Постоянный автор нашего журнала «Управление продажами», специалист ТРИЗ Антон Кожемяко в очередной статье «Воронка продаж на B2B рынке и контроль ее работы», опубликованной в журнале, рассматривает особенности построения воронки продаж для компаний, работающих с крупными клиентами в условиях длительного цикла сделки. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Автор отмечает, что воронка продаж — это статистическое отображение состояний сделки, проходящей по алгоритму продаж. Известно, что любой алгоритм продаж состоит из этапов, и алгоритм действий продавца при заключении сделки не исключение. Следовательно, воронка продаж — это инструмент, позволяющий отслеживать динамику изменения сделок на каждом этапе в количественных показателях.

По мнению Антона Кожемяко, данный инструмент имеет смысл, если:

  • соответствует технологии продаж, принятой в компании;
  • применим для оценки результативности работы в отделе продаж и одновременно для отчетов продавца перед руководителем отдела продаж;
  • является инструментом регулярного менеджмента в отделе продаж и периодически подвергается критическому разбору на совещаниях.

Нарушение любого из перечисленных критериев недопустимо, т.к. неизбежно приведет к независимости воронки продаж от процесса проведения сделки. Воронка может работать только в случае, если она является инструментом и руководителя отдела продаж, и специалиста по продажам.

В воронке сделки продвигаются от первоначальных этапов к финальным, но при управлении B2B-продажами вместо понятия «сделка» обычно используют термин «проект», который лучше описывает характер деятельности консультационных продавцов, объясняющих ценность предлагаемых товаров и услуг, чем общий термин «сделка». Сделка — понятие, более близкое транзакционным продажам. Проект — это предприятие, направленное на создание чего-либо и сопровождаемое в течение длительного времени до достижения результата. Проектами обычно называют сделки, в которых решение принимается группой соответствующих центров (иногда они представлены не одной, а несколькими организациями) с обязательным выделением финансирования. Промышленные предприятия, как правило, подобные сделки даже с постоянными клиентами заключают как новые и относят совершенные закупки к категориям инвестиционных проектов. Термином «сделка» обычно именуют типовые закупки, например, периодические покупки запасных частей. Сделки чаще всего осуществляются в рамках бюджетов, выделенных на период (месяц, квартал, год). Такое разделение очень удобно и позволяет лучше планировать продажи и расставлять приоритеты.

Целью настоящей статьи является описание воронки продаж, адаптированной к управлению проектами (т.е. воронки проектных продаж). Суть воронки продаж состоит в наблюдаемости этапов, на которых находится тот или иной проект, того, с какой скоростью он перемещается между этапами, возникает ли движение вверх по воронке (такое возможно, например, если на время приостанавливается финансирование, изменяются существенные вводные или участники проекта). Кроме того, при отслеживании изменений в воронке продаж можно расставить приоритеты и ввести корректирующие действия при необходимости.

Итак, воронка — это основной инструмент регулярного менеджмента в отделе продаж. Это динамичная система, она должна обновляться не реже двух раз в неделю (даже несмотря на длительные циклы продаж в проекты на рынке B2B), оцениваться на еженедельных совещаниях под управлением руководителя отдела продаж, в противном случае она станет бесполезной. Воронка отражается в CRM-системе, которая позволяет показать участие в ней каждого сотрудника, отдела в целом или филиала. Без CRM-системы работа с воронкой продаж значительно усложняется.

Рассмотрим проектирование воронки продаж, предназначенной для управления проектными продажами. Здесь действуют несколько правил.

  • Этапами воронки могут быть только такие, на которых возможно изменение конверсии продаж — отношения реальных покупателей (которые воспользовались товаром / услугами) к потенциальным покупателям (которые не воспользовались ими по любой причине). Например, на этапе «прием заявки» часть заявок может быть отклонена при их изучении.
  • Этапов воронки не должно быть слишком много. Управляемое количество этапов — пять-семь.
  • К каждому этапу привязывается свой бизнес-процесс, состоящий из форм поведения. В B2B-продажах различают около 30 форм поведения, примерно десять из них ключевые. Выполнение форм поведения обеспечивается инструментами, которые описаны в книге продаж компании и по которым периодически проводится обучение и наставничество в отделе продаж.
  • Каждый этап воронки продаж характеризуется хотя бы одним качественным показателем, по которому контролируется качество прохождения данного этапа сотрудником отдела продаж.
  • В воронке продаж перемещаются проекты, а каждый проект обычно включает несколько центров принятия решения, которые, в свою очередь могут быть разбросаны по разным организациям, поэтому в CRM-системе оформляется карточка проекта, где указаны лица, которые влияют на решение, формируют и принимают его (ЛВР, ЛФР и ЛПР). В CRM-системе, обслуживающей такие продажи, должна быть техническая возможность связки нескольких карточек клиентов в единую базу. В противном случае анализ по воронке будет затруднен.
  • В CRM-системе необходимо предусмотреть опцию отслеживания времени прохождения проекта через все этапы воронки продаж. Если среднее время превышено, то CRM-система должна оповещать менеджера о наступлении такого события. Это очень важно в процессе управления воронкой продаж при заключении долгосрочных сделок.
  • Проекты, проходящие сквозь воронку, должны быть разделены по объему маржинальной прибыли на категории А, В и С (крупные, средние и мелкие соответственно). Категории проставляются в карточке проекта, а в самой воронке учет по проектам различных категорий ведется раздельно.
  • Помимо объема проектов воронка должна показывать и их суммы (доли проекта на каждом этапе в каждой категории), что упрощает приоритизацию задач.

На B2B-рынке рекомендуется работать по воронке продаж, состоящей из следующих этапов:

1) заявка от потенциальных клиентов;

2) признание потребности;

3) оценка вариантов;

4) разрешение сомнений;

5) согласование условий;

6) экономическое обоснование;

7) заключение сделки и переход к внедрению.

Для каждого этапа воронки руководитель отдела продаж назначает показатель, по которому можно определить, насколько качественно ведется работа с клиентом. Автор рекомендует ввести следующие показатели.

1. Заявка от потенциальных клиентов — количество проектов, взятых в работу, относительно общего числа, в процентах (количественный показатель).

2. Признание потребности — количество выявленных потребностей, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

3. Оценка вариантов — количество выявленных критериев, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения для компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

4. Разрешение сомнений — да / нет (качественный показатель).

5. Согласование условий — размер скидки, в процентах (количественный показатель).

6. Экономическое обоснование — доказанная клиенту экономическая эффективность в рублях (качественный показатель).

7. Заключение сделки и переход к внедрению — количество заключенных сделок от общего количества проектов в воронке продаж начиная с этапа признания потребности, в процентах (количественный показатель).

Конечно, воронка продаж, построенная для каждого конкретного бизнеса, может отступать от предложенного шаблона, но ее структура остается близкой к предложенной. Основываясь на длительной практике внедрения описанного инструмента, можно с уверенностью сказать, что если воронка проектных продаж спроектирована грамотно и систематически используется, то конверсия в проектных продажах от первого контакта с клиентом до заключения сделки существенно повышается. Нормальное рабочее значение конверсии при работе с проектами должно быть на уровне 40–50% (при условии

отсутствия производственных ограничений, т.е. ситуации, когда вы не закрываете сделки по причине невозможности произвести продукт в необходимом количестве). Если значение конверсии существенно ниже (при условии нормальных производственных возможностей), то это означает, что у отдела продаж имеются большие резервы для совершенствования.

Автор подчеркивает, что воронка продаж не универсальное средство. Ко всем этапам воронки привязан бизнес-процесс, а он состоит из форм поведения, являющихся элементарными единицами деятельности, которые нуждаются в постоянном совершенствовании. Грамотно построенная работа по воронке продаж как раз и позволяет точно определить, что нужно совершенствовать в первую очередь.