Продажи

Воронка продаж и классификация состояний клиента

На сайте бизнес-акселератора ИнСайт мы обнаружили интересный вариант воронки продаж, которым хотим поделиться. Авторы называют свою модель «Современной воронкой продаж» и выделяют в ней две основные зоны:

1.         Зона «боли» потенциального клиента
2.         Зона влияния компании

Обе зоны воронки продаж включают в себя 11 этапов, которые потенциальный клиент может пройти в бизнесе компании. 

Созревание

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент начинает «испытывать боль» — потребность в товаре/услуге компании.

Зрелость

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент осознал свою «боль» — сделал собственный вывод о своих потребностях в товаре/услуге компании.

Факторы решения

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент определяет для себя факторы (критерии) принятия решения о покупке товара/услуги компании.

Факторы доверия

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент сравнивает компанию с конкурентами, знакомиться с отзывами и формирует уровень доверия к ней.

Лояльность

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент принял решение о покупке и отметил для себя потенциального поставщика товара/услуги, который закроет его «боль». 

Лид

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент направил в компанию запрос на консультацию или сразу покупку.

Клиент

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент оплачивает товар/услугу компании и обретает статус клиента.

Сарафан

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент уже успел оценить качество товара/услуги компании и оказанного сервиса, и сделал собственные выводы.
Задача компании на этом этапе прохождения воронки продаж, чтобы клиент «запустил сарафан». Это может быть отзыв, рекомендация или репост. 

Постоянный клиент

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент совершил повторную покупку, а компания поощрила клиента.

Рекомендует

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент хочет рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, её задача способствовать этому.

Рекомендуемый

Задача компании выявить существующую «боль» потенциального клиента, которую она может решить, рекомендуя партнёров или наоборот, порекомендовать клиента партнёру. Тем самым принести дополнительную пользу клиенту, и повысить лояльность к компании. 

Классификация состояний клиента на этапах воронки продаж

Развивая тему прохождения клиентом по этапам воронки продаж, авторы обращают внимание на различные состояния клиента на этом пути. Всего они определили 14 состояний клиента, из них все 14 проявляются в сегменте B2B и 9 из 14 проявляются в сегменте B2C.

  1. Клиент согласен нас слушать
  2. Мы поняли, что этот клиент наша целевая аудитория
  3. Клиент понял, что вы можете решить его «боль»
  4. Мы поняли «боль» клиента
  5. Клиент осознал свою «боль»
  6. Клиент понял какую ценность (результат вашего решения)
  7. Клиент поверил, что ваше решение закроет его «боль» и принесёт ему нужный результат
  8. Клиент подтвердил бюджет
  9. Мы поняли, кто участвует в принятии решения о покупке вашего решения
  10. Все участники подтвердили требования и приоритеты в принятии решения о покупке решения закрывающего «боль» клиента
  11. Все участники подтвердили параметры решения и цену
  12. Лицо принимающее решение дал устное согласие
  13. Договор подписан, деньги получены
  14. Решение внедрено, клиент подтвердил, что получил ожидаемый результат

На наш взгляд, подход авторов спорный, но интересный, и может быть рекомендован для тестирования в практической работе.


Четыре фактора успеха продаж в цифровую эпоху

Основатели американской консалтинговой компании ZS Associates и авторы книги «The Power of Sales Analytics» Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners), Прабакант Сина (Prabhakant Sinha) и Салли Е. Лоример (Sally E. Lorimer) опубликовали в журнале «Harvard Business Review» (статья вышла также в русскоязычном варианте журнала) статью «Продажи в цифровую эпоху: четыре шага к успеху». Как следует из названия, авторы сделали попытку проанализировать влияние цифровых технологий на теорию и практику управления продажами. Публикуем фрагмент этой статьи.

Еще на заре интернет-эпохи эксперты предсказывали, что цифровые технологии вскоре заменят продавцов. Однако «третья промышленная» (то есть цифровая) революция подразумевает не только замену людей на технологии. Несмотря на то что цифровые механизмы уже могут выполнять такие задачи, как обмен информацией и принятие заказов, сложные ситуации, связанные с продажей комплексных решений, все еще требуют участия живых продавцов. Во всех отраслях цифровые технологии не только влияют на количество рабочих мест, но и создают новые проблемы и возможности для всех торговых организаций.

Авторы подчеркивают, что в новом цифровом мире таким фирмам удастся выжить и прийти к процветанию, только адекватно реагируя на изменения, которые технологии сулят продуктам, клиентам, продавцам и каналам продаж. В области продаж подход к принятию решений, основанный на данных, оказывается ключом к успеху.

  1. Продукты: использование цифровых технологий как часть предложения

Некоторые продукты, особенно связанные с программным обеспечением и информацией, — цифровые по своей природе. Однако растущее число нецифровых продуктов также понемногу цифровизируются. А цифровая поддержка процессов покупки может повысить потребительскую ценность любого предложения.

Продажи цифровых продуктов переживают длительный бум, причем большая часть продаж приходится на продукты по подписке (например, SaaS) или продукты, оплачиваемые по факту потребления (например, облачные услуги). Это значит, что компании получают прибыль по мере того, как потребители пользуются продуктом и, например, продлевают подписку. Следовательно, в эпоху перемен продавцы должны не только завоевывать клиентов, но и объяснять им, какую выгоду могут сулить те или иные продукты. Неудивительно, что количество таких должностей, как менеджер по сопровождению клиентов, быстро растет.

У многих нецифровых продуктов последнее время появляются цифровые функции. Например, используя данные датчиков реактивных двигателей, локомотивов и целых заводов, специалисты General Electric создают «цифровых близнецов» своих физических активов. Более миллиона таких близнецов помогают клиентам GE улучшать машины и процессы — например, фиксируя потребность в обслуживании и ремонте или указывая, какие параметры необходимо скорректировать, чтобы повысить производительность. Продавцы должны развивать навыки работы с цифровыми технологиями, чтобы помогать клиентам пользоваться новыми продуктами или функциями.

Цифровые инструменты могут также оптимизировать процесс приобретения продукта. Они помогают потребителям находить нужное решение, сравнивать варианты и оценивать свои покупки.

  • Клиенты и продавцы: сила цифрового поколения

Благодаря доступу к информации, сегодняшние потребители сначала самостоятельно изучают рынок, сравнивают различные варианты и лишь затем обращаются к продавцам. Этот тренд подкрепляется растущим числом «цифровых аборигенов» среди сотрудников компании, то есть людей, с детства знакомых с современными технологиями. Такие люди принимают решения на основании собственных исследований и рекомендаций, полученных от сверстников и в социальных сетях.

Итак, покупатели сами добывают необходимую информацию и таким образом забирают часть работы у продавцов, а число «цифровых аборигенов» постоянно растет. Компании могут реагировать на эту тенденцию тремя способами.

  • Во-первых, они могут расширять свое присутствие в онлайн-пространстве и работать над имиджем бренда, чтобы информация, которую потребитель получит еще до контакта с продавцом, представляла организацию в наилучшем свете.
  • Во-вторых, продавцы должны определить, что именно их покупатели стремятся узнать во время сбора информации, и понять, как использовать эти данные, чтобы сделать свое предложение более заманчивым.
  • В-третьих, им стоит активно пользоваться навыками «цифровых аборигенов», которые те привносят в область продаж.

К таким навыкам относится умение пользоваться цифровыми инструментами и социальными платформами, например, LinkedIn, а также навыки, необходимые представителям профессий, которые ценят их сверстники-покупатели, — например, архитектору решений и менеджера по сопровождению клиентов. Вместе с тем компании должны научиться управлять цифровыми аборигенами, внедрив более креативные и разнообразные подходы к мотивации и управлению командой.

  • Каналы продаж: установление различных точек взаимодействия с клиентами

Современные покупатели получают информацию из многих источников: с веб-сайтов компании, через онлайн-видео и сайты с обзорами продуктов. Еще больше информации они получают, когда компании «проталкивают» ее через электронную почту, текстовые сообщения и своих продавцов.

Чтобы заставить работать всю эту многоканальную систему, организациям стоит создать специальный пакет каналов, который бы соответствовал их ситуации. Исключительно онлайн-платформа подходит для небольших клиентов, которые ищут готовые решения. Более крупным покупателям со сложными задачами подойдет микс каналов, включающий в себя как полевые и дистанционные, так и цифровые продажи. По мере развития технологий, потребностей клиентов и их предпочтений относительно используемых инструментов набор каналов необходимо изменять.

Выбрав каналы, компании должны их правильно организовать и связать между собой, чтобы создать устойчивую покупательскую воронку. Клиенты будут разочарованы, если информация, которую они прочтут на сайте, не совпадает с тем, что им говорит продавец. CRM-системы и искусственный интеллект помогут фирмам синхронизировать каналы для обслуживания клиентов и создать единое информационное пространство.

  • Подход на основе данных: использование аналитики для усиления процессов продаж

Практически во всех областях продаж, когда речь идет о принятии решений, данные заменяют человеку инстинкт и интуицию. Компании, занимающиеся продажами, используют данные и аналитику для улучшения стратегии продаж и политики использования ресурсов, повышения качества управления кадрами, мотивации продавцов и взаимодействия с клиентами.

Одна финансовая организация применила аналитику, чтобы помочь внешнему отделу дистанционных продаж продавать кредитные продукты малым предприятиям. Изучив миллионы телефонных записей и проанализировав звонки, представители компании обнаружили несколько способов повысить эффективность продаж.

  • Во-первых, продавцы могли увеличить прибыль на 16%, сосредоточив усилия на семи целевых отраслях, вместо 14.
  • Во-вторых, изменив время звонков, они могли утроить вероятность продаж и увеличить прибыль на 20%.
  • В-третьих, они могли еще больше повысить эффективность работы, используя специальные техники консультативных продаж по примеру лучших продавцов.

Вот еще один пример. Компании, включая и саму LinkedIn, используют эту социальную сеть для привлечения лучших продавцов. Специалисты по работе с данными постоянно анализируют LinkedIn, чтобы выявить потенциальных кандидатов на должности в сфере продаж. Затем ИИ определяет, насколько вероятно, что человек добьется успеха в этой роли (по сравнению с уже преуспевающими людьми) и примет оффер (по сравнению с людьми, которые уже его принимали). Кандидаты, получившие высокие баллы по обоим параметрам, получают предложение откликнуться на вакансию.

Организации, проактивно реагирующие на эти вызовы, с большей вероятностью сумеют успешно сориентироваться в новом цифровом ландшафте и тем самым привести к успеху как саму компанию, так и своих клиентов.


Сигма продаж – новый инструмент управления продажами

Наш коллега по Гильдии маркетологов Максим Маклай в статье «Развитие маркетинга: усовершенствование воронки до клиентоориентированной сигмы продаж» Модель неизбежных продаж», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривает новый инструмент управления продажами, известный как Сигма продаж. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

По мнению Максима Маклая, только немногие компании сегодня могут в полной мере соблюсти интересы клиента, угодив его потребительским запросам. В связи с этим пришло время использовать новые подходы. В-2-B маркетологи должны, считает автор, стать решительнее и использовать комплексную стратегию, которая будет ориентирована на потребителя, а не, как ранее, на продукт.

Воронка продаж — признанный инструмент для измерения показателей, иллюстрирующих эффективность вложенных средств (рис. 1).

Однако, изучив комплексно процесс продажи, нужно внести многочисленные дополнения и коррективы в стратегию, прежде чем будут видны перспективы. Суть воронки продаж понятна большинству, но это всего лишь модель процесса продвижения. Она позволяет захватить потенциального клиента и вести его к покупке. Однако на данный момент приоритеты иные: клиента нужно вовлечь в деятельность компании и ее продукт. Сейчас становится актуальной концепция глубокого вовлечения, основанная на всестороннем изучении жизненного цикла потребителя и его действий, основное внимание уделяется взаимодействию с клиентом.

Многие маркетологи делают акцент на верхней части воронки продаж, на которую уходит весь бюджет, таким образом иллюзорно решается задача привлечения новых покупателей. Как следствие, возникают трудности. Дорогостоящие клиенты оказываются предоставлены сами себе, далее их попросту игнорируют. Самое время внедрить концепцию, которая позволит монетизировать имеющуюся стратегию.

Главное, по мнению автора, — вовремя перестроить воронку в сигму продаж. Из рис. 2 видно, что сигма продаж – это постоянный процесс работы с клиентами. Перевернутая прописная буква сигма греческого алфавита визуально похожа на символ бесконечности, чем и олицетворяет этот беспрерывный процесс взаимодействия.

На рис. 2 представлен вариант построения жизненного цикла в рамках сигмы продаж. На нем отражены возможные точки соприкосновения с клиентом на всем его пути.

Левая сторона — привлечение клиентов вдвое больше правой и включает стадии от поиска (когда ваша компания еще не известна потребителю) до приобретения товара или использования услуги:

1) поиск (клиент заинтересован в продукте, но у него отсутствует какое-либо представление о компании);

2) знакомство (клиент входит в курс дела, но имеет ограниченную информацию, как правило, на этом этапе потребители изучают аудиовизуальную рекламу, опыт других клиентов, данные электронных СМИ, которые создают поверхностное представление о компании);

3) рассмотрение (уже заинтересованный клиент ищет больше информации, изучает ассортимент и условия сделки);

4) оценка (клиент сравнивает предложения компании и ее конкурентов, определяет, у кого

лучше приобрести товар);

5) решение (клиент покупает продукт).

Цикл повторяется, если будет совершена повторная продажа.

Правая сторона меньше — на ней отражен путь от близкого знакомства с деятельностью

компании до приверженности бренду:

1) вовлечение (клиент знаком с продуктом и может оценить его);

2) признание (клиент отдает предпочтение выбранному продукту);

3) реализация ценности (клиент использует приобретенный продукт);

4) лояльность (клиент относится к бренду положительно);

5) приверженность (человек предпочитает определенную компанию или продукт всем остальным; такие клиенты характеризуются регулярными покупками и более высоким средним чеком).

Автор подчеркивает, что в рамках данного подхода каждый сегмент пути важен с точки зрения коммуникации с клиентом. Ключевым является момент пути жизненного цикла клиента, когда он принимает продукт. На данном этапе происходит непреднамеренное вовлечение во внутреннюю культуру компании, таким образом, клиент уже следует по пути увеличения собственной ценности. Представленная система направлена на извлечение максимальной выгоды от сделок с одним клиентом.

В завершении автор делает вывод, что, учитывая современные темпы развития маркетинга, необходимо модифицировать базовые инструменты. Воронка продаж будет эффективной, если вовремя обратить внимание на самые прибыльные точки взаимодействия и повысить качество взаимодействия с клиентом, который благодаря положительным впечатлениям от общения с вами перейдет в новый статус постоянного покупателя.


Воронка продаж на FMCG-рынке

Петербургский специалист по брендингу Анастасия Булатова в статье «Ведение целевой аудитории FMCG‑сегмента по воронке продаж с использованием инструментов интернет-маркетинга», опубликованной в журнале «Интернет-Маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматривает концепцию воронки продаж для сегмента товаров повседневного спроса. Сегмент FMCG отличается тем, что у покупателей всегда есть большое количество вариантов выбора, поэтому главная задача бренда — провести потребителей по воронке продаж, обеспечить положительный опыт после покупки и сформировать лояльность. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Известно множество разновидностей воронки продаж. При покупке товаров категории предварительного выбора клиент сначала должен проанализировать информацию, сравнить характеристики и цены. Товары повседневного спроса стоят значительно дешевле, а значит, их продажа происходит быстрее, а их воронка короче: из нее исключен долгий процесс анализа и сравнения различных альтернатив. При этом самым важным этапом в воронке FMCG становится последний — переход потребителей в категорию амбассадоров бренда.

По мнению автора, для товаров повседневного спроса лучше всего подходит концепция воронки продаж The Consumer Decision Journey, представленная специалистами компании McKinsey. Путь покупателя представлен в форме круга и включает в себя четыре этапа:

1) первоначальное рассмотрение (initial-consideration set) — происходит после того, как определенный триггер заставляет покупателя осознать потребность в товаре;

2) активная оценка, или процесс исследования (active evaluation), — потребитель ищет все подходящие ему альтернативы и сравнивает их между собой;

3) совершение покупки (moment of purchase) — потребитель совершает покупку;

4) опыт после совершения покупки (postpurchase experience) — потребитель составляет мнение о товаре и может перейти в категорию лояльных к бренду.

Эта воронка имеет несколько серьезных отличий от классических концепций:

Во-первых, согласно исследованиям компании McKinsey, на начальном этапе потребитель помнит ограниченное количество альтернатив в связи с переполненностью рынка и большим количеством конкурентов, а потому выбирает между несколькими знакомыми ему вариантами. На этапе активной оценки количество альтернатив увеличивается.

Во-вторых, сейчас потребителям важна не та информация, которую предлагают компании, а та, которую они могут отыскать. В настоящее время уже недостаточно показать рекламный ролик или разместить наружную рекламу — потребитель должен иметь возможность найти сведения о продукте в различных каналах.

Автор считает, что концепция круговой воронки продаж подходит для товаров повседневного спроса по следующим причинам:

Во-первых, потребитель приходит на первый этап после триггера, при этом он уже имеет представление о рынке. Чаще всего потребители знают несколько брендов в категории, даже если не совершали предварительную покупку.

Во-вторых, изучение товара может занимать очень короткий промежуток времени: достаточно нескольких минут, чтобы ознакомиться с обзором в Интернете. В отличие от товаров предварительного спроса, для которых актуальна расширенная воронка продаж с несколькими этапами совершения выбора (исследование, сбор мнений, составление шорт-листа, ознакомление через тест-драйвы), товары категории FMCG имеют ограниченное количество параметров, которые необходимо изучить.

Согласно концепции McKinsey, маркетинговая стратегия для FMCG должна быть разработана таким образом, чтобы:

1) сформировать потребность и обеспечить компании место в списке брендов, которые потребитель знает на первом этапе (первоначальное рассмотрение);

2) предоставить все возможности больше узнать о товаре на втором этапе (активное изучение);

3) оставить положительное впечатление после покупки, предоставив продукт хорошего качества и высокий уровень обслуживания.

В 2007 г. аналитик Forrester Research Брайан Хэвен (Brian Haven) предложил переосмыслить концепцию воронки продаж с учетом современных реалий. Он рассматривает воронку продаж через призму участия в жизни бренда и описывает четыре уровня, которые проходит клиент:

1. Вовлечение (involvement) — его показателями являются посещение сайта, время, проведенное на сайте, и количество просмотренных страниц. Отслеживать уровень вовлеченности можно с помощью веб-аналитики.

2. Взаимодействие (interaction) — более глубокая связь, чем обычное вовлечение. В онлайн-среде оно оценивается через количество совершенных целевых действий, комментариев в блогах и связей с брендом в социальных сетях, добавленных фото или видео, связанных с брендом, и пр. Для оценки взаимодействия можно использовать социальные сети или платформы электронной торговли, где пользователь оставляет свой «след».

3. Тесная взаимосвязь (intimacy) — позволяет оценить чувства потребителя к бренду с помощью анализа отзывов, оставленных в блогах, на форумах, через call-центры и пр. Здесь полезны такие инструменты, как мониторинг обратной связи по всем каналам и глубокая аналитика.

4. Влияние (influence) — наивысший уровень взаимодействия с брендом, который определяется совокупностью многих параметров: осведомленностью о торговой марке, лояльностью к бренду, возможностью повторной покупки и вероятностью рекомендации другу. Целью компании при переходе потребителя по воронке участия в жизни бренда является высокий уровень лояльности и возможность получения рекомендации.

Использование концепции вовлечения наравне с воронкой продаж, представленной компанией McKinsey, позволяет создать тесную связь с клиентом таким образом, чтобы бренд всегда был его первым выбором — и при первой покупке, и при последующих.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

  • Подходы к описанию воронки продаж для товаров повседневного и предварительного спроса отличаются, т.к. подразумевают разное количество этапов выбора и разную длительность сбора информации для покупки.
  • Для товаров повседневного спроса подходит концепция круговой воронки компании McKinsey.
  • Для успешного прохождения потенциального покупателя по воронке продаж необходимо сфокусироваться на первых двух этапах и вовлекать его в активное общение с брендом в Интернете. Это не только стимулирует потребителя к первой покупке, но и позволит перевести его в категорию лояльных.

Воронка проектных продаж на B2B рынке

Постоянный автор нашего журнала «Управление продажами», специалист ТРИЗ Антон Кожемяко в очередной статье «Воронка продаж на B2B рынке и контроль ее работы», опубликованной в журнале, рассматривает особенности построения воронки продаж для компаний, работающих с крупными клиентами в условиях длительного цикла сделки. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Автор отмечает, что воронка продаж — это статистическое отображение состояний сделки, проходящей по алгоритму продаж. Известно, что любой алгоритм продаж состоит из этапов, и алгоритм действий продавца при заключении сделки не исключение. Следовательно, воронка продаж — это инструмент, позволяющий отслеживать динамику изменения сделок на каждом этапе в количественных показателях.

По мнению Антона Кожемяко, данный инструмент имеет смысл, если:

  • соответствует технологии продаж, принятой в компании;
  • применим для оценки результативности работы в отделе продаж и одновременно для отчетов продавца перед руководителем отдела продаж;
  • является инструментом регулярного менеджмента в отделе продаж и периодически подвергается критическому разбору на совещаниях.

Нарушение любого из перечисленных критериев недопустимо, т.к. неизбежно приведет к независимости воронки продаж от процесса проведения сделки. Воронка может работать только в случае, если она является инструментом и руководителя отдела продаж, и специалиста по продажам.

В воронке сделки продвигаются от первоначальных этапов к финальным, но при управлении B2B-продажами вместо понятия «сделка» обычно используют термин «проект», который лучше описывает характер деятельности консультационных продавцов, объясняющих ценность предлагаемых товаров и услуг, чем общий термин «сделка». Сделка — понятие, более близкое транзакционным продажам. Проект — это предприятие, направленное на создание чего-либо и сопровождаемое в течение длительного времени до достижения результата. Проектами обычно называют сделки, в которых решение принимается группой соответствующих центров (иногда они представлены не одной, а несколькими организациями) с обязательным выделением финансирования. Промышленные предприятия, как правило, подобные сделки даже с постоянными клиентами заключают как новые и относят совершенные закупки к категориям инвестиционных проектов. Термином «сделка» обычно именуют типовые закупки, например, периодические покупки запасных частей. Сделки чаще всего осуществляются в рамках бюджетов, выделенных на период (месяц, квартал, год). Такое разделение очень удобно и позволяет лучше планировать продажи и расставлять приоритеты.

Целью настоящей статьи является описание воронки продаж, адаптированной к управлению проектами (т.е. воронки проектных продаж). Суть воронки продаж состоит в наблюдаемости этапов, на которых находится тот или иной проект, того, с какой скоростью он перемещается между этапами, возникает ли движение вверх по воронке (такое возможно, например, если на время приостанавливается финансирование, изменяются существенные вводные или участники проекта). Кроме того, при отслеживании изменений в воронке продаж можно расставить приоритеты и ввести корректирующие действия при необходимости.

Итак, воронка — это основной инструмент регулярного менеджмента в отделе продаж. Это динамичная система, она должна обновляться не реже двух раз в неделю (даже несмотря на длительные циклы продаж в проекты на рынке B2B), оцениваться на еженедельных совещаниях под управлением руководителя отдела продаж, в противном случае она станет бесполезной. Воронка отражается в CRM-системе, которая позволяет показать участие в ней каждого сотрудника, отдела в целом или филиала. Без CRM-системы работа с воронкой продаж значительно усложняется.

Рассмотрим проектирование воронки продаж, предназначенной для управления проектными продажами. Здесь действуют несколько правил.

  • Этапами воронки могут быть только такие, на которых возможно изменение конверсии продаж — отношения реальных покупателей (которые воспользовались товаром / услугами) к потенциальным покупателям (которые не воспользовались ими по любой причине). Например, на этапе «прием заявки» часть заявок может быть отклонена при их изучении.
  • Этапов воронки не должно быть слишком много. Управляемое количество этапов — пять-семь.
  • К каждому этапу привязывается свой бизнес-процесс, состоящий из форм поведения. В B2B-продажах различают около 30 форм поведения, примерно десять из них ключевые. Выполнение форм поведения обеспечивается инструментами, которые описаны в книге продаж компании и по которым периодически проводится обучение и наставничество в отделе продаж.
  • Каждый этап воронки продаж характеризуется хотя бы одним качественным показателем, по которому контролируется качество прохождения данного этапа сотрудником отдела продаж.
  • В воронке продаж перемещаются проекты, а каждый проект обычно включает несколько центров принятия решения, которые, в свою очередь могут быть разбросаны по разным организациям, поэтому в CRM-системе оформляется карточка проекта, где указаны лица, которые влияют на решение, формируют и принимают его (ЛВР, ЛФР и ЛПР). В CRM-системе, обслуживающей такие продажи, должна быть техническая возможность связки нескольких карточек клиентов в единую базу. В противном случае анализ по воронке будет затруднен.
  • В CRM-системе необходимо предусмотреть опцию отслеживания времени прохождения проекта через все этапы воронки продаж. Если среднее время превышено, то CRM-система должна оповещать менеджера о наступлении такого события. Это очень важно в процессе управления воронкой продаж при заключении долгосрочных сделок.
  • Проекты, проходящие сквозь воронку, должны быть разделены по объему маржинальной прибыли на категории А, В и С (крупные, средние и мелкие соответственно). Категории проставляются в карточке проекта, а в самой воронке учет по проектам различных категорий ведется раздельно.
  • Помимо объема проектов воронка должна показывать и их суммы (доли проекта на каждом этапе в каждой категории), что упрощает приоритизацию задач.

На B2B-рынке рекомендуется работать по воронке продаж, состоящей из следующих этапов:

1) заявка от потенциальных клиентов;

2) признание потребности;

3) оценка вариантов;

4) разрешение сомнений;

5) согласование условий;

6) экономическое обоснование;

7) заключение сделки и переход к внедрению.

Для каждого этапа воронки руководитель отдела продаж назначает показатель, по которому можно определить, насколько качественно ведется работа с клиентом. Автор рекомендует ввести следующие показатели.

1. Заявка от потенциальных клиентов — количество проектов, взятых в работу, относительно общего числа, в процентах (количественный показатель).

2. Признание потребности — количество выявленных потребностей, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

3. Оценка вариантов — количество выявленных критериев, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения для компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

4. Разрешение сомнений — да / нет (качественный показатель).

5. Согласование условий — размер скидки, в процентах (количественный показатель).

6. Экономическое обоснование — доказанная клиенту экономическая эффективность в рублях (качественный показатель).

7. Заключение сделки и переход к внедрению — количество заключенных сделок от общего количества проектов в воронке продаж начиная с этапа признания потребности, в процентах (количественный показатель).

Конечно, воронка продаж, построенная для каждого конкретного бизнеса, может отступать от предложенного шаблона, но ее структура остается близкой к предложенной. Основываясь на длительной практике внедрения описанного инструмента, можно с уверенностью сказать, что если воронка проектных продаж спроектирована грамотно и систематически используется, то конверсия в проектных продажах от первого контакта с клиентом до заключения сделки существенно повышается. Нормальное рабочее значение конверсии при работе с проектами должно быть на уровне 40–50% (при условии

отсутствия производственных ограничений, т.е. ситуации, когда вы не закрываете сделки по причине невозможности произвести продукт в необходимом количестве). Если значение конверсии существенно ниже (при условии нормальных производственных возможностей), то это означает, что у отдела продаж имеются большие резервы для совершенствования.

Автор подчеркивает, что воронка продаж не универсальное средство. Ко всем этапам воронки привязан бизнес-процесс, а он состоит из форм поведения, являющихся элементарными единицами деятельности, которые нуждаются в постоянном совершенствовании. Грамотно построенная работа по воронке продаж как раз и позволяет точно определить, что нужно совершенствовать в первую очередь.


Эволюция технологий CRM для В2В продаж

Предлагаем вашему вниманию очень интересную и информативную статью руководителя департамента развития бизнеса в «Miller Heiman Group Academy Ukraine» Оксаны Байло об эволюции технологий CRM для B2B продаж за последние сорок лет.  Википедия даёт следующее определение этой технологии: «Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов». В «Miller Heiman Group» решили посмотреть на эволюцию технологий продаж, чтобы понять, на каком этапе технологического прогресса находятся технологии для продаж сегодня, и как они менялись от CRM 1.0 до CRM 4.0?

От аналогового до искусственного интеллекта

Эволюция технологий CRM для В2В продаж

Хоть это и сложно сегодня представить, но технологии CRM предшествуют компьютерному веку и достаточно быстро превратились в многомиллиардный рынок. С момента своего создания в CRM было несколько этапов эволюций и итераций. Например, в 2008 году 88% CRM систем были интегрированными решениями, сегодня же 87% CRM работают в облаке.

За последние 40 лет в CRM внесли множество поправок и технологических изменений, которые превратили CRM в ценный инструмент для современного продавца.

CRM 1.01956 -1982 — органайзеры

Изобретение органайзера в 1956 году дало продавцам возможность организовать процесс систематизации контактов. Продавцы начали создавать и вести индивидуальные отношения с клиентами задолго до партизанского маркетинга, электронной почты и целенаправленных рекламных кампаний.К сожалению, органайзер мало помогал в понимании клиента, оставляя продавцов в тупике, когда дело доходило до анализа их успехов и ошибок.

Ключевые технологические события

  • 1958 — Первый коммерческий самолет Boeing 707 запускает новую эру деловых поездок
  • 1976 – Дуглас Энгельбарт придумал первую компьютерную мышку.

CRM 2.01982-1999 — начало современной CRM

В 1982 году Кейт и Роберт Кестнбаум представили концепцию маркетинговой базы данных. По сути, это была цифровая версия органайзера, которая технологически помогала маркетологам хранить электронные базы данных клиентов, потенциальных клиентов и их контактов. Десять лет спустя, в июле 1993 года, на рынке CRM-продуктов началась первая крупная волна хита компьютерной CRM системы под руководством Тома Сибела — Siebel Systems.

Несмотря на то, что эти решения уже дали возможность управлять базами данных и видеть передвижение сделок в воронке продаж, решения, они все еще были неуклюжими, дорогими и ограниченными по своим возможностям.

Ключевые технологические события

  • 1984 – Миру представлен первый КПК – органайзер Псион
  • 1984 – Реструктурированная компания AT&T делает автоответчики более доступными и широко распространенными
  • 1986 – Проводник программного обеспечения запускает ACT!, первое программное обеспечение для управления контактами

CRM 3.01999-2018 — рождение облака

В конце 90-х годов произошли значительные изменения в индустрии CRM. Была запущена первая мобильная CRM система, на рынок вышли новые игроки, такие как Salesforce. Будущий гигант CRM представил более дешевые, удобные для пользователя решения с общими типами данных.Эти решения были революционными и всем доступными, но они не были разработаны под потребности продавцов. Фактически продавцы стали ответственными за ввод всей информации о покупателях, но это все еще не давало им перспективы эффективно закрывать сделки.

Ключевые технологические события

  • 1999 — На рынок выходит Siebel Sales Handheld, имея отличия  от первого мобильного CRM
  • 1999 — Марком Беньоффом и Паркером Харрисом основана программа Salesforce
  • 1999 – Research in Motion представили первый девайс BlackBerry

CRM 4.0. 2018 и далее — продавцам нужно большее

Несмотря на впечатляющую эволюцию, CRM все еще в пути своего развития и усовершенствования. В то время, как каждая новая итерация технологий CRM смягчала некоторые болевые точки у продавцов, возникали новые проблемы. Следующая эра — CRM 4.0, приходит на волне отраслевого сдвига в сторону научного маркетинга, а не на основе эмоций, которые лежат в основе CRM 1.0.

Этот баланс IQ-EQ находит продавцов, нуждающихся в новых инструментах. Им нужна технология, которая позволит им управлять свои процессом продажи и сложными сделками. Им нужна лучшая точность прогнозирования. Им нужен мобильный дизайн. В конечном счете продавцы нуждаются в инструменте, который улучшит их обучение в профессиональных продажах, в результате чего стратегии их продаж будут сосредоточены на данных и аналитике.

Технологии и инновации в продажах будут развиваться и дальше. Время покажет новые тренды в развитии В2В продаж и потребность в CRM 5.0. Но уже сегодня прогностическая аналитика делает это будущее намного более ясным и будет держать продавцов всегда на шаг впереди конкурентов.


Классификация клиентов: расстрельные списки

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация, предложенная известным экспертом по продажам и нашим хорошим товарищем Вячеславом Кондратьевым. Предлагаю вашему вниманию отрывок из его статьи «О целевых клиентах», размещенной на сайте Сообщества Лига продавцов.

Крутой продавец работает с целевой группой. Обычный продавец гонится за всеми клиентами. Крутой продавец не работает со всеми подряд. Он выбирает целевую группу. А тем, кто в нее не входит, он вежливо объясняет, что не готов с ними работать. Обычный продавец целевого клиента определить не умеет.

Как же вычислить целевого клиента? Для начала нужно разделить клиентов на группы. По определенным признакам – сфера деятельности, маржинальность, выручка и т.д. Дальше нужно посмотреть статистику своих сделок. И сформировать целевую группу, исходя из принципа «затраты – выручка».

Самые сильные продавцы обычно формируют еще одну группу, но уже по принципу «перспективы – выгоды». В нее попадают клиенты нестандартные – не самые выгодные на данный момент, но такие, в которых что-то есть. Которые могут оказаться перспективными.

Например, клиент заказывает товар мелкими партиями. Но делает это не раз в неделю, как другие клиенты из аналогичной сферы деятельности, а, допустим, раз в три дня. Речь необязательно о периодичности заказов, речь о странности. Необходимо понять, почему алгоритм его действий отличается от алгоритма группы, в которую он должен бы вписываться, но не вписывается — и составить описание, портрет клиента. И, в идеале, сформировать из таких «странных» клиентов еще одну группу.

А что же делать с клиентами, которые не попали ни в целевой, ни в перспективный списки? Крутой продавец делит оставшихся клиентов на две группы:

  1. Не сейчас
  2. Расстрельный список

На группу «не сейчас» он тратит минимум своего времени. Или не тратит его вообще. То есть или работает с ними в автоматическом режиме — или передает работу с ними младшим коллегам.

На группе «расстрельный список» следует остановиться подробнее. Сама формулировка — «расстрельный список» — найдена в книге Майка Микаловица (Michael Michalowicz) «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета». Но неважно, кто придумал название. Важно, что оно точно отражает суть явления.

Отсутствие такого списка и попытки угодить всем клиентам свели в могилу не один бизнес. Объясню, почему. Бизнес — любой — живет в рамках ограничений. Самое большое ограничение, самый невозобновляемый ресурс — время. Если ты будешь тратить его на нецелевого Клиента — времени не хватит целевому клиенту. И он уйдет к конкуренту. То есть ты потеряешь лучших и останешься с теми, с кем оставаться не хочется. А надо – наоборот.

Самые бесполезные клиенты, воры времени – это «рассказчики». Дебиторы, художественно выступающие с поэмой «финансовая ситуация вот-вот наладится». Мелкие клиенты, которые выпросили у тебя незаслуженные коммерческие условия – с повестями и даже романами на тему: «бизнес вот-вот начнет расти в геометрической прогрессии, и я увеличу закупки в десятки, сотни и тысячи раз». Идут годы, ситуация не меняется. Или меняется, но в худшую сторону. Дебиторы «умирают», мелкие клиенты берут еще меньше, а времени твоих продавцов тратят еще больше – жалостливые рассказы становятся все длиннее и к ним добавляются манипулятивные угрозы: «Я не буду с вами работать».

Так помоги этим клиентам разорить твоих конкурентов — отдай их. Всех.

Крутой продавец понимает: время – деньги. Поэтому «расстрельный список» у него есть всегда. Неважно – в голове или на бумаге.

Я сам пришел к этому списку не сразу. Отказаться от клиентов психологически непросто: кажется, чем их больше, тем успешнее твои дела. Но я всегда думал об эффективности. И однажды решился на крайнюю меру – полностью очистил свой список клиентов от балласта. Результат превзошел мои ожидания: время, которое освободилось, я тратил на целевых клиентов, — и они меня сразу отблагодарили, увеличив закупки. К тому же у меня появилось время на разработку новых сегментов. И это тоже увеличило мои продажи.

В разных сегментах моего бизнеса «расстрельные списки» составляются по разным критериям. Вот пример списка в одном из сегментов:

  1. Убыточные клиенты;
  2. Нецелевые клиенты;
  3. Клиенты, которые платят не в соответствии с коммерческими условиями;
  4. Клиенты, которые работают не в рамках коммерческих условий более года;
  5. Клиенты, которые отнимают больше времени, чем должны;
  6. Клиенты, которые коррумпируют менеджеров;
  7. Клиенты, которые хамят сотрудникам.

Модель зрелости управления отзывами потребителей

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная моделям зрелости управления отзывами покупателей (Customer Reviews). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант статьи.

В своем развитии каждая компания последовательно проходит определенные этапы. При этом каждый следующий этап подразумевает более высокий уровень технологии работы, организационной структуры, управления бизнес-процессами, компетенции персонала и других качественных и количественных характеристик. Это делает организацию более эффективной и конкурентоспособной на рынке. Для описания этапов или уровней развития компании используются модели, которые называются моделями зрелости.

Модель зрелости управления отзывами потребителей

 

Что такое модели зрелости?

Модели зрелости, которые получают все большее распространение, нужны для измерения и сравнения таких показателей, как продуктивность и эффективность бизнес-процессов предприятий.  Понятие зрелости объединяет эти характеристики и подразумевает достижение высшей возможной стадии на определенном пути развития.

В настоящее время во многих сферах бизнеса заметны устойчивые тенденции к стандартизации и использование моделей зрелости – одно из проявлений таких тенденций. В частности, идеи зрелости содержатся в стандартах ISO 9000 и ISO 15504, а также Европейской модели управления качества EFQM.  Широкое распространение получили модель организационной зрелости управления проектами ОРМЗ и интегрированная модель технологической зрелости CMMI.

В качестве серьёзной попытки оценить зрелость процесса управления продажами и отношениями с клиентами можно рассматривать модель Sales Relationship/Process (SRP) Matrix компании Miller Heiman Group.

Большинство моделей используют четырёх-пятиуровневую систему градаций. Если рассмотреть модель уровней зрелости процесса, представленную в стандарте ISO 15504, то можно выделить следующие уровни зрелости для отдельного процесса:

  • Уровень 0: Неполный процесс — в целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.
  • Уровень 1: Выполняемый процесс — реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
  • Уровень 2: Управляемый процесс — выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл — процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
  • Уровень 3: Устоявшийся процесс — ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
  • Уровень 4: Предсказуемый процесс — устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
  • Уровень 5: Совершенствуемый процесс — предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Как измеряется зрелость отношений с клиентами

Сегодня вопросы зрелости управления отзывами потребителей опосредованно рассматриваются в различных моделях зрелости систем управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. При этом отзывы в зависимости от контекста рассматриваются как важный элемент или даже подсистема таких систем, как управление клиентским опытом (Customer Experience Management), управление обратной связью от клиента (Customer Feedback Management), управление лояльностью клиентов (Customer Loyalty Management) и других.

Так, например, в контексте понимания отзывов как инструмента оценки качества управления клиентским опытом обращают на себя внимание следующие модели известных консалтинговых компаний:

  • Gartner’s Customer Experience Management Maturity Model
  • Forrester’s Path to Customer Experience Maturity
  • The Customer Experience Maturity Model Sitecore

Аналитики указанных компаний отмечают, что организации со зрелой моделью управления клиентским опытом осуществляют сбор унифицированной обратной связи от клиентов, включая опросы и отзывы, на всех этапах и по всем каналам взаимодействия, в том числе в интернете. Однако следует учитывать, что высокий уровень управления сбором обратной связи от клиентов автоматически не означает высокого уровня достоверности собираемых отзывов.

Более того, отсутствие механизмов проверки достоверности как посетителей сайтов — авторов отзывов, так и фактов приобретения ими продуктов/услуг, ставит под сомнение полученную оценку зрелости управления клиентским опытом. Поэтому основным критерием зрелости системы управления отзывами должно стать качество указанных механизмов, что чётко отражено в варианте модели зрелости, предложенной компанией TruView.

Зачем нужна модель зрелости?

Собственно, зачем нужен такой формальный способ измерения зрелости как модель? И если нужен, то чем он может быть полезен компаниям в их практической деятельности?

Во-первых, при внедрении или развитии бизнес-процессов, включая процесс по сбору и анализу отзывов потребителей, важно понять на каком этапе процессного управления компания находится в данный момент, чтобы, исходя из текущего состояния, определить направления последующего развития. При этом приоритетность направлений развития определяется как важностью процесса для деятельности компании, так и текущим уровнем его зрелости.

Во-вторых, использование общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет определить место компании по отношению к конкурентам.

В-третьих, модель зрелости позволяет оценить риски, связанные с теми или иными процессами: чем более зрелый процесс, тем меньше рисков. При этом важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень уверенности. То есть чем выше зрелость, тем больше вероятность того, что процесс эффективен.

Модели зрелости, как правило, представляют собой набор ключевых критериев. Соответственно по количеству выполненных критериев определяется зрелость процесса. В предлагаемой модели основным критерием оценки является уровень достоверности отзывов. Соответственно шкала зрелости строится от анонимных комментариев и лайков до верификации личностей покупателей и фактов приобретения ими продуктов/услуг.

Важную роль при этом играет качество процессов по сбору и анализу информации о клиентах. Сегодня все чаще для определения этих процессов используют термин KYC (Know Your Customer) или Знай Своего Клиента. Сам термин пришел из сферы традиционных финансов. Он используется банками и другими компаниями, работающими с деньгами частных лиц, и означает, что эти финансовые институты должны идентифицировать и установить личность контрагента прежде чем проводить с ним какие-либо денежные операции. Регуляторные нормы, требуют от банков обеспечения следования установленным стандартам KYC, а также Надлежащей Проверки Клиентов (Customer Due Diligence — CDD) на протяжении всего периода обслуживания клиента — от привлечения потребителя до расторжения деловых отношений с ним. В контексте предлагаемой модели это означает, что высшие уровни зрелости управления отзывами покупателей предполагают верификацию их личностей, например, через аккаунты клиентов в социальных сетях или номера их мобильных телефонов, то есть компания точно знает, кто является автором отзыва.

Другой важный критерий достоверности отзывов — это подтверждение факта покупки авторами отзывов продуктов/услуг компании. В предлагаемой модели для определения этого процесса используется термин KYP (Know Your Provider) или Знай Своего Провайдера. Сегодня некоторые интернет-магазины уже лимитируют доступ клиентов к сервису отзывов суммой покупки, другие размещают отзывы, только в случае подтверждения факта покупки скан-копией чека или накладной.

Таким образом, зрелость процессов проверки личности клиента и факта приобретения им продуктов/услуг определяет уровень зрелости управления компанией отзывами покупателей и, соответственно, её место в модели.

Как продвинуться по шкале зрелости управления отзывами?

Какие возможности имеются у компаний-производителей товаров/услуг для продвижения по предлагаемой шкале зрелости управления отзывами клиентов?

Во-первых, если у компании есть сайт и она ориентирована на привлечение новых клиентов, в том числе с помощью сбора и публикации отзывов своих действующих покупателей, то, как правило, решением становится подключение на сайт сервисов оценки (лайки, звездные или бальные рейтинги и т.д.) и/или комментариев. Проблема в том, что эти сервисы не обеспечивают прозрачность и достоверность отзывов, поскольку выражение одобрения нажатием кнопки «лайк» не подразумевает проверку сделавшего это посетителя сайта и факта совершения им покупки.

В лучшем случае доступным становится никнейм автора, то есть публикуемые таким образом оценки фактически анонимны, а значит не достоверны. Тем самым в глазах посетителя этот способ демонстрации одобрения потребителями компании и ее продуктов полностью теряет смысл и может иметь даже обратный эффект. Кроме того, данный вариант сбора отзывов не охватывает те из них, которые потребители оставили на независимых ресурсах и о которых компания может даже не догадываться. Сегодня в мире существуют сервисы, предлагающие проверку личность авторов сайтов, например, через их аккаунты в социальных сетях, однако не для всех компаний они технически или финансово доступны.

Второй возможностью для компаний-производителей является использование возможностей сайтов-агрегаторов, которые не только аккумулируют необходимую информацию по компаниям и их товарам/услугам, но также размещают отзывы покупателей о работе интернет-магазинов. Например, Яндекс. Маркет представляет собой огромный каталог товаров из различных интернет-магазинов с собственной системой рейтингов, отзывов, поиска и фильтрации.

Некоторые из сайтов-агрегаторов декларируют возможности по проверке отзывов на достоверность, однако это касается исключительно сделок, совершенных на самих площадках. В добавок это решение, аналогичное первому варианту, только наоборот: отзывы публикуются на независимых ресурсах, но автоматически не переносятся на сайт компании-производителя.

Наконец, третий вариант – это комплексный подход, при котором отзывы покупателей собираются и дублируются как на сайте производителя, так и сайтах-агрегаторов. Это действительно может стать решением по сбору отзывов для многих компаний, однако не решает проблему их достоверности. А ведь публикация непроверенных или фейковых отзывов может негативно сказаться на репутации компании. Зачем нести такие риски?

Идеальным решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.


Отзывы – эффективный инструмент B2B маркетинга для привлечения и удержания клиентов

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная механизмам управления отзывами покупателей (Customer Reviews) и в целом обратной связью с клиентами (Customer Feedback). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант этой статьи.

Рынок В2В претерпевает изменения, которые в том числе коснулись методов привлечения и удержания клиентов. И важная роль здесь отводится интернет-маркетингу. По данным исследовательской группы B2B Marketing Trends затраты на интернет-маркетинг в сфере В2В продуктов в 2017 году увеличились на 14 %, в сфере В2В услуг – на 20 %.

Текущая ситуация

Практически все B2B компании имеют сегодня корпоративные и продуктовые сайты, однако большинство из них не работают на достижение одной из главных целей бизнеса – привлечение и удержание новых клиентов.  Можно выделить две причины такой ситуации:

  1. B2B компании пытаются создавать свои сайты по правилам B2C-сегмента, из-за чего теряют потенциальных клиентов. Проблема в том, что не учитывается различие аудиторий B2B и B2C рынков: в первую входят представители бизнеса, принимающие решение от имени компании, а не конечные потребители, которые совершают покупки для себя. Поэтому разделы и специальные сервисы сайтов, хорошо зарекомендовавшие себя для привлечения конечных потребителей, часто не работают для бизнес-клиентов.
  2. Сайты B2B компаний традиционно ориентированы больше на продукты и технологии, чем на продажи и работу с клиентами. Поэтому большинство из них в лучшем случае представляют собой хорошо иллюстрированные каталоги продукции с небольшим количеством информации о компании. Однако в сфере B2B очень важно налаживание коммуникации с потенциальными клиентами, которых не так много и каждый клиент особенно ценен. Поэтому отсутствие сервисов, направленных на организацию продаж и обратной связи с клиентами нередко становится критической ошибкой.

Адресаты B2B маркетинга – компании или их сотрудники?

Сайты B2B – это ценный источник пополнения клиентской базы, поэтому должны содержать как формы прямого призыва сделать заказ, так и формы, направляющие посетителя по маршруту покупателя, например, формы подписки на рассылку, запроса на расчёт проекта, запроса технической документации и другие сервисы, направленные на получение информации и установления контакта с этим клиентом. Важно помнить, что несмотря на то, что в бизнес-отношения на B2B рынке вступают компании, решения о выборе партнёра и размещении заказа принимают люди – руководители и сотрудники компании – клиента. Фактически речь идёт о модели H2H (человек для человека), в которой центральное место занимают отношения между представителями компаний продавца и покупателя. Многие эксперты отмечают, что в наше время очень быстро копируются продукты, и даже бизнес-модели. Единственное, что нельзя скопировать и произвести, это отношения с клиентами, знания о клиентах, которые остаются сегодня единственным конкурентным преимуществом многих компаний.

Поэтому очень значимым фактором для выбора покупателя становится репутация компании и её продукции, подтверждённая отзывами непредвзятых лиц – то есть реальных потребителей. Практически все потенциальные покупатели больше всего доверяют мнениям потребителей, которые уже используют данную продукцию. Чем более сложен товар и чем более длительный срок его использования, тем больше внимания уделяют потенциальные B2B потребители изучению отзывов: оцениваются как реальный опыт и срок использования потребителем продукции, так и должностной или экспертный уровень и авторитет лица, подписавшего отзыв. При этом особый интерес представляют отзывы, представленные не только в форме рекомендательных писем, но и в форме конкретных примеров успешного пользования продуктами другими компаниями, с указанием выгод и преимуществ, которые они успели получить от сотрудничества с компанией поставщиком.

Как закупщики ищут поставщиков на B2B рынке

Говоря о клиентах, следуют помнить, что менеджеры отделов закупок B2B компаний изменились, они все больше полагаются на цифровые источники информации — сайты поставщиков и третьих лиц, видео, отзывы других покупателей, блоги и социальные сети. Так, по данным Forbes почти 90% B2B-менеджеров по закупкам используют для поиска клиентов интернет, просматривая в среднем 10-12 сайтов поставщиков на первой странице выдачи. В связи с этим более 70% B2B компаний планируют отказаться от печати каталогов в ближайшие пять лет, полностью перейдя на электронные каталоги.

Половина всех закупщиков в наши дни рассчитывают на то, что сайт компании-поставщика будет информативным, а, главное, достоверным источником информации о компании и её продуктах/услугах. Наряду с этим они ожидают удобного поиска по сайту, рейтингов, отзывов, персонализации продукта, рекомендаций по сервису и удобства покупки. Эта тенденция будет усиливаться по мере прихода на работу в отделы закупок молодых людей, которые выросли с интернетом, привыкли к онлайн-покупкам для себя и своей компании, понимают ценность отзывов и учитывают их при принятии решения о покупке.

Где клиенты находят отзывы

Отзывы клиентов можно разделить на две группы — оставленные потребителями на сторонних независимых ресурсах и опубликованные на сайтах самих компаний.

К первой группе можно отнести:

  • Отзывы на сайтах интернет-магазинов, где возможность добавления отзыва предлагается непосредственно на странице-карточке товара. На сайтах B2B сегмента функция отзывов часто дополняется сервисом подбора аналогов и товаров для сравнения, а также примерами реального решения конкретной проблемы с помощью предлагаемого продукта.
  • Отзывы на сайтах с каталогами продуктов с сервисом размещения отзывов покупателей и ответов на них продавцов, а также возможностью переноса отзывов на сайты последних.
  • Отзывы на сайтах досок-объявлений о купле-продаже товаров с возможностью отзывов и взаимных комментариев продавцов и покупателей. На сайтах B2B сегмента предлагаются сервисы отзывов и рейтингов компаний, которые формируют сами участники сделки.
  • Отзывы на сайтах онлайн-аукционов, предоставляющих сервис обмена отзывами и систему рейтинга продавцов и покупателей. Сайты B2B сегмента как правило специализируются по отраслевому признаку и содержат дополнительные сервисы проверки контрагента.
  • Отзывы на специализированных сайтах, где только покупатели могут опубликовать отзыв на конкретный продукт или услугу.
  • Отзывы на сайтах поисковиков/сортировщиков, собирающих отзывы со всего интернета, включая социальные сети, с возможностью переноса отзывов на сайты компаний-продавцов.
  • Отзывы на сайтах с интерактивными картами и поисково-информационными сервисами, позволяющими найти компанию на карте и разместить отзывы на её странице.
  • Отзывы на сайтах, предоставляющих консультации и информацию по запросам потребителей.
  • Отзывы на страницах групп потребителей в социальных сетях, объединённых общими интересами и делящихся опытом взаимодействия с той или иной компанией, продуктом, технологией.
  • Отзывы и обзоры на аналитических сайтах, в блогах экспертов, каналах youtube/instagram.

Вторая группа включает:

  • Официальные отзывы потребителей, которые публикуются на сайте компании самой компанией. На сайтах B2B сегмента как правило размещаются сканы официальных рекомендательных писем с печатями и за подписями руководителей компаний-клиентов.
  • Неофициальные отзывы, инициативно размещаемые на сайте компании покупателями. Компании B2B рынка редко предоставляют потребителям такой сервис и ещё реже оставляют на сайте негативные отзывы.

Преимущества отзывов для привлечения и удержания клиентов на B2B рынке

Наряду с задачей повышения доверия к компании-продавца и её продукции, отзывы выполняют ещё ряд важнейших функций. Например, помощь потенциальному клиенту идентифицировать себя в качестве целевого потребителя продукции компании. Отзывы близких покупателю по сегменту рынка компаний, особенно известных и авторитетных, снимают опасения в квалификации и репутации поставщика, а также в качестве его продукции. Ещё один серьёзный побудительный аргумент для потенциального покупателя — это отзывы, оставленные его прямыми конкурентами, особенно лидирующими на рынке.

Отзывы выполняют также важную функцию персонализации бренда компании-продавца, выделения его из многих других, открывая доступ к реальному опыту, эмоциям и результатам работы потребителей с компанией-поставщиком. В традиционных B2B продажах большую роль играет личность продавца, насколько он выделяется на фоне торговых представителей компаний-конкурентов. В наше время индивидуальность продавца заменяет индивидуальность сайта компании.

Ещё одна важная функция отзывов – это превентивное снятие возражений потенциальных покупателей: читая отзывы других потребителей, которые с помощью компании-поставщика решили проблему, похожую на проблему потенциального клиента, они могут отбросить последние сомнения в выборе поставщика в пользу компании-продавца. Согласно исследованиям Forrester, 60 процентов покупателей B2B предпочитают проводить исследования онлайн, а не взаимодействовать с торговым представителем. Это связано с уверенностью покупателей в том, что продавец сосредоточен на процессе продаж, а не помогает решить проблему. Отзывы клиентов — отличный способ продемонстрировать, что компания может предложить своим клиентам и как она это делает на практике.

С позиций интернет-маркетинга, отзывы – это ценный и уникальный контент. Нужно не забывать, что поисковики индексируют отзывы, и зачастую отзывы специально показываются выше в поисковых запросах.

Отзывы – это практичный инструмент повышения лояльности действующих клиентов. Даже если отзывы негативные, они позволяют компании разобраться с ситуацией, внести необходимые исправления и сообщить об этом клиенту, оставившему этот отзыв. Конструктивный негатив подразумевает, что клиент критикует реально существующие проблемы компании-поставщика. Все поставщики время от времени совершают ошибки, главным для клиента является готовность компаний их признавать и исправлять. Такие отзывы – самые ценные для компании, так как они позволяют не только возвращать и удерживать клиентов, но и указывает на «слабые звенья» в цепочке взаимодействий с клиентами. Если же клиент написал положительное рекомендательное письмо, то в случае запроса о рекомендации поставщика от других компаний, он несомненно назовёт компанию-продавца.

Воронка управления отзывами клиентов

В качестве инструмента визуализации процесса управления отзывами клиентов можно рекомендовать модель «Воронка отзывов», разработанную преимущественно для B2C продаж, но успешно применяемую и на B2B рынке. Логика построения модели здесь та же, что и у воронки продаж: компания может иметь много покупателей, теоретически готовых оставить отзыв, которые отсеиваются на каждом этапе клиентского путешествия, так что до этапа размещения отзыва доходит лишь часть из них. Количество покупателей, оставивших отзыв всегда существенно меньше общего числа клиентов, совершивших покупку.

Известно, что мотивация клиентов писать отзывы после совершённой покупки продукта или услуги незначительна. Одна из основных причин здесь — это привычка большинства покупателей публично реагировать только на полученный отрицательный потребительский опыт, в порыве раздражения размещая в сети негативные отзывы, как ранее это делали в «книге жалоб и предложений». Соответственно довольные клиенты, а таких, как правило, подавляющее большинство, не считают нужным размещать положительные отзывы, не видя в этом коммерческой целесообразности.  Даже те клиенты, которые изначально были готовы написать положительный отзыв, в большинстве случаев не сделают этого, потому что просто забудут, или будут слишком заняты, или процедура размещения отзывов на сайте компании-продавца окажется для них слишком запутанной сложной. Это справедливо и для B2B продаж, на которые многие сотрудники компаний нередко переносят свой личный потребительский опыт.

Оптимизация процесса размещения отзывов с целью сделать его быстрым, простым и удобным для клиента — одна из важнейших задач управления отзывами. В рамках этой задачи решается подзадача многоканальности получения отзывов, в том числе возможности размещения отзывов и комментариев на корпоративном сайте, на страницах компании в социальных сетях или в простой форме ответа на электронные письма или смс-обращения. Другая актуальная подзадача — это оптимизация всего процесса под мобильные устройства, в том числе давая покупателю возможность разместить отзыв в свободное и удобное для него время.

Таким образом, процесс (воронка) управления отзывами состоит из следующих действий:

  • Обращение внимание покупателя на технической возможности оставить отзыв
  • Первоначальная просьба в адрес покупателя оставить отзыв
  • Напоминание покупателю о просьбе оставить отзыв
  • Мотивация покупателя оставить отзыв

Каждый посетитель сайта компании должен видеть возможность оставить отзыв. Поэтому на всех продающих страницах должны быть особо выделены ссылки, ведущие на форму отзывов или на соответствующий раздел на сайте.

На этапе первоначального обращения с просьбой об отзыве важно это делать в тот момент покупательского путешествия, когда впечатление о компании-продавце является наиболее позитивным:

  • При наличии у покупателя успешного опыта использования продукта или услуги
  • При повторном приобретении покупателем продукта/услуги
  • После того как покупатель отметил бренд компании в посте в социальных сетях
  • Когда покупатель проводит дополнительное время на сайте компании просматривая другие продукты или услуги
  • Когда покупатель рекомендует компанию в сети другому клиенту

Многие компании предварительно стараются замерить уровень клиентской удовлетворенности, осуществляя устный опрос покупателей. Тем самым они решают две задачи:

  • Получают полезную обратную связь от покупателя
  • Избегают ошибки обращения с просьбой об отзыве к тем покупателям, у кого был плохой опыт взаимодействия с компанией

Если покупатель не разместил отзыв сразу после покупки продукта/услуги, будет полезно напомнить ему об отзыве, в том числе, используя различные инструменты его мотивации, например, скидочные купоны, возможность участия в конкурсе с большими призами, подарочные карты или даже просто деньги (здесь важно различать оплату за отзывы реальным покупателям, совершившим реальные покупки, и покупку недостоверных отзывов у специализирующихся на их массовом написании компаний). Система бонусов за отзывы подразумевает дополнительные расходы, но приток отзывов может сильно увеличиться. Среди наиболее популярных способов поощрить клиента за отзыв можно выделить:

  • Поощрение за каждый оставленный отзыв
  • Приз за лучший отзыв
  • Проба товара или услуги за отзыв
  • Предоставление скидок клиенту, оставившему отзыв, на повторные покупки

Мотивируя клиентов написать отзыв об их реальном потребительском опыте приобретения и пользования продуктом/услугой, компания во многом решает и проблему достоверности отзывов и, соответственно, проблему доверия потенциальных покупателей к компании и ее продуктам/услугам.

Решая проблему достоверности отзывов

Огромной проблемой для интернет-маркетинга становится достоверность информации, включая обзоры рынка и отзывы потребителей. В случае размещения на сайте рекомендательных писем клиентов проблема достоверности в принципе решается, однако с неофициальными отзывами все не так просто. К сожалению, сегодня распространена практика покупки отзывов, а размещённые на сайте цитаты без указания автора выглядят неправдоподобными. Поэтому очень важно, чтобы опубликованный отзыв не был анонимным, но и реально отражающим опыт использования продукта/услуги.

В мире

На рынке уже более десяти лет существуют сайты отзывов по SAS-модели. Основные игроки конечно международные. Некоторые из них предлагают авторам отзывов авторизацию через социальные сети. Это, конечно, лучше анонимности. Например, компания TrustRadius, которая специализируется на IT-рынке, позволяет оставить отзыв только зарегистрированным через сеть Linkedin. В Северной Америке эта сеть рассматривается как «деловое сообщество». Можно предположить, что таким образом TrustRadius хочет показать своим B2B клиентам, что заботиться о проверке личности автора отзыва.  Но даже это не сможет гарантировать полной достоверности. Ведь факт приобретения товара или услуги этими сервисами отзывов не проверяется.

Лидеры рынка

Лучше ситуация у торговых площадок, которые сами контролируют оплату. Среди примеров – Amazon, Booking, Airbnb. Но даже у них высок процент фейковых отзывов.

А что у нас

Российский агрегатор Яндекс. Маркет тоже начал обращать внимание на эту нерешённую проблему. Так, в 2017 году у части отзывов на Маркете появилась пометка «Проверенный покупатель». Она означает, что отзыв о магазине оставил человек, который сделал покупку с помощью сервиса. А весной 2018 года они объявили, что изменят подход к формированию рейтингов магазинов. И что в будущем рейтинги будут отражать актуальный опыт взаимодействия покупателей с продавцами. Заявлено что в рейтинге будут учитывать оценки пользователей, которые действительно совершали покупку в магазине. Для этого они будут оценивать вероятность, с которой автор каждой оценки оформлял заказ. И если вероятность будет высокая, оценку учтут в рейтинге. Как эта вероятность будет определяться точно, команда Яндекс Маркета не сообщает. Якобы оценку вероятности будут проводить с помощью специальной технологии, использующей данные Яндекса о поведении пользователей.

Что касается российских сайтов отзывов, то они преимущественно аккумулируют отзывы, оставленные с помощью email-сообщений, то есть по сути анонимные.

Мелочь, а важная

Даже один негативный отзыв может повлиять на эффективность инвестиций компании в интернет-маркетинг. Системы рейтингов Яндекс и Google очень чувствительны к отрицательным отзывам, так как они очень быстро сообщают о проблемах в компании. При этом Google не просто чаще показывает отрицательные отзывы при запросе отзывов о компании, но и всем, кто интересуется компанией по брендовому запросу показывает её рейтинг, а иногда и рейтинг компаний-конкурентов.

Многие сервисы по-прежнему рекламируют свои решения по проверке достоверности отзывов, однако на практике даже проблему анонимности они решают далеко не всегда. В самом деле, отзывы за авторством неизвестного никнейма, или даже имени и фамилии неизвестного потребителя не могут считаться достоверными, пока авторство и реальность автора, его отношение к компании-покупателю и факт приобретения продукта не подтверждено из других источников. Во многом решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.


Матрица специализации в отделе продаж

Для повышения производительности труда в отделе продаж многие консультанты рекомендуют разделить обязанности среди менеджеров: закрепить функции назначения встреч за одним отделом, закрытия сделок — за другим, повторных продаж — за третьим. Однако эта идея подходит не для всех компаний. В статье «Особенности функциональной специализации в отделе продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», Ольга Никифорова рассматриваются особенности разделения обязанностей менеджеров в отделе продаж, обусловленные спецификой рынка, на котором работает организация. В качестве инструмента анализа Ольга Никифорова предложила Матрицу функциональной специализации менеджеров отдела продаж. Предлагаем вашему вниманию фрагмент указанной статьи.

В соответствии с рекомендациями автора, прежде чем принимать решение о реструктуризации отдела продаж, следует проанализировать рынок, на котором работает компания, и тип сделок с клиентами. Определить, к какому сегменту матрицы распределения функций в отделе продаж можно отнести компанию. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Рынок (вертикальная ось) и Тип сделок (горизонтальная ось). … В основе предложенной матрицы заложены следующие критерии:

  • Количество клиентов на рынке. Широкий рынок предполагает большое количество клиентов, а узкий — малое.
  • Частота покупок, совершенных одним клиентом за период до года. В соответствии с данным критерием можно определить тип сделок, характерных для компании: одноразовые или многоразовые (часто повторяющиеся).

Каждый квадрант матрицы отражает разную глубину специализации менеджеров в отделе продаж. Например, Верхний Правый Квадрант соответствует полному функциональному разделению труда в отделе продаж. Данный сегмент характеризуется тем, что компания работает на рынке большим количеством клиентов, которые совершают повторные покупки.

Примерами таких рынков могут быть страховой и рекламный рынки, рынок банковских услуг, рынок кулеров и диспенсеров питьевой воды. Подобного рода услугами / товарами пользуются любые предприятия и физические лица. Соответственно, речь идет о больших рынках с неограниченным количеством клиентов. Заключив единожды договор с поставщиком товаров или услуг, клиенты совершают повторные покупки, вносят регулярные платежи по договору. При такой специфике работы разделение труда в отделе продаж станет оправданным шагом и, вероятнее всего, принесет дополнительную прибыль компании.

В случае разделения обязанностей по функциональному признаку в отделе продаж можно выделить следующие группы специалистов: по наполнению клиентской базы; по назначению встреч по телефону; по проведению встреч; по обслуживанию клиентов.

Нижний Правый Квадрант соответствует временному разделению труда в отделе продаж. Для этого сегмента матрицы характерно то, что организация работает на специализированном рынке, клиенты регулярно совершают повторные покупки. Информация обо всех клиентах известна, поэтому их легко пересчитать и выяснить их местонахождение. Менеджеры следят за появлением новых потребителей и уходом с рынка существующих.

Примерами подобных рынков являются фармацевтический рынок, рынок медицинского оборудования, FMCG и т.д. В таких условиях работы распределение обязанностей станет неуместным, т.к. нет постоянной потребности в поиске новых клиентов.

Разделение труда может быть востребовано только в период выхода компании на новый рынок или территорию для быстрого захвата доли рынка. В дальнейшем, когда с большинством клиентов будут заключены договоры, функция поиска новых клиентов и назначения встреч на ежедневной основе потеряет свою актуальность.

Верхний Левый Квадрант соответствует структурам с выделенными отдельными функциями. Данный сегмент матрицы включает организации, работающие на широком рынке, однако их клиенты совершают одноразовые покупки.

К таким рынкам относятся, например, рынки офисного оборудования, систем безопасности, ремонтных работ, недвижимости, автомобильный рынок и т.п. Подобного рода услугами могут пользоваться практически все предприятия, физические лица, соответственно, это широкий рынок. Однако при получении товара или услуги вероятность повторного обращения невысока.

Для повышения эффективности продаж в таком случае возможно выделение некоторых функций, в частности, обслуживание клиентов или предложение им других товаров и услуг, при этом оптимально будет воспользоваться уже имеющейся клиентской базой. Однако предлагать дважды сделать ремонт в офисе непрофессионально. В связи с этим имеет смысл найти смежное предложение и диверсифицировать свой бизнес, чтобы пользоваться готовой базой. В таком случае можно выделить некоторые функции в отделе продаж

Нижний Левый Квадрант соответствует отделам продаж, в которых полностью отсутствует разделение труда. В данном случае компании работают на специализированном рынке с единичными заказами.

Примерами могут послужить рынки сложного оборудования на заводах, дорогого транспорта (самолеты, вертолеты, яхты), специализированной рабочей техники. В большинстве случаев для организаций, работающих на подобных рынках, характерны долговременные и дорогостоящие сделки. По этой причине разделение труда здесь неуместно.

Специалист по продажам становится менеджером по работе с ключевыми клиентами или менеджером по переговорам. Сотрудник ведет клиента от первого знакомства до заключения договора. Поиск новых потребителей услуг чаще всего осуществляется особыми методами. В редких случаях применяются «холодные» звонки. Обычно это работа по рекомендациям, приглашения потенциальных клиентов на официальные мероприятия, презентации, на которых происходит более тесное общение. Нередко знакомства с потенциальными клиентами происходят на выставках, конференциях, форумах и прочих публичных мероприятиях. Уместней называть подобную структуру не отделом продаж, а отделом переговоров, который включает небольшое количество человек. Сделки совершаются нечасто, но крупные по сумме полученных средств. Менеджер может год вести клиента, и только после этого сделка состоится.

Таким образом, по мнению автора, функциональное разделение труда подходит тем организациям, которые работают на широком рынке с неограниченным количеством клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Достаточно заключить один договор, по которому идут регулярные платежи в обмен на услуги или поставку товара. Компаниям, работающим с ограниченным количеством клиентов, вариант функционального разделения не слишком выгоден. Эти компании могут легко составить перечень всех клиентов, работающих на рынке. При этом вероятность того, что клиент придет к ним за товаром во второй раз, невелика. Он может делать повторные покупки. Однако у компаний нет договора, по которому клиент каждый раз приходил бы именно к ним за очередным заказом, поэтому каждый раз встреча с таким клиентом проходит как первичная.


9 ключевых тенденций розничной индустрии в 2018 году

(Считалка от Рупала Кариа в пересказе журнала Retail & Loyalty)
Управляющий директор коммерческого сектора компании Fujitsu в Великобритании и Ирландии Рупал Кариа (Rupal Karia), поделился прогнозами относительно ключевых тенденций в сегменте розничной торговли в 2018 году.

Коллаборация (Collaboration): в 2017 году мы наблюдали множество примеров бизнес-сотрудничества, и их количество продолжит расти. Так, недавно компания Tesco объявила о новом партнерском проекте с компанией NEXT, и в следующем году другие магазины, вероятнее всего, последуют их примеру и попробуют использовать модель работы «магазин в магазине». Помимо активного сотрудничества будет наблюдаться консолидация компаний в виде слияний и поглощений.

Мобильные каналы продаж (Mobile): в 2018 году мобильные каналы продаж по-прежнему будут основной движущей силой, определяющей посещаемость, продажи и активность розничных магазинов. В этом году большинство покупок в Черную пятницу совершалось через мобильные устройства, и эта тенденция продолжит свое развитие в будущем. Новые модели смартфонов оснащаются все более качественным экранами с большой диагональю, что будет способствовать развитию мобильного канала продаж.

Цепи поставок (Supply chains): в следующем году на функционирование цепей поставок будут оказывать влияние множество факторов. Так, внедрение беспилотных и роботизированных систем приведет к коренной трансформации розничных каналов поставок. Ритейлеры и производители все активнее будут тестировать инновационные технологии, которые изменят процесс доставки компонентов и продукции, что в результате (я надеюсь) приведет к повышению скорости вывода новых товаров на рынок.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence, AI): искусственный интеллект (ИИ) – самая популярная тема обсуждений в 2017 году и останется таковой в следующем. Сегодня около 50% населения развитых стран пользуется медицинскими услугами на основе ИИ-технологий. В сфере розничной торговли наблюдается аналогичная ситуация. Хотя сами покупатели даже не догадываются об этом тренде. Например, ИИ применяется в системах веб-чатов брендов и розничных магазинов для общения с покупателями. В некоторых случаях вы не определите, отвечает на ваши вопросы робот или реальный человек. По мере того как ИИ-технологии будут развиваться, подобные веб-чаты станут еще более интеллектуальными. В будущем они найдут применение в гостиничной индустрии для предоставления услуг персонального консьержа 24 часа в сутки.

Безопасность (Security): в современных условиях безопасность имеет критически важное значение. Атаки злоумышленников могут привести к полной дискредитации бренда. Также они оказывают значительное негативное влияние на финансовое положение и репутацию компаний. Атаки злоумышленников способны привести к остановке торговли, что для ритейлеров равнозначно катастрофе. В 2018 году им необходимо сделать приоритетной задачу обеспечения безопасности, чтобы предотвратить возникновение атак и максимально сократить их негативные последствия. Покупатели крайне негативно воспринимают атаки злоумышленников или нарушения информационной безопасности в компаниях. Если они не смогут совершить покупку из-за неработающей кассовой системы, то приобретут нужный товар или услугу у другого продавца. И для компании клиент будет потерян.

Платежи (Payments): платежные механизмы по-прежнему будут в центре внимания розничной индустрии – объем бесконтактных платежей резко вырос в 2017 году. Без сомнений, эта тенденция сохранится и в 2018. Будет интересно узнать, какие новые решения в области платежей внедрят ритейлеры в ближайшем будущем. Ведь они сами заинтересованы в том, чтобы сделать процесс покупок более простым, а платежи являются его неотъемлемой частью.

Персонификация (Personalisation): значимость персонификации и клиентоориентированного подхода в будущем году будет увеличиваться по мере усиления конкуренции на рынке. Благодаря возможностям ИИ- и CRM-систем, компаниям теперь гораздо проще определять своих покупателей, когда они входят в розничный магазин, нажимают на кнопку в интернет-магазине или используют мобильное приложение. В следующем году ритейлеры будут все более активно использовать эти инструменты для повышения качества обслуживания покупателей.

Системы голосового заказа товаров и услуг (Voice ordering): технологии голосового управления активно обсуждались британскими розничными компаниями. В следующем году интерес к ним не угаснет. Amazon и Apple, по сути, изменили привычные способы взаимодействия с цифровыми устройствами, предложив пользователям Alexa и Siri. Фиксируя движение в направлении создания самообучающихся голосовых помощников, мы считаем, что такие технологии будут пользоваться большой популярностью и станут неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. В этом году ряд компаний уже предпринял попытки по созданию систем голосового заказа товаров и услуг. Tesco реализовал совместный проект с Google Home и стала одной из первых компаний, движущихся в этом направлении. Мы предполагаем, что эта тенденция сохранится в будущем году.


Распределение зоны ответственности в системе продаж

Светлана Федотова в статье «Модель неизбежных продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», затронула в том числе вопрос зон ответственности руководителей и сотрудников разного уровня в системе продаж. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.Распределение ответственности в системе продажПо мнению Светланы Федотовой прежде чем нанимать новый персонал или пытаться повышать эффективность нанятого, нужно разобраться с зонами ответственности сотрудников, работающих в системе продаж, и в дальнейшем подбирать работников, основываясь на требованиях к мышлению.

Собственник компании всегда должен мыслить категориями денег: сколько принесет его бизнес чистой прибыли за отчетный период, какова стоимость его бизнеса, как растут в цене его активы и т.п. Отвлекаясь на решение ежедневных рутинных задач, связанных с реализацией коммерческой деятельности предприятия, собственник отвлекается от текущих и долгосрочных стратегических и финансовых целей, в результате чего снижается прибыльность бизнеса.

В то же время задачей коммерческого директора является планирование реализации целей собственника. Коммерческая служба сопоставляет производственные возможности компании с емкостью рынка, способностью отдела продаж реализовать необходимый объем продуктов или услуг и составляет подробный план достижения целей. Создаются отдельные долгосрочные планы (на один-два года), квартальные и месячные. Далее они спускаются руководителю отдела продаж, который мыслит категориями клиентов и сделок и определяет, сколько нужно привлечь новых клиентов и как развивать отношения с текущими, чтобы достичь поставленных целей.

Чтобы менеджеры по продажам испытывали меньше стресса в своей работе, необходимо научить их мыслить категориями попыток (рис.1).

Мышление менеджера категориями попыток

Весь рабочий день менеджера строится на основании попыток: он пытается дозвониться до ЛПР, назначить встречу, провести ее, заключить сделку. Каждая попытка приводит к одному из двух результатов — отказу или согласию. В связи с этим очень важно подбирать на должность менеджеров по продажам эмоционально устойчивых людей, которые способны не уходить в глубокую депрессию из-за отказов и недолго пребывать в состоянии эйфории после удачных сделок. Нормативом для такого сотрудника может являться количество попыток совершения необходимых действий в рамках воронки продаж. Именно такая модель работы менеджера приводит к стабильно высоким результатам.

Если в компании нет ни коммерческого директора, ни руководителя отдела продаж или даже менеджеров по продажам, тогда сам владелец должен четко распределять свои обязанности по времени и осознавать, решением каких вопросов он сейчас занимается и какими категориями должен мыслить в данный период времени.


  • Создай своё уникальное предложение!
  • Пойми уникальноcть запроса клиента!
  • Июнь 2024
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    24252627282930
  • Найди баланс между процессами продажи и закупки!
  • Учись у лучших!
  • Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved.
    Copyright © 1996-2018 Ремесло Управления Продажами. All rights reserved. | Powered by Chinaryan R.A.