эпоху электронной коммерции — AMOT, IMOT и LMOT, и завершим часть анализом предсказательного момента истины (PMOT), знаменующего наступление эры агентного искусственного интеллекта.

Список литературы к части 3

1. Normann R. Service Management: Strategy and Leadership in Service Business. — 3rd ed. — Chichester: John Wiley & Sons, 2002. — 256 p.
2. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
3. Rafiq M., Ahmed P.K. Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension // Journal of Services Marketing. — 2000. — Vol. 14, №6. — P. 449-462.
4. Lecinski J. ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth. — Google, 2011. — 80 p.
5. Wikipedia. Moment of Truth (marketing). — Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2025.
6. Bluetrain. Moments of Truth: FMOT, SMOT, ZMOT, and Beyond. — Bluetrain Blog, 2021.
7. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
8. Liferay. What are the Five Moments of Truth in Marketing? — Liferay Blog, 2023.
9. Blackshaw P. The Pocket Guide to the Procter & Gamble Approach to Brand-Building. — Cincinnati: Procter & Gamble, 2006.
10. Solis B. X: The Experience When Business Meets Design. — Hoboken: Wiley, 2015. — 288 p.
11. Al Masud A. Moments of Truth: What they are + Free Examples // QuestionPro Blog. — 2025.
12. Engati. Moments of Truth // Engati Glossary. — 2025.
13. Marketing Evolution. Moments of Truth in Marketing // Marketing Evolution Glossary. — 2023
14. Berkowitz D. The Infinite Moment of Truth // MediaPost. — 2011. — July 26.

Часть 2. От моментов к точкам: развитие концептуального аппарата

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

Связь с предыдущей частью

В первой части нашей серии мы проследили эволюцию концепции «моментов истины» от теоретических оснований Ричарда Норманна через практическую реализацию Яна Карлзона до трансформации в работах Алана Лафли и Procter & Gamble. Мы увидели, как простое, но революционное понимание значимости каждого контакта клиента с компанией привело к созданию развернутой системы моментов истины (FMOT, SMOT, TMOT).

Во второй части мы переходим от «моментов» к «точкам» и рассмотрим, как в 1990-2000-х годах формировалась концепция точек контакта (touchpoints). Мы познакомимся с ключевыми авторами этого направления — Скоттом Дэвисом, Майклом Данном, Томом Дунканом, Сандрой Мориарти, а также с российской школой управления точками контакта. Отдельное внимание будет уделено понятию «сервисной встречи» (service encounter) и метафоре «паутины клиента», предлагающей системное видение клиентского опыта.

***

3. Развитие концепции: от моментов к точкам и брендингу

К 1990-м годам под влиянием работ по бренд-менеджменту происходит важное уточнение концептуального аппарата. Исследователи начинают различать «точки контакта» (touchpoints) как объективные места и каналы взаимодействия и «моменты истины» как эмоционально значимые точки контакта. Как отмечает Дон Смит (Don Smith) в своем анализе наследия Норманна, «общепринято, что взаимодействия с клиентом называются «точками контакта», а моменты истины — это более значимые точки контакта» [1]. Однако сам Норманн такого разграничения не проводил — для него каждый контакт был моментом истины.

3.1. Скотт Дэвис и Майкл Данн: контактный брендинг

Скотт Дэвис (Scott Davis) и Майкл Данн (Michael Dunn) в книге «Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth» (2002) предлагают системную методологию управления брендом через все точки соприкосновения, классифицируя их по этапам взаимодействия: до покупки (pre-purchase), во время покупки (purchase) и после покупки (post-purchase) [2, p. 87]. Их ключевая идея: бренд не может быть просто абстрактным обещанием в рекламе — он должен быть реализован в каждой точке взаимодействия с клиентом.

3.2. Том Дункан и Сандра Мориарти: интегрированные маркетинговые коммуникации

Том Дункан (Tom Duncan) и Сандра Мориарти (Sandra Moriarty) в «Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships» (1997) вводят важное различение между запланированными (intrinsic) и незапланированными (created) точками контакта [3, p. 56]. Запланированные — те, что компания сознательно создает, незапланированные — возникают спонтанно (отзывы, обсуждения) и часто оказываются более влиятельными.

3.3. Российская школа: Манн и Турусин

В российской практике концепция точек контакта получила развитие и практическую адаптацию в книге Игоря Манна и Дмитрия Турусина «Точки контакта» (2012) [4]. Авторы предложили развернутую классификацию, выделяя прямые (инициированные компанией), косвенные (инициированные клиентом) и сторонние (взаимодействия между клиентами) точки контакта [4, с. 34].

Рисунок. Пример точек контакта для сегмента посетителей ТРЦ «Семьи с детьми»

3.4. Концепция «сервисной встречи» (service encounter)

Параллельно с развитием концепций моментов истины и точек контакта в маркетинге услуг сформировалось понятие «сервисной встречи» (service encounter), которое стало одним из фундаментальных конструктов сервисного маркетинга. Истоки концепции восходят к середине 1980-х годов.

В 1985 году в Journal of Marketing вышла программная статья Майкла Соломона (Michael R Solomon), Карол Сюрпренан (Carol F. Surprenant), Джона Ципиля (John A. Czepiel) и Эвелин Гутман (Evelin G. Gutman) «A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter», где сервисная встреча определялась как «диадическое взаимодействие между поставщиком услуги и клиентом» [5, p. 99]. В том же году под редакцией Ципиля, Соломона и Сюрпренан вышел сборник «The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses» [6], закрепивший термин «сервисная встреча» в академическом дискурсе.

Линн Шостак (Lynn G. Shostack) предложила более широкое определение, понимая под сервисной встречей «период времени, в течение которого потребитель непосредственно взаимодействует с услугой» [7, p. 243]. Это позволяло включать в анализ не только взаимодействие с персоналом, но и контакты с технологиями, физическим окружением и другими клиентами.

Позже Мэри Битнер (Mary Jo Bitner) и Эми Хабберт (Amy R. Hubbert) добавили темпоральный аспект, определив сервисную встречу как «дискретное событие, происходящее в течение определенного периода времени» [8, p. 72], что позволило отличать отдельные встречи от более длительных клиентских опытов.

Ключевой вклад в развитие концепции внес Кристиан Грёнроос, который в книге «Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition» (1990) [9] напрямую связал сервисные встречи с моментами истины, показав, что каждое такое взаимодействие является критической точкой формирования восприятия бренда.

3.5. Детальная классификация точек контакта по этапам пути

В современной маркетинговой литературе выделяются следующие основные типы точек контакта в зависимости от этапа взаимодействия клиента с компанией:

Предпокупочные точки контакта (Pre-Purchase Touchpoints): онлайн-реклама, публикации в социальных сетях, обзоры продуктов и отзывы, SEO-оптимизированный контент. Значимость этих точек подтверждается исследованиями: 62% B2B-покупателей потребляют от трех до семи единиц контента, прежде чем связаться с отделом продаж.

Покупочные точки контакта (Purchase Touchpoints): навигация по сайту, процесс оформления заказа, взаимодействие с торговыми представителями, процесс оплаты. 77% B2B-покупателей предпочитают проводить собственное исследование перед взаимодействием с отделом продаж.

Постпокупочные точки контакта (Post-Purchase Touchpoints): последующие электронные письма, обращения в сервисную службу, программы лояльности, опросы обратной связи. Компании, которые взаимодействуют с клиентами после продажи, часто наблюдают повышенную лояльность.

Косвенные точки контакта (Indirect Touchpoints): рекомендации из уст в уста, онлайн-отзывы на независимых платформах, обсуждения в социальных сетях. К 2026 году потребители ожидают от брендов поддержания целостной визуальной идентичности на всех платформах.

3.6. Теоретическое соотношение моментов истины и точек контакта

Таким образом, к началу 2000-х годов сформировалось понимание, что клиентский опыт складывается из множества точек контакта, некоторые из которых являются критически важными моментами истины. Точки контакта отвечают на вопрос «где и когда», моменты истины — на вопрос «что при этом чувствует клиент». Как отмечает Exotel, «Момент истины относится к любому критическому взаимодействию между клиентом и брендом, которое формирует восприятие клиента и влияет на его лояльность» [10].

3.7. Метафора «паутины клиента» (Customer Experience Web) как системное видение

Логическим развитием концепции точек контакта и моментов истины стала метафора «паутины клиента» (customer experience web / spider’s web), предлагающая рассматривать клиентский опыт как целостную, взаимосвязанную систему, а не линейную последовательность.

Ахмед Нур (Ahmed Nour), консультант по клиентскому опыту, выделяет три ключевых свойства паутины, релевантных для управления клиентским опытом [11]:

• Прочность (Strength): как паук укрепляет паутину более толстыми нитями в ключевых местах, так и компании должны усиливать критические точки контакта — моменты истины.
• Адаптивность (Agility): пауки могут быстро адаптировать структуру паутины в ответ на изменения среды; компании должны быть столь же отзывчивы к изменениям предпочтений клиентов.
• Взаимосвязанность (Interconnectedness): паутина работает как единая система, где каждая нить влияет на целое; так и клиентский опыт должен рассматриваться как целостная экосистема.

Параллельно Райан Брок (Ryan Brock) из платформы DemandJump разработал «паутинный подход к поисковому поведению покупателей» (spiderweb approach to buyer search behaviors) как альтернативу устаревшей модели воронки [12]. Его концепция исходит из наблюдения, что современные потребители не движутся линейно, а перемещаются по сложной сети информационных узлов: «Паутина построена так, что паук может перемещаться откуда угодно куда угодно. Клиент может начать свой поиск в любом месте этой паутины, но вы знаете, где сходятся нити паутины» (Brock via [13]).

Особую значимость представляет связь метафоры паутины с концепцией моментов истины Карлзона, раскрытая в материалах Dale Carnegie Tokyo [14]. Авторы предлагают практический инструмент — картирование «паутины» точек контакта: «Практическая отправная точка — нарисовать «паутину» точек контакта клиента: кто отвечает на телефон? Кто обрабатывает email-ответы? Кто встречает клиентов на ресепшн?» [14].

Логическим развитием этой метафоры в российской школе маркетинга стала концепция «намагничивания» точек контакта, предложенная Игорем Манном и развитая Дмитрием Турусиным [4; 15]. Намагнитить точку контакта — значит сделать ее особенно привлекательной для потребителей, чтобы они захотели заново пережить соответствующий опыт. Эта метафора удивительным образом перекликается с биологической реальностью паутины. Паук не просто плетет нити — он покрывает наиболее важные из них специальным клейким веществом, чтобы удержать добычу. Так и компания должна не просто создавать точки контакта, но и «покрывать клеем» (намагничивать) ключевые из них — те, где решается судьба взаимодействия. Если обычная точка контакта выполняет функцию «мостика», позволяя клиенту перейти к следующему этапу, то намагниченная точка играет роль «ловушки лояльности»: она не просто пропускает клиента дальше, а удерживает его внимание, вызывает желание вернуться, создает эмоциональную привязку.

Яркий пример — упаковка бренда Viva La Vika, где при открытии коробки из неё вылетали бабочки, собравшие десятки миллионов просмотров [16]. Эта точка контакта была не просто «пройдена» — она стала вирусной, заставив клиентов не только запомнить бренд, но и делиться опытом с другими.

***

Превью следующей части

В третьей части мы обратимся к внутреннему измерению клиентского опыта и рассмотрим концепцию «внутренних моментов истины» — взаимодействий сотрудника с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Затем мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT (нулевого момента) и LtZMOT (момента, предшествующего нулевому).

Список литературы к части 2

1. Smith D. Richard Normann’s Service Management Legacy // The Service Industries Journal. — 2017. — Vol. 37, №9-10. — P. 567-582.
2. Davis S.M., Dunn M. Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth. — San Francisco: Jossey-Bass, 2002. — 288 p.
3. Duncan T., Moriarty S. Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships. — New York: McGraw-Hill, 1997. — 352 p.
4. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.
5. Solomon M.R., Surprenant C., Czepiel J.A., Gutman E.G. A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter // Journal of Marketing. — 1985. — Vol. 49, №1. — P. 99-111.
6. Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — 338 p.
7. Shostack L.G. Planning the Service Encounter // Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — P. 243-254.
8. Bitner M.J., Hubbert A.R. Encounter Satisfaction versus Overall Satisfaction versus Quality: The Customer’s Voice // Rust R.T., Oliver R.L. (eds.) Service Quality: New Directions in Theory and Practice. — Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994. — P. 72-94.
9. Grönroos C. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. — Lexington, MA: Lexington Books, 1990. — 298 p.
10. Exotel. Moments of Truth (MOT). — Exotel Glossary, 2025.
11. Nour A. The Customer Experience Web: Why Tech Brands Must Be as Strong and Agile as a Spider’s Silk // LinkedIn. — 2025. — January 2.
12. Brock R. The Spiderweb Approach to Buyer Search Behaviors // DemandJump Blog. — 2024.
13. Rutkin Marketing. Ryan Brock on the Spiderweb Approach [Webinar]. — Rutkin Marketing, 2024.
14. Dale Carnegie Tokyo. Creating Consistently Great Customer Service. — Dale Carnegie Tokyo Blog, 2025.
15. Турусин Д. Точки контакта 3.0. Еще больше простых идей для улучшения вашего маркетинга. — М.: Эксмо, 2024. — 320 с.
16. Инневарт Н. Точки контакта: Как создать эмоциональную связь между брендом и аудиторией // Твой Бро. — 2025. — 1 октября.

Часть 1. Истоки: рождение концепции «моментов истины»

Начало статьи. См. другие части:

1

2

3

Введение в серию статей

Управление клиентским опытом (Customer Experience Management) стало одной из центральных дисциплин современного маркетинга и стратегического менеджмента. В основе этой дисциплины лежит понимание того, что каждый контакт клиента с компанией формирует его восприятие бренда и влияет на решение о повторных покупках. За четыре десятилетия, прошедших с появления первых теоретических работ в этой области, сформировался обширный концептуальный аппарат, описывающий различные аспекты клиентского опыта.

Настоящая серия статей представляет собой систематический анализ эволюции ключевых концепций — от классической теории «моментов истины» до современных представлений об экосистеме взаимодействия. В первой части мы обратимся к истокам: работам Ричарда Норманна, Яна Карлзона и Алана Джорджа Лафли, заложившим фундамент всей последующей теории.

1. Истоки: «моменты истины» Ричарда Норманна и Яна Карлзона

1.1. Ричард Норманн: теоретическое основание

История концепции начинается с работ шведского исследователя Ричарда Норманна (Richard Normann) — выпускника Лундского университета, профессора Копенгагенской бизнес-школы и приглашенного исследователя Гарвардской школы бизнеса. В своем фундаментальном труде «Service Management: Strategy and Leadership in Service Business» (первое издание вышло в 1983 году, третье, переработанное — в 2002) Норманн заложил теоретическую базу для понимания природы сервисных организаций [1].

Принципиально важным является то, что Норманн вводит понятие «момента истины» (moment of truth) непосредственно вслед за обсуждением совместного создания ценности (co-creation). Он пишет: «…клиент часто больше, чем просто клиент — он также участник производства услуги. Стрижку, получение чека, образование — все это невозможно представить без участия потребителя. Таким образом, сервисная компания не только должна вступать в контакт с потребителями и социально взаимодействовать с ними; также необходимо «управлять» ими как частью производственной силы» [1, p. 21].

Именно в этом контексте Норманн вводит понятие момента истины: «Большинство услуг являются результатом социальных действий, происходящих при прямом контакте между клиентом и представителями сервисной компании. Используя метафору из боя быков, можно сказать, что воспринимаемое качество реализуется в момент истины, когда поставщик услуги и клиент встречаются лицом к лицу на арене. В этот момент они предоставлены сами себе. То, что происходит дальше, уже не может напрямую контролироваться компанией. Это навык, мотивация и инструменты представителя компании, а также ожидания и поведение клиента — вместе они создают процесс оказания услуги» [1, p. 28].

Ключевая мысль Норманна, которая часто упускается из виду в позднейших интерпретациях, заключается в том, что каждое взаимодействие с клиентом является моментом истины, а не только некоторые особо значимые контакты. Он подчеркивает: «Любое исследование качества должно начинаться с микроситуации взаимодействия с клиентом, момента истины» [1, p. 31]. Более того, Норманн говорит о кумулятивном эффекте этих взаимодействий: «Существует хорошо известная динамика в межличностных взаимодействиях, когда позитивное действие создает позитивные реакции, которые в свою очередь ведут к взаимно позитивным чувствам, что в свою очередь ведет к взаимно позитивному взаимодействию. Или может произойти обратное. Позитивное отношение и эффективные действия поставщика услуги будут побуждать клиента участвовать больше и эффективнее, что в свою очередь побуждает поставщика услуги, и так далее. Начинается «добродетельный круг»» [1, p. 35].

Сам термин, как отмечает Кристиан Грёнроос (Christian Grönroos), был заимствован из лексикона испанских тореадоров, где «moment of truth» (el momento de la verdad) обозначает критический момент схватки, когда становится ясно, кто победитель — тореадор или бык [2]. В сервисном менеджменте эта метафора приобретает новый смысл: каждый контакт с клиентом становится таким критическим моментом, где компания либо подтверждает, либо разрушает его ожидания.

1.2. Ян Карлзон: практическая реализация и популяризация

Если Норманн создал теорию, то Ян Карлзон (Jan Carlzon), назначенный в 1981 году генеральным директором скандинавской авиакомпании SAS (Scandinavian Airlines System), блестяще реализовал ее на практике и популяризировал концепцию через свой бестселлер «Moments of Truth» (1987) [3]. Когда Карлзон возглавил SAS, компания теряла 17 миллионов долларов в год и занимала 14-е место по пунктуальности среди 17 европейских авиакомпаний [3, p. 3].

Карлзон предложил свое, более операциональное определение: «Момент истины — это любой эпизод, в течение которого клиент вступает в контакт с компанией и на основе этого контакта формирует свое мнение о ней» [3, p. 3]. Знаменитый расчет Карлзона стал хрестоматийным: 10 миллионов пассажиров ежегодно контактируют в среднем с пятью сотрудниками SAS, и каждое взаимодействие длится около 15 секунд. Таким образом, 50 миллионов «моментов истины» в год определяют судьбу компании [3, p. 4]. Карлзон писал: «Эти 50 миллионов моментов истины — это моменты, которые в конечном итоге определят, добьется ли SAS успеха или потерпит неудачу как компания. Это моменты, когда мы должны доказать нашим клиентам, что SAS — их лучший выбор» [3, p. 5].

Результат превзошел ожидания: в течение года авиакомпания стала первой по пунктуальности, превратила убытки в прибыль, а в 1983 году Air Transport World назвал SAS «Авиакомпанией года» [3, p. 7].

Как отмечается в современном анализе Dale Carnegie Tokyo, «ключевым прозрением Карлзона был не просто выдающийся сервис, а именно консистентность сервиса. Если один сотрудник восхищает клиента, а следующий его разочаровывает, побеждает негативное впечатление. Сама непоследовательность становится брендом» [4].

Итак, изначально концепция «моментов истины» представляла собой достаточно простую, но революционную для своего времени идею: каждое взаимодействие с клиентом значимо, качество создается именно в этих микроситуациях, и успех компании зависит от того, насколько хорошо управляются миллионы таких моментов.

2. Трансформация концепции: Алан Лафли и Procter & Gamble

Спустя два десятилетия после работы Карлзона, в 2005 году, Алан Джордж Лафли (Alan George Lafley), председатель совета директоров, президент и генеральный директор Procter & Gamble — крупнейшего в мире производителя потребительских товаров — предложил свою версию «моментов истины», адаптированную для специфики потребительских товаров [5; 6].

В то время как Карлзон фокусировался на сервисном взаимодействии в авиаиндустрии, Лафли переориентировал концепцию на потребительские продажи и поведение покупателя в розничной среде. В годовом отчете P&G за 2005 год он сформулировал принципиально важную идею: «Лучшие бренды последовательно выигрывают два момента истины. Первый момент происходит у полки магазина, когда потребитель решает, купить один бренд или другой. Второй происходит дома, когда она использует бренд — и испытывает восторг, или нет» (цит. по: [5]).

2.1. Первый момент истины (FMOT — First Moment of Truth)

Первый момент истины (FMOT) наступает, когда потребитель впервые сталкивается с продуктом — в офлайн- или онлайн-среде. P&G описывает FMOT как «момент, когда потребитель выбирает продукт среди конкурентных предложений» [6].

Ключевые характеристики FMOT:

• Продолжительность: FMOT происходит в течение первых 3–7 секунд контакта потребителя с продуктом [6].
• Значимость: именно в этот короткий промежуток времени специалисты по маркетингу имеют возможность превратить стороннего наблюдателя в покупателя.
• Контекст принятия решений: исследования P&G показали, что примерно 75% всех решений о покупке принимаются непосредственно в точке продажи.
• Факторы влияния: на решение в FMOT влияют упаковка, брендинг, текст на упаковке, размещение на полке, промо-материалы.

P&G настолько серьезно отнеслась к этой концепции, что создала специальную должность — Директор по первому моменту истины (Director of FMOT). Дина Хауэлл (Dina Howell), занимавшая эту позицию, объясняла, что задача команды — увеличить вероятность того, что потребитель выберет именно продукт P&G [7].

2.2. Второй момент истины (SMOT — Second Moment of Truth)

Второй момент истины (SMOT) наступает, когда потребитель покупает продукт и соотносит опыт его использования с обещанием бренда [5].

Важные аспекты SMOT:

• Множественность моментов: может существовать множество вторых моментов истины при каждом использовании продукта. Как отмечает Мартин Лёфгрен (Martin Löfgren) из университета Карлстада, «удовлетворенность клиента в первом и втором моментах истины требует отдельного анализа» [8].
• Формирование лояльности: P&G считает, что лидирующие бренды строятся на доверии и лояльности, которые зарабатываются, когда оба момента истины успешно пройдены.
• Накопление опыта: SMOT предоставляет потребителю информацию для будущих покупок и для обмена опытом.

2.3. Третий момент истины (TMOT — Third Moment of Truth)

Позже бывший бренд-менеджер P&G Пит Блэкшоу (Pete Blackshaw) предложил третий момент истины (TMOT — Third Moment of Truth), фокусирующийся на обратной связи потребителя [9; 5].

TMOT — это момент, когда потребитель дает обратную связь или реакцию на бренд, продукт или услугу; потребитель становится сторонником бренда и распространяет информацию через общение с другими людьми или публикации в социальных сетях. Как отмечается в аналитических материалах, «TMOT — это мощная точка перелома, где опыт использования продукта катализирует эмоцию, любопытство, страсть или даже гнев, чтобы говорить о бренде» [6].

2.4. Значение вклада Лафли для эволюции концепции

Вклад Лафли и P&G имеет принципиальное значение для развития теории моментов истины по нескольким причинам:

1. Адаптация для потребительских товаров: Лафли перенес концепцию из сферы услуг (авиация) в сферу потребительских товаров, где ключевое значение имеет взаимодействие с продуктом на полке и в домашнем использовании.
2. Количественное измерение: P&G ввела четкие временные параметры (3–7 секунд для FMOT), что позволило операционализировать концепцию и сделать ее измеримой.
3. Организационное воплощение: Создание специальной должности Director of FMOT продемонстрировало, что управление моментами истины требует не только теоретического осмысления, но и организационной структуры.
4. Основа для дальнейшего развития: Модель P&G (FMOT + SMOT) стала фундаментом, на котором впоследствии были построены концепции ZMOT, TMOT, AMOT и другие [5].

***

Превью следующей части

Во второй части нашей серии мы перейдем от моментов к точкам и рассмотрим, как в 1990-2000-х годах формировалась концепция точек контакта (touchpoints) в работах Скотта Дэвиса, Майкла Данна, Тома Дункана и Сандры Мориарти. Мы также познакомимся с российской школой управления точками контакта (Игорь Манн и Дмитрий Турусин), концепцией «сервисной встречи» (service encounter) и метафорой «паутины клиента», предлагающей системное видение клиентского опыта.

Список литературы к части 1

1. Normann R. Service Management: Strategy and Leadership in Service Business. — 3rd ed. — Chichester: John Wiley & Sons, 2002. — 256 p.
2. Grönroos C. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. — Lexington, MA: Lexington Books, 1990. — 298 p.
3. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
4. Dale Carnegie Tokyo. Creating Consistently Great Customer Service. — Dale Carnegie Tokyo Blog, 2025.
5. Wikipedia. Moment of truth (marketing). — Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2025.
6. Bluetrain. Moments of Truth: FMOT, SMOT, ZMOT, and Beyond. — Bluetrain Blog, 2021.
7. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
8. Löfgren M. Customer Satisfaction in the First and Second Moments of Truth // Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior. — 2008. — Vol. 21. — P. 62-74.
9. Blackshaw P. The Pocket Guide to the Procter & Gamble Approach to Brand-Building. — Cincinnati: Procter & Gamble, 2006.

Эксперт по маркетингу и развитию бизнеса, бренд-архитектор Юлия Федькина в статье «Бренд-коммуникации через призму пути клиента», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривает концепцию пути клиента и возможности ее внедрения для повышения эффективности коммуникаций бренда и создания положительного клиентского опыта. Публикуем фрагмент этой статьи.

Как отмечает автор, одно из популярных маркетинговых направлений — путь клиента (Customer Journey) — основано на концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций. Оно наилучшим образом подходит для понимания того, как формируется потребительский и клиентский опыт на разных этапах жизненного цикла клиента.

Путь клиента (Customer Journey) — путь, который проходит потребитель от возникновения потребности в продукте до последнего взаимодействия с компанией либо до того момента, когда станет приверженцем бренда.

Карта пути клиента (Customer Journey Map, CJM) — визуализация пути покупателя, отображающая этапы, которые проходит клиент, его эмоции, цели и точки контакта.

Зная путь вашего потребителя / покупателя / клиента, можно четко понять, как улучшить продукт, обслуживание, что изменить в маркетинговой стратегии, как усилить аспекты, которые вызывают вау-эффект, и нивелировать негативные моменты, влияющие на продажи.

По мнению Юлии Федькиной с популяризацией идеи CJM планировать коммуникации бренда стало значительно удобнее. На языке CJM можно доходчиво объяснить всем участникам, как формируется восприятие бренда, где и как происходит взаимодействие с брендом и как создается клиентский опыт. Также появляется возможность определить узкие места, где обещание бренда не совсем соответствует ожиданиям потребителей, где явно отсутствуют необходимые звенья в цепочке формирования потребительской ценности и где есть избыточные, ненужные и неэффективные звенья.

Задача бренд-менеджера — в наиболее полной мере понять путь клиента, отслеживать качество взаимодействия в точках контакта и постоянно искать возможности для улучшения.

Жизненный цикл клиента, воронка продаж и бренд

Не каждый представитель целевой аудитории станет вашим клиентом. Описание сегмента ЦА всего лишь дает понимание того, какими свойствами и характеристиками может обладать потенциальный клиент, с наибольшей вероятностью заинтересованный в той потребительской ценности, которую предлагает ваш бренд. При этом индивидуумы, относящиеся к тому или иному целевому сегменту, могут находиться на разных стадиях своего жизненного цикла.  

Автор отмечает, что большинство компаний останавливаются на стадиях, которые начинаются с осознания проблемы и заканчиваются покупкой. Особенно это характерно для малых и средних компаний, которые в лучшем случае ограничиваются так называемой воронкой продаж — технологией управления процессом продаж, в которой роль маркетинга, а тем более бренда становится малозначительной и на первый план выходят показатели конверсии. При этом зачастую нивелируется важность коммуникационной составляющей и значение точек контакта, которых на каждом этапе воронки продаж может оказаться достаточно много.

Недооценивать эту технологию в брендинге не стоит. Именно здесь можно получить важные количественные показатели, характеризующие эффективность цепочки бренд-коммуникаций и опыта взаимодействия с брендом на каждом этапе.

Компаниям — владельцам брендов необходимо понимать весь жизненный цикл клиентов. При этом следует помнить, что каждый потребительский сегмент будет решать свои задачи и формировать свои критерии выбора и ожидания от бренда, реагировать на определенный набор и тип коммуникаций. У каждого сегмента сформируется собственный уникальный опыт взаимодействия с брендом, именно поэтому для них нужно строить свои варианты CJM.

Точки контакта с брендом на пути клиента

Весь путь клиента состоит из взаимодействий бренда и целевого потребителя. Взаимодействия могут быть разными: через коммуникационные каналы, личные с представителями компании, при вовлечении в бизнес-процессы, в которых участвует потребитель.

Для разных типов брендов набор точек контактов будет разным. Задача бренд-менеджера — обеспечить в точках контакта четкое, эмоционально сильное и позитивное взаимодействие. Клиент запомнит его, передаст другим, а впоследствии с наибольшей вероятностью будет выбирать именно ваш бренд.

Приведем примеры точек контакта.

• Точки, связанные с бизнесом, — сайт, офис, вывеска, документы, реклама, корпоративный автопарк, печать, коммерческое предложение, презентация, автоответчик, голос секретаря, продукты, представители компании.
• Точки, связанные с продуктом, — упаковка, размещение на полке, дизайн, название, штрихкод, инструкция по эксплуатации, гарантийный талон, описание на сайте.
• Услуги — название, презентация, буклет, сайт, отзывы клиентов, кейсы, публикации, сотрудники, оказывающие услугу.
• Сотрудники — улыбка, внешний вид, дресскод, прическа, униформа, бейдж, речевые шаблоны.
• Точки, связанные с брендом, — имя, логотип, слоган, стиль, все носители и материалы, где встречается логотип или упоминание, сотрудники, руководители, продукт, сервис, подрядчики и поставщики, медиа.

На каждой стадии пути клиента свой набор точек контакта, которые образуют «цепочки» контактов. В каждой точке контакта клиенты принимают критически важные для вашего бренда решения: выбрать ваш бренд или другой, продолжать сотрудничать с вами или переключиться на ваших конкурентов, поэтому нужно знать точки контакта и управлять ими, тем более для бренда, которому важно каждое взаимодействие с потребителем. Ответьте на вопросы:

1. Сколько у вас точек контакта и какие они?
2. Насколько они хороши (три оценки: отлично, так себе, ужасно)?
3. Кто отвечает за конкретные точки контакта?
4. Что можно сделать лучше и в какие сроки?

Зачастую задача управления точками контакта кажется неподъемной, но при системном подходе ее решение обязательно принесет мощный положительный эффект, ведь в каждой точке контакта формируется опыт взаимодействия с брендом и, как результат — отношение к нему. Именно от этого опыта зависит, насколько эффективно бренд будет выполнять свои задачи в качестве маркетингового инструмента.

Типы коммуникаций на пути клиента

Автор отмечает, что на каждом этапе жизненного цикла клиента полезны и применимы разные типы коммуникаций. Согласитесь, когда потенциальный клиент находится на стадии безразличия, что-то ему предлагать просто бессмысленно, но создавать положительный образ бренда можно и нужно.

Чем дальше потенциальный клиент продвигается по своему жизненному циклу, тем большей становится интенсивность взаимодействия. На каждом этапе нужно помогать клиенту с решением его задачи.

Самое важное событие — собственно покупка или сделка, и именно на данном этапе можно потерять клиента. Если ваш договор подготовлен неаккуратно, его неудобно изучать или нет возможности обменяться документами дистанционно, клиент может отказаться в самый последний момент.

Тем, кто работает в сфере e-commerce, хорошо известны проблема брошенных корзин и отсутствие конверсии заказов в оплаченные. Брошенные корзины часто становятся таковыми из-за неудобного оформления заказа. Клиенту необходимо заполнить много разных полей, часть из которых просто лишние. Здесь происходят огромные потери, а стоимость привлечения клиента растет. Часть брошенных корзин можно превратить в оформленные заказы, настроив цепочку триггерных писем, можно также связаться с клиентом по телефону (если удалось получить контакты потенциального покупателя) и помочь ему с оформлением заказа.

С приемом оплаты могут возникать парадоксальные ситуации. Порой интернет-магазины не принимают оплату онлайн при оформлении заказа. Это может быть связано со спецификой комплектования заказа, когда необходимо подтвердить наличие нужной товарной позиции, или с нежеланием устанавливать онлайн-кассу. При этом курьер принимает только наличные. Клиенту такое решение может быть неудобно, если он привык платить картой. Одно из важных правил: клиенту должно быть удобно заплатить.

Еще один пример с оплатой: небольшое агентство привыкло работать по своим правилам с маленькими компаниями. Договоры подписывали, но при этом были уверены, что счет выставлять не обязательно. Клиент сам должен был следить за тем, чтобы все оплатить вовремя: посмотреть договор, реквизиты и сам все заполнить. Нужно ли говорить о том, что, когда эта маленькая компания попыталась сотрудничать с более крупным клиентом, возникли большие сложности, и у клиентов сложилось впечатление, что с этой компанией крайне неудобно работать.

Все эти «мелочи» влияют на клиентский опыт и в конечном итоге формируют отношение к бренду. Какие ассоциации с вашим брендом принесет такой клиентский опыт? Вы много вкладываете в коммуникации, в рекламу, но при этом можете упустить детали, которые на самом деле являются важными. Чем больше вы знаете о клиенте, тем лучше ваш результат. На каждом этапе пути у клиента свои цели и задачи, действия и мысли, опыт, проблемы, страхи и барьеры, ожидания и эмоции.

Часто CJM рассматривают в контексте цифровых коммуникаций. Необходимо помнить, что коммуникации происходят как онлайн, так и офлайн, поэтому нужно учитывать все возможные каналы, даже если вам кажется, что вы присутствуете только онлайн. Простой пример: интернет-магазин осуществляет доставку товаров. Точками контакта офлайн будут курьер, упаковка, терминал оплаты, доставочные документы, транспорт. Если доставка происходит с помощью агрегаторов или подрядчиков, то любое неудобство со стороны доставочного сервиса будет оказывать влияние на бренд вашего интернет-магазина.

Как построить карту пути клиента

Самый простой и доступный инструмент — систематизация информации в таблице. При ее заполнении может показаться, что информации достаточно много, но она поможет вам точно знать, что и как делать на каждом этапе. Коммуникации станут системными, вы сможете спланировать их в едином ключе, который поддерживает ценностное предложение и раскрывает бренд. Следствием будет эффективность всего комплекса коммуникаций, продаж и обслуживания. Именно это является залогом успешного и здорового бренда. Пересматривать набор коммуникаций следует периодически в зависимости от специфики продукта, бренда, рынка.

Для упрощения задачи есть специальные сервисы, которые помогут легко визуализировать CJM, такие как Touchpoint Dashboard, Сanvanizer, Realtimeboard, Uxpressia.

Процесс описания и визуализации CJM достаточно трудоемок, но результат стоит этих усилий. Многие ваши конкуренты пренебрегают этим, считая такой путь слишком сложным и долгим. Значит, у вас есть все шансы получить конкурентное преимущество.

Перечислим пять шагов для создания CJM и управления ею:

1. Соберите и систематизируйте информацию. Сегментируйте ваших потребителей, создайте несколько персонажей и опишите их мысли, эмоции, страхи и ожидания, связанные с вашим брендом или продуктом.
2. Определите точки и каналы взаимодействия. Какие действия потребителя шаг за шагом приводят его к покупке и какие каналы ему в этом помогают?
3. Обозначьте критические точки. В какие моменты покупатель останавливается на своем пути к покупке, где сомневается или делает выбор в пользу конкурентов?
4. Устраните проблемы и барьеры. Каким образом можно сделать путь клиента быстрее и удобнее?
5. Повторите сначала и осуществите улучшения. Отслеживайте изменения в клиентском опыте и непрерывно повышайте качество работы с клиентами.

Взаимоотношения с потребителями начинаются задолго до покупки и продолжаются после нее. Бренд независимо от того, является он продуктовым, сервисным или корпоративным, всегда имеет дополнительные каналы взаимодействия, которые часто не принимают во внимание совсем или недооценивают, такие как сервис и обслуживание, партнеры и подрядчики, боты, программы лояльности, социальная ответственность и цели устойчивого развития, обучение клиентов и др.

В завершении статьи Юлия Федькина делает следующие выводы: бренд — нематериальный актив, стратегический маркетинговый инструмент. Образ бренда в сознании потребителей формируется за счет коммуникаций и опыта взаимодействия с ним. Чем лучше спланирован этот опыт в каждой точке контакта, тем более успешным будет бренд в будущем. Системный подход к развитию сильного бренда необходим. Применяя концепцию ИМК, используя принципы управления точками контакта и понимая путь каждого клиентского сегмента, ваш бренд имеет все шансы стать лидером.

Предлагаемая к рассмотрению тема приобрела особую актуальность на фоне эпидемии коронавирусной инфекции. Её специфика состоит в том, что потребитель продукции фармацевтической промышленности или медицинских услуг является не просто потребителем, но пациентом, и речь идет не только о продаже ему продукции или услуги, сколько о сохранении ему здоровья и даже самой жизни. При этом пациент проходит путь от выбора врача и способа лечения до получения лечения в полном объеме. Коллектив авторов в составе Евгения Цаплина, Анастасии Кувшиновой и Екатерины Глозштейн в статье «Моделирование пути потребителя как основа выбора маркетинговых коммуникаций для продвижения рецептурных и безрецептурных лекарственных препаратов», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривают модели пути потребителя (пациента) в процессе выбора и приобретения лекарственных средств. Публикуем фрагмент этой статьи.

Фармацевтическая промышленность — одна из важнейших отраслей мировой экономики и фактор социального благосостояния. В России, стране с развивающейся экономикой, потребление фармацевтических товаров в последние годы возросло, что было вызвано как государственными программами, направленными на развитие сферы здравоохранения, так и ростом доходов граждан в целом.

Сегодня, когда ответ на любой вопрос можно найти онлайн, потребители более склонны к тому, чтобы самостоятельно решать проблемы со здоровьем, и не так безоговорочно доверяют мнению докторов, как раньше. По результатам опросов данная тенденция актуальна и для России, поэтому фармацевтическим компаниям необходимо учитывать ее при разработке маркетинговых стратегий.

Так называемый путь пациента — это путь, который потребитель проходит от момента осознания проблемы и поиска информации до непосредственной покупки лекарственного средства. При этом принципиальной представляется разница между тем, какой путь потребитель проходит до покупки рецептурных и безрецептурных препаратов.

Путь пациента

В отличие от модели воронки продаж, которая в основном сфокусирована на количестве потенциальных или реальных клиентов, путь потребителя предоставляет качественно новую информацию для изменения стратегии компании: понимание поведения потребителей, процесса принятия ими решений и т.д.  Исследования модели пути потребителя в фармацевтической отрасли немногочисленны и ориентированы на понимание влияния рекламы на пациентов; предполагаемый риск в процессе покупки и доверие к врачам; факторы, которые определяют принятие решений в отношении безрецептурных препаратов; и социальные факторы, влияющие на потребление фармацевтических товаров.

На пути к покупке рецептурного препарата пациент сталкивается с различными акторами и учреждениями, как то: страховые компании, организации здравоохранения, врачи, фармацевты и любые другие медицинские работники. При этом принято полагать, что наибольшее влияние на него имеют лечащие врачи: они назначают тот или иной препарат пациенту, когда он находится на приеме.

Более детальная модель была предложена глобальной исследовательской компанией Ipsos. Исходное предположение модели HDM (Healthcare Dynamics Model), отличающее ее от других, заключается в том, что решение врачей о назначении препарата не является односторонним: на него влияют разнонаправленные факторы (государственная политика, мнения фармацевтов, опасения пациентов).

Путь пациента при покупке рецептурных препаратов, по версии Ipsos, состоит из следующих этапов:

1) осознание (осознает ли пациент, что проблема существует);

2) возникновение (где пациент начинает решать проблему);

3) оценка (с кем пациент обсуждает решение проблемы);

4) диагностика (идентифицирована ли и подтверждена ли болезнь);

5) лечение (какое лечение доступно);

6) приобретение (купит ли пациент лекарство);

7) выполнение предписания (принимает ли пациент лекарство);

8) результаты (принесло лечение пользу или проблема еще существует).

Модель HDM дает многостороннее представление о процессе покупки рецептурных лекарственных средств с учетом влияния на этот процесс пациентов, врачей и фармацевтов, членов семьи пациента и медицинского персонала. Этапы, описанные в модели, стоит рассматривать как ключевые потенциальные точки влияния при продвижении лекарственных средств. Выделенную структуру можно применить как к рецептурным препаратам, так и к безрецептурным. Однако, несмотря на все достоинства данной модели, она не учитывает культурные и национальные особенности пациентов и их окружения.

Путь потребителя при покупке рецептурных препаратов

Анализ показал, что главные стадии пути потребителя к покупке рецептурных препаратов — это осознание проблемы, выбор способа и начало лечения, решение о покупке и соблюдение режима терапии. На каждом этапе решение о покупке может меняться в зависимости от доверия врача к тому или иному бренду, мотивов фармацевта, личного настроя пациента. Воздействие человеческого фактора — основная проблема при отслеживании пути пациента, однако мы попытались внести в схему все возможные сценарии. Через систематизацию разных вариантов развития событий можно сделать путь пациента предсказуемым, а также найти решения конкретных проблем, возникающих на этом пути.

1. Осознание проблемы. Из 146,3 млн жителей России приблизительно 4% имеют заболевания пищеварительной системы. Эта цифра кажется внушительной, однако в действительности большинство потенциальных покупателей просто не знают о том, что имеют какую-либо болезнь и нуждаются в лечении. На данном этапе пути необходимо оценить разрыв между количеством потенциальных и реальных покупателей, а в дальнейшем повысить уровень осведомленности граждан о болезнях, развивая качество диагностики. Менеджеры по продукту рассматриваемой компании совместно с Министерством здравоохранения РФ развивают диагностику болезней пищеварительной системы; министерство в данном случае работает на достижение определенных показателей продолжительности жизни россиян.

2. Выбор способа лечения. После осознания проблемы потребитель, как правило, начинает размышлять о пути дальнейшего лечения, который во многом зависит от стадии и типа заболевания. В случае с заболеваниями желудочно-кишечного тракта или печени все начинается с безобидных симптомов, которые потребитель зачастую пытается устранить самостоятельно, приобретая безрецептурные препараты. В данном случае влияние врача практически минимально, на потребителя воздействует множество других факторов: реклама на телевидении, мнение фармацевта, советы близких родственников, друзей и т.д.

Ниже мы подробнее рассмотрим путь потребителя при покупке безрецептурных препаратов. Если же заболевание прогрессирует, перетекая в более тяжелую стадию, то пациент начинает размышлять о том, к каким медицинским услугам он может прибегнуть: к какому врачу обратиться, воспользоваться ли системой ОМС, или же пойти в платное медицинское учреждение и т.д. Так или иначе все рецептурные препараты назначаются

врачом и приобретаются пациентом на стадии острого заболевания либо в случае хронического заболевания (повторная покупка). На предписание врача влияют деятельность медицинских представителей, лидеры мнений (например, научные деятели, выступающие на конференциях или семинарах). Кроме того, многие врачи имеют личные предубеждения против определенных препаратов (например, зарубежного производства).

3. Начало лечения. Выбор пациентом препарата почти полностью зависит от рекомендаций лечащего врача, поэтому главная задача маркетологов на данном этапе — взаимодействие с врачами. После 2011 г., когда был принят Федеральный закон №323 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», возможности для продвижения лекарств оказались ограниченными: теперь прямая стимуляция продажи лекарств запрещена. В то же время ужесточение законодательства дало толчок к развитию новых путей коммуникации с медицинскими работниками. В частности, фармацевтические компании стали активно использовать инструменты e-detaling1 — видеопрезентации лекарств, Skype-сессии, вебинары, онлайн-лекции ведущих специалистов.

Рецепты на лекарства могут выписываться во время госпитализации или при амбулаторном лечении. В больнице пациент получает лекарства бесплатно, после выписки ему дают рецепт на те медикаменты, которыми его лечили в больнице.

После этого возможны два варианта: пациент либо получает лекарство бесплатно (при наличии оснований для льготы), либо самостоятельно приобретает его в аптеке.

4. Покупка. Лечащий врач указывает в рецепте международное непатентованное наименование (МНН) или название группы препаратов, если МНН отсутствует, как того требует поправка к Приказу Министерства здравоохранения №1175н «Об утверждении порядка назначения и выписывания лекарственных препаратов, а также форм

рецептурных бланков на лекарственные препараты, порядка оформления указанных бланков, их учета и хранения». В случае стационарного лечения правила менее строгие: врач может указать МНН, групповое наименование или торговое наименование. Однако фактически врачи чаще всего пишут наименования конкретных брендов в зависимости от личного уровня лояльности к тому или иному производителю. Даже если предположить, что врач, как предписано, указывает в рецепте МНН, пациент может в дальнейшем изменить выбор препарата под влиянием мнения сотрудника аптеки, в которую он отправится за покупкой. Рекомендации фармацевтов, в свою очередь, тоже обусловлены совершенно разными мотивами: иногда это ориентация на корпоративные KPI, иногда — личное доверие к бренду. Таким образом, на данном этапе на покупку в значительной степени влияет человеческий фактор.

5. Выполнение предписаний врача. Средняя продолжительность приема препарата, согласно статистике, составляет три-четыре месяца. Даже хронические больные склонны прекращать прием назначенных медикаментов через какое-то время. Продолжительный прием может быть гарантирован только в случае постоянных симптомов, доставляющих значительный дискомфорт. Кроме того, прямое воздействие на покупателя запрещено даже после покупки. Именно поэтому в случае с хроническими заболеваниями фармацевтические компании уделяют особое внимание взаимодействию с врачами, чтобы те, в свою очередь, говорили пациентам о том, как важно придерживаться курса лечения, не переключаясь при этом на другой препарат.

Путь потребителя при покупке безрецептурных препаратов

Главное отличие безрецептурных препаратов заключается в том, что они могут быть проданы без предписания врача. Соответственно, решение о покупке таких медикаментов может приниматься не только врачом и сотрудником аптеки, но и самим пациентом, что меняет путь потребителя по сравнению с покупкой рецептурных препаратов.

1. Осознание проблемы. В отличие от рецептурных препаратов, в сегменте безрецептурных лекарств маркетологи могут управлять и узнаваемостью бренда, и осведомленностью пациентов о болезни. Со вторым проще, т.к. симптомы ОРВИ или же ощущение тяжести в животе знакомы практически каждому россиянину и не вызывают недоумения при их появлении. Наиболее популярный канал продвижения на этой стадии — размещение роликов на национальном и региональном телевидении, что обеспечивает широкий охват целевой аудитории и поддерживает ее интерес к препарату.

2. Поиск информации / выбор способа лечения. Все менеджеры по продукту исследуемой нами фармацевтической компании единогласно утверждают, что при появлении первых симптомов потребители в первую очередь обращаются за помощью к родственникам или друзьям, а еще чаще — к Интернету. Максимальная длительность телевизионного ролика составляет 30 секунд, чего зачастую недостаточно для того, чтобы в полной мере заинтересовать потребителя, поэтому при продвижении лекарств без рецепта используется целый комплекс различных коммуникационных инструментов: поисковая оптимизация, контекстная реклама, обучающие видео, баннерная реклама, мобильные проекты. Также популярным инструментом являются специализированные сайты, посвященные отдельным препаратам, где можно найти как статьи о соответствующих заболеваниях, так и общую информацию о лекарственном препарате.

3. Начало лечения. На данной стадии возможны несколько вариантов пути потребителя. В первом случае человек решает лечиться самостоятельно и либо берет средство из домашней аптечки, либо обращается в аптеку, где на его выбор может повлиять фармацевт. Также при выборе препарата потребители учитывают мнение близких и друзей, цену препарата, удобную упаковку и прочие факторы. Во втором случае потребитель обращается к врачу. При продвижении лекарств среди врачей и фармацевтов используются те же инструменты, что и при продвижении рецептурных препаратов: профессиональные конференции, семинары, лекции и другие научные мероприятия, коммуникация с врачами через телефон, Интернет, e-mail-рассылки, личные визиты, проведение опросов и исследований.

4. Покупка. Вне зависимости от того, кто принимает решение о выборе лекарственного средства, на него влияет ряд факторов. В случае самостоятельного выбора препарата потребители подвержены влиянию информации, которую они получают в Интернете, мнений родственников и друзей, личных предрассудков, а также рекламной активности компаний. Благодаря легализации интернет-продаж россияне получили возможность заказывать безрецептурные препараты онлайн и забирать их в аптеках, у которых есть интернет-витрины. Следовательно, фармацевтическим компаниям необходимо отслеживать влияние Интернета на принятие решения о покупке и на процесс покупки как таковой. С развитием электронной коммерции стало гораздо проще отследить путь покупателя и подсчитать эффективность рекламы, однако на рынке лекарств онлайн-продажи еще не полностью интегрированы в процесс. Бренд-менеджеры следят за поведением потребителей, но часто цепь действий прерывается на этапе поиска информации.

В случае стандартной ситуации покупки препарата в аптеке фармкомпаниям необходимо учитывать поведение фармацевтов, т.к. они напрямую могут повлиять на выбор потребителя, посоветовав ему более доступный дженерик или просто порекомендовав свой любимый бренд. Как правило, на фармацевтов воздействуют косвенным образом — посредством деятельности медицинских представителей или же напрямую, заключая с ними контракты.

5. Выполнение предписаний врача. Заключительным этапом является соблюдение режима терапии. Если рецептурные препараты, как правило, пьют курсом и в течение длительного времени, то в случае с безрецептурными у пациента таких предписаний часто нет. Некоторые пациенты верят только предписаниям врача и покупают препараты строго по рецепту, а другие приобретают более дешевые аналоги. В категории безрецептурных средств намного реже можно встретить препарат, не имеющий аналогов. Именно поэтому на данной стадии маркетологи работают в первую очередь над повышением лояльности к бренду как потребителей, так и фармацевтов, и врачей.

Бренд-менеджеры фармацевтических компаний не работают напрямую с потребителями, чтобы оценить степень их лояльности. Для подобных целей в рассматриваемой фармацевтической компании существует специальный департамент маркетинговых исследований, который собирает данные о количестве рецептов и рекомендаций от докторов и фармацевтов на те или иные лекарства.

Однако в случае с безрецептурными препаратами некоторые инструменты коммуникации с клиентами все-таки могут применяться: бренд-менеджеры проводят фокус-группы с потребителями, чтобы выяснить, какие лекарства те предпочитают и почему, на что они обращают больше всего внимания при выборе лекарства.

* * *

В заключении авторы подчеркивают, что путь потребителя в сегменте рецептурных лекарственных средств во многом зависит от рекомендаций врача. Врачи, в свою очередь, подвержены влиянию медицинских представителей, поэтому компаниям, стремящимся стать лидерами рынка, необходимо искать новые способы коммуникации с медперсоналом с учетом многочисленных правовых ограничений. Также рекомендуется модифицировать существующие форматы коммуникации с учетом возможностей е-detailing и социальных сетей для более эффективного взаимодействия с врачами.

В случае безрецептурных препаратов к пути добавляется поиск информации, преимущественно в Интернете. При их покупке пациенты в большинстве случаев принимают решение самостоятельно и редко обращаются к врачам за советом, поэтому влияние врачей в этом случае минимально. Таким образом, фармацевтическим компаниям следует больше взаимодействовать с потребителями, используя интегрированный подход к маркетинговым коммуникациям, задействуя как традиционные каналы продвижения в средствах массовой информации, так и новейшие цифровые инструменты, направленные на повышение осведомленности пациентов о болезнях и о самом бренде.

Наша коллега по Гильдии маркетологов Елена Давыденко в соавторстве с руководителями рекламно-консалтингового агентства Lid-X Дмитрием Воробьевым и Дмитрием Ломотем в статье «Использование потребительского инсайта в брендинге», опубликованной в журнале «Бренд-Менеджмент»» Издательского дома «Гребенников», рассматривает потребительский инсайт и его влияние на процесс управления брендами. В статье предлагается авторский алгоритм обнаружения потребительского инсайта. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

В первой части авторы предлагают краткий обзор существующих в специальной литературе концепций содержания понятия потребительского инсайта. По их мнению, сегодня исследователи все больше связывают понятие потребительского инсайта с понятием бренда. Так, например, группа экспертов из Университета ИТМО рассматривают инсайт как «один из множества неосознанных глубинных мотивов и этапов потребления, выделенный в ходе исследования по субъективному мнению эксперта как наиболее истинный и имеющий наибольший потенциал («точка опоры») для формирования позиционирования бренда и построения эффективной коммуникации с потребителями» [3]. Другой подход состоит в понимании потребительского инсайта как побуждение к покупке, родившееся на подсознательном уровне. Это некая реакция, которую может вызвать связанный с брендом эмоциональный всплеск, реальные причины выбора продукта в конкретных условиях конкретным покупателем.

Поскольку реальные причины практически всегда отличаются от декларируемых, для их выявления необходимо глубокое погружение в психоэмоциональную среду целевой аудитории: большой внедорожник нужен не для преодоления пересеченной местности, а для того чтобы его хозяин казался более влиятельным и серьезным человеком; солнцезащитные очки — лишь модный аксессуар; мобильный телефон маркирует принадлежность к определенному классу [2]. Присвоение товару такого дополнительного свойства и есть потребительский инсайт, и его не так легко выявить.

Как отмечают авторы, построение бренда на базе инсайта дает компании возможность стать ближе к потребителю, легче доносить до него возможности и достоинства своих продуктов, предлагать решения, которых ранее не было.

Выявить инсайт — задача не из простых. Прежде всего нужно принимать во внимание, что за бренд мы рассматриваем. Если речь идет о формировании и продвижении личного бренда, то немаловажным будет применение эмпатии, позволяющей постичь эмоциональное состояние другого человека. Упомянутые выше специалисты Университета ИТМО, например, предлагают трехэтапный алгоритм выявления инсайта:

1. Исследование — применение эмпатии со стороны эксперта, необходимое при выявлении истинного глубинного мотива потребителя и формулировке потребительского инсайта для формирования позиционирования бренда и разработки соответствующей стратегии коммуникации.

2. Продвижение — применение эмпатии со стороны бренда, демонстрация того, что бренд понимает потребителей, как никто другой, сопереживает и пытается помочь.

3. Восприятие — применение эмпатии со стороны потребителя, стимулируемое с помощью коммуникаций, применяемых брендом; проявление эмоционального отклика [3].

Другие авторы обозначают роль потребительского инсайта и исследование восприятия бренда потребителями как «апробацию позиционирования и его динамическую сверку с изменениями в рыночной среде, что является эффективным инструментом в процессе управления портфелем брендов» [5]. В основном они отмечают значение выявления потребительского инсайта для событийного брендинга.

Следующий эксперт предлагает применять разработанную им модель «потребность — инсайт — бренд», суть которой заключается в нахождении у конкретного сегмента аудитории наиболее яркого инсайта, причем последний не обязательно должен быть напрямую связан с продуктом, и интеграции его в потребность. При этом изначально удовлетворяемая потребность уходит на второй план, а главным преимуществом товара становится «добавочная выгода», т.е. инсайт [1].

Интересна и процедура выявления инсайта, которую применяют рекламные и брендинговые агентства. Опыт позволил авторам разработать следующий алгоритм:

1) Сбор информации;

2) Выявление желаний целевой аудитории;

3) Определение преграды;

4) Выявление устойчивых суждений аудитории;

5) Формирование инсайта.

На первом этапе следует наблюдать за потребителями в жизненных ситуациях, принимая во внимание те моменты, которые могут оказаться существенными при выборе товара: с кем взаимодействует потребитель, как взаимодействует, при каких обстоятельствах,

в какое время, каким образом, что предпочитает, как говорит, что и кому. Задача первого этапа — собрать максимум информации, и любая мелочь может стать ключом к потребительскому инсайту.

На втором этапе необходимо выявить истинные желания потребителей, понять, что для них важно. Фиксировать информацию следует без редактирования, дословно, так, как формулирует клиент.

На третьем этапе нужно понять, почему у потребителя все еще нет того, чего он хочет. Причин может быть несколько. Часто преградой становятся некоторые устоявшиеся убеждения, которые не подвергаются сомнению. Им слепо следуют по принципу «всем известно, что».

Именно эти суждения и нужно выявить на четвертом этапе алгоритма.

На основании полученной информации на пятом этапе важно на языке клиента установить

связь между потребностью получить что-то и преградой. Инсайт должен быть сформулирован максимально просто, очень часто как «я хочу то-то, но…» Он должен не просто констатировать некий факт, а отражать напряжение, проблемную ситуацию, потребительскую драму.

Мы предложили вариант визуализации алгоритма выявления потребительского инсайта в виде пирамиды, в основании которой лежит этап сбора информации, а вершиной является этап установления связи между потребностью и преградой – Р.Ч.

Стоит отметить, что инсайт описывает не товар или услугу, а цели и саму аудиторию — то, как и что люди чувствуют, а не то, что они думают, часто рационализируя происходящее. Важно понимать, что инсайт основывается на постоянных, а не на сиюминутных ценностях. Правильно сформулированный инсайт часто вызывает реакцию: «А, точно! Как я сам не догадался?!» — и из-за этой «очевидности» он редко производит сильное впечатление и довольно быстро забывается.

В завершении статьи авторы приходят к следующим выводам:

• Точно выявленный инсайт позволяет не только увеличить прибыль существующего бизнеса, но и создать абсолютно новые рынки.
• Потребительский инсайт позволяет разработать и выпустить нужный продукт, подобрать правильную рекламу, которая «зацепит» покупателей, завоевать лояльность клиентов и стать их любимым брендом, подтолкнуть потребителя к нужным действиям.
• Инсайт обеспечивает сильную эмоциональную связь бренда с целевой аудиторией, и при этом конкурентам трудно его скопировать. Это позволяет обеспечить дифференциацию бренда, что особенно важно в современной высоко-конкурентной цифровой среде.

Литература:

1. Апаликов И.С. Модель «Потребность — инсайт — бренд» // Вестник Московского университета МВД России. — 2013. — №1. — С. 147-148.

2. Апаликов И.С. Определение потребительского инсайта путем корреляции глубоких метафор // Вестник Московского университета МВД России. — 2015. — №7. — С. 249-251.

3. Булыгина А.Н., Корытова В.Е., Шатохина Д.Д. Роль потребительских инсайтов в брендинге личности и брендинге событий // Сборник тезисов и докладов XXI объединенной научной конференции «Интернет и современное общество» (IMS-2018). — М.: Современное образование, 2018.

4. Давыденко Е.А. Метафора как инструмент бренд-коммуникаций // Бренд-менеджмент. — 2018. — №4(99). — С. 296–303.

5. Корытова В.Е., Будрин А.Г. Выявление потребительских инсайтов в event-маркетинге // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — №7-3(54). — С. 103-106.

Лаборатория дизайн-мышления и клиентского опыта Wonderfull для работы с проектами в сфере улучшения пользовательского опыта разработала инструмент, который назвала Воронка развития клиента или Customer Development Funnel. Публикуем фрагмент статьи старшего исследователя Лаборатории Wonderfull Александра Пахомова, посвященной анализу этого инструмента.

Что такое Воронка развития клиентов?

Как отмечает автор, Customer Development Funnel (Воронка развития клиентов) — это простой и наглядный инструмент, который помогает на основе инсайтов пользователей, сгенерировать и систематизировать решения для развития или улучшения существующего продукта.

Данный инструмент появился в 2019 году во время работы исследовательской команды Лаборатории над проектом в сфере улучшения пользовательского опыта для компании «Syngenta». В рамках этого проекта было взято более 50 интервью и собрано огромное количество новых инсайтов, которые указали на больший спектр проблем. Для разработки решений была разработана модель канвы (canvas), которая позволяет систематизировать боли клиента и придумать точечные решения на каждом этапе клиентского пути.

Основой предложенной канвы стала классическая AARRR Funnel, она же клиентская воронка. Это очень наглядный инструмент, на основе которого легко систематизировать этапы. Специалисты Лаборатории Wonderfull модифицировали данный инструмент, приспособив его для решения следующих задач:

• Систематизация полного пути клиента (от первого знакомства до проблем после покупки продукта);
• Визуализация сервисной экосистемы, которая помогает клиенту на его пути по воронке;
• Генерация идей для улучшения или развития существующего продукта;

Автор отмечает, что данная канва будет полезна для выделения болей пользователя на всех 3 основных этапах пути клиента:

• Привлечение клиента (привлечение)
• Сохранение клиента (консультирование)
• Совершение клиентом покупки (покупка)
• Использование клиентом продукта

Последний этап важен, потому что он закрывает «гештальт» клиента и показывает боли при использовании продукта. Этот инструмент поможет вдохновиться на улучшение вашего текущего продукта или покажет новые направления в развитии вашей сервисной экосистемы

Основные элементы Воронки развития клиентов

Стадия «Привлечение клиента» (Первый уровень воронки) — на этом этапе нам важно проанализировать, каким образом клиент узнает о компании и о ее продуктах, и с какими проблемами он сталкивается во время данного этапа.

Для упрощения работы на этой ступени необходимо ответить на следующие вопросы:

• Как клиент узнает о нас?
• Что клиент знает о нас?
• Где клиент может познакомиться с нами?

Стадия «сохранение клиента» (Средняя часть воронки) — на этом этапе нужно выделить, какими способами компания сохраняет клиента, как рассказывает о себе и подбирает продукты под запросы клиентов.

Для упрощения работы на данной ступени ответьте на следующие вопросы:

• Как клиент узнает об ассортименте наших продуктов?
• Как клиент выбирает нужный ему продукт?
• С кем клиент может посоветоваться при выборе продукта?

Стадия «Покупка» (Нижняя часть воронки) — на этом этапе нам важно выделить, как клиент может получить готовый продукт и какие сервисы ему в этом помогают.

Для упрощения работы на данной ступени попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Каким образом клиент может совершить оплату?

• Каким образом клиент может получить свой продукт?
• Есть ли скидки или особые предложения для клиента?

Стадия «Выход из воронки» — на этом этапе мы выделяем проблемы, с которыми сталкиваются пользователи уже после покупки нашего продукта.

Основные вопросы этой ступени:

• Какие проблемы испытывают клиенты после совершения покупки?
• Доволен ли клиент продуктом?

Как пользоваться Воронкой развития клиентов

По мнению автора, предлагаемый инструмент призван помочь преобразовать потребительские инсайты в полезные продуктовые решения. Для этого необходимо придерживаться следующего алгоритма, чтобы этот процесс прошел наиболее эффективно:

• Проведите полный аудит всех ваших текущих сервисов и распределите их на соответствующих частях воронки;
• Соберите ценные инсайты от пользователей для каждого из этапов пользовательского жизненного цикла (привлечение клиента, сохранение клиента, покупка);
• Разместите инсайты на поле проблемы напротив соответствующих уровней воронки, в том числе и на уровне «выход из воронки»;
• Задайте вопрос к каждому инсайту: «Какие решения мы должны создать, чтобы ответить на это конкретное ожидание или проблему пользователя?»;
• Сгенерируйте различные идеи в ответ на каждый вопрос;
• Разместите эти идеи и предложения напротив соответствующих уровней воронки в поле «Решения».

На наш взгляд, Воронка развития клиентов Лаборатории Wonderfull может быть рекомендована для тестирования и применения в практической работе.

Постоянный автор нашего журнала «Управление продажами» Елена Скриптунова в очередной опубликованной статье «Взаимоотношения с постоянными клиентами на разных уровнях развития системы управления» рассматривает вопросы взаимодействия с постоянными клиентами: выгоды и риски, причины отказа клиентов от сотрудничества и условия, при которых компании самой имеет смысл его прекратить. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

В начале статьи автор предлагает определить, кого следует считать постоянным клиентом. Для разных видов бизнеса конкретные параметры будут меняться, однако важно, что постоянный клиент делает покупки с определенной периодичностью сейчас и планирует это делать в будущем. Елена Скриптунова предлагает считать таковым потребителя, совершившего три и более покупки.

Почему постоянные клиенты выгодны компании?

Ответ на этот вопрос очевиден, однако стоит постоянно напоминать о причинах выгоды работы с постоянными клиентами сотрудникам компании.

1. Постоянных клиентов не нужно привлекать, т.е. тратить время и деньги на рекламу, рассылки, обзвон, переговоры, информационные материалы, презентационные мероприятия и т.д. Конечно, и постоянным клиентам иногда нужно напомнить о себе: позвонить, написать письмо, пригласить на мероприятие, — но ресурсов на это придется затратить во много раз меньше, а отдача будет куда больше. Если посчитать, во сколько компании обходится привлечение нового клиента и сколько стоит поддерживать отношения с существующим, то результаты отлично стимулируют персонал относиться к постоянным клиентам с особым вниманием.

2. Постоянные клиенты имеют опыт работы с вашей компанией и знают ваши правила — вам не придется тратить время на то, чтобы познакомить их с процессами, которые сопровождают покупку. Вы уже говорите на одном языке и понимаете друг друга, существуете в общем информационном поле, и не нужно тратить силы на разъяснение очевидных для компании правил.

3. Постоянные клиенты, если они выбрали вас, сделали это осознанно, их устраивает в вас что-то для них особо ценное. Некоторые ваши промахи будут прощены, а с не очень выгодными условиями постоянные клиенты будут мириться. Например, клиентов устраивает, что вы всегда признаете брак и принимаете его возврат, им не нужно ничего вам доказывать: если качество не устроило, то товар будет заменен. Взамен они готовы

мириться с тем, что сроки изготовления у вас больше, чем у конкурентов, и вы работаете только по предоплате.

4. Постоянные клиенты доверяют вам, т.к. вы вместе уже находили выходы из разных ситуаций. Доверие дает возможность предлагать новые условия и новый ассортимент, проводить эксперименты, получать честную обратную связь. Например, при переходе на новую CRM с постоянными клиентами можно обсудить, как это отразится на

алгоритме их обслуживания и насколько он для них удобен и понятен.

Чем плохи постоянные клиенты?

Как у любой медали, у этой тоже есть оборотная сторона. Нужно ясно осознавать риски, которые несет с собой сотрудничество с постоянными клиентами.

В первую очередь постоянные клиенты плохи тем, что в какой-то момент организация «расслабляется». Начинает снижаться качество, прекращается движение вперед и развитие, поскольку всех устраивает текущая ситуация. Преимущества долгосрочного сотрудничества оборачиваются ловушкой: поскольку клиенты и так доверяют компании, она перестает стараться.

Кроме того, важно проводить мониторинг доли каждого постоянного клиента в выручке. Цифры будут различаться в зависимости от специфики бизнеса, поэтому для начала нужно отслеживать общее количество клиентов в каждый конкретный момент и объем сделок с каждым из них. Точные цифры будут зависеть от специфики отрасли, но в среднем можно считать, что, если хоть один клиент начинает давать 20 и более процентов дохода, это сигнал к срочному расширению портфеля заказов в соответствии с пословицей «Не кладите все яйца в одну корзину». Если отношения с таким клиентом-монополистом прекращаются (по любым причинам), то существование всей компании оказывается под угрозой. Об этом не стоит забывать ни при каких обстоятельствах. Даже если сегодня вы твердо уверены в том, что постоянный клиент будет таковым вечно, завтра все может измениться. Сменится руководство, или стратегия, или собственники, или ситуация на рынке. Появится новый конкурент, вмешаются политические мотивы как внутри компании, так и вовне, будут введены государственные ограничения. Перечисление возможных проблем можно продолжать долго, но факт остается фактом: абсолютно любой постоянный клиент может перестать быть таковым, и важно не допустить, чтобы разрыв сотрудничества с ним привел к коллапсу в организации.

В данном случае лучше руководствоваться циничным принципом «незаменимых нет».

Почему постоянные клиенты отказываются от сотрудничества?

Наиболее распространенная причина — снижение качества продукции / услуг до неприемлемого уровня. Это естественное следствие долгого взаимодействия. Когда явной угрозы потерять клиента нет, постепенно ослабевает контроль качества, все чаще поставщик руководствуется принципом «и так сойдет». Разрыв отношений не происходит внезапно — клиенты начинают подавать скрытые и явные сигналы своего неудовольствия. Это может быть отсутствие или замедленная реакция на ваши предложения, избегание

контактов, увеличение дистанции в общении, жесткие отказы по незначительным поводам. Могут быть и прямые жалобы, возвраты товара, претензии. Если не замечать этих сигналов, то, отчаявшись достучаться до вас и исправить ситуацию, клиент рано или поздно примет решение прекратить сотрудничество.

Нередко к тому же результату приводят сложности у самого клиента. Возможно, он больше не может позволить себе ваши услуги / закупку вашей продукции и вынужден либо совсем от них отказаться, либо перейти на более дешевые аналоги.

Ухудшение ситуации у клиента тоже происходит не одномоментно, внимательный наблюдатель может замечать симптомы в течение какого-то времени. Например, объемы закупки становятся раз от раза меньше, время между закупками увеличивается, клиент все сильнее задерживает окончательную оплату, отказывается от дополнительных услуг, которыми раньше пользовался.

Важно не пропустить все эти сигналы и подготовиться к тому, что в конце концов сотрудничество может прекратиться полностью. Не стоит надеяться, что все наладится. Лучше направить усилия на поиск других клиентов, не дожидаясь окончательного разрыва договоренностей с существующим.

Еще один возможный мотив — желание перемен со стороны клиента и ожидание, что новый партнер предложит нечто интересное и выгодное. Если к этому добавить усталость конкретных людей друг от друга, то становится понятным, почему сотрудничество «вдруг» прекращается без видимых причин, как только появляется свежее предложение.

Когда стоит задуматься о прекращении отношений с постоянными клиентами?

Иногда компании имеет смысл самой выступить инициатором прекращения отношений с постоянным клиентом, как ни парадоксально это звучит. Вот некоторые наиболее распространенные сигналы, которые не стоит игнорировать.

• Объем закупок постоянного клиента падает с каждым разом, никаких рациональных объяснений этому клиент не дает.
• Клиент настаивает на предоставлении ему таких условий, которые не просто невыгодны, а приведут вас к убыткам. При этом ранее вы уже соглашались на невыгодные условия, но клиент продолжает закручивать гайки.
• Ваши затраты на ведение клиента (в том числе эмоциональные и энергетические) становятся все больше из-за растущей сложности согласований, неконструктивных обсуждений, необходимости учитывать интересы противоборствующих сторон внутри компании-клиента.
• Вас вынуждают какую-то часть работы делать бесплатно, в качестве пробы или демонстрации, хотя клиент неоднократно имел возможность наблюдать вас в деле.
• Сотрудничество стало противоречить вашим принципам и ценностям. Например, вас принуждают к «откатам», а для вас это неприемлемо. Для вас очень значимо взаимное уважение, которое вы культивируете в компании и в отношениях с партнерами, клиент же стал проявлять грубость, допускает уничижительные и оскорбительные высказывания. Вы исповедуете политику открытости и прозрачности во взаимоотношениях и вдруг обнаруживаете, что клиент начал использовать вас в каких-то своих интересах и «играть втемную».

Как ни странно, ценностные противоречия, которые на первый взгляд не выглядят достаточно серьезными, на деле оказываются самыми значимыми. Можно понять, что клиент пытается использовать вас в своих корыстных интересах, но если вы по-разному смотрите на мир и для вас важны разные вещи, то строить конструктивный диалог и поддерживать долгосрочные отношения становится крайне тяжело.

Совокупность же сразу нескольких причин: экономическая невыгодность, отсутствие перспектив, ценностные противоречия — это уже повод не просто задуматься, а быстро принимать решение и не тратить ресурсы компании на попытки наладить отношения.

Стоит ли возвращать ушедших клиентов?

Ответ на этот вопрос в значительной мере зависит от причин прекращения сотрудничества. Если это была ваша инициатива и по прошествии времени ситуация, из-за которой вы приняли такое решение, никак не изменилась, то возобновление сотрудничества выглядит необоснованным, но тем не менее возможно при условии, что поменялись ваши цели, стратегия, ориентиры, методы работы и т.д.  Например, вы приняли решение прекратить сотрудничество из-за невыгодных и ухудшающихся условий, но со временем внедрили новые технологии, изменили ассортимент и теперь

готовы предложить желаемые клиентом условия, более того, они стали для вас выгодными.

Если же прекращение сотрудничества произошло по инициативе клиента, например, из-за претензий к вашей работе, то, естественно, будет осмысленным

тратить силы и на повышение качества, и на восстановление отношений.

В любом случае независимо от причин отказа от сотрудничества не стоит рвать отношения с клиентом окончательно и полностью прекращать коммуникацию. Стоит поддерживать минимальный контакт, изредка (не чаще одного-двух раз в год) информируя бывшего клиента о ваших самых существенных новостях либо просто поздравляя с Новым годом, напоминать таким образом, что вы существуете, дела у вас идут и, возможно, когда-нибудь появятся условия для возобновления сотрудничества.

Фрагмент нашей рецензии на электронную книгу Эдуарда Колотухина «Апокриф продаж. Что важнее: продавать или организовывать покупки?», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников».

Основатель и генеральный директор известного российского производителя спортивной одежды — компании «Garna Sport» Эдуард Владимирович Колотухин опубликовал в сети книгу о продажах с броским названием «Апокриф продаж». Книга написана на основе богатого практического опыта автора, а также его глубоких теоретических знаний и научных подходов в области управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Отметим, что факт размещения автором книги в свободном доступе в интернете полностью соответствует тенденции опережающего развития рынка самопубликаций по сравнению с другими сегментами мирового электронного книжного рынка. И было бы странным, если один из лучших практикующих специалистов страны по маркетингу, не использовал бы для продвижения своего труда практически безграничные коммуникационные возможности цифровой среды.

Что касается названия книги, то оно несомненно привлекает внимание, но может ввести в заблуждение определенную категорию читателей. В результате укоренения прочтения термина «апокриф» как произведения религиозной литературы, не признаваемого церковью каноническим, он часто стал употребляться в значении «сомнительный, неподлинный». Вряд ли Эдуард Колотухин вкладывал такое понимание в название своей книги. Скорее автор руководствовался гораздо менее известной интерпретацией термина «апокриф», как книги, «написанной на основе уже существующих, но трактующей мир оригинальных книг с другой точки зрения». Так, в опубликованном на своей интернет-странице анонсе он отмечает, что «…поведение покупателей всё чаще и чаще давало мне повод усомниться в идеальности картины мира, которая описывается в книжках по продажам», и далее: «…последние два десятка лет провожу в поисках ответа на вопрос «Почему покупают и не покупают люди?». В результате постепенно родились ответы и идеи, которыми захотелось поделиться со всеми. Двести страниц с картинками, схемами и таблицами…», «…мнения консалтеров, практиков, экспертов, психологов, физиологов, физиков. Успешная практика применения в течении последних восьми лет в компании «Garna Sport» формулы: Не надо продавать, надо быть архитектором покупки…». Таким образом, речь идёт не о «апокрифе продаж», а скорее о «апокрифе доминирующей в специальной литературе парадигмы в понимании природы продаж и поведения клиентов».

К несомненным достоинствам книги следует отнести серьёзный научный характер проведенного исследования, издание снабжено богатым научно-справочным аппаратом, представляющим самостоятельную ценность. Особенно необходимо отметить тщательный, системный подход автора к анализу рассматриваемых проблем. Такой несвойственным большинству современных авторов научно-методологический подход Эдуарда Колотухина к написанию книги представляется логичным, учитывая факт защиты автором кандидатской диссертации в области технических наук и его опыт работы на кафедре общей физики Уральского Политехнического Института. Собственно, тот же аналитический подход мы наблюдали в ранних работах автора — «Клиент или Потребитель, как правильно?» и «Клиентоориентированность. Что это такое?» — на которые неоднократно ссылались в своих статьях. При этом книга написана легко и увлекательно и рассчитана на самый широкий круг читателей, интересующихся проблемами управления продажами и работы с клиентами.

Исследование начинается с поиска ответа на вопрос, что такое «продажи»? Автор критически рассматривает модели продаж различных экспертов, а также предложенные ими определения понятия «продажи». В круг цитируемых и критикуемых авторов наряду с известными зарубежными специалистами им включен и ряд российских специалистов, в том числе авторы наших и других журналов Издательского дома Гребенников Александр Деревицкий, Максим Батырев, Алексей Урванцев, Андрей Веселов, Борис Жалило, Рубен Чинарьян. В результате проведенного анализа Эдуард Колотухин приходит к выводу: «практически все приведённые определения термина «продажа» отражают механистический взгляд на мир, в котором компания представляет собой машину, инструмент хозяина для достижения своей цели — получения прибыли», и далее: «…продажа до сих пор рассматривается как результат действий компании, а не как следствие удовлетворения потребности покупателя. Таким образом, само понятие «продажа» является ограничителем роста сделок как по их количеству, так и по качеству. Можно продолжать упорно не замечать, как ваши клиенты становятся чужими…», «… а можно попробовать понять, как происходит покупка, перестать продавать и стать проводником покупателя от момента возникновения потребности до её полного удовлетворения».

Что же составляет природу процесса принятия покупателем решения о покупке?  Отвечая на этот вопрос, Эдуард Колотухин последовательно рассматривает ряд концепций и моделей, направленных на понимание процесса формирования и удовлетворения потребностей покупателей. Автор определенно не ставит своей задачей их детальный разбор, но даже их краткое системное изложение представляет несомненную ценность для читателей.  Предложенный автором корпус знаний о потребностях клиентов от их возникновения до удовлетворения включает следующие модели и концепции:

Точки контакта (Customer Touchpoints, STPs) и Моменты истины (Moments of Truth, MOTs). Точки контакта – это места, ситуации, моменты и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией или специалистом, влияющие на решение о начале или продолжении сотрудничества, о покупке товара либо отказе от нее. Введенное Ричардом Норманом понятие «момент истины» означают такую «точку контакта, когда специалист компании и клиент вступают в непосредственный персональный контакт и последствия данной встречи не поддаются влиянию со стороны компании». Отметим, что в дальнейшем концепция моментов истины были дополнена различными экспертами за счет внедрения категорий «первого», «второго», «нулевого» и «конечного» моментов истины, регулирующих как моменты принятия покупателем решения о покупке, так и о обмене полученным потребительским опытом с другими потребителями.

Сумма всех впечатлений от взаимодействий потребителя с компанией во всех точках контакта на протяжении всего жизненного цикла отношений составляет его Потребительский опыт (Customer Experience, CX). Для визуализации и измерения этого потребительского опыта строятся Карты путешествия потребителя (Customer Journey Mapping, CJM), показывающие историю взаимодействия покупателя с компанией во всех точках контакта и каналах продвижения с учётом его страхов, эмоций и ожиданий. Это главное отличие CJM от воронки продаж, в которой показывается линейное движение потребителя к продукту без обходных путей. Как подчеркивает Эдуард Колотухин: «CJM является отличным инструментом, с помощью которого можно разобраться и где формируется удовлетворённость потребителей, и выявить моменты истины, в которых необходим диалог, которые ведут к удовлетворённости, и, как следствие, к повторной покупке, создать на базе этих знаний сногсшибательные точки касания, в результате чего все будут счастливы».

Вариант карты путешествия потребителя в виде петли, описывающей этапы, которые проходит клиент от осознания потребности до покупки и использования продукта, представила компания Oracle, назвав его Жизненный цикл потребителя (Customer Lifecycle). Форма петли не только позволяет визуально чётко разделить пространства, которые контролируют компания и покупатель, но и подчеркивает цикличность процесса покупки. Эта цикличность нашла отражение также в модели Путь принятия потребителем решения о покупке (Consumer Decision Journey, CDJ), предложенной компанией McKinsey и модели Брайана Солиса Динамический путь потребителя (Dynamic Customer Journey, DCJ). Значимость последней модели, с точки зрения Эдуарда Колотухина заключена в том, что среди моментов истины ключевым считается не покупка, а «постпокупка», где окончательно формируется потребительский опыт; а также учтен обмен потребителями опытом использования продукта с другими потенциальными покупателями, влияя на принятие ими решений о покупке в будущем (конечный момент истины).

Наряду с перечисленными концепциями автор предлагает тщательно собранную и систематизированную коллекцию моделей поведения потребителей и принятия ими решения о покупке, в том числе поведенческую модель Би Джи Фогга (Fogg Behavior Model), модель крючка Нира Эяля (Hook Model), пирамиду ценностей потребителя Bain & Company (Customer Value Pyramid), модель микромоментов Google (Micro-Moments Marketing Model) и многие другие. Фактически читателю предлагается своеобразная дорожная карта по пути к овладению знаниями по привлечению и удержанию потенциальных покупателей и превращению их в клиентов.

Мы рассмотрели один из важнейших, в контексте тематики нашего журнала, фрагмент книги Эдуарда Колотухина. При этом, большую часть книги составляет структурированное описание реального опыта реализации изложенных ранее моделей, подходов и методов на примере компании «Garna Sport», а также практические рекомендации автора, которые несомненно будут полезны специалистам по продажам и маркетингу. В целом книга представляет собой детальное практическое руководство по работе с клиентами. Она может стать отличным настольным справочником для любого руководителя, который хочет использовать работающие, проверенные методы, чтобы увеличить продажи и повысить управляемость клиентского портфеля компании.

При осуществлении своей коммерческой деятельности компании используют различные способы и методы рекламыи продвижения товара, чтобы довести информацию о своих товарах/услугах досведения потребителей. В последнее время эти источники информации дополняются другими, такими как предварительный опыт использования товара, репутация поставщика,людская молва, отзывы третьих лиц в интернете. Вместе взятые, эти механизмы обеспечиваютпотребителям эффективные средства получения информации, которая им нужна длятого, чтобы делать осознанный и правильный выбор.

Всю имеющуюся сегодня в сети информацию о брендах, продуктах и услугах можно разделить на две основные группы — это Контент, созданный и размещённый непосредственно самим производителем продуктов и услуг (Producer Generated Content, PGC) и Контент, созданный и размещённый непосредственно пользователями (User Generated Content, UGC) самостоятельно и независимо от производителя. К первой группе относятся различные маркетинговые и рекламные материалы о бренде, продуктах и услугах компании. Вторая группа включает такие виды контента как форумы, блоги и комментарии, оценки и отзывы потребителей, обзоры и рецензии, собрания вопросов и ответов (FAQ), фотографии и видеоматериалы (пользовательские), различные конкурсные работы.

Не все перечисленные виды контента из второй группы можно в полной мере отнести к категории UGC. Так, в соответствии с рабочим определением Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), существует три основных требования (отличительных характеристик) к UGC:

• контент должен быть опубликован на веб-сайте или на странице в социальной сети, то есть быть доступен для других пользователей;
• контент должен быть результатом реальных творческих усилий одного или группы пользователей;
• контент не должен быть создан в результате ежедневной профессиональной деятельности и нацелен на получение коммерческой прибыли.

Таким образом, пользовательский контент – это оригинальные информационные материалы, которые создаются аудиторией бренда – пользователями сайта компании вне институционального и коммерческого контекста. UGC является одним из базовых элементов этапа развития интернета, известного как «Web 2.0», для которого характерна зависимость со­держания веб-проекта от поведения его чита­телей и участников: как правило, наполнение ресурса осуществляют сами пользователи, причем делают это совместно, учитывая мне­ния друг друга. Этот процесс получил название «Peer Production» (англ. peer – равный). Для подобной коммуникации необходимо соблю­дение трех моментов:

• все участники должны быть равны и иметь одинаковые возможности по управлению контентом;
• изменения видны всем читателям;
• создание контента является прозрачным для всех участников – изменения видны сразу после их внесения (либо проверки модератором).

Создаваемый в результате контент в бизнес-литературе и на практике получил название Peer Generated Content или P2P Content (peer-to-peer, или, что более наглядно, person-to-person). Однако в процессе развития интернета и его перехода на этап «Web 3.0» этот термин не закрепился, и в настоящее время максимально широко получил распространение термин User generated content (UGC) и его альтернативные варианты Consumer Generated Media (CGM) или User Created Content (UCC), которые переводятся как «контент, сгенерированный пользователями», «материал, предоставленный пользователями», «контент, созданный пользователями».

Иногда в качестве синонима UGC встречается также термин Электронный Сарафанный Маркетинг (Electronic Word-of-Mouth, eWOM) как производное от маркетингового термина Word-of-Mouth, означающего способ передачи информации в процессе личного общения: рекомендации, советы, оценки и т. п., в том числе, в форме обмена мнениями в комментариях блога, на форуме или доске сообщений. Отметим, что термин eWOM максимально соответствует требованиям первой и второй характеристики UGC. Явление, когда пользователи получают больше информации о компаниях и их продуктах/услугах с помощью UGC в форме онлайн-отзывов других пользователей, получило в деловой среде название Yelpification (от названия американского ресурса Yelp.com).

Рассматривая контент в контексте третьей характеристики UGC следует отметить ещё один термин, а именно, Контент, созданный потребителями (Consumer Generated Content, CGC), который разделяет понятия «потребитель» и «пользователь». CGC имеет некоторые черты с UGC — он всегда публикуется людьми, и он почти всегда доступен другим пользователям. Но в отличие от UGC, которая инкапсулирует практически все, что человек создает и разделяет с другими без коммерческого стимула, CGC ориентируется исключительно на продукты или услуги. Таким образом, пользовательский контент — это любой контент, созданный конечными пользователями онлайн-системы, а потребительский контент — это любой контент, созданный потребителями продукта/услуги. Специально подчеркнем, реальными потребителями, совершившими покупку товара/услуги.

Это особо важно в контексте негативной тенденции последних лет, когда компании стараются подменить контент, создаваемый независимыми потребителями, Контентом, созданным профессионалами (Professionally Generated Content, PGC). Обратим внимание на совпадение используемых при этом аббревиатур. Понятно и логично, когда для разработки официального корпоративного контента (Producer Generated Content) компании привлекают специализированные агентства и профессиональных авторов. Другое дело, когда они пытаются под видом потребительского публиковать привлечённый на коммерческой основе профессиональный и экспертный контент, маскируя его под стилистику и персональные данные обычных пользователей. Такой контент относится к категории «недостоверного» или «фейкового» имея в виду, что само авторство контента, его содержание, как и факты знакомства автора с брендом и реального пользования продуктами/услугами последнего являются неподтверждёнными и недоказанными, а скорее выдуманными.

Вопрос: зачем компании это делают? Например, для продвижения и оптимизации своих сайтов:

• наличие отзывов о товарах существенно влияет на рост трафика по низкочастотным запросам, так как отзыв каждого пользователя увеличивает релевантность сайта.
• отзывы добавляют еще один уникальный контент, который способен разбавить сухие стандартные технические характеристики товара, нелегко поддающиеся уникализации. Бесспорно, что дополнительный уникальный контент скажется на увеличении трафика самым положительным образом. 
• система отзывов способна удерживать потенциальных клиентов от перехода на другие сайты. Ряд проведенных исследований показали, что три четверти пользователей перед тем как совершить покупку, стараются ознакомиться с отзывами предыдущих покупателей. А если на сайте компании их нет, то вероятность того, что клиент уйдет искать их в другом месте, конечно же, возрастает.

Нельзя не принимать во внимание и сознательное введение покупателей в заблуждение о качестве продуктов/услуг или конкурентных преимуществ компании-производителя. Услуги по созданию такого недостоверного контента на коммерческой основе сегодня оказывают как специализированные агентства и биржи контента, так и многочисленные индивидуальные маркетологи, копирайтеры и прочие профессиональные авторы, часто не соблюдающие основополагающие принципы бизнес-этики.

Этот подход качественно отличается от прозрачной политики многих компаний по стимулированию реального достоверного пользовательского контента.  Для этого используются различные инструменты:

• предоставление бонусов и скидок на следующие покупки;
• бесплатная доставка и сборка товара;
• скачивание дополнительных материалов по закрытой ссылке – для сайтов, предоставляющих информационный контент;
• бесплатная консультация дизайнера/программиста/технолога – в зависимости от тематики бизнеса;
• подарок к заказу (если вы вкладываете в качестве презента открытку, призыв поделиться отзывом можно разместить на ней);
• другие

Мотивируя клиентов написать отзыв об их реальном потребительском опыте приобретения и пользования продуктом/услугой, компания во многом решает и проблему достоверности отзывов и, соответственно, проблему доверия потенциальных покупателей к компании и ее продуктам/услугам.

Иногда эксперты, сравнивая указанные подходы к генерированию контента, пользуются терминами «мотивированный» и «немотивированный», понимая под мотивированным преимущественно коммерческий профессиональный контент. Если под дефиницией «мотивация» понимать исключительно материальный аспект, то в этом случае с этими экспертами можно согласиться, и то не полностью, имея в виду действующие у многих компаний программы симулирования потребителей. Однако если речь пойдёт о внутренней мотивации, то недовольный потребитель часто бывает более мотивированным написать отзыв или комментарий, чем профессиональный контент-менеджер, просто выполняющий заказ.

Кроме того, «мотивированный» и «недостоверный» не являются взаимозаменяемыми, что подтверждает следующая информация: так, в последнее время на рынке получила развитие гибридная форма работы с потребительским контентом, альтернативная UGC —  Контент, который профессионал создает совместно с пользователями (Co-Generated Content, CoGC). Авторами контента остаются пользователи, а техническими вопросами создания контента занимаются профессионалы, представляющие компанию-производителя продуктов/услуг. От пользователя требуется только сформулировать свое мнение (идею) и иметь желание его высказать. Реализацию (например, в форме видео-отзыва), конечное оформление, проверку на соответствие и даже помощь в формулировании идеи – все это может берет на себя компания-производитель или специализированное агентство.

Однако далеко не все компании могут финансово позволить себе такие услуги. Для них единственной возможностью привлечения CGC остаются их сайты с подключенными сервисами форумов, комментариев и/или отзывов. Проблема в том, что эти сервисы решая технические вопросы привлечения и размещения потребительского контента, не обеспечивают его прозрачность и достоверность. Чем нередко пользуются недобросовестные конкуренты, размещая на сайтах конкурирующих компаний заведомо недостоверный контент в форме отзывов покупателей. Отметим, что недостоверные отзывы — это серьезная проблема и существенный недостаток, присущий всем ресурсам «семейства» Yelp.

По отношению к решению проблемы достоверности отзывов все ресурсы в соответствии с типологией Европейского экономического и социального комитета (EESC) разделяются на:

• ресурсы с открытыми системами, такими как Yelp, в которых потребители могут зайти на веб-сайт и опубликовать отзыв.
• закрытые системы, такими как Amazon, где только подтвержденный покупатель продукта или услуги может разместить отзыв.

Сегодня ресурсы с открытыми системами получают распространение и на B2B рынке, на который современные покупатели переносят свой индивидуальный потребительский опыт, включая навык предварительного изучения перед покупкой отзывов других покупателей. Бизнес-модели таких ресурсов во многом похожи на модель Yelp: компании разрабатывают обзоры и рейтинги B2B-технологий не на отчётах исследовательских агентств или экспертных оценках, а на основе отзывов, собранных с применением технологии краудсорсинга (Сrowdsiurcing Generated Content, CGC).

Такие краудсорсинговые ресурсы как G2 Crowd или TrustRadius, предлагают потенциальным покупателям обзоры, построенные на отзывах проверенных пользователей. Вопрос о том, насколько методы проверки пользователей отличается от принятых в элпифицированных сервисах.  Например, верификация покупателей программных продуктов в G2 Crowd построена на базе их аккаунтов в сети LinkenIn (при наличии аккаунта присваивается метка «проверенный рецензент» (Validated Reviewer), а факт использования ПО подтверждается предоставленным скриншотом с экрана монитора, подтверждающим регистрацию рецензента в программе (при подтверждении регистрации присваивается метка «проверенный текущий пользователь» (Verified Current User).

Другие сервисы предлагают альтернативные решения проверки личности пользователя (например, проведение личного интервью) и факта приобретения/использования им продукта/услуги (например, предоставление копии товарной накладной). Таким образом, ценностным предложением таких ресурсов является уже не UGC, а CGC, то есть контент, созданный именно «потребителями продукта/услуги», а не «пользователями интернет-ресурса».

Таким образом, потенциальным покупателям предоставляется реальный потребительский опыт реальных потребителей, что помогает им принимать более обоснованные решения, а бизнесу возможность используя CGC более эффективного перевода потенциальных покупателей в статус клиентов.

Консалтинговая компания Gartner разработала инструмент, который назвала «Customer Experience Pyramid».  Как известно, Customer Experience (CX) – это совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией, которая оказывает ему услугу или поставляет товар, или другими словами полученный покупателем «клиентский опыт». Этот опыт складывается из множества факторов и затрагивает весь цикл взаимодействия потребителя товара или услуги с его поставщиком: от момента первого контакта, факта покупки, периода пользования продуктом и до завершения эксплуатации товара или отключения от услуги. На клиентский опыт влияет множество факторов, которые компания Gartner постаралась учесть при разработке своей «Пирамиды клиентского опыта». Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи директора исследования компании Gartner Оги Рейя (Augie Ray) в откорректированном нами переводе интернет-портала CRN/RE («ИТ-бизнес»). Корректировку потребовал в первую очередь предложенный коллегами перевод названия инструмента как «Пирамида взаимодействия с клиентами», а также вытекающий из этого ряд смысловых неточностей.

Как показало исследование Gartner, 81% компаний, являющихся лидерами по удовлетворенности клиентов, сообщают, что будут строить конкуренцию большей частью либо исключительно на этой основе, но при этом менее половины имеют ясное понимание того, почему такой подход способствует достижению их деловых результатов. Цель подобных инициатив — быть на уровне ожиданий клиента либо превзойти их. При этом 48% лидеров говорят, что их инициативы превышают ожидания руководства, но лишь 22% сообщают, что они превышают ожидания заказчиков.

Компания Gartner предлагает «Пирамиду клиентского опыта» (Customer Experience, CX Pyramid) — новую методологию оценки уровня взаимодействия организации с клиентами, помогающую выработать более действенные подходы, повышающие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать бренд поставщика другим потребителям. Пирамида дает основу для понимания того, что отличает самый эффективный уровень взаимодействия с заказчиком от всех остальных. Каждый уровень, в направлении снизу-вверх, характеризует всё более надежный способ достичь прочных отношений бренда с клиентами исходя из того, в какой мере организации прислушиваются к потребностям клиентов, учатся их понимать и действовать на этой основе, чтобы удовлетворить эти потребности.

Пирамида клиентского опыта помогает выявить самые действенные формы взаимодействия с клиентами исходя из нескольких критериев:

• как срабатывают инструменты управления клиентским опытом,
• сколько усилий требуется от клиента для овладения этими инструментами,
• полнота/законченность предлагаемого решения,
• эмоциональное восприятие и его изменение, создаваемое полученным опытом.

Пирамида клиентского опыта выходит за рамки решения лишь текущих проблем для текущих клиентов и предусматривает пять разных уровней управления:

1 уровень: Информирование (Communication Level) — предоставлять клиентам информацию, которую они могут использовать через удобный для них канал в нужное время.

2 уровень: Эффективный отклик (Responsive Level) — решать проблемы клиентов быстро и эффективно, обеспечивая баланс деловых целей, а также критериев оценки результата.

3 уровень: Индивидуальный подход (Commitment Level) — прислушиваться к конкретным потребностям клиента, понимать и решать именно их конкретные задачи.

4 уровень: Упреждающее обслуживание (Proactive Level) — предоставлять обслуживание, решающее проблемы заказчиков до того, как они об этом попросят.

5 уровень: Поддержка дальнейшего развития (Evolution Level) — обеспечить обслуживание, благодаря которому клиенты будут чувствовать поддержку компании-поставщика, свою защищенность и демонстрировать рост бизнеса.

Эти пять уровней пирамиды могут служить своего рода шкалой для оценки уровня управления клиентским опытом и восприятия клиентом бренда поставщика на протяжении всего цикла, включая выбор и совершение покупки, пользование продуктом и готовность рекомендовать его другим потребителям.

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация, предложенная известным экспертом по продажам и нашим хорошим товарищем Вячеславом Кондратьевым. Предлагаю вашему вниманию отрывок из его статьи «О целевых клиентах», размещенной на сайте Сообщества Лига продавцов.

Крутой продавец работает с целевой группой. Обычный продавец гонится за всеми клиентами. Крутой продавец не работает со всеми подряд. Он выбирает целевую группу. А тем, кто в нее не входит, он вежливо объясняет, что не готов с ними работать. Обычный продавец целевого клиента определить не умеет.

Как же вычислить целевого клиента? Для начала нужно разделить клиентов на группы. По определенным признакам – сфера деятельности, маржинальность, выручка и т.д. Дальше нужно посмотреть статистику своих сделок. И сформировать целевую группу, исходя из принципа «затраты – выручка».

Самые сильные продавцы обычно формируют еще одну группу, но уже по принципу «перспективы – выгоды». В нее попадают клиенты нестандартные – не самые выгодные на данный момент, но такие, в которых что-то есть. Которые могут оказаться перспективными.

Например, клиент заказывает товар мелкими партиями. Но делает это не раз в неделю, как другие клиенты из аналогичной сферы деятельности, а, допустим, раз в три дня. Речь необязательно о периодичности заказов, речь о странности. Необходимо понять, почему алгоритм его действий отличается от алгоритма группы, в которую он должен бы вписываться, но не вписывается — и составить описание, портрет клиента. И, в идеале, сформировать из таких «странных» клиентов еще одну группу.

А что же делать с клиентами, которые не попали ни в целевой, ни в перспективный списки? Крутой продавец делит оставшихся клиентов на две группы:

1. Не сейчас
2. Расстрельный список

На группу «не сейчас» он тратит минимум своего времени. Или не тратит его вообще. То есть или работает с ними в автоматическом режиме — или передает работу с ними младшим коллегам.

На группе «расстрельный список» следует остановиться подробнее. Сама формулировка — «расстрельный список» — найдена в книге Майка Микаловица (Michael Michalowicz) «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета». Но неважно, кто придумал название. Важно, что оно точно отражает суть явления.

Отсутствие такого списка и попытки угодить всем клиентам свели в могилу не один бизнес. Объясню, почему. Бизнес — любой — живет в рамках ограничений. Самое большое ограничение, самый невозобновляемый ресурс — время. Если ты будешь тратить его на нецелевого Клиента — времени не хватит целевому клиенту. И он уйдет к конкуренту. То есть ты потеряешь лучших и останешься с теми, с кем оставаться не хочется. А надо – наоборот.

Самые бесполезные клиенты, воры времени – это «рассказчики». Дебиторы, художественно выступающие с поэмой «финансовая ситуация вот-вот наладится». Мелкие клиенты, которые выпросили у тебя незаслуженные коммерческие условия – с повестями и даже романами на тему: «бизнес вот-вот начнет расти в геометрической прогрессии, и я увеличу закупки в десятки, сотни и тысячи раз». Идут годы, ситуация не меняется. Или меняется, но в худшую сторону. Дебиторы «умирают», мелкие клиенты берут еще меньше, а времени твоих продавцов тратят еще больше – жалостливые рассказы становятся все длиннее и к ним добавляются манипулятивные угрозы: «Я не буду с вами работать».

Так помоги этим клиентам разорить твоих конкурентов — отдай их. Всех.

Крутой продавец понимает: время – деньги. Поэтому «расстрельный список» у него есть всегда. Неважно – в голове или на бумаге.

Я сам пришел к этому списку не сразу. Отказаться от клиентов психологически непросто: кажется, чем их больше, тем успешнее твои дела. Но я всегда думал об эффективности. И однажды решился на крайнюю меру – полностью очистил свой список клиентов от балласта. Результат превзошел мои ожидания: время, которое освободилось, я тратил на целевых клиентов, — и они меня сразу отблагодарили, увеличив закупки. К тому же у меня появилось время на разработку новых сегментов. И это тоже увеличило мои продажи.

В разных сегментах моего бизнеса «расстрельные списки» составляются по разным критериям. Вот пример списка в одном из сегментов:

1. Убыточные клиенты;
2. Нецелевые клиенты;
3. Клиенты, которые платят не в соответствии с коммерческими условиями;
4. Клиенты, которые работают не в рамках коммерческих условий более года;
5. Клиенты, которые отнимают больше времени, чем должны;
6. Клиенты, которые коррумпируют менеджеров;
7. Клиенты, которые хамят сотрудникам.