Ремесло Управления Продажами

Часть 6. От трения к доверию: синтез и практическая реализация

Завершение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В пятой части мы полностью, без разделения, рассмотрели психологические механизмы движения клиента (Persuasive Momentum Брайана Айзенберга) и природу препятствий, возникающих на этом пути (трение и точки трения). Мы познакомились с современной типологией трения, различающей фрустрирующее, конструктивное, основанное на предпочтениях и вознаграждающее трение, и увидели, что не все усилия клиента одинаково вредны — некоторые из них могут создавать ценность.

В шестой, заключительной части мы переходим от анализа препятствий к синтезу всех рассмотренных концепций. Мы рассмотрим новую парадигму моментной релевантности и данных нулевого порядка (zero-party data), концепции Aha! moment, Wow-moment и Uh-oh moment, а также потребительский сценарий (shopping script) как мост между анализом и действием. Затем мы представим интегративную многоуровневую модель экосистемы клиентского опыта, объединяющую все понятия в единую систему, и обсудим практическое применение модели.

***

8. Новая парадигма: моментная релевантность и данные нулевого порядка

8.1. Фундаментальный сдвиг: от always-on к moment-based relevance

В 2026 году Loyalty360, авторитетная ассоциация в области клиентской лояльности, опубликовала отчет о трендах, фиксирующий фундаментальное изменение в поведении потребителей и, соответственно, в стратегиях брендов [1]. Ключевой вывод отчета: происходит сдвиг от «всегда включенного вовлечения» (always-on engagement) к «релевантности момента» (moment-based relevance).

Марк Джонсон (Mark Johnson), CEO Loyalty360, комментирует этот тренд: «Бренды видят, что лояльность сегодня оценивается непрерывно, часто в конкретный момент, и успех во многом зависит от предоставления своевременной ценности, релевантности и значимых впечатлений» [1]. Потребители, уставшие от информационного шума и постоянных коммуникаций, все больше ценят не количество взаимодействий, а их качество и уместность в конкретной ситуации.

Этот вывод напрямую перекликается с эволюцией наших концепций:

• Микромоменты Google уже указывали на важность удовлетворения сиюминутных потребностей («хочу знать», «хочу купить»).
• Предсказательный момент истины (PMOT) идет еще дальше, утверждая, что алгоритмы должны предугадывать эти моменты до их возникновения.
• Отчет Loyalty360 подтверждает, что это не просто теория, а рыночная реальность: потребители ожидают, что бренд будет релевантен именно здесь и сейчас, а не просто «присутствовать» во всех каналах 24/7 [1].

8.2. Ключевой актив новой эры: данные нулевого порядка (Zero-Party Data)

Если маркетинг становится моментным и предсказательным, на каких данных он строится? Ответ дают ведущие эксперты индустрии. В интервью Forbes Венди Калпеппер (Wendy Culpepper), CCO агентства Kobie Marketing, подчеркивает, что в новой реальности центральную роль играют данные нулевого порядка (zero-party data) (Culpepper via [2]).

Термин, введенный Forrester в 2018 году, определяется как «данные, которые клиент намеренно и проактивно делится с брендом» [3]. В отличие от first-party data (наблюдаемое поведение: клики, покупки, история), zero-party data — это сигналы, которые потребители выбирают раскрывать добровольно: свои предпочтения, интересы, намерения, контекст жизни.

Калпеппер проводит четкую связь между использованием этих данных и доверием: «Если клиент говорит вам, что он увлекается CrossFit, ужинами в будни или поездками на выходные… а вы не используете это — доверие разрушается. Вы спросили. Они ответили. А затем… тишина. Это не просто упущенная возможность; это нарушение социального контракта» (Culpepper via [2]).

Она иллюстрирует ценность zero-party data блестящим примером из практики зоомагазина: традиционная сегментация на «владельцев собак» и «владельцев кошек» оказалась менее предсказуемой, чем один простой вопрос: «Ваша собака спит в вашей кровати?». Домохозяйства, где собака спит в кровати, ведут себя и покупают совершенно иначе, чем те, где собака спит в другой комнате. Эта добровольно предоставленная информация позволяет бренду настраивать сообщения, предложения и даже ассортимент с беспрецедентной точностью.

Kobie Marketing выстроил свои продукты вокруг концепции «прогрессивного профилирования» (progressive profiling) — получения небольших, значимых добровольных раскрытий на протяжении всего жизненного цикла, а не с помощью одной огромной анкеты [2].

8.3. Корреляция с концепциями моментов истины

Как данные нулевого порядка связаны с рассматриваемой теоретической моделью?

Концепция	Как Zero-Party Data усиливает ее
LtZMOT (Меньше чем нулевой момент)	Зная предпочтения клиента, компания может предвидеть его потребности еще до того, как он начнет поиск, и сделать проактивное предложение
ZMOT (Нулевой момент)	Zero-party data позволяет бренду «настроить» контент, который клиент увидит на этапе исследования
FMOT/SMOT (Первый и второй моменты)	Знание контекста позволяет персонализировать предложение на полке и давать релевантные советы по использованию
PMOT (Предсказательный момент)	Zero-party data — идеальное «топливо» для алгоритмов ИИ, гарантирующее, что они обучаются на человеческих истинах

8.4. Корреляция с точками трения (Friction Points)

Zero-party data напрямую связана с концепцией точек трения. Когда бренд задает вопросы, но не использует ответы, он создает когнитивное и эмоциональное трение, формируя новые точки трения. Как точно формулирует Калпеппер, «это не просто упущенная возможность; это нарушение социального контракта» [2].

С другой стороны, правильное использование zero-party data устраняет точки трения, потому что:

1. Снижает когнитивную нагрузку: клиенту не нужно повторять свои предпочтения каждый раз.
2. Устраняет нерелевантные предложения: клиент перестает получать спам, видя только то, что ему действительно интересно.
3. Ускоряет путь: персонализированный опыт на основе добровольных данных сокращает время на поиск и выбор.

8.5. Приватность как сигнал доверия

В новой парадигме приватность перестает быть просто набором функций или пунктов compliance. Калпеппер предлагает важную рефрейминг: приватность — это индикатор того, насколько потребитель доверяет вашему бренду [2]. Когда клиент делится данными, он как бы говорит: «Я верю, что ты используешь их, чтобы создать для меня ценность». Отслеживание этого — «телеметрии доверия» (trust telemetry) — должно стать одним из ключевых показателей для CMO.

9. Концепции Aha! Moment и Wow-moment в системе клиентского опыта

9.1. Определение и соотношение понятий

Концепции Aha! moment и Wow-moment занимают важное место в системе управления клиентским опытом. Как отмечается в профессиональной литературе, эти термины иногда используются как взаимозаменяемые, но между ними существует значительная разница [4].

Aha! moment (момент озарения) наступает, когда пользователь впервые осознает истинную ценность продукта. Рамли Джон (Ramli John), автор книги «Product-Led Onboarding», выделяет четыре уровня таких моментов [5]:

• «Aha! I understand how this product can help me» (озарение при знакомстве)
• «Aha! I’ve tried the product out for the first time and it’s useful» (озарение при первом использовании)
• «Aha! I’ve adopted this product into my workflow, and it’s saving me a ton of time» (озарение при интеграции)
• «Aha! I’ve invited my colleagues, and we’re working more efficiently together» (озарение при социальном распространении)

Wow-moment, напротив, характеризуется яркой эмоциональной реакцией. Как определяет Чандра Тейлор (Chandra Taylor), «Wow-момент — это заранее спланированный позитивный сюрприз для потенциального или текущего клиента, который впечатляет их настолько, что они восклицают «Bay!»» [6]. В то время как Aha! moment связан с пониманием ценности, Wow-moment — это «момент, когда пользователи действительно получают основную ценность — что продукт делает, зачем он им нужен и какую выгоду они получают от его использования» (Ellis & Brown via [7]).

Классические примеры Aha! moment в индустрии:

• Facebook — 10 дней, 7 друзей [4]
• Twitter — подписка на 30 пользователей [4]
• Slack — 2000 сообщений в рабочем пространстве [4]
• Dropbox — размещение первого файла [4]

9.2. Иерархическая связь: от Wow к Aha!

Ключевое открытие, сделанное в исследовании Perx Technologies, заключается в том, что между этими концепциями существует иерархическая связь:

«Когда клиент получает wow-опыт неоднократно, он может пережить момент «ага!». Этот момент «ага!» — когда клиент осознает и понимает ценность вашего продукта/услуги и становится более лояльным бренду» [8].

Perx описывает механизм создания этой связи: «Каждая точка контакта предоставляет возможность для вовлечения клиента и создания wow-момента. Когда взращивание клиентов через множественные микро-опыты ведет к моментам «ага!», бренды не упускают шанса взаимодействовать с клиентами и стимулировать действия, связанные с доходом» [8].

9.3. Прямая связь с моментами истины

Наиболее важная теоретическая связь раскрыта в статье Марка Уильямса (Mark Williams) на LinkedIn под названием «Aha or Uh-oh? Are you winning your Moment of Truth?» [9]. Уильямс утверждает:

«Вы можете либо вдохновить на момент «Ага!», либо наблюдать, как ваш клиент ускользает с чувством «Ой-ой». Настоящая магия происходит, когда вы превращаете каждый из этих моментов в «Ага!» вместо «Ой-ой»» [9].

Он рассматривает все четыре классических момента истины (ZMOT, FMOT, SMOT, TMOT) и показывает, как каждый может стать либо позитивным Aha!, либо негативным Uh-oh.

9.4. Uh-oh moment: негативный полюс клиентского опыта

Понятие Uh-oh moment (момент «ой-ой») органично дополняет рассмотренную выше дихотомию. Если Aha! moment — это позитивное озарение, то Uh-oh moment — это момент внезапного осознания, что что-то пошло ужасно неправильно [9]. В контексте клиентского опыта это момент, когда ожидания клиента разрушаются, когда происходит сбой, ошибка или неожиданный негативный исход.

Uh-oh moment можно рассматривать как эмоциональную реакцию на возникновение точки трения. Если трение — объективное препятствие на пути клиента, то «ой-ой» — субъективное переживание этого препятствия. Это квинтэссенция негативного момента истины.

В сервис-дизайне Uh-oh moment — критическая точка, после которой компания должна незамедлительно применить протоколы восстановления (service recovery), чтобы вернуть доверие клиента. Как показывают исследования, успешное восстановление после сбоя может не только нивелировать негатив, но и повысить лояльность клиента (так называемый «парадокс восстановления») [1].

Практические примеры Uh-oh моментов:

• В e-commerce: клиент оплатил заказ, но через неделю видит в трекинге: «Посылка утеряна»
• В банковских услугах: списание суммы, которой не должно быть
• В авиаперелетах: смс «Ваш рейс отменен» за час до вылета
• В розничной торговле: обнаружение брака или несоответствия товара описанию

Таким образом, полная картина клиентского опыта включает как позитивные полюса (Aha! и Wow), так и негативный (Uh-oh), и задача компании — максимизировать первые и минимизировать последствия вторых.

10. Концепция потребительского сценария: корреляция с ключевыми понятиями

Концепция потребительского сценария (shopping script / consumer script) имеет глубокие корни в когнитивной психологии и теории сценариев (script theory). В маркетинге под потребительским сценарием понимается структурированное представление о стереотипной последовательности событий в процессе покупки и потребления, которое хранится в памяти потребителя и используется для интерпретации новых ситуаций и принятия решений [10].

Ключевая функция сценария — снижение когнитивной нагрузки: когда потребитель следует знакомому сценарию, он тратит меньше ментальных усилий и с большей вероятностью остается лояльным привычному поставщику. Как отмечают Дель Джудиче (Del Giudice) и Делла Перута (Della Peruta), онлайн-рынки привели к «переопределению концепций лояльности и потребительских сценариев как способа снижения когнитивных усилий клиентов, оптимизации времени покупки и повышения скорости и удовлетворенности покупательским опытом» [10].

Корреляция с концепциями статьи:

Концепция	Роль сценария
Точки контакта	Сценарий определяет последовательность прохождения точек контакта и коммуникацию в каждой из них
Моменты истины (MOT)	Критические точки сценария, где ожидания потребителя либо подтверждаются, либо разрушаются
Customer Journey Map	CJM описывает путь клиента, сценарий — реакцию компании на каждом этапе этого пути
Точки трения (Friction Points)	Сценарий позволяет выявить, на каких этапах пользователи сталкиваются с трудностями, и оптимизировать их движение
Persuasive Momentum	Адаптивные сценарии создают убеждающий импульс, подстраиваясь под поведение клиента в реальном времени

11. Современные дополнения и практическая реализация

11.1. Обязательные точки контакта (Table-Stakes Touchpoints)

В 2024 году важное уточнение, развивающее идеи Карлзона, предложила Лора Ричард (Laura Richard), партнер Level5, признанная Woman Leader in Consulting 2023. В интервью Forbes она говорит о «обязательных точках контакта» (table-stakes touchpoints) [11; 1].

Шеп Хайкен (Shep Hyken) в Forbes так описывает эту концепцию: «Концепции Ричард о брендинге и владении клиентским опытом блестящи. Мы говорили о Моментах истины. Ее замечательный взгляд на концепцию Карлзона заключается в том, что существуют обязательные точки контакта. Эти точки контакта непропорционально сильно влияют на общий опыт бренда и настроения клиентов» [1].

Суть концепции: существуют точки контакта, которые являются базовыми, ожидаемыми, обязательными для данной отрасли. Они непропорционально сильно влияют на общее восприятие бренда, но при этом не требуют «превосходить ожидания» — они обязаны быть исполнены безупречно. Для SAS такими точками были звонок для бронирования, регистрация на стойке, встреча у выхода на посадку, обслуживание бортпроводниками. «Эти типы взаимодействий — обязательные точки контакта, которые могут как создать, так и разрушить бизнес» [1].

11.2. Интеграция: Customer Journey Map и омниканальность

Кульминацией эволюции становится Customer Journey Map (CJM) — методология, визуально представляющая опыт клиента на протяжении всего пути. Истоки CJM восходят к 1984 году, когда Линн Шостак (Lynn Shostack) опубликовала в Harvard Business Review статью «Designing Services That Deliver» [12], предложив концепцию сервисного блюпринта (service blueprint). Шостак ввела ключевые понятия «линии видимости» (line of visibility) и «линии взаимодействия» (line of interaction), которые стали фундаментом для современного картирования [12].

Современная CJM — это не просто статичная диаграмма, а динамический инструмент управления. Как отмечают исследователи McKinsey и Harvard Business Review, «к 2030 году клиентский опыт будет кардинально отличаться от сегодняшнего. Компании, которые начнут готовиться сейчас, получат значительное конкурентное преимущество» [13]. Современные исследования фиксируют фундаментальные изменения в пути клиента под влиянием цифровизации и пандемии COVID-19 [13].

Омниканальность (omnichannel) становится архитектурным принципом, обеспечивающим бесшовность клиентского опыта. В отличие от мультиканальности, где каналы существуют независимо, и кросс-канальности, где они частично связаны, омниканальность предполагает полную интеграцию: данные передаются в реальном времени, бренд помнит путь клиента и подхватывает его в любой точке без потери контекста.

Идеи Эда Паркинсона (Parkinson) о присутствии на всех площадках, где клиент ищет информацию, являются практической реализацией этого принципа. Интеграция онлайн и офлайн-каналов, единая идентификация клиента и синхронизация данных между точками контакта становятся критическими факторами успеха в Customer Journey 2.0.

12. Интеграция с другими фреймворками управления клиентским опытом

Концепция моментов истины не существует в вакууме. Для эффективного практического применения она должна быть интегрирована с другими методологиями и инструментами управления клиентским опытом. Ниже представлена интегративная практическая модель, объединяющая рассмотренные фреймворки:

Шаг	Действие	Используемые фреймворки
1	Составить карту пути клиента	CJM, Customer Lifecycle
2	Выбрать наиболее значимые моменты	Моменты истины, Kano
3	Установить стандарты и полномочия	Моменты истины (Carlzon)
4	Измерить качество в выбранных моментах	Episode NPS, SERVQUAL/RATER
5	Выявить системные проблемы и точки трения	Gaps Model, анализ точек трения
6	Устранить препятствия и улучшить процессы	Процессные инструменты
7	Отследить влияние на бизнес	NPS, CLV

13. Синтез: многоуровневая модель экосистемы клиентского опыта

Проведенный анализ позволяет предложить интегративную многоуровневую модель, где каждая концепция занимает свое место, отвечая на специфический вопрос о природе клиентского опыта.

Уровень	Концепция	Ключевой вопрос
Эволюционный	Customer Journey 2.0, экономика доверия	Как меняется путь клиента сегодня?
Технологический	Every Moment of Truth (Parkinson), PMOT (Chareonlarp)	Как обеспечить присутствие и предсказание?
Эмоциональный	Семейство MOT (Carlzon, Lafley, Lecinski, eventricity, Solis, Sharma, IMOT)	Какие впечатления критичны? (Aha! vs Uh-oh)
Стратегический	Persuasive Momentum (Eisenberg)	Как выстроить путь к цели и сделать его привлекательным?
Поведенческий	Микромоменты (Google), потребительский сценарий	Какая потребность сейчас и как на нее реагировать?
Психологический	Драйверы и барьеры, Aha! moment, Wow-moment, Uh-oh moment	Почему клиент движется или нет?
Аналитический	Теория ограничений (Goldratt), точки трения	Что улучшать в первую очередь?
Инфраструктурный	Точки контакта (Davis, Dunn; Манн, Турусин), table-stakes (Richard), паутина клиента	Где происходит взаимодействие и как узлы связаны?
Внутренний	Внутренние моменты истины (Internal MOT), внутренние точки трения	Как чувствуют себя сотрудники и согласованы ли процессы?

Между этими уровнями существуют циклические связи. Важнейшая из них, подмеченная Солисом: UMOT одного потребителя становится ZMOT для другого, создавая петлю обратной связи в цифровой среде. Концепция точек трения дает операциональный инструмент для выявления и устранения препятствий на всех уровнях этой экосистемы, а потребительский сценарий — механизм реагирования на каждом этапе.

13.1. Новая парадигма: от моментов истины к подходу, ориентированному на путь клиента

Развитие концепций управления клиентским опытом привело к пониманию, что даже идеальная оптимизация отдельных моментов истины не гарантирует лояльности клиента, если общий путь остается фрагментированным. Как отмечает Рэймонд Гербер (Raymond Gerber), «точки контакта изолированы… Чрезмерный фокус на них может привести к изолированному опыту для клиентов» [14].

В ответ на эти ограничения формируется подход, ориентированный на путь клиента (journey-centric approach), который смещает фокус с дискретных взаимодействий на сквозное управление путем клиента. Вместо размытых «моментов истины» предлагается фокусироваться на «моментах ценности» (value moments) — точках, где клиент испытывает значимую ценность и принимает решение (осознанно или подсознательно) остаться или уйти [14].

Примерами таких моментов могут служить:

• В SaaS — «время до первой ценности» (Time-to-First-Value), когда клиент впервые видит, как продукт решает его проблему.
• В ритейле — момент фактического использования продукта и получения пользы.
• В телекоме — первая проблема (например, сбой сети) и то, как она была решена.

Современные технологии, включая платформы аналитики пути клиента (Adobe Customer Journey Analytics) и системы оркестровки клиентского пути (journey orchestration), делают такой подход не только возможным, но и ожидаемым. Оркестровка клиентского пути — это активное, основанное на данных управление взаимодействиями в реальном времени, позволяющее не просто отслеживать путь клиента, но и динамически подстраивать коммуникацию под его текущий контекст и намерения [14]. В отличие от статичных карт пути, оркестровка позволяет в реальном времени решать, какой контент, через какой канал и в какой момент предложить клиенту, чтобы максимизировать ценность для него.

Таким образом, эволюция концепций клиентского опыта движется от «моментов истины» (критических точек) через цифровую декомпозицию (ZMOT, FMOT, SMOT, PMOT) к сквозному управлению путем клиента, где моменты ценности понимаются в контексте всего пути, а технологии оркестровки позволяют реализовать персонализацию в реальном времени на каждом этапе.

***

Заключение

Проведенный анализ демонстрирует, что концепции, описывающие взаимодействие потребителя с организацией, прошли значительную эволюцию — от фокуса на качестве сервисного взаимодействия в работах Норманна и Карлзона, через систематизацию точек контакта в бренд-менеджменте, добавление внутреннего измерения, цифровую декомпозицию в ZMOT, LtZMOT, микромоментах и новых типах моментов истины (TMOT, UMOT, AMOT, IMOT, LMOT), технологическое расширение периметра в концепции Паркинсона, психологическое обоснование движения в Persuasive Momentum Айзенберга, до предсказательной эры PMOT Чареонларпа и современного синтеза в CJM и омниканальности.

Особое значение для практики имеют концепции, раскрывающие качественную сторону взаимодействий:

• Трение и точки трения (friction & friction points) объясняют, почему клиенты останавливаются и уходят, и дают инструментарий для выявления конкретных проблемных мест.
• Моментная релевантность (Moment-Based Relevance) и данные нулевого порядка (Zero-Party Data) показывают, на каких принципах и данных строить современную коммуникацию.
• Aha! moment и Wow-moment раскрывают механизмы формирования позитивных переживаний, а Uh-oh moment фиксирует момент разрушения ожиданий.
• Метафора паутины клиента предлагает системное видение взаимосвязей всех элементов.
• Потребительский сценарий выступает мостом между анализом и действием, определяя реакцию компании на каждом этапе.

Завершающим этапом этой эволюции становится переход от дискретных «моментов истины» к подходу, ориентированному на путь клиента (journey-centric approach). Как отмечает Рэймонд Гербер (Raymond Gerber), «точки контакта изолированы… Чрезмерный фокус на них может привести к изолированному опыту для клиентов» [14]. Вместо разрозненных «моментов истины» современная парадигма предлагает фокусироваться на «моментах ценности» (value moments) — точках, где клиент испытывает значимую пользу и принимает решение остаться или уйти. Эти моменты образуют «путь ценности» (value path), который начинается задолго до покупки и продолжается после нее.

Современные технологии, включая платформы аналитики пути клиента (Adobe Customer Journey Analytics) и системы оркестровки клиентского пути (journey orchestration), делают такой подход не просто теоретической конструкцией, а практической реальностью. Оркестровка клиентского пути позволяет не просто отслеживать путь клиента, но и динамически подстраивать коммуникацию под его текущий контекст и намерения, доставляя нужную информацию в нужный момент через оптимальный канал.

Таким образом, эволюция концепций клиентского опыта движется от «моментов истины» (критических точек) через цифровую декомпозицию (ZMOT, FMOT, SMOT, PMOT) к сквозному управлению путем клиента, где моменты ценности понимаются в контексте всего пути, а технологии оркестровки позволяют реализовать персонализацию в реальном времени на каждом этапе.

Ключевой вывод: концепции не противоречат, а дополняют друг друга, отвечая на разные вопросы о едином феномене — взаимодействии потребителя с организацией. Каждая из них добавляет новый слой понимания, а их интеграция в рамках экосистемного подхода создает основу для целостного управления клиентским опытом.

Цифровая трансформация и развитие ИИ не отменили классические идеи, но усложнили их, добавив новые уровни и петли обратной связи. Современный этап развития характеризуется смещением фокуса от внимания к доверию как ключевому ресурсу в условиях информационной перегрузки, а также переходом от реактивного управления отдельными точками контакта к проактивной оркестровке всего пути клиента.

Для практиков этот синтез означает необходимость системного подхода: управление клиентским опытом требует одновременной работы на всех уровнях — от выстраивания инфраструктуры точек контакта до понимания психологических механизмов принятия решений и заботы о внутренних моментах истины сотрудников. Для исследователей открываются перспективы эмпирической валидации предложенной модели и изучения новых форм моментов истины и моментов ценности, возникающих с развитием искусственного интеллекта, голосовых интерфейсов и систем оркестровки клиентского пути.

Список литературы к части 6

1. Loyalty360. Customer Loyalty Trends Report. — 2026.
2. Culpepper W. via Fromm J. The Power of Zero-Party Data // Forbes. — 2025.
3. Bledsoe P. The personalisation rule for a data-deprecated world // The Drum. — 2020. — November 16.
4. Altcraft. Aha Moment: How to Identify and Integrate It Into the Product // Altcraft Glossary. — 2020. — October 9.
5. Sharma H. Designing Aha! Moments for Better Product Activation // UXmatters. — 2024. — August 5.
6. Taylor C. The Wow Moment // Gold Coast Performance Centre Blog. — 2023.
7. Mehta B. Nailing the ‘Wow’ Moment in Enterprise Products // Koru UX Blog. — 2025.
8. Alexander G. Drive MAU through Aha! Moments with gamified customer touchpoints // Perx Technologies Blog. — 2021. — November 23.
9. Williams M. Aha or Uh-oh? Are you winning your Moment of Truth? // LinkedIn. — 2024. — September 19.
10. Del Giudice M., Della Peruta M.R. The Satisfaction of Change: How Knowledge and Innovation Overcome Loyalty in Decision-Making Processes. — Cham: Palgrave Macmillan, 2017. — Chapter 4: «Shopping scripts and resistance to change».
11. Richard L. Table-Stakes Touchpoints: Powerful Strategy That Can Define The Success Of Your Business // Forbes. — 2024. — October 13.
12. Shostack L. Designing Services That Deliver // Harvard Business Review. — 1984. — Vol. 62, №1. — P. 133-139.
13. De Swaan Arons M., van den Driest F., Weed K. The Ultimate CX 2030: How Leading Companies Are Preparing for the Next Decade // Harvard Business Review. — 2021. — November-December.
14. Gerber R. Beyond Moments of Truth: A Journey-Centric Approach to Modern CX // LinkedIn. — 2025. — September 26. — URL: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-moments-truth-journey-centric-approach-modern-cx-gerber-0k90f/

Часть 5. Психология движения и природа препятствий

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В четвертой части мы завершили анализ эволюции моментов истины, рассмотрев концепции Паркинсона (Ed Parkinson), микромоменты Google, AMOT, IMOT, LMOT и PMOT. Мы увидели, как цифровая эпоха расширила и усложнила понимание клиентского пути, добавив новые этапы и измерения, вплоть до предсказательного момента истины, где алгоритмы начинают действовать раньше человека.

В пятой части мы переходим от описания структуры к анализу динамики. Мы рассмотрим две взаимосвязанные концепции: убеждающий импульс (Persuasive Momentum) Брайана Айзенберга, объясняющий, как заставить клиента двигаться по пути, и концепцию трения и точек трения (friction & friction points), описывающую то, что этому движению препятствует. В этой части мы дадим полное, неразрывное изложение главы 7.

***

6. Психологический поворот: Persuasive Momentum Брайана Айзенберга

Параллельно с цифровой декомпозицией моментов истины развивается направление, отвечающее на вопрос: «Как заставить клиента двигаться по этому пути?». Если все предыдущие концепции описывали, что и где происходит, то Брайан Айзенберг (Bryan Eisenberg) объясняет, как возникает движение.

Айзенберг подвергает критике саму метафору воронки: «Давайте будем реалистами — ваш клиент на самом деле не находится в воронке. В воронке есть гравитация, которая принуждает двигаться вниз. В опыте клиента нет гравитации. Есть только мотивация клиента и ваше понимание этой мотивации для создания убеждающего импульса» [1].

В книге «Waiting for Your Cat to Bark? Persuading Customers When They Ignore Marketing» (2006) [2] убеждающий импульс (persuasive momentum) определяется как «прогрессивный процесс принятия решений, который согласовывает цели клиентов с нашими собственными бизнес-целями» [2, p. 45]. Компании, которые планируют и оптимизируют убеждающий импульс, конвертируют в 2–4 раза лучше средних показателей по отрасли [2, p. 52].

Айзенберг вводит важное различение между макро-действиями (macro-actions) — глобальными целями конверсии — и микро-действиями (micro-actions) — мелкими шагами, из которых складывается путь [2, p. 67]. Ключевой инструмент — «Троица конверсии» (Conversion Trinity): в каждой точке контакта необходимо обеспечить релевантность (relevance), ценность (value) и призыв к действию (call to action) [2, p. 89].

7. Трение и точки трения: теоретические основания и практическое значение

7.1. Определение и разграничение понятий

В современной теории управления клиентским опытом необходимо различать два взаимосвязанных, но различных понятия:

Трение (friction) как общее явление — это любые усилия, которые клиенты прилагают для выполнения задач, связанных с их потребительскими целями [3]. Это абстрактная категория, описывающая сам феномен сопротивления на пути клиента.

Точки трения (friction points) — конкретные, локализуемые места в клиентском пути, где возникает это сопротивление. Как определяет Velaris, «точки трения — это любые аспекты процесса или взаимодействия, вызывающие у клиентов трудности, разочарование или неэффективность» [4]. Это операциональное понятие, позволяющее идентифицировать и устранять конкретные проблемы.

Ключевое различие: трение — это явление, точки трения — его конкретные проявления. Аналогия из физики: трение — это фундаментальная сила, а точки трения — это места соприкосновения поверхностей, где эта сила возникает.

7.2. Теоретические основания концепции трения

Термин «трение» имеет глубокие корни в физике и инженерии, где он обозначает силу, препятствующую движению. В контекст управления клиентским опытом эта метафора была введена для описания любых препятствий, замедляющих или затрудняющих прогресс клиента на его пути. Концептуальное осмысление трения началось с исследований бесшовности (seamlessness) и сопротивления в клиентском опыте, где трение определяется как «точки сопротивления, которые делают путь клиента менее бесшовным (seamless), непрерывным и естественным с точки зрения клиента» [5].

Ключевое методологическое наблюдение состоит в том, что клиенты склонны запоминать проблемы и негативный опыт, а не легкость и бесшовность переходов [5]. Это делает изучение точек трения более продуктивным для улучшения клиентского опыта, чем фокус на уже достигнутой гладкости.

7.2.1. Барьеры, Gaps Model и «злодеи клиентских усилий»

В методологии управления клиентским опытом важно различать понятия «точки трения» и «барьеры». Если точки трения — это конкретные, ощущаемые клиентом места в интерфейсе или процессе, где возникает сложность (например, неработающая кнопка, долгая загрузка), то барьеры (barriers) — это концептуальные, часто скрытые причины, по которым клиент не может или не хочет двигаться дальше [16].

Фундаментальную основу для понимания природы барьеров заложила модель SERVQUAL (Gaps Model), разработанная в середине 1980-х годов А. Парасураманом (A. Parasuraman), Валари Зейтамл (Valarie A. Zeithaml) и Леонардом Берри (Leonard L. Berry) [15; 16]. Авторы выделили пять ключевых разрывов (gaps), которые по сути являются системными барьерами на пути к качественному обслуживанию:

Разрыв	Описание
Gap 1	Между ожиданиями клиента и восприятием менеджмента
Gap 2	Между восприятием менеджмента и спецификацией сервиса
Gap 3	Между спецификацией сервиса и его доставкой
Gap 4	Между доставкой сервиса и внешними коммуникациями
Gap 5	Между ожидаемым и воспринятым сервисом (итоговый)

Эти барьеры могут проявляться в конкретных точках контакта и становиться негативными моментами истины. Например, если у компании нет единого окна с историей клиента (Gap 3 — организационный барьер), в точке контакта «звонок в поддержку» возникает трение: клиенту приходится повторять свою историю, что формирует негативный момент истины (Uh-oh moment).

Метафорическое развитие этой концепции предложено платформой Kayako (2018) [14]. Авторы ввели понятие «злодеев клиентских усилий» (customer effort villains) — пяти типовых препятствий, которые систематически создают трение:

1. Not Starting at Google (Непоиск в Google): клиент не может найти информацию через поиск.
2. Unguided Experiences (Неинтуитивный опыт): пользователь не понимает, что делать на сайте.
3. Hard to Find Information (Труднодоступная информация): контент есть, но его сложно найти.
4. Basic Support Submittal Forms (Примитивные формы обратной связи).
5. Wounded Agent Experiences («Раненый» агент поддержки): сотрудник не видит историю клиента.

Для каждого «злодея» авторы предложили «криптонит» — целенаправленные решения, позволяющие его обезвредить [14]. Важно подчеркнуть, что эти «злодеи» всегда локализованы в конкретных точках контакта и, будучи не устраненными, становятся источником негативных моментов истины.

Таким образом, выстраивается четкая иерархия:

• Барьеры (Gaps Model) — системные, организационные причины (например, отсутствие интеграции CRM).
• «Злодеи усилий» (Kayako) — типовые, повторяющиеся проявления барьеров в интерфейсах и процессах.
• Точки трения — конкретные, ощущаемые клиентом места, где эти проявления возникают.
• Негативные моменты истины — эмоциональная реакция клиента на трение (Uh-oh).

7.3. Фундаментальный сдвиг: от тотального устранения к стратегическому балансу

Традиционное понимание, доминировавшее в бизнес-практике с 1995 года — со времен концепции «friction-free capitalism» Билла Гейтса (Bill Gates) [6], — заключалось в том, что все точки трения являются безусловным злом, подлежащим тотальному устранению. Однако академические исследования последних лет демонстрируют необходимость фундаментального пересмотра этого подхода.

Бен Филлипс (Ben Phillips) в своей провокационной LinkedIn-публикации формулирует emerging консенсус: «Сократили все точки трения? Тогда добавьте немного обратно, тупицы» (Phillips via [7]). Эта позиция отражает понимание того, что не все трение одинаково, и стратегическое управление клиентским опытом требует тонкого баланса между устранением одних точек трения и намеренным сохранением других.

7.4. Типология трения: от фрустрации к ценности

Фундаментальное исследование Манджунатха Падигара (Manjunath Padigar), И Ли (Yi Li) и Чандана Нагенахалли Манджунатха (Chandana Nagenahally Manjunath), опубликованное в журнале Psychology & Marketing, предлагает концептуальную рамку, разрешающую противоречия в понимании природы трения [3]. Авторы определяют трение как «просто усилия, которые клиенты прилагают для выполнения задач, связанных с их потребительскими целями».

Опираясь на теорию стремления к цели (goal striving theory), исследователи идентифицируют четыре типа трения на основе двух измерений: желательность задачи (task desirability) и ценность задачи (task value):

Тип трения	Желательность	Ценность	Характеристика	Стратегия управления точками трения
Фрустрирующее (Frustrating)	Низкая	Низкая	Бесполезные усилия, не создающие ценности	Выявлять и минимизировать
Конструктивное (Constructive)	Низкая	Высокая	Усилия, ведущие к значимому результату	Сохранять (устранение вредит созданию ценности)
Основанное на предпочтениях (Preference-based)	Высокая	Низкая	Усилия в приятных, но малозначимых задачах	Использовать для персонализации
Вознаграждающее (Rewarding)	Высокая	Высокая	Усилия в значимых и приятных задачах	Интегрировать для улучшения опыта

Исследование бросает вызов распространенной бизнес-практике устранения всех точек трения, демонстрируя, что фрустрирующее трение должно быть минимизировано, но остальные три типа предлагают возможности для повышения ценности для клиента. Авторы предостерегают менеджеров: «устранение конструктивного трения (усилий клиента в задачах с низкой желательностью, но высокой ценностью) может препятствовать созданию ценности» [3].

7.5. Диалектика трения: «хорошее» vs «плохое» трение

Профессор MIT Sloan Рене Ричардсон Гослайн (Renee Richardson Gosline) развивает эту идею, вводя понятие «хорошего трения» (good friction) — человеко-центрированного трения, которое вовлекает пользователей в процесс принятия решений и в конечном итоге может привести к поддержке бренда (Gosline via [8]). Ключевые элементы хорошего трения:

• Прозрачность: понимание использования данных
• Агентность (agency): возможности для принятия решений
• Сообщество: общение клиентов помимо транзакций

Плохое трение (bad friction), напротив, отнимает у пользователя автономию и запирает его в непроницаемой системе «черного ящика», где он не может понять, как используются его данные.

7.6. Когнитивное трение и его новая роль в эпоху ИИ

В основе концепции трения лежат фундаментальные принципы когнитивной психологии. Когнитивное трение (cognitive friction) возникает, когда пользователи прилагают чрезмерные ментальные усилия для выполнения задач, заставляя разум клиента «замирать/блокироваться» из-за слишком высокой когнитивной нагрузки [9]. Точки когнитивного трения — это конкретные места в интерфейсе, где это происходит: пустые экраны, где пользователи не знают, с чего начать, или страницы со слишком большим количеством элементов, сбивающих с толку.

Сильвия Подеста (Silvia Podesta) в UXmatters предлагает радикальный пересмотр роли когнитивного трения в контексте взаимодействия с ИИ [10]. Исследования показывают, что пользователи склонны к сверхзависимости (overreliance) от ИИ-рекомендаций, принимая их без критической оценки. Эксперименты демонстрируют, что когнитивные форсирующие функции (cognitive forcing functions) — прерывающие автоматические мыслительные процессы и стимулирующие критическое, аналитическое мышление — значительно эффективнее в снижении сверхзависимости, чем традиционные подходы объяснимого ИИ (XAI).

Подеста заключает: «В определенных контекстах — особенно когда пользователи взаимодействуют с ИИ-системами — оптимальный пользовательский опыт может фактически требовать намеренного увеличения когнитивной вовлеченности» [10]. Это открытие придает некоторым точкам когнитивного трения новую защитную функцию в эпоху алгоритмического принятия решений.

7.7. Эмпатия как методологический принцип идентификации точек трения

Ключевой методологический принцип, подчеркиваемый Rocketsource, заключается в том, что идентификация клиентских точек трения требует эмпатии [11]. Чтобы определить, где в организации существуют проблемы, необходимо знать, что клиент думает, чувствует, говорит и делает, когда обращается к бизнесу для решения проблемы.

Картирование эмпатии (empathy mapping) позволяет проникнуть в сознание целевой аудитории, чтобы лучше понять их боли, мотивации и желаемые решения. В результате можно сопоставить данные с каждой из ключевых областей, чтобы увидеть, где организация достигает цели, а где возникают точки трения.

Кроме того, выявление потребностей сотрудников помогает лучше понять, насколько хорошо они удовлетворяют потребности клиентов. Если в определенных областях наблюдается низкий уровень удовлетворенности сотрудников, это может непреднамеренно создавать точки трения для клиентов [11].

7.8. Комплексная методология идентификации точек трения

Картирование пути пользователя (User Journey Mapping) позволяет визуализировать процесс, который пользователь проходит для достижения конкретной цели. Как отмечает агентство Userpilot, эффективная карта пути объединяет два уровня [9]:

• Действия (Actions): осязаемые шаги пользователя (клики, ввод данных)
• Опыт (Experience): мысли и эмоции на каждом шаге

Картирование выявляет не только точки отсева, но и конкретные точки трения, вызывающие эти отсевы, позволяя превратить «пользователей» в «людей с конкретными проблемами» [9].

Критика NPS как диагностического инструмента. Зак Хэмилтон (Zack Hamilton) в своей провокационной LinkedIn-статье подвергает резкой критике использование NPS в качестве инструмента идентификации точек трения: «NPS не говорит вам, что сломано. Это не диагностический инструмент. Это показатель, полученный из одного, расплывчатого вопроса о восприятии» (Hamilton via [7]). Реальная ценность для идентификации точек трения находится не в самом NPS-балле, а в follow-up вопросе: «Почему вы поставили такую оценку?» Именно там всплывают реальные проблемы.

Инструменты идентификации. Современный подход требует комбинации методов:

• Качественные методы: пользовательское тестирование, исследования юзабилити, картирование пути, картирование эмпатии [4; 11]
• Количественные методы: данные аналитики, тепловые карты, A/B-тестирование, анализ воронок, записи сессий [4; 9]
• Анализ данных поддержки: анализ тикетов для выявления повторяющихся проблем [9]

7.9. Стратегии устранения и смягчения точек трения

Традиционный подход фокусируется на выявлении и устранении точек трения для создания более гладкого и интуитивно понятного пользовательского опыта [4]. Однако в современной омниканальной реальности стратегии устранения трения должны охватывать как онлайн, так и офлайн-взаимодействия, а также обеспечивать бесшовность переходов между ними.

7.9.1. Стратегии для онлайн-коммуникаций

В цифровой среде ключевые стратегии включают:

• Автоматизацию повторяющихся задач (онбординг, ввод данных) и упрощение регистрации с предоставлением гостевой оплаты [4].
• Оптимизацию под мобильные устройства — критически важный фактор, учитывая, что 91% пользователей смартфонов обращаются к ним во время выполнения задач [2].
• Создание центров помощи и контекстной поддержки, включая чат-ботов на базе ИИ для мгновенного ответа на типовые запросы [8].
• Персонализацию коммуникаций на основе данных аналитики и истории взаимодействий, что снижает информационный шум и делает предложения релевантными [8].

7.9.2. Стратегии для офлайн-коммуникаций

В физическом пространстве точки трения не менее значимы и требуют иных подходов:

• Оптимизация физической навигации. Хаотичная выкладка товаров, отсутствие указателей или нелогичное зонирование создают когнитивное трение [9]. Решение: четкая система навигации, понятные ценники, информационные стойки.
• Обучение и наделение полномочиями персонала. Карлзон подчеркивал: frontline-сотрудники должны иметь право решать проблемы клиента на месте — сделать скидку, обменять товар или предложить комплимент для сглаживания негативной ситуации [2].
• Управление очередями и временем ожидания. Долгое ожидание — мощнейшее эмоциональное трение. Стратегии включают: системы электронной очереди, предварительную запись, зоны комфортного ожидания и, главное, прозрачную коммуникацию о времени ожидания [14].
• Физический мерчандайзинг и «намагничивание» точек. Концепция Манна и Турусина о «намагничивании» точек контакта применима и к офлайну: привлекательные витрины, удобные примерочные, возможность тактильного взаимодействия с продуктом, продуманная атмосфера (музыка, аромат) — все это снижает трение и повышает желание совершить покупку [15].

7.9.3. Омниканальная интеграция: устранение трения на стыках

Современный покупатель ожидает бесшовного перехода между каналами. Трение возникает именно на стыках:

• Click-and-collect (купи онлайн — забери в магазине). Если система не синхронизирует онлайн-заказ с офлайн-точкой выдачи, возникает трение: товар не находят, заказ не готов, приходится ждать [16].
• Единая карта лояльности и история покупок. Клиент раздражается, когда его статус в программе лояльности «не виден» в офлайн-магазине, несмотря на историю онлайн-покупок [8].
• Омниканальная поддержка. Клиент начинает диалог в чате, продолжает в мессенджере, а заканчивает звонком. Если контекст теряется на каждом переходе — трение разрушает опыт [17].
• Прозрачность ценообразования и наличия. Исследования CDK Global [12] показывают: непрозрачность ценообразования и недоступность информации о наличии товара в офлайн-точке — одни из самых сильных точек трения, разрушающих доверие.

Ключевой принцип омниканальности — единая идентификация клиента. Как подчеркивается в отчетах Adobe [8], инфраструктура данных, обеспечивающая единый профиль клиента во всех каналах, становится фундаментом для устранения трения.

7.9.4. Системный подход: «инвентаризация трения»

Практический инструмент, рекомендуемый для системной работы — регулярная «инвентаризация трения» [18]. Раз в квартал команда собирает и фиксирует все раздражения, с которыми сталкивается клиент на пути к цели — не только на сайте, но во всем путешествии (онлайн и офлайн). Источники данных: frontline-сотрудники, аналитика (высокие показатели отказов, падение конверсии), а также самостоятельное «прохождение пути» [18]. Из полученного списка выбираются три главных — те, что создают трение для наибольшего числа клиентов. Их устранение становится приоритетом на следующий квартал.

Как показывают исследования [3; 8], компании, системно устраняющие трение, добиваются значимых результатов:

• Рост конверсии в среднем на 6,5%
• Ускорение цикла продаж на 9%
• Повышение точности персонализации на 12%
• Сокращение отказов от покупки (cart abandonment) на 20% [3]

7.10. Внутренние точки трения (Internal friction points) как барьер для трансформации

Отчет Adobe по AI и цифровым трендам 2026 выявляет критический тип точек трения, ранее не рассматривавшийся в литературе: внутренние точки трения (internal friction points) между руководством и практиками [8]. Ключевые выводы:

• Почти треть организаций сообщают о несовпадении в AI-стратегии между руководством и практиками
• 61% называют главным драйвером непонимание AI со стороны руководства
• Эти внутренние точки трения замедляют внедрение и лишают фундаментальные инициативы необходимой поддержки

Это открытие подтверждает, что точки трения существуют не только на пути клиента, но и внутри организации, и их устранение становится критическим условием успешной цифровой трансформации.

7.11. Место точек трения в многоуровневой модели клиентского опыта

В контексте нашей многоуровневой модели точки трения занимают место на различных уровнях, связывая их воедино:

Уровень	Как проявляются точки трения (Friction Points)
Инфраструктурный (Точки контакта)	Плохая навигация, неработающие кнопки, долгое ожидание ответа
Поведенческий (Микромоменты)	Долгая загрузка страниц, неинтуитивный интерфейс
Психологический (Драйверы и Барьеры)	Точки трения как проявление барьеров (страх, сомнение)
Эмоциональный (Моменты истины)	Точки трения = негативные моменты истины
Стратегический (Убеждающий импульс)	Точки трения как места разрушения импульса
Организационный (Внутренние процессы)	Внутренние точки трения между руководством и практиками

---

Превью следующей части

В шестой, заключительной части мы перейдем от анализа препятствий к синтезу всех рассмотренных концепций. Мы рассмотрим новую парадигму моментной релевантности и данных нулевого порядка (zero-party data), концепции Aha! moment и Wow-moment, а также потребительский сценарий (shopping script) как мост между анализом и действием. Затем мы представим интегративную многоуровневую модель экосистемы клиентского опыта, объединяющую точки контакта, моменты истины, точки трения, Aha! и Wow-моменты, потребительский сценарий и другие понятия в единую систему.

---

Список литературы к части 5

1. Eisenberg B. Persuasive Momentum: The Key to Increasing Conversion Rates // MarketingProfs. — 2015. — March 18.
2. Eisenberg B., Quarto-vonTivadar J., Davis L.T., Crosby L. Waiting for Your Cat to Bark?: Persuading Customers When They Ignore Marketing. — Nashville: Thomas Nelson, 2006. — 256 p.
3. Padigar M., Li Y., Manjunath C.N. «Good» and «bad» frictions in customer experience: Conceptual foundations and implications // Psychology & Marketing. — 2025. — Vol. 42, №1. — P. 21-43.
4. Velaris Team. What is a Friction Point? // Velaris Glossary. — 2025.
5. Marutschke D., Gournelos T., Ray S. Understanding Fluency and Friction in Customer Experience Management // IGI Global. — 2019.
6. Gates B., Myhrvold N., Rinearson P. The Road Ahead. — 1995.
7. Phillips B. Reduced all your customer «friction» points? Then put some back again, dumbass // LinkedIn. — 2024. (via [3])
8. Adobe. 2026 AI and Digital Trends Report. — 2026.
9. Userpilot. Mapping User Journeys: 6-Step Process + Template. — 2025.
10. Podesta S. Rethinking Cognitive Friction: The Answer to AI Overreliance // UXmatters. — 2024.
11. Rocketsource. Customer Friction // CX Terms. — 2024.
12. CDK Global. 2026 Friction Points Study. — 2026.
13. Google. Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile. — Google Think Insights, 2015.
14. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
15. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.
16. Intershop. How to overcome your B2B omnichannel commerce challenges // Intershop Blog. — 2023 (updated 2024). — September 26. 
17. Stop redesigning. Start removing friction. // bmon.co.uk. — 2026. — February 9.
18. Eventarchitect. THE FRICTION POINT: Why the smallest moments can make or break the entire experience. — 2025.
19. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
20. Kayako. 5 Customer Effort Villains and their Kryptonite // Kayako Blog. — 2018.
21. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research // Journal of Marketing. — 1985. — Vol. 49, №4. — P. 41-50.
22. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality // Journal of Retailing. — 1988. — Vol. 64, №1. — P. 12-40.
23. Работаем с барьерами клиента на каждом этапе Customer Journey Map // Sostav.ru. — 2024.

Часть 4. Расширение периметра: новые моменты истины цифровой эпохи

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В третьей части мы рассмотрели внутреннее измерение клиентского опыта и проследили, как цифровая трансформация привела к возникновению ZMOT и LtZMOT. Мы увидели, что появление интернета и смартфонов радикально изменило поведение потребителей, сместив фокус принятия решений на этап онлайн-исследования и даже на момент, предшествующий осознанному поиску.

В четвертой части мы продолжим исследование цифровой эпохи и рассмотрим концепцию «Every Moment of Truth» Эда Паркинсона, расширяющую периметр присутствия бренда на сторонние площадки, а также микромоменты Google, представляющие дальнейшую декомпозицию ZMOT. Мы познакомимся с новыми типами моментов истины, возникшими в эпоху электронной коммерции — AMOT, IMOT и LMOT, и завершим анализом предсказательного момента истины (PMOT), знаменующего наступление эры агентного искусственного интеллекта.

***

5.4. Расширение периметра: «Every Moment of Truth» Эда Паркинсона

Параллельно с концептуализацией новых типов моментов истины развивалось и понимание того, где именно эти моменты происходят. Ключевой вклад здесь внес Эд Паркинсон (Ed Parkinson), вице-президент по автомобильным решениям компании Contact At Once! — провайдера технологий для чатов и звонков.

В 2012 году Паркинсон выступил на 12-й конференции Digital Dealer с сессией под названием «Connecting with Customers in Every Moment of Truth» [1]. В отличие от теоретиков, описывающих этапы пути клиента, Паркинсон предложил технологический и операционный взгляд на проблему. Его ключевая идея заключалась не в добавлении нового типа момента истины, а в том, чтобы обеспечить присутствие бренда «в каждый момент истины на протяжении всего процесса продаж» с помощью технологии live-чата.

В своем выступлении Паркинсон объяснял: «Чат сам по себе не новая технология, но фактор, меняющий правила игры — это способ, с помощью которого дилеры могут использовать чат за пределами своего сайта. Сеть чатов позволяет дилерам быть доступными для покупателей на своем сайте, но также на крупных площадках-листингах… Все это означает, что дилерский центр, который инвестирует в чат, может присутствовать и быть доступным для покупателей в любом из этих мест» [1].

Концепция Паркинсона «Каждый момент истины (Every Moment of Truth)» имеет важное теоретическое значение по нескольким причинам:

1. Расширение периметра точек контакта: моменты истины происходят не только в контролируемых компанией каналах, но и на сторонних площадках.
2. Критическая роль доступности в реальном времени: момент истины наступает тогда, когда у клиента возникает «повышенный интерес», и, если бренд не ответит мгновенно, сделка может быть потеряна.
3. Технология как инфраструктура присутствия: для присутствия в каждом моменте истины необходима технологическая инфраструктура, объединяющая все каналы коммуникации.

5.5. Дальнейшая декомпозиция: микромоменты Google

В 2015 году Google представляет концепцию микромоментов (micro-moments), которая становится логическим продолжением идей ZMOT [2]. Сридхар Рамасвами (Sridhar Ramaswamy), старший вице-президент Google, объясняет: «Поведение потребителей изменилось навсегда. Сегодняшняя битва за сердца, умы и доллары выигрывается (или проигрывается) в микромоментах — моментах принятия решений и формирования предпочтений, движимых намерением, которые происходят на протяжении всего пути потребителя» [3].

Google выделяет четыре типа микромоментов [2]:

• «Хочу знать» (I-want-to-know moments) — пользователь ищет информацию, но не обязательно готов к покупке.
• «Хочу пойти» (I-want-to-go moments) — пользователь ищет локальный бизнес или место.
• «Хочу сделать» (I-want-to-do moments) — пользователь ищет инструкцию или помощь в выполнении задачи.
• «Хочу купить» (I-want-to-buy moments) — пользователь готов совершить покупку и ищет, где это сделать лучше всего.

Исследования Google показывают масштаб феномена: 91% пользователей смартфонов обращаются к ним во время выполнения задачи, 82% консультируются с телефонами, стоя в магазине перед принятием решения о покупке [2].

Джим Юй (Jim Yu), основатель и генеральный директор SEO-платформы BrightEdge, развивает эту концепцию, подчеркивая, что путь клиента стал фрагментированным и нелинейным. Традиционная последовательность «просмотр объявления → переход на сайт → покупка» уступила место множеству микромоментов, распределенных по разным каналам [12]. Успех в этих условиях требует не просто присутствия, а доставки правильного типа контента в нужный момент.

Юй предлагает практическую расшифровку того, какой контент наиболее релевантен для каждого типа микромомента [12]:

Микромомент	Потребность клиента	Релевантный тип контента
«Хочу знать»	Поиск информации, ответов	Статьи, решения, FAQ, экспертные материалы
«Хочу пойти»	Поиск ближайшего места	Карты, маршруты, часы работы, контакты
«Хочу сделать»	Выполнение задачи	Инструкции, рецепты, пошаговые руководства, видео
«Хочу купить»	Совершение покупки	Скидки, купоны, предложения, мобильные приложения

Эта связь микромоментов с конкретными форматами контента имеет принципиальное значение для построения эффективных маркетинговых стратегий. Исследования Google, на которые ссылается Юй, показывают, что один из трёх пользователей смартфонов в США совершает покупку у компании, к которой первоначально не планировал обращаться, именно потому, что она предоставила нужную информацию в нужный момент [12]. Это подчеркивает критическую важность омниканального маркетинга — использования нескольких медиа и платформ для вовлечения клиента в ключевых точках пути.

Таким образом, микромоменты становятся не просто аналитической концепцией, а практическим инструментом для проектирования контент-стратегий и омниканальных коммуникаций. Как отмечает Юй, задача современного маркетолога — не только создать достаточное количество контента, но и определить, как и когда он должен быть доставлен целевой аудитории, чтобы максимально эффективно обслужить потребности клиента в каждом конкретном микромоменте [12].

5.6. Новый этап e-commerce: Фактический момент истины (AMOT — Actual Moment of Truth)

Развитие электронной коммерции добавляет еще одно звено в цепочку. Амит Шарма (Amit Sharma), основатель и CEO Narvar, вводит понятие «Фактический момент истины (AMOT — Actual Moment of Truth)» [4; 5; 6]. Этот концепт описывает период между совершением покупки и получением товара — то самое тревожное для клиента время, когда он уже потратил деньги, но еще не получил заказ. Каждый коммуникационный сигнал от продавца (подтверждение, трекинг-номер, уведомление о доставке) становится микро-моментом истины, критически влияющим на общее впечатление от покупки.

5.7. Interim Moment of Truth (IMOT): период ожидания как критический этап

Параллельно с концептуализацией фактического момента истины Амитом Шармой, в профессиональной литературе получил распространение термин «Промежуточный момент истины (IMOT — Interim Moment of Truth)», также известный как Абсолютный момент истины (Absolute Moment of Truth) [7]. Эта концепция описывает период времени между совершением клиентом покупки и моментом фактического получения товара — концепция, возникшая эволюционно с развитием электронной коммерции. У IMOT нет одного конкретного автора. Это пример того, как практическая концепция возникала эволюционно, параллельно с развитием электронной коммерции и ростом значимости постпокупочного клиентского опыта.

Как отмечается в глоссарии Engati, IMOT заполняет важный хронологический пробел в последовательности моментов истины: после того как клиент совершил покупку (SMOT), но до того, как он начал использовать продукт и формировать обратную связь (TMOT/UMOT) [7]. Сумит Саксена (Sumit Saxena) в LinkedIn подчеркивает, что «большинство маркетологов оптимизируют свои пути до второго момента истины, но путь клиента не заканчивается продажей; это лишь начало их опыта с продуктом» [8].

Период IMOT характеризуется особым эмоциональным состоянием клиента: неопределенность относительно сроков доставки, сомнения в правильности выбора, тревога за сохранность товара. Каждый коммуникационный сигнал от продавца становится микро-моментом истины, критически влияющим на общее впечатление. Концепция IMOT органично дополняет и в некоторых источниках отождествляется с AMOT Амита Шармы [4; 9].

Важно не путать концепцию «IMOT — Interim Moment of Truth» с концепцией «IMOT — Infinite Moment of Truth» Дэвида Берковица (раздел 5.3).

5.8. Завершение цикла: Последний момент истины (LMOT — Last Moment of Truth)

Анас Аль Масуд (Anas Al Masud) вводит в публикациях платформы QuestionPro понятие «Последнего момента истины» (LMOT — Last Moment of Truth), которое замыкает цикл взаимодействия [10]:

«В этот момент истины ваши клиенты использовали ваш продукт и дали вам обратную связь. Это может произойти, когда они публикуют посты о том, как используют ваш продукт и как он им нравится. Этот момент предоставляет многим новым людям их собственные нулевые моменты истины» [10].

Таким образом, LMOT напрямую соединяется с ZMOT новых потенциальных клиентов, создавая циклическую модель, полностью соответствующую идее Солиса.

5.9. Новая эра: Предсказательный момент истины (PMOT — Predictive Moment of Truth)

Развитие искусственного интеллекта, в особенности агентного ИИ (agentic AI), знаменует собой следующий качественный скачок в эволюции моментов истины. В мае 2025 года стратег в области ИИ и маркетинга Экапат Чареонларп (Ekapat Chareonlarp) предложил концепцию Предсказательного момента истины (PMOT — Predictive Moment of Truth), отражающую этот фундаментальный сдвиг [11]. Его ключевой тезис: «Будущее маркетинга не в том, чтобы убеждать первым. Оно в том, чтобы предсказывать первым».

Определение PMOT:

«Предсказательный момент истины — это момент, когда ИИ предсказывает потребность потребителя еще до того, как тот начал поиск, и бренд появляется с нужным продуктом, контентом или предложением. Это происходит в реальном времени, управляется ИИ и носит упреждающий характер» [11].

Ключевое отличие от ZMOT и FMOT:
Если в ZMOT потребитель сам инициирует поиск, а в FMOT он сам взаимодействует с полкой, то в PMOT алгоритм действует первым. Чареонларп подчеркивает: «Алгоритм всегда видит первым. Прежде чем любой человек увидит ваш контент, продукт или сообщение, алгоритм уже принял решение. Видимость сегодня предоставляется машинами, а не рынками» [11].

Он переосмысливает эволюцию «полок»:

• FMOT = физическая полка (physical shelf)
• ZMOT = цифровая полка (digital shelf)
• PMOT = полка, курируемая ИИ (AI-curated shelf) — ленты рекомендаций, предлагаемый скролл, голосовые подсказки, автозаполнение. Девиз этой эпохи: «Если вас не предсказали, вы невидимы».

Чареонларп формулирует пять законов предсказательного момента истины (The 5 Laws of PMOT), описывающих природу и этику работы в новых условиях [11]:

1. Закон движения (The Law of Motion): «Все, что движется, можно предсказать». Микромоменты поведения дают более точные сигналы, чем статичные портреты потребителей.
2. Закон множественности (The Law of Multiplicity): «Не существует единого момента истины — только последовательности». Путь клиента нелинеен, и PMOT встраивается в эту сложную последовательность.
3. Закон восприятия (The Law of Perception): «То, что предсказано, становится тем, что воспринимается». Алгоритмическая курация формирует реальность, которую видит пользователь.
4. Закон участия (The Law of Agency): «Предсказание должно быть совместным». Необходимо сохранять «человека в цикле» (human-in-the-loop) для подотчетности систем.
5. Закон целостности (The Law of Integrity): «Предсказательные системы должны быть подотчетны». Требования объяснимости ИИ становятся критическими.

***

Превью следующей части

В пятой части мы перейдем от анализа структуры моментов истины к психологическим механизмам, заставляющим клиента двигаться по этому пути. Мы рассмотрим концепцию убеждающего импульса (Persuasive Momentum) Брайана Айзенберга, которая объясняет, как создавать прогрессивное движение клиента к цели. Затем мы обратимся к концепции трения и точек трения — тому, что мешает этому движению, и познакомимся с современными типологиями трения, различающими фрустрирующее, конструктивное, основанное на предпочтениях и вознаграждающее трение.

Список литературы к части 4

1. Digital Dealer. 2012 Agenda: Session Description — Ed Parkinson: Connecting with Customers in Every Moment of Truth. — Digital Dealer Conference & Expo 12, 2012a.
2. Google. Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile. — Google Think Insights, 2015.
3. Ramaswamy S. How Micro-Moments Are Changing the Rules // Google Think Insights. — 2015.
4. Sharma A. The Actual Moment of Truth // Narvar White Paper. — 2017.
5. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
6. Wikipedia. Moment of truth (marketing). — Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2025.
7. Engati. Interim Moment of Truth (IMOT) // Engati Glossary. — 2025.
8. Saxena S. Moments of Truth and the dreaded Doom Loop in CX // LinkedIn. — 2023. — July 9.
9. TechTarget. Moment of truth (marketing MOT) // TechTarget Customer Experience. — 2023.
10. Al Masud A. Moments of Truth: What they are + Free Examples // QuestionPro Blog. — 2025.
11. Chareonlarp E. The Predictive Moment of Truth (PMOT): Marketing in the Age of Anticipation // LinkedIn. — 2025. — May 12.
12. Yu J. How to win in a micro-moments driven world // BrightEdge Blog. — 2018.

Часть 3. Внутреннее измерение и цифровая трансформация

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

Во второй части мы рассмотрели, как концепция точек контакта развивалась в работах Дэвиса, Данна, Дункана и Мориарти, познакомились с понятием «сервисной встречи» и метафорой «паутины клиента». Мы увидели, что клиентский опыт представляет собой сложную сеть взаимосвязей, где каждый узел влияет на общее восприятие бренда.

В третьей части мы обратимся к двум важнейшим направлениям. Во-первых, мы исследуем внутреннее измерение клиентского опыта — взаимодействия сотрудников с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Во-вторых, мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT и LtZMOT, радикально изменивших понимание пути клиента.

***

4. Внутреннее измерение: «Моменты истины» для сотрудников

Логика Ричарда Норманна и Яна Карлзона, примененная к взаимодействию с клиентами, неизбежно ведет к вопросу: а что происходит с сотрудниками компании? Если качество сервиса создается в моментах истины между сотрудником и клиентом, то качество работы сотрудника во многом определяется его собственными моментами истины — взаимодействиями с компанией как внутренней системой.

4.1. Теоретическое обоснование

Норманн в своей работе «Service Management» закладывает основу для этого понимания, когда говорит о «добродетельном круге» (virtuous circle): позитивное отношение и эффективные действия поставщика услуги побуждают клиента участвовать эффективнее, что в свою очередь побуждает поставщика услуги, и так далее [1, p. 35]. Но для того чтобы этот круг запустился, сотрудник сам должен находиться в позитивной среде. Норманн подчеркивает важность внутренней культуры и системы управления: «Сервисная компания должна управлять не только внешней эффективностью (по отношению к клиенту), но и внутренней эффективностью (по отношению к сотрудникам)» [1, p. 89].

4.2. Определение внутреннего момента истины

Внутренний момент истины (internal moment of truth) — это любой эпизод, в течение которого сотрудник вступает в контакт с компанией (ее представителями, процессами, системами, менеджментом) и на основе этого контакта формирует свое мнение о компании как работодателе и о своем месте в ней.

По аналогии с классическим определением Карлзона [2, p. 3], можно сказать: внутренний момент истины — это момент, когда сотрудник «встречается с компанией лицом к лицу» и делает выводы о том, ценят ли его, уважают ли, справедливо ли с ним обходятся, есть ли у него перспективы.

4.3. Классификация внутренних моментов истины

На основе работ по организационному поведению и HR-менеджменту можно выделить ключевые категории внутренних моментов истины:

Тип внутреннего момента истины	Примеры
Организационные	Процесс найма и онбординга, получение доступа к ресурсам и инструментам, участие в совещаниях, процедуры оценки эффективности
Коммуникационные	Обратная связь от руководителя, общение с коллегами, корпоративные мероприятия, коммуникация изменений
Административные	Расчет заработной платы, оформление отпуска, решение бытовых вопросов, работа HR-службы
Культурные	Соблюдение провозглашаемых ценностей на практике, отношение к ошибкам, признание заслуг, возможность проявить инициативу

4.4. Цикл внутренних и внешних моментов истины

Ключевая идея состоит в том, что внутренние моменты истины непосредственно влияют на качество внешних моментов истины. Сотрудник, который в своих взаимодействиях с компанией сталкивается с неуважением, бюрократией, несправедливостью или безразличием, с высокой вероятностью будет транслировать это отношение во взаимодействиях с клиентами.

Карлзон в своей работе подчеркивал эту связь: «Если мы хотим, чтобы наши сотрудники проявляли заботу о клиентах, мы должны сначала проявить заботу о наших сотрудниках. Невозможно требовать от человека, чтобы он дарил клиентам тепло и внимание, если он сам не получает их от компании» [2, p. 67].

Исследователи в области внутреннего маркетинга развивают эту идею. Как отмечают Мохаммед Рафик (Mohammed Rafiq) и Первез Ахмед (Pervaiz K. Ahmed) «внутренний маркетинг рассматривает сотрудников как внутренних клиентов и рабочие задания как внутренние продукты, которые должны быть разработаны так, чтобы удовлетворять потребности этих внутренних клиентов, одновременно достигая целей организации» [3, p. 450].

5. Трансформация в цифровую эпоху: новые моменты истины

5.1. Прорыв Джима Лесински: ZMOT (Zero Moment of Truth)

Распространение интернета и смартфонов привело к фундаментальным изменениям в поведении потребителей, которые потребовали переосмысления классической модели. В 2011 году Джим Лесински (Jim Lecinski), вице-президент Google по продажам в США, опубликовал работу «ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth» [4], которая стала одной из наиболее влиятельных маркетинговых публикаций десятилетия. Согласно исследованию Google, 88% потребителей в США изучают информацию онлайн перед покупкой [5].

Чтобы понять суть концепции ZMOT, необходимо рассмотреть эволюцию модели принятия решений потребителем (более подробно в разделе 2).

Традиционная модель (доцифровая эра) включала три последовательных этапа [6]:

1. Стимул (Stimulus) — момент первого знакомства покупателя с брендом.
2. Первый момент истины (FMOT) — момент, когда покупатель физически взаимодействует с продуктом (на полке магазина) и за доли секунды принимает решение о покупке.
3. Второй момент истины (SMOT) — момент, когда клиент впервые использует продукт.

Как отмечает сам Лесински: «Традиционная модель маркетинга — это стимул: вы создаете отличную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание к продукту, затем вы выигрываете FMOT — момент истины, точку покупки, полку. Затем потребитель приносит продукт домой, и, надеюсь, он оправдывает ожидания» [4, p. 8].

Нулевой момент истины (ZMOT) — это критический момент в процессе принятия решения потребителем, который наступает до совершения покупки. В отличие от традиционной модели, где решение принимается в магазине (FMOT) или при использовании продукта (SMOT), ZMOT происходит онлайн, когда потребители ищут информацию о продукте или услуге [5].

Лесински делает ключевое добавление к традиционной модели: «Мы пришли к выводу, что на самом деле существует четвертый узел в модели, равный по важности. Мы дали этому новому четвертому моменту, который происходит между стимулом и полкой, общее название: если он предшествует FMOT, то один минус F равно нулю — «Нулевой момент истины»» [4, p. 9].

Таким образом, классическая цепочка трансформируется:
Стимул → ZMOT (онлайн-исследование) → FMOT (первая встреча с продуктом) → SMOT (опыт использования)

5.2. Предшественник ZMOT: «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth)

В 2014 году концепция получила важное дополнение. Компания eventricity Ltd., с которой связан исследователь Марк Холтом (Mark Holtom), предложила концепцию «Меньше чем нулевого момента истины» (LtZMOT — Less than Zero Moment of Truth), заполняющую пробел между реальным событием в жизни клиента и началом его осознанного онлайн-исследования [7; 8].

Шеп Хайкен (Shep Hyken) в Forbes описывает эту концепцию: «В 2014 году eventricity Ltd. представила версию, которую назвала «Меньше чем нулевой момент истины» (LtZMOT) — это момент, когда в жизни клиента происходит событие, побуждающее его начать искать или исследовать продукт или услугу. Что затем ведет к нулевому моменту истины» [7].

Liferay Blog добавляет важный практический аспект:

«Одно из самых недавних дополнений к области моментов истины, «Меньше чем нулевой момент истины» был введен eventricity Ltd. и призван рассматривать самый ранний момент начала пути потенциального клиента и его взаимодействия с брендом. В этот момент в жизни клиента произошло нечто, вызвавшее интерес к продукту или услуге» [8].

Ключевые характеристики LtZMOT:

1. Скрытость от конкурентов: в этот момент «компания может активно обращаться к клиенту через социальные сети, email-маркетинг, рекламу и другие каналы до того, как клиент сам придет за информацией» [8].
2. Проактивный подход: «хотя это требует продвинутого таргетинга и мониторинга активности клиентов, такая проактивная стратегия может снизить вероятность того, что представитель аудитории выберет конкурента» [8].
3. Ограниченность по времени: Окно возможностей может быть очень коротким, и важно успеть установить контакт до того, как клиент начнет массовый поиск.

5.3. Уточнение моментов: UMOT, IMOT и альтернативные классификации

Развивая идею третьего момента истины (TMOT), введенного Питом Блэкшоу и рассмотренного в разделе 2.3, Брайан Солис (Brian Solis), аналитик Altimeter Group, в книге «X: The Experience When Business Meets Design» (2015) [10] предлагает концепцию «Ультимативного момента истины» (UMOT — Ultimate Moment of Truth). В литературе также встречаются переводы термина UMOT как «конечный», «ключевой», «высший», «финальный» момент истины». Солис определяет UMOT как момент, когда потребители выходят в интернет, чтобы написать отзыв, опубликовать пост или иным образом рассказать о продукте и своем опыте [10, p. 92]. Критически важное наблюдение Солиса, имеющее фундаментальное значение для понимания цифровой экосистемы, заключается в том, что UMOT одного потребителя становится ZMOT для другого. Таким образом, создается циклическая взаимосвязь моментов истины в цифровой среде: опыт одного клиента, трансформированный в отзыв или рекомендацию, становится отправной точкой для исследования другого, замыкая петлю обратной связи.

К концепции UMOT концептуально близка модель «Бесконечный момент истины» (IMOT — Infinite Moment of Truth) Дэвида Берковица (David Berkowitz), основателя Serial Marketers. В 2011 году Берковиц опубликовал в MediaPost статью «The Infinite Moment of Truth», где предложил дополнить существующую триаду моментов истины (FMOT, SMOT, ZMOT) четвертым — бесконечным (IMOT).

Берковиц утверждал, что Google в своей концепции ZMOT недостаточно глубоко раскрыл силу социальных медиа: «Infinite Moment of Truth — это единственный момент, который может запустить Zero Moment of Truth для других. Таким образом, он потенциально может быть гораздо более прибыльным, чем все остальные моменты» [14].

Он предложил Infinite Moment of Truth как момент, когда клиент делится своим опытом с другими, и этот момент становится «бесконечным» в трех смыслах:

1. Бесконечная аудитория: потребитель может поделиться опытом с почти бесконечным числом людей (напрямую и косвенно)
2. Бесконечные способы: существует бесконечное множество способов поделиться опытом (посты, отзывы, видео, рекомендации)
3. Бесконечное время: потребитель может делиться опытом в течение бесконечного периода времени

Бесконечный момент истины (Infinite MOT) Берковица и Ультимативный момент истины (UMOT) Брайана Солиса описывают одно и то же явление — момент, когда клиент становится адвокатом бренда и делится своим опытом, создавая «сарафанное радио», которое запускает ZMOT для других. Это не два разных момента, а две версии названия для одного и того же этапа (адвокация клиента), предложенные разными авторами в разное время.

Можно выстроить такую линию преемственности:

• 2006: Пит Блэкшоу вводит TMOT — широкое понятие обратной связи.
• 2011: Дэвид Берковиц конкретизирует этот момент в цифровую эпоху, называя его Infinite MOT и подчеркивая его роль «триггера» для ZMOT.
• 2015: Брайан Солис дает этому же явлению название UMOT и интегрирует его в свою более широкую теорию клиентского опыта.
• 2020-е: Практики (QuestionPro) используют термин LMOT — Last Moment of Truth), чтобы подчеркнуть цикличность процесса (раздел 5.8).

Альтернативные классификации моментов истины

Параллельно с развитием классической хронологической модели, восходящей к работам Карлзона, Лафли и Лесински, в профессиональной литературе возникло множество альтернативных классификаций, отражающих различные взгляды на структуру клиентского пути. Эти модели не противоречат классической, а скорее дополняют ее, предлагая иные способы группировки и нумерации моментов истины в зависимости от решаемых задач.

Так, платформа BotPenguin предлагает пятиэтапную модель, где нумерация моментов истины привязана непосредственно к этапам пути клиента, а не к хронологии возникновения самих концепций [6]. В этой модели Zero Moment of Truth соответствует идентификации потребности (что в классической модели ближе к LtZMOT), First Moment of Truth — первому контакту с брендом (классический FMOT), Second Moment of Truth — исследованию и сравнению (классический ZMOT), Third Moment of Truth — решению о покупке, Fourth Moment of Truth — опыту использования (классический SMOT), а Fifth Moment of Truth — адвокации и рекомендациям, что соответствует TMOT и UMOT.

Другой подход демонстрирует платформа Engati, которая выделяет шесть моментов истины, добавляя к классической последовательности важный промежуточный этап [12]. В их модели Less Than Zero Moment of Truth (LtZMOT) описывает событие-триггер, Zero Moment of Truth (ZMOT) — онлайн-исследование, First Moment of Truth (FMOT) — первую встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) — покупку и начало использования, а также отдельно выделяется Interim Moment of Truth (IMOT), описывающий критический период между покупкой и получением товара, и Third Moment of Truth (TMOT), фиксирующий обратную связь и адвокацию. Ценность этой модели — в признании самостоятельной важности постпокупочного периода ожидания.

Иной вариант классификации предлагает Анас Аль Масул в публикациях платформы QuestionPro, где выделяется четыре ключевых момента [11]. Эта модель включает Zero Moment of Truth (ZMOT) как этап исследования, First Moment of Truth (FMOT) как встречу с продуктом, Second Moment of Truth (SMOT) как опыт использования и Last Moment of Truth (LMOT) как момент обратной связи, который замыкает цикл. Особенность этого подхода — объединение TMOT и UMOT в единый завершающий момент, что подчеркивает циклический характер клиентского опыта: LMOT одного клиента становится ZMOT для другого.

Наконец, Marketing Evolution придерживается классической триады P&G (FMOT, SMOT), дополненной цифровыми расширениями [13]. В этой модели четко разделяются «аналоговые» моменты (FMOT и SMOT) и их цифровые аналоги: Zero Moment of Truth (ZMOT) как цифровой этап исследования и Ultimate Moment of Truth (UMOT) как цифровая адвокация, что подчеркивает трансформацию клиентского опыта в эпоху интернета.

Существование множества альтернативных классификаций не создает терминологической путаницы, а скорее обогащает понимание клиентского опыта, позволяя выбирать наиболее релевантную модель в зависимости от контекста и задач исследования. Для целей настоящей статьи мы придерживаемся классической хронологической последовательности, восходящей к работам Карлзона, Лафли, Лесински и Солиса, но признаем ценность альтернативных подходов для решения конкретных практических задач.

***

Превью следующей части

В четвертой части мы продолжим исследование цифровой трансформации и рассмотрим концепцию «Every Moment of Truth» Эда Паркинсона, расширяющую периметр присутствия бренда на сторонние площадки, а также микромоменты Google, представляющие дальнейшую декомпозицию ZMOT. Мы также познакомимся с новыми типами моментов истины, возникшими в эпоху электронной коммерции — AMOT, IMOT и LMOT, и завершим часть анализом предсказательного момента истины (PMOT), знаменующего наступление эры агентного искусственного интеллекта.

Список литературы к части 3

1. Normann R. Service Management: Strategy and Leadership in Service Business. — 3rd ed. — Chichester: John Wiley & Sons, 2002. — 256 p.
2. Carlzon J. Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy. — Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987. — 135 p.
3. Rafiq M., Ahmed P.K. Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension // Journal of Services Marketing. — 2000. — Vol. 14, №6. — P. 449-462.
4. Lecinski J. ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth. — Google, 2011. — 80 p.
5. Wikipedia. Moment of Truth (marketing). — Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2025.
6. Bluetrain. Moments of Truth: FMOT, SMOT, ZMOT, and Beyond. — Bluetrain Blog, 2021.
7. Hyken S. The New Moment Of Truth In Business // Forbes. — 2016. — August 28.
8. Liferay. What are the Five Moments of Truth in Marketing? — Liferay Blog, 2023.
9. Blackshaw P. The Pocket Guide to the Procter & Gamble Approach to Brand-Building. — Cincinnati: Procter & Gamble, 2006.
10. Solis B. X: The Experience When Business Meets Design. — Hoboken: Wiley, 2015. — 288 p.
11. Al Masud A. Moments of Truth: What they are + Free Examples // QuestionPro Blog. — 2025.
12. Engati. Moments of Truth // Engati Glossary. — 2025.
13. Marketing Evolution. Moments of Truth in Marketing // Marketing Evolution Glossary. — 2023
14. Berkowitz D. The Infinite Moment of Truth // MediaPost. — 2011. — July 26.

Часть 2. От моментов к точкам: развитие концептуального аппарата

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

4

5

6

 

Связь с предыдущей частью

В первой части нашей серии мы проследили эволюцию концепции «моментов истины» от теоретических оснований Ричарда Норманна через практическую реализацию Яна Карлзона до трансформации в работах Алана Лафли и Procter & Gamble. Мы увидели, как простое, но революционное понимание значимости каждого контакта клиента с компанией привело к созданию развернутой системы моментов истины (FMOT, SMOT, TMOT).

Во второй части мы переходим от «моментов» к «точкам» и рассмотрим, как в 1990-2000-х годах формировалась концепция точек контакта (touchpoints). Мы познакомимся с ключевыми авторами этого направления — Скоттом Дэвисом, Майклом Данном, Томом Дунканом, Сандрой Мориарти, а также с российской школой управления точками контакта. Отдельное внимание будет уделено понятию «сервисной встречи» (service encounter) и метафоре «паутины клиента», предлагающей системное видение клиентского опыта.

***

3. Развитие концепции: от моментов к точкам и брендингу

К 1990-м годам под влиянием работ по бренд-менеджменту происходит важное уточнение концептуального аппарата. Исследователи начинают различать «точки контакта» (touchpoints) как объективные места и каналы взаимодействия и «моменты истины» как эмоционально значимые точки контакта. Как отмечает Дон Смит (Don Smith) в своем анализе наследия Норманна, «общепринято, что взаимодействия с клиентом называются «точками контакта», а моменты истины — это более значимые точки контакта» [1]. Однако сам Норманн такого разграничения не проводил — для него каждый контакт был моментом истины.

3.1. Скотт Дэвис и Майкл Данн: контактный брендинг

Скотт Дэвис (Scott Davis) и Майкл Данн (Michael Dunn) в книге «Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth» (2002) предлагают системную методологию управления брендом через все точки соприкосновения, классифицируя их по этапам взаимодействия: до покупки (pre-purchase), во время покупки (purchase) и после покупки (post-purchase) [2, p. 87]. Их ключевая идея: бренд не может быть просто абстрактным обещанием в рекламе — он должен быть реализован в каждой точке взаимодействия с клиентом.

3.2. Том Дункан и Сандра Мориарти: интегрированные маркетинговые коммуникации

Том Дункан (Tom Duncan) и Сандра Мориарти (Sandra Moriarty) в «Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships» (1997) вводят важное различение между запланированными (intrinsic) и незапланированными (created) точками контакта [3, p. 56]. Запланированные — те, что компания сознательно создает, незапланированные — возникают спонтанно (отзывы, обсуждения) и часто оказываются более влиятельными.

3.3. Российская школа: Манн и Турусин

В российской практике концепция точек контакта получила развитие и практическую адаптацию в книге Игоря Манна и Дмитрия Турусина «Точки контакта» (2012) [4]. Авторы предложили развернутую классификацию, выделяя прямые (инициированные компанией), косвенные (инициированные клиентом) и сторонние (взаимодействия между клиентами) точки контакта [4, с. 34].

Рисунок. Пример точек контакта для сегмента посетителей ТРЦ «Семьи с детьми»

3.4. Концепция «сервисной встречи» (service encounter)

Параллельно с развитием концепций моментов истины и точек контакта в маркетинге услуг сформировалось понятие «сервисной встречи» (service encounter), которое стало одним из фундаментальных конструктов сервисного маркетинга. Истоки концепции восходят к середине 1980-х годов.

В 1985 году в Journal of Marketing вышла программная статья Майкла Соломона (Michael R Solomon), Карол Сюрпренан (Carol F. Surprenant), Джона Ципиля (John A. Czepiel) и Эвелин Гутман (Evelin G. Gutman) «A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter», где сервисная встреча определялась как «диадическое взаимодействие между поставщиком услуги и клиентом» [5, p. 99]. В том же году под редакцией Ципиля, Соломона и Сюрпренан вышел сборник «The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses» [6], закрепивший термин «сервисная встреча» в академическом дискурсе.

Линн Шостак (Lynn G. Shostack) предложила более широкое определение, понимая под сервисной встречей «период времени, в течение которого потребитель непосредственно взаимодействует с услугой» [7, p. 243]. Это позволяло включать в анализ не только взаимодействие с персоналом, но и контакты с технологиями, физическим окружением и другими клиентами.

Позже Мэри Битнер (Mary Jo Bitner) и Эми Хабберт (Amy R. Hubbert) добавили темпоральный аспект, определив сервисную встречу как «дискретное событие, происходящее в течение определенного периода времени» [8, p. 72], что позволило отличать отдельные встречи от более длительных клиентских опытов.

Ключевой вклад в развитие концепции внес Кристиан Грёнроос, который в книге «Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition» (1990) [9] напрямую связал сервисные встречи с моментами истины, показав, что каждое такое взаимодействие является критической точкой формирования восприятия бренда.

3.5. Детальная классификация точек контакта по этапам пути

В современной маркетинговой литературе выделяются следующие основные типы точек контакта в зависимости от этапа взаимодействия клиента с компанией:

Предпокупочные точки контакта (Pre-Purchase Touchpoints): онлайн-реклама, публикации в социальных сетях, обзоры продуктов и отзывы, SEO-оптимизированный контент. Значимость этих точек подтверждается исследованиями: 62% B2B-покупателей потребляют от трех до семи единиц контента, прежде чем связаться с отделом продаж.

Покупочные точки контакта (Purchase Touchpoints): навигация по сайту, процесс оформления заказа, взаимодействие с торговыми представителями, процесс оплаты. 77% B2B-покупателей предпочитают проводить собственное исследование перед взаимодействием с отделом продаж.

Постпокупочные точки контакта (Post-Purchase Touchpoints): последующие электронные письма, обращения в сервисную службу, программы лояльности, опросы обратной связи. Компании, которые взаимодействуют с клиентами после продажи, часто наблюдают повышенную лояльность.

Косвенные точки контакта (Indirect Touchpoints): рекомендации из уст в уста, онлайн-отзывы на независимых платформах, обсуждения в социальных сетях. К 2026 году потребители ожидают от брендов поддержания целостной визуальной идентичности на всех платформах.

3.6. Теоретическое соотношение моментов истины и точек контакта

Таким образом, к началу 2000-х годов сформировалось понимание, что клиентский опыт складывается из множества точек контакта, некоторые из которых являются критически важными моментами истины. Точки контакта отвечают на вопрос «где и когда», моменты истины — на вопрос «что при этом чувствует клиент». Как отмечает Exotel, «Момент истины относится к любому критическому взаимодействию между клиентом и брендом, которое формирует восприятие клиента и влияет на его лояльность» [10].

3.7. Метафора «паутины клиента» (Customer Experience Web) как системное видение

Логическим развитием концепции точек контакта и моментов истины стала метафора «паутины клиента» (customer experience web / spider’s web), предлагающая рассматривать клиентский опыт как целостную, взаимосвязанную систему, а не линейную последовательность.

Ахмед Нур (Ahmed Nour), консультант по клиентскому опыту, выделяет три ключевых свойства паутины, релевантных для управления клиентским опытом [11]:

• Прочность (Strength): как паук укрепляет паутину более толстыми нитями в ключевых местах, так и компании должны усиливать критические точки контакта — моменты истины.
• Адаптивность (Agility): пауки могут быстро адаптировать структуру паутины в ответ на изменения среды; компании должны быть столь же отзывчивы к изменениям предпочтений клиентов.
• Взаимосвязанность (Interconnectedness): паутина работает как единая система, где каждая нить влияет на целое; так и клиентский опыт должен рассматриваться как целостная экосистема.

Параллельно Райан Брок (Ryan Brock) из платформы DemandJump разработал «паутинный подход к поисковому поведению покупателей» (spiderweb approach to buyer search behaviors) как альтернативу устаревшей модели воронки [12]. Его концепция исходит из наблюдения, что современные потребители не движутся линейно, а перемещаются по сложной сети информационных узлов: «Паутина построена так, что паук может перемещаться откуда угодно куда угодно. Клиент может начать свой поиск в любом месте этой паутины, но вы знаете, где сходятся нити паутины» (Brock via [13]).

Особую значимость представляет связь метафоры паутины с концепцией моментов истины Карлзона, раскрытая в материалах Dale Carnegie Tokyo [14]. Авторы предлагают практический инструмент — картирование «паутины» точек контакта: «Практическая отправная точка — нарисовать «паутину» точек контакта клиента: кто отвечает на телефон? Кто обрабатывает email-ответы? Кто встречает клиентов на ресепшн?» [14].

Логическим развитием этой метафоры в российской школе маркетинга стала концепция «намагничивания» точек контакта, предложенная Игорем Манном и развитая Дмитрием Турусиным [4; 15]. Намагнитить точку контакта — значит сделать ее особенно привлекательной для потребителей, чтобы они захотели заново пережить соответствующий опыт. Эта метафора удивительным образом перекликается с биологической реальностью паутины. Паук не просто плетет нити — он покрывает наиболее важные из них специальным клейким веществом, чтобы удержать добычу. Так и компания должна не просто создавать точки контакта, но и «покрывать клеем» (намагничивать) ключевые из них — те, где решается судьба взаимодействия. Если обычная точка контакта выполняет функцию «мостика», позволяя клиенту перейти к следующему этапу, то намагниченная точка играет роль «ловушки лояльности»: она не просто пропускает клиента дальше, а удерживает его внимание, вызывает желание вернуться, создает эмоциональную привязку.

Яркий пример — упаковка бренда Viva La Vika, где при открытии коробки из неё вылетали бабочки, собравшие десятки миллионов просмотров [16]. Эта точка контакта была не просто «пройдена» — она стала вирусной, заставив клиентов не только запомнить бренд, но и делиться опытом с другими.

***

Превью следующей части

В третьей части мы обратимся к внутреннему измерению клиентского опыта и рассмотрим концепцию «внутренних моментов истины» — взаимодействий сотрудника с компанией, которые непосредственно влияют на качество внешнего сервиса. Затем мы перейдем к цифровой трансформации и проследим, как появление интернета и смартфонов привело к возникновению новых моментов истины — ZMOT (нулевого момента) и LtZMOT (момента, предшествующего нулевому).

Список литературы к части 2

1. Smith D. Richard Normann’s Service Management Legacy // The Service Industries Journal. — 2017. — Vol. 37, №9-10. — P. 567-582.
2. Davis S.M., Dunn M. Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth. — San Francisco: Jossey-Bass, 2002. — 288 p.
3. Duncan T., Moriarty S. Driving Brand Value: Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships. — New York: McGraw-Hill, 1997. — 352 p.
4. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.
5. Solomon M.R., Surprenant C., Czepiel J.A., Gutman E.G. A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter // Journal of Marketing. — 1985. — Vol. 49, №1. — P. 99-111.
6. Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Businesses. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — 338 p.
7. Shostack L.G. Planning the Service Encounter // Czepiel J.A., Solomon M.R., Surprenant C.F. (eds.) The Service Encounter. — Lexington, MA: Lexington Books, 1985. — P. 243-254.
8. Bitner M.J., Hubbert A.R. Encounter Satisfaction versus Overall Satisfaction versus Quality: The Customer’s Voice // Rust R.T., Oliver R.L. (eds.) Service Quality: New Directions in Theory and Practice. — Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994. — P. 72-94.
9. Grönroos C. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. — Lexington, MA: Lexington Books, 1990. — 298 p.
10. Exotel. Moments of Truth (MOT). — Exotel Glossary, 2025.
11. Nour A. The Customer Experience Web: Why Tech Brands Must Be as Strong and Agile as a Spider’s Silk // LinkedIn. — 2025. — January 2.
12. Brock R. The Spiderweb Approach to Buyer Search Behaviors // DemandJump Blog. — 2024.
13. Rutkin Marketing. Ryan Brock on the Spiderweb Approach [Webinar]. — Rutkin Marketing, 2024.
14. Dale Carnegie Tokyo. Creating Consistently Great Customer Service. — Dale Carnegie Tokyo Blog, 2025.
15. Турусин Д. Точки контакта 3.0. Еще больше простых идей для улучшения вашего маркетинга. — М.: Эксмо, 2024. — 320 с.
16. Инневарт Н. Точки контакта: Как создать эмоциональную связь между брендом и аудиторией // Твой Бро. — 2025. — 1 октября.

Консультант по маркетингу и писатель Джон Янч (John Jantsch) в книге «The Referral Engine» представил концепцию песочных часов маркетинга. Главная задача любого бизнеса – получить прибыль. Достичь этого можно двумя основными способами: увеличить продажи или сократить расходы. Песочные часы помогут проанализировать все этапы привлечения клиентов и сократить расходы – каждый лояльный покупатель приведет двух новых, причем совершенно бесплатно. Предлагаем краткий конспект данной концепции.

• 

Лояльный клиент – самый ценный ресурс компании. При грамотном использовании он может принести фирме прибыль и известность. Песочные часы показывают, какие инструменты привлечения и удержания клиентов эффективнее для конкретного бизнеса. В то время как воронка продаж заканчивается в момент продажи, песочные часы продолжают работать с клиентом. Их задача – добиться второй продажи (а потом третьей, четвертой и так далее, смотря чем занимается компания) и запустить «сарафанное радио». Тогда довольный клиент будет сам привлекать новых: расскажет им о продукте (скажем, похвастается покупкой), покажет его выгоды. Он станет для компании бесплатным продавцом и сторонником и многократно окупит затраты на его привлечение.

Процессработы с клиентом (и, следовательно, модель песочных часов) состоит из 7 этапов(первые 5 из них совпадают с воронкой продаж).

Если на одном из этапов компания или её маркетинговые материалы были недостаточно убедительны, клиент уйдет к конкурентам или вообще потеряет интерес к продуктам такого типа.

Знакомство (Know)

Маркетинговые и рекламные акции, статьи в социальных сетях, рекомендации знакомых – все это привлекает потенциальных покупателей. Цель первого этапа – привлечь их внимание к продукту. На этом этапе отсеиваются те люди, которым не интересен или с первого взгляда не понравился предлагаемый товар.

Интерес (Like)

Итак, клиент прочитал буклет или прослушал рекламу. Теперь задача компании – ему понравиться, чтобы он захотел сделать следующий шаг: подписаться на корпоративную рассылку, заказать обратный звонок менеджера, заполнить анкету или скачать бесплатные материалы о продукте. Целевые действия могут быть разными, но в итоге компания получает контактные данные клиента и может взаимодействовать с ним напрямую.

Доверие (Trust)

Клиент должен поверить, что именно предлагаемый компанией продукт способен качественно решить существующую у него проблему – например, отстирать пятна на одежде (если вы продаете средства для стирки) или вернуть силы и хорошее настроение (если вы продаете энергетики). Сформировать доверие клиента помогут:

• кейсы – необходимо рассказать и показать, как решили подобную проблему у других покупателей;
• презентации;
• обучающие материалы, в которых есть ответы на вопросы клиента;
• консультации – нужно научить его пользоваться продуктом.

Проба (Try)

Клиент уже достаточно знает о продукте и хочет на собственном опыте убедиться, что он так хорош, полезен и удобен, как вы рассказываете. Ему нужны практические доказательства, его личный опыт. На этом этапе в ход идут демоверсии, бесплатные пробники, образцы, дегустации – любые средства, способные убедить клиента, что предлагаемый продукт ему подходит.

Продажа (Buy)

Кульминационный момент – покупка. Именно на этом этапе заканчивается воронка продаж. Однако клиент никуда не делся, и компания может сотрудничать с ним и дальше. Даже если продукт компании относится к категории тех, которые покупают только один раз, не стоит забывать про дополнительные услуги, послепродажное обслуживание и аксессуары.

Необходимо приложить усилия, чтобы удержать клиента после первой покупки, тогда можно будет перейти к следующему этапу. Следует воспользоваться рекомендациями довольных клиентов, гарантировать вернуть деньги, если покупателю не понравится или не подойдет товар.

Повторные продажи (Repeat)

Мечта любой компании – клиент, который возвращается снова и снова, покупает дополнительные услуги, аксессуары, ремонт и обслуживание. Чтобы клиент не ушел после первой покупки, нужно понять, насколько ему понравились сервис, доставка и качество товара.

Для этого требуется организовать с ним обратную связь: прием жалоб по телефону и электронной почте, решение проблем с доставкой, замена товара, гарантийное обслуживание. Если оперативно реагировать на негативные отзывы клиентов, то можно сохранить большую часть покупателей. Именно они станут основными действующими лицами на следующем – последнем – этапе песочных часов.

Сарафанное радио (Refer)

Лояльные покупатели расскажут о купленном продукте, его преимуществах и выгодах своим друзьям, родственникам и знакомым. Они станут бесплатными торговыми агентами компании, готовыми в любую минуту похвалить и показать её товары. Многие компании предлагают процент от продажи, персональные скидки и бонусы тем клиентам, которые приводят новых. В тот момент, когда клиент начинает хвалить приобретённый продукт, песочные часы разворачиваются, и процесс начинается снова, уже с новым покупателем. Песочные часы – один из самых точных инструментов анализа процесса привлечения клиентов. Он отслеживает весь процесс работы с клиентом, указывает на слабые участки, где вы теряете значительное число покупателей. При его грамотном использовании количество клиентов на последнем этапе может превысить число тех, кто изначально узнал о компании.

(Считалка от Даниэля Ньюмана в пересказе Marketing Media Review)

Даниэль Ньюман (Daniel Newman), главный аналитик Futurum Research и СЕО Broadsuite Media Group, о том, как оставаться сфокусированными, создавать диалоги и увеличить конверсию в 2017 году.

1.Усиленный фокус на потребительский опыт (Increased focus on customer experience)

Потребительский опыт – это сердце маркетинга для каждой отрасли. И хотя он всегда был фокусом маркетинга, современные компании, по крайней мере, успешные, использовали клиентоцентричные философии для создания эффективных маркетинговых стратегий и позитивных digital трансформаций. 

2. Вовлеченное и эффективное изменение: аналитика 2.0. (Engaged and effective measuring: analytics 2.0.)

В последнее время все говорят об измерении маркетинга. И то, чем мы обладаем – далеко от совершенства, после признаний Facebook и других компаний о том, что их данные не дают полной картины. В следующем году измерения будут производиться с целью. Цели бизнеса снова будут привязываться к доходу, выгоде, удержанию клиентов и удовлетворению. 

3. Полагайтесь на новых лейтенантов по маркетингу: специалистов по обработке данных и специалистов по маркетинговым технологиям (Lean on the new marketing lieutenants: marketing technologists and data scientists)

Чтобы первые два тренда из нашего списка работали, руководителями должны управлять данные. В то время как компании нацелены соединить маркетинговые стратегии в социальных медиа, email, платных, собственных и независимых медиа, они должны использовать технологии, необходимые для внедрения и поддержки этих стратегий. И директора по маркетинговым технологиям (Chief Marketing Technologist) возглавят эти инициативы – исследования показали, что четыре из пяти компаний уже это делают. 

4. Повсеместная персонализация (Personalized everything)

Так как мы работаем над индивидуализацией всего, начиная от банок Coca-Cola и заканчивая кроссовками, массовая кастомизация трансформировалась в персонализацию. Для некоторых компаний это будет означать создание индивидуальных и специфических точек контакта. Для других — улучшение покупательского процесса. 

5. Лучший видео контент. И больше (Better video content…and more of it)

Да, контент все еще король, но сам контент, доминирующий в интернете, изменился. Контент в социальных сетях, обзоры, блоги, eКниги все еще важный аспект маркетинга, но именно видео будет той силой, двигающей бренд вперед. Подумайте об успехе таких игр как Pokémon Go, ожидайте, что виртуальная и дополненная реальность приведет нас в будущее. Бренды, не использующие видео и вижуалы, останутся в стороне. 

6. Больше маркетинга в социальных медиа (More social media marketing)

Нам необходимо изменить свое мышление о социальных медиа. SMM должны меньше продвигать и больше продавать. Часто бренды используют социальные медиа, чтобы разместить универсальный контент, который игнорируют пользователи. Социальные сети также должны быть персонализированными, и это не слишком сложно сделать. Используйте социальные медиа для маркетинга продаж и услуг. Для вовлечения с пользователями, а не для сотни сообщений. 

7. Используйте Интернет Вещей (Embrace the IoT)

Интернет Вещей находился на стадии младенчества. В 2017 году ожидайте, что компании будут использовать силу миллиардов умных девайсов  — мечту маркетологов. Ключом здесь будет сбор и использование данных. Маяки, датчики, ТВ предоставляют полезные данные, которые дают больше возможностей поближе узнать пользователя. Ожидайте, что Интернет Вещей изменит наше использование данных и технологий. 

8. Чатботы и искусственный интеллект станут общедоступными (Chatbots and AI go mainstream)

Предоставление позитивного клиентского опыта и услуг означает использование силы технологий. Узнать у местных жителей, где вкусно готовят, это хорошо, но они не знают, любите ли вы острые блюда или страдаете от непереносимости клейковины. Представьте чатбота, который знает ваши предпочтения и потребности, и расскажет вам, куда пойти поесть, где совершить покупки и на чем отправиться в путешествие. Чатботы могут использовать искусственный интеллект, глубинное обучение и данные, полученные от доступа к интернету, чтобы понять и направить потребительское поведение. 

9. Маркетинг в правильное время вместо маркетинга в реальном времени (Right-time marketing instead of real-time marketing)

Маркетинг в реальном времени был актуальной темой последние несколько лет. Вспомните кампанию Oreo «Бросок в темноте». Сейчас, когда мы используем данные, чтобы выбрать лучший момент для связи с потребителями, реальное время должно быть заменено правильным временем. 

10. Подготовьтесь к маркетингу, контролирующему кампании по диджитал трансформациям (Prepare for marketing to own digital transformation campaigns) Многие предполагают, что СМО контролируют digital трансформации. Я не согласен. СМО должны контролировать «кампанию» по диджитал трансформации – процессом демонстрации рынку и своей команде, что компания трансформируется. Делайте это, ясно объясняя, как эти тренды, вместе с диджитал инициативами, влияют на потребительский опыт, и как компания приводит ее в жизнь. 

(Считалка от Вероники Орловской и интернет-портала Zillion)

Как обычно в конце очередного года многие маркетологи примеряют мантии астрологов и пытаются предсказать, как будет развиваться маркетинг в следующем году. Мы предлагаем вашему вниманию подборку таких прогнозов. И начнём с версии основных маркетинговых тенденций 2015 года, предложенной партнёром и стратегическим директором Twice Digital Agency Вероникой Орловской:

1. Полезность vs Роскошь

Ожидается, что в течение года экономический спад продолжится, поэтому полезность станет важнее роскоши. Люди будут экономить деньги и снижать расходы. Многие покупатели переключатся на аутлеты с качественными вещами за разумные деньги.

2. Усиление акцента на простые и чёткие маркетинговые сообщения

В кризис люди меньше экспериментируют, они возвращаются к брендам, которым доверяют. Ключевыми темами маркетинговых сообщений станут доверие, а также соотношение цены и качества. Бюджеты на маркетинг уменьшатся, компании станут искать наиболее рентабельные способы контакта с целевой аудиторией.

3. Переаллокация бюджета на Digital

Онлайн-маркетинг будет в приоритете. Это связано с тем, что он позволяет рекламодателям измерить быструю прибыль от маленьких инвестиций и увеличить ее, если эти вложения дают эффект.

4. Узкий таргетинг

Еще больше внимания будут уделять таргетированию на узкие целевые группы. С масштабных кампаний переключатся на кампании поменьше, с несколькими узкими целевыми группами и отдельными сообщениями для каждой группы.

5. Позиционный маркетинг

Ожидается дальнейший рост позиционного маркетинга, то есть реклама будет связана с местом или с тем, что делает пользователь. Это может быть, к примеру, специальное мобильное приложение, отправляющее потребителям пуш-уведомление о ресторане поблизости. Другой вариант – реклама, связанная с поисковыми запросами и сайтами, которые пользователь посетил в прошлом. Это позволит таргетировать сообщение, и обращаться только к тем, кто с большей вероятностью станет клиентом.

6. Репутационный менеджмент

Пользователи будут тщательнее выбирать товары и услуги и, соответственно, больше прислушиваться к отзывам друзей и комментариям незнакомцев. По этим причинам в 2015-м маркетинговые стратегии будут направлены на поощрение позитивных отзывов и комментариев, а также на распространение одобрительной информации о бренде в онлайн-среде.

7. Краткосрочное планирование, «Дорожные карты»

Кризисная ситуация под конец года вынудила большинство компаний заморозить бюджеты, и в целом планы уже не такие амбициозные. В этой ситуации особенно ценными становятся инструменты краткосрочного планирования, «дорожные карты» без вложений в масштабные исследования. Дело в том, что исследование рынка обычно довольно точно может рассказать о завтрашнем дне, но очень приблизительно – о том, что будет через год или два. Будущее – это эмоции и контекст, а они изменчивы.

Итак, Владимир Владимирович Кеворков (а вы про кого подумали, наверное, про Маяковского?), авторитетный российский маркетолог, автор многочисленных книг и статей, известный бизнес-тренер и бизнес-консультант. Человек, которого я знаю много лет, высоко ценю как профессионала и имею честь считать своим товарищем, а последние четыре года и коллегой по Издательскому дому «Гребенников»: с 2008 года Владимир — главный редактор журнала «Индустриальный и b2b маркетинг». Владимир Кеворков относится к числу тех немногих отечественных маркетологов, которые активно и, что ещё более редко, плодотворно трудятся на ниве отраслевого маркетинга. В частности, он является автором и преподавателем маркетингового модуля в рамках программы «Менеджмент в инвестиционно-строительном комплексе («МВА в строительстве») Московского Государственного Строительного Университета. Зная, что такое маркетинг в строительстве не по наслышке, могу отметить высокий профессиональный уровень разработанных Кеворковым учебно-методических материалов. Также в сфере его научно-практических интересов находится маркетинговая деятельность на рынке медицинских услуг. Результатом работы в этой области стала книга «Маркетинг и управление медицинской организацией», написанная в соавторстве с Дмитрием Кеворковым. Сегодня мы представляем отрывок из новой статьи этих авторов «Зачем стоматологу маркетинг?», подготовленной по результатам цикла семинаров для специалистов стоматологических клиник. С оригинальной версией статьи можно ознакомиться на сайте автора.

Под понятием медицинский маркетинг принято понимать предпринимательскую деятельность, которая управляет продвижением услуг от ее производителя (врача, медицинской сестры, медицинского работника) к потребителю/пациенту. Американская медицинская ассоциация определяет маркетинг как «комплексный процесс планирования, экономического обоснования и производства услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижения услуг (товаров медицинского назначения) к потребителю, а так же процессом их реализации» (для сравнения напомним другие определения маркетинга – Р.Ч.). Соответственно главными задачами менеджмента медицинских организаций станут разработка эффективных маркетинговых стратегий по управлению, как продвижением медицинских услуг, так и расходованием средств, полученных из различных источников, а ее руководители должны становиться не просто администраторами, а в полном смысле этого слова управленцами.

Врач и пациент являются основными субъектами маркетинговой системы предоставления медицинских услуг. Отношения этих субъектов в рамках рыночных отношений характеризуют каждого из них специфичными признаками, по которым врач приобретает функции производителя медицинских услуг, пациент — потребителя их. При этом врач оказывает решающее влияние на формирование спроса и потребления медицинских услуг пациентом. Оказываемые медицинские услуги исключительно важны, и вместе с тем потребитель этих услуг зависим от знаний и профессиональной добросовестности медицинских работников, как ни в какой другой сфере экономической деятельности, но вынужден полагаться на репутацию представителя и изначально находиться в несколько неравном положении по отношению к тем, кто оказывает ему услуги. Следовательно, сущностью их маркетинговых взаимоотношений становится не просто оказание стоматологической помощи вообще, а удовлетворение целевых потребностей каждого, что, по сути, и придает им характер сделки. Прикладная реализация востребованной стоматологической помощи находит свое воплощение в конкретной медицинской процедуре, соответствующей спросу пациента. Конкретные взаимоотношения врача и пациента реализуются в форме случая медицинского обслуживания, который является фундаментальным элементом функционирующей маркетинговой системы. Сам же комплекс маркетинга в организации традиционно рассматривается как набор поддающихся контролю факторов маркетинга (Product, Price, Place, Promotion), используемых организацией для достижения своих целей. Для стоматологической клиники мы предлагаем использовать следующую модель в виде 7P факторов.

При этом, никогда не следует забывать, что маркетинг силен своей комплексностью. Элементы маркетинга своего рода буквы алфавита, и можно быть уверенным, что попытка выбросить из алфавита хотя бы одну букву или знак препинания сделает книгу плохо читаемой или вовсе непонятной. Точно так же отказ хотя бы от одного элемента маркетинга сделает его неэффективным, а порой и просто убыточным занятием. «Растаскивание» комплекса маркетинга по частям самая большая ошибка при введении маркетинговой ориентации.

P.S. Для усиления эффекта от прочтения данного материала у тех наших читателей, у которых слово «стоматолог» ассоциируется исключительно с героями фильмами ужасов, напоминаем, что сегодня как раз «Пятница Тринадцатое», то есть самое время записаться на обследование и познакомиться со «стоматологическим маркетингом» на практике! – Р.Ч.

Предлагаем вашему вниманию отрывок из статьи Татьяны Ананьевой «Кризис и маркетинг: на пути от рынка к клиенту», опубликованной в первом номере журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников» за 2010 год. Как следует из названия, автор предлагает модель маркетинга, ориентированного в большей степени на клиента, чем на рынок и даёт рекомендации маркетологам по её реализации на практике.

 

Одной из наиболее эффективных моделей выстраивания маркетинга является переход от массовых маркетинговых коммуникаций к поддержке работы с клиентами. Дело в том, что обычно ответственность за клиентский сервис и продажи является «головной болью» менеджера по продажам, но в данной концепции часть ответственности ложится на плечи маркетолога. С одной стороны, это накладывает на него определенные обязательства, с другой — дает неоспоримые преимущества, поскольку маркетологи приобретают больший вес в компании. Опишем ряд практических шагов, которые необходимо предпринять в такой ситуации маркетологу.

 

1.Говорите на языке бизнеса.

Маркетологу нужно научиться говорить не на языке маркетинга, а на языке бизнеса, научиться мыслить бизнес-показателями (объем прибыли, выручка, количество клиентов и доход от клиента). Надо уметь говорить с бизнесом на одном языке — языке денег, именно тогда и произойдет переход от массового маркетинга к маркетингу каждого конкретного клиента. Конечно, в данном случае речь идет о рынке b-2-b, т.е. мы можем и должны знать клиентов поименно.

Необходимо разработать (если это еще не было сделано) те бизнес-показатели, которые вы будете отслеживать и основываясь на которых вы будете измерять эффективность маркетинговой деятельности, а также прогнозировать результат своих действий. В качестве таких показателей рекомендуем учитывать выручку, прибыль от клиента и проекта (в тех случаях, когда есть прямые затраты), доход от клиента (в среднем по направлению и сравнивать с ним доход от каждого клиента), среднюю стоимость проекта. Не нужно много показателей — достаточно использовать только рабочие, опираясь на которые можно делать вывод об эффективности клиентской работы и перспективах развития клиентских отношений.

 

2. Знайте своих клиентов.

Вы должны знать клиентов, и за названием компании для вас должен стоять некий образ и некоторые данные. Конечно, вы не будете знать многих деталей, но и не будете уже воспринимать клиентов обезличенно. Знание своих клиентов, компаний, которые есть на рынке, понимание ситуации в целом — это очень важный навык для маркетолога на рынке b-2-b. Он позволяет минимизировать количество ошибок в работе, сделать подход к каждому клиенту более персонализированным, и в результате вы увидите, что за ранее абстрактным названием компании стоят конкретные люди и конкретные цифры. Вы сможете давать своим коллегам из отдела продаж ценные и полезные советы по работе с клиентами,  в том числе и относительно того, как развивать клиента.

Зная рынок и индустрию в целом (пусть на базовом уровне), вы будете говорить со своими коллегами на одном языке. Кстати, полезно знать не только тех клиентов, которые есть у вас сегодня, но и тех, которые могут быть потенциально интересны.

Планируя маркетинговые акции или анализируя последствия своих действий, вы сможете

апеллировать не только к общим цифрам (N компаний, X участников), но и к конкретным названиям компаний и даже именам людей. Кстати, если есть возможность, выезжайте хотя бы иногда на клиентские встречи — это очень помогает в планировании работы.

 

3. Анализируйте текущую ситуацию по клиентам и развивайте кросс-продажи.

Научитесь отслеживать в регулярном режиме ситуацию по основным клиентам: сколько денег клиент вам принес, сколько услуг вы ему сумели предложить. Стоит сказать, что развитие кросс-продаж нередко начинается со службы маркетинга. Ведь у маркетолога, несмотря на то что он хуже знает каждого конкретного клиента, есть общее представление о компании и всех отраслях. Владея информацией, вы сможете давать своим коллегам ценные и полезные советы — особенно благодарны вам будут руководители практики по определенным услугам (т.е. те, кто отвечает не за индустрию, а за определенный тип услуги).

 

4. Планируйте индивидуальные маркетинговые действия.

Конечно, зачастую маркетолог имеет дело с планированием и проведением массовых акций, будь то директ-маркетинговые рассылки, мероприятия или интернет-кампании. Но каждый раз, планируя их, постарайтесь продумать то, как вы сможете охватить конкретных клиентов, которые интересны вашим коллегам из отдела продаж. Иногда идеи о возможной маркетинговой активности могут возникнуть у вас благодаря мысли о конкретном клиенте. Отталкиваясь от конкретики, вы сможете найти идею, которая будет интересна уже группе клиентов (как существующих, так и потенциальных).

 

5. Адаптируйте маркетинговые инструменты для индивидуальной работы с клиентами.

Немного адаптировав традиционные маркетинговые инструменты для прямой работы с клиентами, вы сможете получить уникальные результаты. Например, традиционная для маркетолога работа по подготовке статьи в отраслевой журнал может стать поводом для первичных коммуникаций с клиентами, которые дадут к ней комментарии как эксперты. Завязав с ними диалог на столь приятную тему, вы сможете помочь своим коллегам в развитии отношений с клиентами.

Помните, что очень многие бюджетные маркетинговые действия могут принести ощутимый доход в перспективе. Например, вы провели своими силами исследование интересной проблемы или рынка — не поленитесь составить публичную версию отчета и дайте ее вашим коллегам, пусть съездят с ней к клиенту. Ведь повод для встречи, связанный с презентацией отчета, значительно более приятен для компании-клиента, чем продажи и презентация услуг. На наш взгляд, задача маркетолога — создавать как можно больше простых, понятных и приятных поводов для коммуникаций с клиентами. Ваши коллеги будут вам за это благодарны, а встречи с потенциальными партнерами пройдут в значительно более благожелательной атмосфере.

 

6. Всегда на работе.

Знаете ли вы, что ваши коллеги из отдела продаж работают везде и всегда? Даже посещая спортивный клуб или занятия йогой, катаясь на горных лыжах или путешествуя, они, знакомясь с новыми людьми, всегда выясняют, кто они и чем занимаются. Они обдумывают возможности перевода личных отношений в плоскость бизнеса, и это абсолютно нормальное явление. Хороший маркетолог тоже должен быть всегда готов к таким контактам, не упускать никаких возможностей для развития бизнеса, например возможности познакомить своих коллег с новым интересным клиентом. Благодаря широкой сети контактов нередко удается быстро привлекать новых клиентов, решать самые разные вопросы.

 

7. Проявляйте творческий подход вместе с коллегами, ломайте шаблоны.

В ситуации кризиса мы зачастую сталкиваемся с тем, что привычные схемы не работают, а значит, надо изобретать новые. Именно поэтому большое внимание уделяют такому качеству маркетинговых специалистов, как креативность. Надо не только самому действовать творчески, но и научить своих коллег мыслить и действовать креативно, помогать им ломать привычные шаблоны поведения, проводить регулярно «мозговые штурмы», совместно формировать новые идеи. Это принесет немало пользы для работы, а какая-либо гениальная мысль может в перспективе обеспечить вашей компании тот доход, который ей столь необходим.

 

8. Учите ваших коллег маркетингу.

Ваша компетентность в области маркетинга может быть исключительно высокой, но если вы единственный человек в компании, который способен осуществлять маркетинговые действия, то ваш маркетинг никогда не будет эффективным. Объясните своим коллегам, почему они тоже являются участниками маркетинговой деятельности вашей компании, какова их роль, в чем заключаются их задачи. Объясните, почему им нужно выполнять часть маркетинговой нагрузки (выступления на конференциях, написание статей и т.п.) и что им это даст (не в терминах «имидж», «слава» и т.п., а в категориях «клиенты» и «деньги»). Научите ваших коллег делать это правильно и грамотно, снимите их страх перед маркетингом, и тогда вы сможете удвоить и даже утроить эффект от своих действий, ведь ваш штат маркетологов вырастет в разы.

Гуру брендинга Мартин Линдстром (Martin Lindstrom) в своей книге «BRAND Sense. Чувство БРЕНДА. Воздействие на пять органов чувств для создания выдающихся брендов», предложил собственную авторскую версию исторического развития теории брендига, которая начинается с формулировки идеи Уникального Торгового Предложения и затем проходит ряд эволюционных этапов. Не вдаваясь в подробности, рассмотрим эти этапы: итак, пятидесятые годы прошлого века характеризуются появлением уже упомянутой классической концепции Unique Selling Proposition (USP), разработанной авторитетным американским специалистом в области рекламы, одним из основателей и руководителей агентства «Ted Bates & Company» Россером Ривсом (Rosser Reeves).

Согласно этой теории реклама должна обязательно содержать обращенное к потребителю предложение, отвечающее трём основным требованиям: во-первых, быть интересным для потенциального покупателя; во-вторых, быть уникальным; и, наконец, нести достаточно сильный заряд коммерческой аргументации. По мнению М.Линдстрома концепция USP морально устарела и вряд ли может быть востребована в наше время: «ничего действительно уникального больше не существует». Мы не согласны с данным утверждением и считаем это попыткой профессионального брендолога фактически узурпировать понятие USP и рассматривать его содержание исключительно в контексте брендинга и рекламы. На наш взгляд, USP давно не является привилегией этих отраслей знания и в качестве самостоятельного инструмента успешно применяется в теории и практике управления маркетингом и продажами, тем более, что центральное место в его терминообразовании занимает слово «Торговое» («Selling»).

Следующий этап эволюции концепции брендинга начинается в начале шестидесятых годов. В это время на теоретическом уровне формулируется идея Эмоционального Торгового Предложения (Emotional Selling Proposition — ESP) как попытка осмысления конкурентной борьбы между брендами «Coke» и «Pepsi», когда отличие торговых марок друг от друга определяется не качественными характеристиками продуктов, а исключительно степенью эмоциональной привязанности потребителей к тому, или иному бренду.

Восьмидесятые годы привнесли в базу знаний о брендах концепцию Организационного Торгового Предложения (Organizational Selling Proposition — OSP), согласно которой, компания-производитель известного марочного продукта, по сути, получала статус бренда. Как отмечает М.Линдстром: «При таком подходе именно философия компании или организации становилась тем отличительным признаком, который выделял бренд из ряда других торговых марок». Модель OSP использует, например, компания «Nike», которая, продвигая спортивные товары с одноименной маркой на рынок, одновременно прививает своим сотрудникам спортивную культуру. Тем самым образ «Nike» как организации, производящей товары для спорта, становится их стилем и образом жизни.
Девяностые годы подарили рынку модель Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP), представляющую собой, по мнению М. Линдстрома, последнюю стадию в развитии торговой марки, когда бренд становится для потребителя более веским аргументом в пользу покупки, чем потребительские качества продукта. При этом бренд, точнее право на его использование, сам становится товаром и подлежит продаже наряду с продуктом. Линдстром пишет: «В качестве примера можно привести такие бренды, как Harry Potter, Pokemon, Disney и M&M’s. Название таких брендов можно было найти на простынях и зубных щетках, на туалетной бумаге и косметических наборах. Книги и кинофильмы утратили свое первоначальное предназначение, потребители стали одержимы самими брендами и потеряли при этом интерес к развитию событий в книге или в фильме». Необходимо отметить, что данная сентенция вызвала критику со стороны ряда российских маркетологов, в частности, Александра Репьева, который даже назвал её автора бренд-фантастом.
Должны сказать, что мы не разделяем такого критического подхода Александра Павловича к теории BSP, тем более что нередко встречаем информацию, подтверждающую её право на жизнь.

Собственно толчком для написания данного материала и послужила статья, опубликованная в газете “Наша Версия» № 47 (272) 06-12.12.2010 и содержащая факты, хорошо иллюстрирующие модель BSP. В частности, речь в ней идёт о бренде «Гарри Поттер». Подчёркивается, что Гарри Поттер – это уже давно не просто имя героя книг и фильмов, это целая индустрия. Так, кинокомпания «Warner Brothers» выпускает под брендом «Гарри Поттер» более 50 наименований продукции: рубашки, полотенца, будильники, ручки, карандаши, тетради, рюкзаки и т.д. Компания «Mattel» ежегодно обновляет коллекцию игрушек, изображающих Гарри и его друзей. Специальные «поттеровские» наборы продаёт и ведущая фирма – производитель конструкторов «Lego», а компания «Wizards of the Coast» выпустила одноименную настольную игру. Лицензией на использование поттеровской темы также владеют «Coca-Cola», «Mars», «Hasbro» (электронные игрушки), «Electronics Art’s» (игры для PC и приставок). Всего более 100 компаний в мире выпускают и продают почти 3000 наименований товаров с логотипом «Гарри Поттер» с общим оборотом около 3 млрд. долларов в год, ежегодно принося многомиллионный доход автору книги Джоан Роулинг (Joanne Rowling), обладающей правом на 5% прибыли от продаж этих товаров. Другим примером успешной реализации модели BSP является проект «Звёздные войны» Джорджа Лукаса (George Lucas), который только в прошлом году заработал 170 млн. долларов на продажах компанией «Hasbro» игрушек, по мотивам этой культовой киноленты.

В тоже время, указанным торговым маркам далеко до объёмов продаж другого популярного сказочного героя – Винни Пуха. Бренд появился в 20-х годах прошлого столетия, и с тех пор на рынке находится 7 тыс. продуктов, в которых, так или иначе, используется образ популярного медвежонка. В целом они приносят продавцам примерно 5,9 млрд. долларов в год, а компания «Disney» ежегодно зарабатывает на этой торговой марке примерно 1 млрд. долларов.

На наш взгляд, приведённые в указанной статье факты, в полной мере подтверждают правильность идеи, заложенной в концепции Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP). Возвращаясь к теории Мартина Линдстрома, добавим, что после BSP он рассматривает ещё две модели на эволюционном древе брендинга: Собственное Торговое Предложение (Me Selling Proposition — MSP) и Комплексное Торговое Предложение (Holistic Selling Proposition — HSP). Более подробно об этих моделях, моделях других авторов, как, например, Динамическое Торговое Предложение (Dynamic Selling Proposition — DSP) компании BBH, а главное об использовании модели Уникального Торгового Предложения (Unique Selling Proposition – USP) в качестве эффективного инструмента управления маркетингом и продажами, мы планируем поговорить в следующих статьях.

В специальной литературе встречается много статей по проблемам организации совместной работы служб маркетинга и продаж. Как правило, их авторы в первую очередь отмечают несогласованность действий этих подразделений в большинстве компаний, что негативно влияет на объёмы и качество продаж продукции последних. Мы уже приводили слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», поэтому торговый персонал компании должен мыслить не только «продажно», но и «маркетингово», тогда как маркетологи при разработке и проведении маркетинговых мероприятий и акций обязаны быть максимально продаже-ориентированными. Практика показывает, что когда Маркетинг и Продажи в компании действуют согласовано, это ведёт к увеличению продаж, однако достижение такой согласованности, несомненно, требует серьёзных усилий. Американский консультант Вил Брукс (Will Broocks), предлагает собственный взгляд решения указанной проблемы.

В основу своих рекомендаций он положил задачу первостепенной согласованности стратегий Маркетинга (условно говоря, каких целей на рынке и какими маркетинговыми средствами мы планируем достичь)  и Продаж (условно говоря, кому, как и через какие каналы, мы продаём; как привлекаем клиентов, удерживаем и повышаем их лояльность) компании. При этом Брукс декларирует, что любая стратегия продаж или маркетинговая стратегия может быть либо целенаправленной  (целевой, фокусированной) либо рассеянной (размытой, диффузной). Ключ к согласованности Продаж и Маркетинга в том, чтобы они вместе работали, исходя из единой целенаправленной стратегии. Напротив, нельзя рассчитывать на успех, если возникает несогласованность между этими двумя бизнес-функциями вкупе с неэффективными, рассеянными стратегиями. Брукс так формулирует различия между целенаправленной и рассеянной стратегиями:

Целенаправленная стратегия (Focused Strategy)

• Четко определена
• Хорошо известна
• Признанна

 

Рассеянная стратегия (Diffused Strategy)

• Не определена
• Неизвестна
• Не признанна

По мнению автора, разработка успешной, четко определенной стратегии будет бесполезной, если она останется известной только её разработчикам и/или не будет сознательно принята персоналом компании.  Стратегия станет известной и признанной только после того, как персонал пройдёт соответствующее обучение и сможет детально обсудить и проанализировать все преимущества и недостатки данной стратегии и убедиться в её ценности для компании, своих подразделений и персонально для каждого сотрудника. Как только это случиться, компания получит работающие целенаправленные стратегии Маркетинга и Продаж. Однако достичь этого удаётся не всегда. На практике случается, что всем трём индикаторам целенаправленности соответствует только одна из указанных стратегий.

Теоретически возможны четыре комбинации стратегий Маркетинга и Продаж. Во-первых, и стратегия Маркетинга, и стратегия Продаж могут быть целенаправленными. Очевидно, что это самая эффективная их комбинация. Также вероятно, что одна из стратегий может быть целенаправленной, в то время как другая – рассеянной. И, наконец, в худшем случае, обе рассматриваемых стратегии рассеяны. Ниже представлена матрица, которая графически иллюстрирует эти четыре возможные комбинации (в авторском варианте расположения квадрантов) стратегий Маркетинга и Продаж.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Стратегия Маркетинга (вертикальная ось) и Стратегия Продаж (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части: рассеянная политика и целенаправленная политика. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий с указанием её предположительного результата:

 

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Провал

Верхний левый квадрант показывает, что если в компании ни маркетинговая стратегия, ни стратегия продаж ясно не определены, не известны и не приняты во внешней и внутренней среде организации, то компания обречена на провал и, скорее всего, её ждёт банкротство.

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и  Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Конфликт и Низкие продажи

Верхний правый квадрант. Очень распространённая ситуация, когда Стратегия Маркетинга компании целенаправленна, в то время как Стратегия Продаж рассеянна. Типичные характеристики данной модели – наличие внутрикорпоративного конфликта и низкие объёмы продаж. В таких компаниях реализация Стратегии Маркетинга обеспечивает устойчивый поток потенциальных клиентов, но продажи при этом по непонятным причинам не растут. В результате растёт внутренний корпоративный конфликт, а отношения между Маркетингом и Продажами быстро ухудшаются и доходят до обвинений и поиска виноватых. Хорошо организованные отделы маркетинга в таких компаниях обычно считают, что они обременены наихудшими отделами продаж в мире. Хотя может показаться, что истина на их стороне, т.к. нужные клиенты найдены и привлечены, настоящая проблема кроется в высшем руководстве, которое не обеспечило согласованность указанных двух стратегий. Вместе с тем, компании этой категории могут существовать долгие годы, но действующая модель несогласованности Маркетинга и Продаж делает неизбежным тот факт, что они никогда не будут процветать.

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Незначительный успех

 

Нижний левый квадрант. Наиболее распространённая (около 80% всех компаний) ситуация, когда Стратегия Продаж компании целенаправленна, в то время как Стратегия Маркетинга рассеянна. Типичные характеристики данной модели – компаниям этой группы удаётся время от времени достигать незначительного успеха и незначительной прибыли, но они несущественны и не имеют тенденции роста. Тем не менее, компании этой категории могут оставаться в бизнесе годами и даже быть широко известными брендовыми марками. Возникает очевидный вопрос: в чём преимущество данной модели несогласованности стратегий перед предыдущей? Этот вопрос имеет простой ответ: хорошие менеджеры по продажам могут продать всё, что угодно! Хорошо подобранный продуктовый портфель, квалифицированный и хорошо обученный торговый персонал, в любом случае будут способствовать результативным продажам. Но полагающиеся только на естественные инстинкты и способности своего торгового персонала, компании всегда будут иметь ограниченный успех, снова и снова не достигая своих долгосрочных целей. Потребителям нужно, как правило, несколько больше, чем настойчивость продавцов и демонстрация техник продаж.

 

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Долгосрочный успех

Нижний правый квадрант. Это универсальный рецепт для долгосрочного успеха компании на рынке. Стратегия Маркетинга и Стратегия Продаж компании должны развиваться согласовано с момента их разработки, и фокусироваться на реальных потребностях потенциальных  и существующих клиентов. Согласованные стратегии позволяют максимально эффективно использовать рыночные преимущества и возможности компании, которые выявляются в результате продвижения товаров и услуг потребителям. Основная характеристика модели – практическое доказательство утверждения,  что только лишь цена редко сама по себе бывает ключевым фактором в принятии клиентом решения о покупке. Вместо этого таким ключевым фактором выступает та реальная потребительская ценность, которую приобретает потребитель, покупая товары и услуги. Именно правильно понятая или вновь созданная Маркетингом и правильно предложенная Продажами клиенту в рамках согласованных стратегий потребительская ценность, обеспечивает устойчивый рост продаж компании, и её стабильное положение на рынке.