Ремесло Управления Продажами

Фрагмент нашей рецензии на электронную книгу Эдуарда Колотухина «Апокриф продаж. Что важнее: продавать или организовывать покупки?», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников».

Основатель и генеральный директор известного российского производителя спортивной одежды — компании «Garna Sport» Эдуард Владимирович Колотухин опубликовал в сети книгу о продажах с броским названием «Апокриф продаж». Книга написана на основе богатого практического опыта автора, а также его глубоких теоретических знаний и научных подходов в области управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Отметим, что факт размещения автором книги в свободном доступе в интернете полностью соответствует тенденции опережающего развития рынка самопубликаций по сравнению с другими сегментами мирового электронного книжного рынка. И было бы странным, если один из лучших практикующих специалистов страны по маркетингу, не использовал бы для продвижения своего труда практически безграничные коммуникационные возможности цифровой среды.

Что касается названия книги, то оно несомненно привлекает внимание, но может ввести в заблуждение определенную категорию читателей. В результате укоренения прочтения термина «апокриф» как произведения религиозной литературы, не признаваемого церковью каноническим, он часто стал употребляться в значении «сомнительный, неподлинный». Вряд ли Эдуард Колотухин вкладывал такое понимание в название своей книги. Скорее автор руководствовался гораздо менее известной интерпретацией термина «апокриф», как книги, «написанной на основе уже существующих, но трактующей мир оригинальных книг с другой точки зрения». Так, в опубликованном на своей интернет-странице анонсе он отмечает, что «…поведение покупателей всё чаще и чаще давало мне повод усомниться в идеальности картины мира, которая описывается в книжках по продажам», и далее: «…последние два десятка лет провожу в поисках ответа на вопрос «Почему покупают и не покупают люди?». В результате постепенно родились ответы и идеи, которыми захотелось поделиться со всеми. Двести страниц с картинками, схемами и таблицами…», «…мнения консалтеров, практиков, экспертов, психологов, физиологов, физиков. Успешная практика применения в течении последних восьми лет в компании «Garna Sport» формулы: Не надо продавать, надо быть архитектором покупки…». Таким образом, речь идёт не о «апокрифе продаж», а скорее о «апокрифе доминирующей в специальной литературе парадигмы в понимании природы продаж и поведения клиентов».

К несомненным достоинствам книги следует отнести серьёзный научный характер проведенного исследования, издание снабжено богатым научно-справочным аппаратом, представляющим самостоятельную ценность. Особенно необходимо отметить тщательный, системный подход автора к анализу рассматриваемых проблем. Такой несвойственным большинству современных авторов научно-методологический подход Эдуарда Колотухина к написанию книги представляется логичным, учитывая факт защиты автором кандидатской диссертации в области технических наук и его опыт работы на кафедре общей физики Уральского Политехнического Института. Собственно, тот же аналитический подход мы наблюдали в ранних работах автора — «Клиент или Потребитель, как правильно?» и «Клиентоориентированность. Что это такое?» — на которые неоднократно ссылались в своих статьях. При этом книга написана легко и увлекательно и рассчитана на самый широкий круг читателей, интересующихся проблемами управления продажами и работы с клиентами.

Исследование начинается с поиска ответа на вопрос, что такое «продажи»? Автор критически рассматривает модели продаж различных экспертов, а также предложенные ими определения понятия «продажи». В круг цитируемых и критикуемых авторов наряду с известными зарубежными специалистами им включен и ряд российских специалистов, в том числе авторы наших и других журналов Издательского дома Гребенников Александр Деревицкий, Максим Батырев, Алексей Урванцев, Андрей Веселов, Борис Жалило, Рубен Чинарьян. В результате проведенного анализа Эдуард Колотухин приходит к выводу: «практически все приведённые определения термина «продажа» отражают механистический взгляд на мир, в котором компания представляет собой машину, инструмент хозяина для достижения своей цели — получения прибыли», и далее: «…продажа до сих пор рассматривается как результат действий компании, а не как следствие удовлетворения потребности покупателя. Таким образом, само понятие «продажа» является ограничителем роста сделок как по их количеству, так и по качеству. Можно продолжать упорно не замечать, как ваши клиенты становятся чужими…», «… а можно попробовать понять, как происходит покупка, перестать продавать и стать проводником покупателя от момента возникновения потребности до её полного удовлетворения».

Что же составляет природу процесса принятия покупателем решения о покупке?  Отвечая на этот вопрос, Эдуард Колотухин последовательно рассматривает ряд концепций и моделей, направленных на понимание процесса формирования и удовлетворения потребностей покупателей. Автор определенно не ставит своей задачей их детальный разбор, но даже их краткое системное изложение представляет несомненную ценность для читателей.  Предложенный автором корпус знаний о потребностях клиентов от их возникновения до удовлетворения включает следующие модели и концепции:

Точки контакта (Customer Touchpoints, STPs) и Моменты истины (Moments of Truth, MOTs). Точки контакта – это места, ситуации, моменты и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией или специалистом, влияющие на решение о начале или продолжении сотрудничества, о покупке товара либо отказе от нее. Введенное Ричардом Норманом понятие «момент истины» означают такую «точку контакта, когда специалист компании и клиент вступают в непосредственный персональный контакт и последствия данной встречи не поддаются влиянию со стороны компании». Отметим, что в дальнейшем концепция моментов истины были дополнена различными экспертами за счет внедрения категорий «первого», «второго», «нулевого» и «конечного» моментов истины, регулирующих как моменты принятия покупателем решения о покупке, так и о обмене полученным потребительским опытом с другими потребителями.

Сумма всех впечатлений от взаимодействий потребителя с компанией во всех точках контакта на протяжении всего жизненного цикла отношений составляет его Потребительский опыт (Customer Experience, CX). Для визуализации и измерения этого потребительского опыта строятся Карты путешествия потребителя (Customer Journey Mapping, CJM), показывающие историю взаимодействия покупателя с компанией во всех точках контакта и каналах продвижения с учётом его страхов, эмоций и ожиданий. Это главное отличие CJM от воронки продаж, в которой показывается линейное движение потребителя к продукту без обходных путей. Как подчеркивает Эдуард Колотухин: «CJM является отличным инструментом, с помощью которого можно разобраться и где формируется удовлетворённость потребителей, и выявить моменты истины, в которых необходим диалог, которые ведут к удовлетворённости, и, как следствие, к повторной покупке, создать на базе этих знаний сногсшибательные точки касания, в результате чего все будут счастливы».

Вариант карты путешествия потребителя в виде петли, описывающей этапы, которые проходит клиент от осознания потребности до покупки и использования продукта, представила компания Oracle, назвав его Жизненный цикл потребителя (Customer Lifecycle). Форма петли не только позволяет визуально чётко разделить пространства, которые контролируют компания и покупатель, но и подчеркивает цикличность процесса покупки. Эта цикличность нашла отражение также в модели Путь принятия потребителем решения о покупке (Consumer Decision Journey, CDJ), предложенной компанией McKinsey и модели Брайана Солиса Динамический путь потребителя (Dynamic Customer Journey, DCJ). Значимость последней модели, с точки зрения Эдуарда Колотухина заключена в том, что среди моментов истины ключевым считается не покупка, а «постпокупка», где окончательно формируется потребительский опыт; а также учтен обмен потребителями опытом использования продукта с другими потенциальными покупателями, влияя на принятие ими решений о покупке в будущем (конечный момент истины).

Наряду с перечисленными концепциями автор предлагает тщательно собранную и систематизированную коллекцию моделей поведения потребителей и принятия ими решения о покупке, в том числе поведенческую модель Би Джи Фогга (Fogg Behavior Model), модель крючка Нира Эяля (Hook Model), пирамиду ценностей потребителя Bain & Company (Customer Value Pyramid), модель микромоментов Google (Micro-Moments Marketing Model) и многие другие. Фактически читателю предлагается своеобразная дорожная карта по пути к овладению знаниями по привлечению и удержанию потенциальных покупателей и превращению их в клиентов.

Мы рассмотрели один из важнейших, в контексте тематики нашего журнала, фрагмент книги Эдуарда Колотухина. При этом, большую часть книги составляет структурированное описание реального опыта реализации изложенных ранее моделей, подходов и методов на примере компании «Garna Sport», а также практические рекомендации автора, которые несомненно будут полезны специалистам по продажам и маркетингу. В целом книга представляет собой детальное практическое руководство по работе с клиентами. Она может стать отличным настольным справочником для любого руководителя, который хочет использовать работающие, проверенные методы, чтобы увеличить продажи и повысить управляемость клиентского портфеля компании.

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная моделям зрелости управления отзывами покупателей (Customer Reviews). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант статьи.

В своем развитии каждая компания последовательно проходит определенные этапы. При этом каждый следующий этап подразумевает более высокий уровень технологии работы, организационной структуры, управления бизнес-процессами, компетенции персонала и других качественных и количественных характеристик. Это делает организацию более эффективной и конкурентоспособной на рынке. Для описания этапов или уровней развития компании используются модели, которые называются моделями зрелости.

Что такое модели зрелости?

Модели зрелости, которые получают все большее распространение, нужны для измерения и сравнения таких показателей, как продуктивность и эффективность бизнес-процессов предприятий.  Понятие зрелости объединяет эти характеристики и подразумевает достижение высшей возможной стадии на определенном пути развития.

В настоящее время во многих сферах бизнеса заметны устойчивые тенденции к стандартизации и использование моделей зрелости – одно из проявлений таких тенденций. В частности, идеи зрелости содержатся в стандартах ISO 9000 и ISO 15504, а также Европейской модели управления качества EFQM.  Широкое распространение получили модель организационной зрелости управления проектами ОРМЗ и интегрированная модель технологической зрелости CMMI.

В качестве серьёзной попытки оценить зрелость процесса управления продажами и отношениями с клиентами можно рассматривать модель Sales Relationship/Process (SRP) Matrix компании Miller Heiman Group.

Большинство моделей используют четырёх-пятиуровневую систему градаций. Если рассмотреть модель уровней зрелости процесса, представленную в стандарте ISO 15504, то можно выделить следующие уровни зрелости для отдельного процесса:

• Уровень 0: Неполный процесс — в целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.
• Уровень 1: Выполняемый процесс — реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс — выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл — процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс — ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс — устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс — предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Как измеряется зрелость отношений с клиентами

Сегодня вопросы зрелости управления отзывами потребителей опосредованно рассматриваются в различных моделях зрелости систем управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. При этом отзывы в зависимости от контекста рассматриваются как важный элемент или даже подсистема таких систем, как управление клиентским опытом (Customer Experience Management), управление обратной связью от клиента (Customer Feedback Management), управление лояльностью клиентов (Customer Loyalty Management) и других.

Так, например, в контексте понимания отзывов как инструмента оценки качества управления клиентским опытом обращают на себя внимание следующие модели известных консалтинговых компаний:

• Gartner’s Customer Experience Management Maturity Model
• Forrester’s Path to Customer Experience Maturity
• The Customer Experience Maturity Model Sitecore

Аналитики указанных компаний отмечают, что организации со зрелой моделью управления клиентским опытом осуществляют сбор унифицированной обратной связи от клиентов, включая опросы и отзывы, на всех этапах и по всем каналам взаимодействия, в том числе в интернете. Однако следует учитывать, что высокий уровень управления сбором обратной связи от клиентов автоматически не означает высокого уровня достоверности собираемых отзывов.

Более того, отсутствие механизмов проверки достоверности как посетителей сайтов — авторов отзывов, так и фактов приобретения ими продуктов/услуг, ставит под сомнение полученную оценку зрелости управления клиентским опытом. Поэтому основным критерием зрелости системы управления отзывами должно стать качество указанных механизмов, что чётко отражено в варианте модели зрелости, предложенной компанией TruView.

Зачем нужна модель зрелости?

Собственно, зачем нужен такой формальный способ измерения зрелости как модель? И если нужен, то чем он может быть полезен компаниям в их практической деятельности?

Во-первых, при внедрении или развитии бизнес-процессов, включая процесс по сбору и анализу отзывов потребителей, важно понять на каком этапе процессного управления компания находится в данный момент, чтобы, исходя из текущего состояния, определить направления последующего развития. При этом приоритетность направлений развития определяется как важностью процесса для деятельности компании, так и текущим уровнем его зрелости.

Во-вторых, использование общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет определить место компании по отношению к конкурентам.

В-третьих, модель зрелости позволяет оценить риски, связанные с теми или иными процессами: чем более зрелый процесс, тем меньше рисков. При этом важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень уверенности. То есть чем выше зрелость, тем больше вероятность того, что процесс эффективен.

Модели зрелости, как правило, представляют собой набор ключевых критериев. Соответственно по количеству выполненных критериев определяется зрелость процесса. В предлагаемой модели основным критерием оценки является уровень достоверности отзывов. Соответственно шкала зрелости строится от анонимных комментариев и лайков до верификации личностей покупателей и фактов приобретения ими продуктов/услуг.

Важную роль при этом играет качество процессов по сбору и анализу информации о клиентах. Сегодня все чаще для определения этих процессов используют термин KYC (Know Your Customer) или Знай Своего Клиента. Сам термин пришел из сферы традиционных финансов. Он используется банками и другими компаниями, работающими с деньгами частных лиц, и означает, что эти финансовые институты должны идентифицировать и установить личность контрагента прежде чем проводить с ним какие-либо денежные операции. Регуляторные нормы, требуют от банков обеспечения следования установленным стандартам KYC, а также Надлежащей Проверки Клиентов (Customer Due Diligence — CDD) на протяжении всего периода обслуживания клиента — от привлечения потребителя до расторжения деловых отношений с ним. В контексте предлагаемой модели это означает, что высшие уровни зрелости управления отзывами покупателей предполагают верификацию их личностей, например, через аккаунты клиентов в социальных сетях или номера их мобильных телефонов, то есть компания точно знает, кто является автором отзыва.

Другой важный критерий достоверности отзывов — это подтверждение факта покупки авторами отзывов продуктов/услуг компании. В предлагаемой модели для определения этого процесса используется термин KYP (Know Your Provider) или Знай Своего Провайдера. Сегодня некоторые интернет-магазины уже лимитируют доступ клиентов к сервису отзывов суммой покупки, другие размещают отзывы, только в случае подтверждения факта покупки скан-копией чека или накладной.

Таким образом, зрелость процессов проверки личности клиента и факта приобретения им продуктов/услуг определяет уровень зрелости управления компанией отзывами покупателей и, соответственно, её место в модели.

Как продвинуться по шкале зрелости управления отзывами?

Какие возможности имеются у компаний-производителей товаров/услуг для продвижения по предлагаемой шкале зрелости управления отзывами клиентов?

Во-первых, если у компании есть сайт и она ориентирована на привлечение новых клиентов, в том числе с помощью сбора и публикации отзывов своих действующих покупателей, то, как правило, решением становится подключение на сайт сервисов оценки (лайки, звездные или бальные рейтинги и т.д.) и/или комментариев. Проблема в том, что эти сервисы не обеспечивают прозрачность и достоверность отзывов, поскольку выражение одобрения нажатием кнопки «лайк» не подразумевает проверку сделавшего это посетителя сайта и факта совершения им покупки.

В лучшем случае доступным становится никнейм автора, то есть публикуемые таким образом оценки фактически анонимны, а значит не достоверны. Тем самым в глазах посетителя этот способ демонстрации одобрения потребителями компании и ее продуктов полностью теряет смысл и может иметь даже обратный эффект. Кроме того, данный вариант сбора отзывов не охватывает те из них, которые потребители оставили на независимых ресурсах и о которых компания может даже не догадываться. Сегодня в мире существуют сервисы, предлагающие проверку личность авторов сайтов, например, через их аккаунты в социальных сетях, однако не для всех компаний они технически или финансово доступны.

Второй возможностью для компаний-производителей является использование возможностей сайтов-агрегаторов, которые не только аккумулируют необходимую информацию по компаниям и их товарам/услугам, но также размещают отзывы покупателей о работе интернет-магазинов. Например, Яндекс. Маркет представляет собой огромный каталог товаров из различных интернет-магазинов с собственной системой рейтингов, отзывов, поиска и фильтрации.

Некоторые из сайтов-агрегаторов декларируют возможности по проверке отзывов на достоверность, однако это касается исключительно сделок, совершенных на самих площадках. В добавок это решение, аналогичное первому варианту, только наоборот: отзывы публикуются на независимых ресурсах, но автоматически не переносятся на сайт компании-производителя.

Наконец, третий вариант – это комплексный подход, при котором отзывы покупателей собираются и дублируются как на сайте производителя, так и сайтах-агрегаторов. Это действительно может стать решением по сбору отзывов для многих компаний, однако не решает проблему их достоверности. А ведь публикация непроверенных или фейковых отзывов может негативно сказаться на репутации компании. Зачем нести такие риски?

Идеальным решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.

На сайте компании «TruView Достоверные Отзывы как сервис» опубликована наша статья, посвященная механизмам управления отзывами покупателей (Customer Reviews) и в целом обратной связью с клиентами (Customer Feedback). Предлагаем вашему вниманию расширенный вариант этой статьи.

Рынок В2В претерпевает изменения, которые в том числе коснулись методов привлечения и удержания клиентов. И важная роль здесь отводится интернет-маркетингу. По данным исследовательской группы B2B Marketing Trends затраты на интернет-маркетинг в сфере В2В продуктов в 2017 году увеличились на 14 %, в сфере В2В услуг – на 20 %.

Текущая ситуация

Практически все B2B компании имеют сегодня корпоративные и продуктовые сайты, однако большинство из них не работают на достижение одной из главных целей бизнеса – привлечение и удержание новых клиентов.  Можно выделить две причины такой ситуации:

1. B2B компании пытаются создавать свои сайты по правилам B2C-сегмента, из-за чего теряют потенциальных клиентов. Проблема в том, что не учитывается различие аудиторий B2B и B2C рынков: в первую входят представители бизнеса, принимающие решение от имени компании, а не конечные потребители, которые совершают покупки для себя. Поэтому разделы и специальные сервисы сайтов, хорошо зарекомендовавшие себя для привлечения конечных потребителей, часто не работают для бизнес-клиентов.
2. Сайты B2B компаний традиционно ориентированы больше на продукты и технологии, чем на продажи и работу с клиентами. Поэтому большинство из них в лучшем случае представляют собой хорошо иллюстрированные каталоги продукции с небольшим количеством информации о компании. Однако в сфере B2B очень важно налаживание коммуникации с потенциальными клиентами, которых не так много и каждый клиент особенно ценен. Поэтому отсутствие сервисов, направленных на организацию продаж и обратной связи с клиентами нередко становится критической ошибкой.

Адресаты B2B маркетинга – компании или их сотрудники?

Сайты B2B – это ценный источник пополнения клиентской базы, поэтому должны содержать как формы прямого призыва сделать заказ, так и формы, направляющие посетителя по маршруту покупателя, например, формы подписки на рассылку, запроса на расчёт проекта, запроса технической документации и другие сервисы, направленные на получение информации и установления контакта с этим клиентом. Важно помнить, что несмотря на то, что в бизнес-отношения на B2B рынке вступают компании, решения о выборе партнёра и размещении заказа принимают люди – руководители и сотрудники компании – клиента. Фактически речь идёт о модели H2H (человек для человека), в которой центральное место занимают отношения между представителями компаний продавца и покупателя. Многие эксперты отмечают, что в наше время очень быстро копируются продукты, и даже бизнес-модели. Единственное, что нельзя скопировать и произвести, это отношения с клиентами, знания о клиентах, которые остаются сегодня единственным конкурентным преимуществом многих компаний.

Поэтому очень значимым фактором для выбора покупателя становится репутация компании и её продукции, подтверждённая отзывами непредвзятых лиц – то есть реальных потребителей. Практически все потенциальные покупатели больше всего доверяют мнениям потребителей, которые уже используют данную продукцию. Чем более сложен товар и чем более длительный срок его использования, тем больше внимания уделяют потенциальные B2B потребители изучению отзывов: оцениваются как реальный опыт и срок использования потребителем продукции, так и должностной или экспертный уровень и авторитет лица, подписавшего отзыв. При этом особый интерес представляют отзывы, представленные не только в форме рекомендательных писем, но и в форме конкретных примеров успешного пользования продуктами другими компаниями, с указанием выгод и преимуществ, которые они успели получить от сотрудничества с компанией поставщиком.

Как закупщики ищут поставщиков на B2B рынке

Говоря о клиентах, следуют помнить, что менеджеры отделов закупок B2B компаний изменились, они все больше полагаются на цифровые источники информации — сайты поставщиков и третьих лиц, видео, отзывы других покупателей, блоги и социальные сети. Так, по данным Forbes почти 90% B2B-менеджеров по закупкам используют для поиска клиентов интернет, просматривая в среднем 10-12 сайтов поставщиков на первой странице выдачи. В связи с этим более 70% B2B компаний планируют отказаться от печати каталогов в ближайшие пять лет, полностью перейдя на электронные каталоги.

Половина всех закупщиков в наши дни рассчитывают на то, что сайт компании-поставщика будет информативным, а, главное, достоверным источником информации о компании и её продуктах/услугах. Наряду с этим они ожидают удобного поиска по сайту, рейтингов, отзывов, персонализации продукта, рекомендаций по сервису и удобства покупки. Эта тенденция будет усиливаться по мере прихода на работу в отделы закупок молодых людей, которые выросли с интернетом, привыкли к онлайн-покупкам для себя и своей компании, понимают ценность отзывов и учитывают их при принятии решения о покупке.

Где клиенты находят отзывы

Отзывы клиентов можно разделить на две группы — оставленные потребителями на сторонних независимых ресурсах и опубликованные на сайтах самих компаний.

К первой группе можно отнести:

• Отзывы на сайтах интернет-магазинов, где возможность добавления отзыва предлагается непосредственно на странице-карточке товара. На сайтах B2B сегмента функция отзывов часто дополняется сервисом подбора аналогов и товаров для сравнения, а также примерами реального решения конкретной проблемы с помощью предлагаемого продукта.
• Отзывы на сайтах с каталогами продуктов с сервисом размещения отзывов покупателей и ответов на них продавцов, а также возможностью переноса отзывов на сайты последних.
• Отзывы на сайтах досок-объявлений о купле-продаже товаров с возможностью отзывов и взаимных комментариев продавцов и покупателей. На сайтах B2B сегмента предлагаются сервисы отзывов и рейтингов компаний, которые формируют сами участники сделки.
• Отзывы на сайтах онлайн-аукционов, предоставляющих сервис обмена отзывами и систему рейтинга продавцов и покупателей. Сайты B2B сегмента как правило специализируются по отраслевому признаку и содержат дополнительные сервисы проверки контрагента.
• Отзывы на специализированных сайтах, где только покупатели могут опубликовать отзыв на конкретный продукт или услугу.
• Отзывы на сайтах поисковиков/сортировщиков, собирающих отзывы со всего интернета, включая социальные сети, с возможностью переноса отзывов на сайты компаний-продавцов.
• Отзывы на сайтах с интерактивными картами и поисково-информационными сервисами, позволяющими найти компанию на карте и разместить отзывы на её странице.
• Отзывы на сайтах, предоставляющих консультации и информацию по запросам потребителей.
• Отзывы на страницах групп потребителей в социальных сетях, объединённых общими интересами и делящихся опытом взаимодействия с той или иной компанией, продуктом, технологией.
• Отзывы и обзоры на аналитических сайтах, в блогах экспертов, каналах youtube/instagram.

Вторая группа включает:

• Официальные отзывы потребителей, которые публикуются на сайте компании самой компанией. На сайтах B2B сегмента как правило размещаются сканы официальных рекомендательных писем с печатями и за подписями руководителей компаний-клиентов.
• Неофициальные отзывы, инициативно размещаемые на сайте компании покупателями. Компании B2B рынка редко предоставляют потребителям такой сервис и ещё реже оставляют на сайте негативные отзывы.

Преимущества отзывов для привлечения и удержания клиентов на B2B рынке

Наряду с задачей повышения доверия к компании-продавца и её продукции, отзывы выполняют ещё ряд важнейших функций. Например, помощь потенциальному клиенту идентифицировать себя в качестве целевого потребителя продукции компании. Отзывы близких покупателю по сегменту рынка компаний, особенно известных и авторитетных, снимают опасения в квалификации и репутации поставщика, а также в качестве его продукции. Ещё один серьёзный побудительный аргумент для потенциального покупателя — это отзывы, оставленные его прямыми конкурентами, особенно лидирующими на рынке.

Отзывы выполняют также важную функцию персонализации бренда компании-продавца, выделения его из многих других, открывая доступ к реальному опыту, эмоциям и результатам работы потребителей с компанией-поставщиком. В традиционных B2B продажах большую роль играет личность продавца, насколько он выделяется на фоне торговых представителей компаний-конкурентов. В наше время индивидуальность продавца заменяет индивидуальность сайта компании.

Ещё одна важная функция отзывов – это превентивное снятие возражений потенциальных покупателей: читая отзывы других потребителей, которые с помощью компании-поставщика решили проблему, похожую на проблему потенциального клиента, они могут отбросить последние сомнения в выборе поставщика в пользу компании-продавца. Согласно исследованиям Forrester, 60 процентов покупателей B2B предпочитают проводить исследования онлайн, а не взаимодействовать с торговым представителем. Это связано с уверенностью покупателей в том, что продавец сосредоточен на процессе продаж, а не помогает решить проблему. Отзывы клиентов — отличный способ продемонстрировать, что компания может предложить своим клиентам и как она это делает на практике.

С позиций интернет-маркетинга, отзывы – это ценный и уникальный контент. Нужно не забывать, что поисковики индексируют отзывы, и зачастую отзывы специально показываются выше в поисковых запросах.

Отзывы – это практичный инструмент повышения лояльности действующих клиентов. Даже если отзывы негативные, они позволяют компании разобраться с ситуацией, внести необходимые исправления и сообщить об этом клиенту, оставившему этот отзыв. Конструктивный негатив подразумевает, что клиент критикует реально существующие проблемы компании-поставщика. Все поставщики время от времени совершают ошибки, главным для клиента является готовность компаний их признавать и исправлять. Такие отзывы – самые ценные для компании, так как они позволяют не только возвращать и удерживать клиентов, но и указывает на «слабые звенья» в цепочке взаимодействий с клиентами. Если же клиент написал положительное рекомендательное письмо, то в случае запроса о рекомендации поставщика от других компаний, он несомненно назовёт компанию-продавца.

Воронка управления отзывами клиентов

В качестве инструмента визуализации процесса управления отзывами клиентов можно рекомендовать модель «Воронка отзывов», разработанную преимущественно для B2C продаж, но успешно применяемую и на B2B рынке. Логика построения модели здесь та же, что и у воронки продаж: компания может иметь много покупателей, теоретически готовых оставить отзыв, которые отсеиваются на каждом этапе клиентского путешествия, так что до этапа размещения отзыва доходит лишь часть из них. Количество покупателей, оставивших отзыв всегда существенно меньше общего числа клиентов, совершивших покупку.

Известно, что мотивация клиентов писать отзывы после совершённой покупки продукта или услуги незначительна. Одна из основных причин здесь — это привычка большинства покупателей публично реагировать только на полученный отрицательный потребительский опыт, в порыве раздражения размещая в сети негативные отзывы, как ранее это делали в «книге жалоб и предложений». Соответственно довольные клиенты, а таких, как правило, подавляющее большинство, не считают нужным размещать положительные отзывы, не видя в этом коммерческой целесообразности.  Даже те клиенты, которые изначально были готовы написать положительный отзыв, в большинстве случаев не сделают этого, потому что просто забудут, или будут слишком заняты, или процедура размещения отзывов на сайте компании-продавца окажется для них слишком запутанной сложной. Это справедливо и для B2B продаж, на которые многие сотрудники компаний нередко переносят свой личный потребительский опыт.

Оптимизация процесса размещения отзывов с целью сделать его быстрым, простым и удобным для клиента — одна из важнейших задач управления отзывами. В рамках этой задачи решается подзадача многоканальности получения отзывов, в том числе возможности размещения отзывов и комментариев на корпоративном сайте, на страницах компании в социальных сетях или в простой форме ответа на электронные письма или смс-обращения. Другая актуальная подзадача — это оптимизация всего процесса под мобильные устройства, в том числе давая покупателю возможность разместить отзыв в свободное и удобное для него время.

Таким образом, процесс (воронка) управления отзывами состоит из следующих действий:

• Обращение внимание покупателя на технической возможности оставить отзыв
• Первоначальная просьба в адрес покупателя оставить отзыв
• Напоминание покупателю о просьбе оставить отзыв
• Мотивация покупателя оставить отзыв

Каждый посетитель сайта компании должен видеть возможность оставить отзыв. Поэтому на всех продающих страницах должны быть особо выделены ссылки, ведущие на форму отзывов или на соответствующий раздел на сайте.

На этапе первоначального обращения с просьбой об отзыве важно это делать в тот момент покупательского путешествия, когда впечатление о компании-продавце является наиболее позитивным:

• При наличии у покупателя успешного опыта использования продукта или услуги
• При повторном приобретении покупателем продукта/услуги
• После того как покупатель отметил бренд компании в посте в социальных сетях
• Когда покупатель проводит дополнительное время на сайте компании просматривая другие продукты или услуги
• Когда покупатель рекомендует компанию в сети другому клиенту

Многие компании предварительно стараются замерить уровень клиентской удовлетворенности, осуществляя устный опрос покупателей. Тем самым они решают две задачи:

• Получают полезную обратную связь от покупателя
• Избегают ошибки обращения с просьбой об отзыве к тем покупателям, у кого был плохой опыт взаимодействия с компанией

Если покупатель не разместил отзыв сразу после покупки продукта/услуги, будет полезно напомнить ему об отзыве, в том числе, используя различные инструменты его мотивации, например, скидочные купоны, возможность участия в конкурсе с большими призами, подарочные карты или даже просто деньги (здесь важно различать оплату за отзывы реальным покупателям, совершившим реальные покупки, и покупку недостоверных отзывов у специализирующихся на их массовом написании компаний). Система бонусов за отзывы подразумевает дополнительные расходы, но приток отзывов может сильно увеличиться. Среди наиболее популярных способов поощрить клиента за отзыв можно выделить:

• Поощрение за каждый оставленный отзыв
• Приз за лучший отзыв
• Проба товара или услуги за отзыв
• Предоставление скидок клиенту, оставившему отзыв, на повторные покупки

Мотивируя клиентов написать отзыв об их реальном потребительском опыте приобретения и пользования продуктом/услугой, компания во многом решает и проблему достоверности отзывов и, соответственно, проблему доверия потенциальных покупателей к компании и ее продуктам/услугам.

Решая проблему достоверности отзывов

Огромной проблемой для интернет-маркетинга становится достоверность информации, включая обзоры рынка и отзывы потребителей. В случае размещения на сайте рекомендательных писем клиентов проблема достоверности в принципе решается, однако с неофициальными отзывами все не так просто. К сожалению, сегодня распространена практика покупки отзывов, а размещённые на сайте цитаты без указания автора выглядят неправдоподобными. Поэтому очень важно, чтобы опубликованный отзыв не был анонимным, но и реально отражающим опыт использования продукта/услуги.

В мире

На рынке уже более десяти лет существуют сайты отзывов по SAS-модели. Основные игроки конечно международные. Некоторые из них предлагают авторам отзывов авторизацию через социальные сети. Это, конечно, лучше анонимности. Например, компания TrustRadius, которая специализируется на IT-рынке, позволяет оставить отзыв только зарегистрированным через сеть Linkedin. В Северной Америке эта сеть рассматривается как «деловое сообщество». Можно предположить, что таким образом TrustRadius хочет показать своим B2B клиентам, что заботиться о проверке личности автора отзыва.  Но даже это не сможет гарантировать полной достоверности. Ведь факт приобретения товара или услуги этими сервисами отзывов не проверяется.

Лидеры рынка

Лучше ситуация у торговых площадок, которые сами контролируют оплату. Среди примеров – Amazon, Booking, Airbnb. Но даже у них высок процент фейковых отзывов.

А что у нас

Российский агрегатор Яндекс. Маркет тоже начал обращать внимание на эту нерешённую проблему. Так, в 2017 году у части отзывов на Маркете появилась пометка «Проверенный покупатель». Она означает, что отзыв о магазине оставил человек, который сделал покупку с помощью сервиса. А весной 2018 года они объявили, что изменят подход к формированию рейтингов магазинов. И что в будущем рейтинги будут отражать актуальный опыт взаимодействия покупателей с продавцами. Заявлено что в рейтинге будут учитывать оценки пользователей, которые действительно совершали покупку в магазине. Для этого они будут оценивать вероятность, с которой автор каждой оценки оформлял заказ. И если вероятность будет высокая, оценку учтут в рейтинге. Как эта вероятность будет определяться точно, команда Яндекс Маркета не сообщает. Якобы оценку вероятности будут проводить с помощью специальной технологии, использующей данные Яндекса о поведении пользователей.

Что касается российских сайтов отзывов, то они преимущественно аккумулируют отзывы, оставленные с помощью email-сообщений, то есть по сути анонимные.

Мелочь, а важная

Даже один негативный отзыв может повлиять на эффективность инвестиций компании в интернет-маркетинг. Системы рейтингов Яндекс и Google очень чувствительны к отрицательным отзывам, так как они очень быстро сообщают о проблемах в компании. При этом Google не просто чаще показывает отрицательные отзывы при запросе отзывов о компании, но и всем, кто интересуется компанией по брендовому запросу показывает её рейтинг, а иногда и рейтинг компаний-конкурентов.

Многие сервисы по-прежнему рекламируют свои решения по проверке достоверности отзывов, однако на практике даже проблему анонимности они решают далеко не всегда. В самом деле, отзывы за авторством неизвестного никнейма, или даже имени и фамилии неизвестного потребителя не могут считаться достоверными, пока авторство и реальность автора, его отношение к компании-покупателю и факт приобретения продукта не подтверждено из других источников. Во многом решением этой проблемы может стать новый сервис Достоверных Отзывов, предлагаемый командой TruView.

(Считалка от Дениз Ли Йон  в пересказе Harvard Business Review)

Автор изданной на русском языке книги «Что делают великие компании, или Как отделить лучшее от прочего» — известный американский маркетинговый аналитик и консультант Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) однажды приняла участие в мозговом штурме для одной из компаний розничной торговли с целью поиска идей по улучшению потребительского опыта их клиентов. Своими впечатлениями по итогам этой работы она поделилась на страницах журнала «Harvard Business Review»:

Большинство организаций и предприятий используют неполное определение клиентского опыта, а также применяют лишь узко ограниченный набор инструментов и подходов для его конструирования и обеспечения.

Потребительский опыт можно определить как совокупность всех взаимодействий клиента с компанией, однако большинство людей смотрят на него более узко. Некоторые понимают его как обслуживание клиента, как высокий уровень сервиса — не понимая, что сервис — лишь один из элементов взаимодействия во всей его полноте. Другие, подобно моему заказчику, считают, что опыт пользователя — прерогатива потребительского маркетинга, то есть коммуникационные и рекламные действия по привлечению и удержанию клиентов. Опять-таки эта сфера — лишь малая часть взаимодействия между компанией и потребителем ее товаров или услуг. И сколько раз уже повторяли: то, что компания говорит в своей рекламе, имеет гораздо меньше влияния на восприятие фирмы клиентом, чем реальные ее действия.

Самая распространенная ошибка во взаимодействии с потребителем — это начинать с клиентских данных. Когда в качестве точки отсчета используется информация и аналитические данные, не принимается во внимание важность соответствия между потребительским опытом и индивидуальностью бренда. (Под индивидуальностью бренда я понимаю определение ценностей и отличительных черт, отделяющих ваш бренд от всех остальных.) Главной целью при конструировании клиентского опыта должно быть соответствие товара заявляемым лозунгам, выражение уникальной «личности» бренда и внедрение его отличительных качеств в жизнь.

Некоторые компании пытаются управлять потребительским опытом, ориентируясь на уровень эффективности рекламы и доходность клиента на протяжении всей его жизни, и в то же время продают людям такой опыт, который ничем не запоминается и не отличается от всех прочих на рынке.

Другие распространенные инструменты — например, потребительские карты — тоже недостаточно полны, поскольку в одной организации обычно существуют несколько типичных клиентских путей. Большинство фирм нацеливаются не на один, а на несколько потребительских сегментов с разными нуждами и мотивациями, а сегодняшние клиенты вступают в отношения с бизнесом не через один канал, а через несколько или даже через целую сеть.

Более тщательный подход к конструированию и обеспечению опыта пользователя — говорить об архитектуре опыта. Это схема выстраивания и обеспечения оптимального взаимодействия с разными клиентскими сегментами в разных частях бизнеса с разными целями. Эта архитектура похожа на другие стратегические построения, используемые в планировании — например, на архитектуру бренда или информационную архитектуру — или даже просто на чертеж дома.

Чтобы разработать архитектуру потребительского опыта, воспользуйтесь следующими шагами.

1. Платформа бренда. Для начала определите или еще раз обозначьте общие идеи, представляющие ваш бренд. Например, платформа бренда компании REI — приключение и радость от походов и природы, а фирма Chick-fil-A в духе служения превосходит ожидания клиентов.
2. Стратегия потребительского опыта. Затем опишите те чувства, которые ваш бренд должен вызывать, а также его восприятие при всех взаимодействиях с организацией. Возможно, сайт по продаже электроники хочет создать площадку, где пользователи смогут с восторгом открывать для себя новинки. А хозяин отеля желает, чтобы его постояльцы почувствовали, что их балуют фантастическим уровнем сервиса.
3. Бизнес-сегментация. Следующий шаг — разбить бизнес на отдельные составляющие. Для нового бренда разумной будет сегментация на группы: желающих попробовать и находящихся в стадии перехода. Предприятие общественного питания, возможно, разделит своих посетителей по способу обслуживания: гости, принимающие пищу в ресторане, покупающие ее из машины или берущие на вынос. Для производителей товаров подходит сегментация по линейкам продукции. Цель — идентифицировать разный опыт, предоставляемый вашей организацией, и озвучить требования и цели для каждого его вида.
4. Сегментация потребителей. У разных целевых аудиторий разные нужды — для некоторых клиентов удобство важнее цены, другие ищут то, что бы их развлекло. Поэтому отличается и потребительский опыт, который они хотели бы пережить. Создайте профиль каждого сегмента и список его потребностей, включая ключевую мотивацию при принятии решений о покупке и восприятие бренда.
5. Определение приоритетов. Создайте таблицу, где бизнес-сегменты будут колонками, а клиентские сегменты — строками. Каждое пересечение бизнеса с типом потребителя представляет из себя разный опыт, который вам предстоит сконструировать и предоставить. Все эти виды опыта нужно выделить в приоритеты, чтобы понять, на чем сосредоточиться прежде всего. Критерии приоритетности включают в себя потенциальную доходность, соответствие долгосрочной стратегии, конкурентное преимущество и дифференциацию, требования по ресурсам и то, как этот опыт влияет на ценность и положение бренда на рынке.
6. Конструирование опыта. Определите, как удовлетворить специфические потребности сегмента в каждой части бизнеса (путем улучшения существующего подхода на основе идей из архитектуры или изобретения совершенно нового). Нужно учесть и прописать все уровни потребительского опыта: продукцию, обслуживание, контент, каналы, точки взаимодействия, ценовую политику, возможности, сенсорное влияние и т. д.
7. Оценка и интеграция. Теперь архитектура готова к контролю на предмет целостности и внутренней логики. Выражается ли платформа бренда в каждом опыте? Является ли конкретный опыт хорошим дополнением к общей стратегии взаимодействия с потребителем? Дополняют ли и обогащают ли разные виды опыта друг друга или же, наоборот, они вступают друг с другом в противоречие и конфликт?

Архитектура потребительского опыта не такая уж сложная наука, но, чтобы ее разработать, нам нужно руководствоваться более широким, полным его определением и придерживаться твердых шагов в планировании. Компании, конструирующие собственную архитектуру, положат предел противоречиям между интересами отделов, смогут удовлетворить различные нужды множества разных покупателей и обеспечить им уникальный и убедительный опыт.