Ремесло Управления Продажами

Консалтинговая компания Gartner разработала инструмент, который назвала «Customer Experience Pyramid».  Как известно, Customer Experience (CX) – это совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией, которая оказывает ему услугу или поставляет товар, или другими словами полученный покупателем «клиентский опыт». Этот опыт складывается из множества факторов и затрагивает весь цикл взаимодействия потребителя товара или услуги с его поставщиком: от момента первого контакта, факта покупки, периода пользования продуктом и до завершения эксплуатации товара или отключения от услуги. На клиентский опыт влияет множество факторов, которые компания Gartner постаралась учесть при разработке своей «Пирамиды клиентского опыта». Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи директора исследования компании Gartner Оги Рейя (Augie Ray) в откорректированном нами переводе интернет-портала CRN/RE («ИТ-бизнес»). Корректировку потребовал в первую очередь предложенный коллегами перевод названия инструмента как «Пирамида взаимодействия с клиентами», а также вытекающий из этого ряд смысловых неточностей.

Рис. 1. «Пирамида клиентского опыта» Gartner

Как показало исследование Gartner, 81% компаний, являющихся лидерами по удовлетворенности клиентов, сообщают, что будут строить конкуренцию большей частью либо исключительно на этой основе, но при этом менее половины имеют ясное понимание того, почему такой подход способствует достижению их деловых результатов. Цель подобных инициатив — быть на уровне ожиданий клиента либо превзойти их. При этом 48% лидеров говорят, что их инициативы превышают ожидания руководства, но лишь 22% сообщают, что они превышают ожидания заказчиков.

Компания Gartner предлагает «Пирамиду клиентского опыта» (Customer Experience, CX Pyramid) — новую методологию оценки уровня взаимодействия организации с клиентами, помогающую выработать более действенные подходы, повышающие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать бренд поставщика другим потребителям. Пирамида дает основу для понимания того, что отличает самый эффективный уровень взаимодействия с заказчиком от всех остальных. Каждый уровень, в направлении снизу-вверх, характеризует всё более надежный способ достичь прочных отношений бренда с клиентами исходя из того, в какой мере организации прислушиваются к потребностям клиентов, учатся их понимать и действовать на этой основе, чтобы удовлетворить эти потребности.

Пирамида клиентского опыта помогает выявить самые действенные формы взаимодействия с клиентами исходя из нескольких критериев:

• как срабатывают инструменты управления клиентским опытом,
• сколько усилий требуется от клиента для овладения этими инструментами,
• полнота/законченность предлагаемого решения,
• эмоциональное восприятие и его изменение, создаваемое полученным опытом.

Пирамида клиентского опыта выходит за рамки решения лишь текущих проблем для текущих клиентов и предусматривает пять разных уровней управления:

1 уровень: Информирование (Communication Level) — предоставлять клиентам информацию, которую они могут использовать через удобный для них канал в нужное время.

2 уровень: Эффективный отклик (Responsive Level) — решать проблемы клиентов быстро и эффективно, обеспечивая баланс деловых целей, а также критериев оценки результата.

3 уровень: Индивидуальный подход (Commitment Level) — прислушиваться к конкретным потребностям клиента, понимать и решать именно их конкретные задачи.

4 уровень: Упреждающее обслуживание (Proactive Level) — предоставлять обслуживание, решающее проблемы заказчиков до того, как они об этом попросят.

5 уровень: Поддержка дальнейшего развития (Evolution Level) — обеспечить обслуживание, благодаря которому клиенты будут чувствовать поддержку компании-поставщика, свою защищенность и демонстрировать рост бизнеса.

Эти пять уровней пирамиды могут служить своего рода шкалой для оценки уровня управления клиентским опытом и восприятия клиентом бренда поставщика на протяжении всего цикла, включая выбор и совершение покупки, пользование продуктом и готовность рекомендовать его другим потребителям.

В апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2018 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джейми Клегхорна (Jamie Gleghorn) и Лори Шерер (Lori Sherer), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке. В результате проведённых исследований, авторы пришли к выводу, что по мере коммодитиза­ции рынка B2B корпора­тивные клиенты, прини­мая решение о покупке, все чаще руководству­ются субъективными соображениями. Отсюда вывод: если проанализировать и понять все рациональные и эмо­циональные факторы, влияющие на пове­дение B2B-клиентов, и должным образом скорректировать на базе проведенного анализа собственное ценност­ное предложение, то это позволит качественно отстроиться от конкурентов и значительно улучшить позиции компании на рынке.

Рисунок 1. Пирамида ценностей B2B — клиента

По мнению авторов, нет четких различий между тем, как принимают решения о покупке корпоратив­ные клиенты и частные лица. Да, B2B-продавцы должны оптимизировать цены и соблюдать технические требования, законы и этические нормы. Отделы закупок тщательно изучают по­ставщиков и рассчитывают совокупную стои­мость владения, чтобы опираться на рациональ­ные, количественные критерии.

Но сегодня соответствие этим критериям — не­обходимое, но недостаточное условие. По мере коммодитизации рынка B2B сотрудники ком­паний, принимающие решение о закупках, все чаще руководствуются субъективными, порой весьма личными соображениями. Проведённые иссле­дования показали, что на первый план может выйти стремление закупщика улучшить собственную профессиональную репутацию или сни­зить тревогу за последствия принятых им решений. Чтобы понять потребительские приоритеты и выявить самые важные для покупателей фак­торы, авторы проанализировали множество ка­чественных и количественных исследований рынка, проведенных компанией Bain&Company более чем за 30 лет.

На основе анализа были выявлены 40 «элементов ценности» B2B клиентов, разделённых на пять категорий:

• «Базовые (необходимые, но недо­статочные) ценности» (Table stakes),
• «Функциональные ценности» (Functional value),
• «Легкостьведениябизнеса» (Ease of doing business value),
• «Индивидуальные ценности» (Individualvalue),
• «Мотивационные ценности» (Inspirationalvalue).

Как и рассмотренная ниже схема для потребительских рынков, модель для B2B представляет собой пирамиду. Ближе к ос­нованию — элементы с большей объективной ценностью, ближе к вершине — с большей субъ­ективной ценностью. Корни этой схемы — в ие­рархической модели потребностей, описанной Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow). Предложенная мо­дель ценностей призвана объяснить, что влияет на решения сотрудников компаний приобретать и использовать товары и услуги на рынке B2B. (См. рисунок)

В основании пирамиды лежат Базовые ценности:

• «Соответствие техническим требованиям» (Meeting specifications),
• «Прием­лемая цена» (Acceptable price),
• «Соблюдение законов» (Regulatorycompliance),
• «Соблюдение этических норм» (Ethicalstandards).

Чуть выше — две группы функциональных ценностей, свя­занных с экономическими нуждами компании и характеристиками продукта. К первой группе (Economic) авторы отнесли показатели

• «Повышение доходов» (Improved top line),
• «Сокра­щение издержек» (Cost reduction),

во вторую (Performance) включили эксплуатационные ценности

• «Качество продукта» (Product quality),
• «Масштабируемость» (Scalability),
• «Инновации» (Innovation).

Для пред­приятий из традиционных отраслей, таких как промышленное производство, именно они долго были главными. Будучи одновременно клиен­тами и продавцами, компании B2B и сегодня де­лают упор на функциональные ценности.

Элементы третьей ступени связаны с легко­стью ведения бизнеса. Одни имеют только объ­ективную ценность — например, повышают производительность (экономия времени, миними­зация усилий), улучшают показатели (упрощение, систематизация), другие отражают субъектив­ные представления клиента — например, отно­сящиеся к взаимодействию сторон (культурная совместимость, лояльность к покупателю). Авторы рассматривают пять сегментов таких ценностей.

Сегмент «Производительность» (Productivity) включает показатели:

• «Экономит время» (Time savings),
• «Минимизация усилий» (Reduced effort),
• «Беспроблемность» (Decreased hassles),
• «Информативность» (Information),
• «Прозрачность» (Transparency).

Сегмент «Доступность» (Access) состоит из элементов:

• «Готовность к использованию» (Availability),
• «Разнообразие» (Variety),
• «Конфигурируемость» (Configurability).

Сегмент «Отношения» (Relationship) объединяет элементы:

• «Оперативность» (Responsiveness),
• «Компетентность» (Expertise),
• «Лояльность» (Commitment),
• «Стабильность» (Stability),
• «Культурная совместимость» (Cultural fit).

Сегмент «Операциональных ценностей» (Operational) включает показатели:

• «Систематизация» (Organization),
• «Упрощение» (Simplification),
• «Связь» (Connection),
• «Интеграция» (Integration).

А к группе «Стратегических ценностей» (Strategic) авторы отнесли:

• «Снижение рисков» (Risk reduction),
• «География» (Reach),
• «Гибкость» (Flexibility),
• «Качество компонентов» (Component quality).

На следующей ступени — субъективные цен­ности иного типа. Они связаны с приоритетами конкретных закупщиков: личными (снижение тревоги, дизайн, эстетика) и деловыми (конку­рентоспособность, расширение деловых связей).

Группа «Деловых ценностей» (Career) включает:

• «Расширение деловых связей» (Network expansion),
• «Конкурентоспособность» (Marketability),
• «Репутационные гарантии» (Reputational assurance).

Соответственно к группе «Личных ценностей» (Personal) относятся:

• «Дизайн и эстетика» (Design & aesthetics),
• «Рост и развитие» (Grown & development,
• «Снижение тревоги» (Reduced anxiety),
• «Приятные бонусы» (Fun & perks).

Эти элементы помогают решить проблемы эмоционального характера. Люди, распоряжа­ющиеся крупными суммами и принимающие важные для компании решения, часто боятся совершить ошибку. Покупка важного ПО, дого­воры о займах, аренда недвижимости — все это связано с рисками, с возможными серьезными финансовыми и репутационными издержками для компании. Это го­ворит о том, что некоторые поставщики могли бы выиграть, предусмотрев снижение риска и ре­путационные гарантии для сотрудников, отвеча­ющих за закупки.

Венчают пирамиду мотивационные элементы, которые проясняют видение будущего (помогая предвосхитить изменения на рынке), дают на­дежду (например, на то, что организация легко перейдет на технологию нового поколения) или повышают социальную ответственность.

Группа «Предназначение» (Purpose) включает показатели:

• «Видение будущего» (Vision),
• «Надежда» (Hope),
• «Социальная ответственность» (Social responsibility).

Элементы в основании пирамиды легко изме­рить, и все понимают, как конкурировать на этом уровне. Элементы, связанные с эмоциями (сред­няя и верхние ступени), всегда сложнее выявить, просчитать, а значит, и обеспечить. Однако поле битвы за дифференциацию смещается в сторону этих менее рациональных аспектов. Улучшить неосязаемые нюансы потребительского опыта — обслуживание, поддержку, общение и взаимо­действие — куда сложнее, чем сделать сам про­дукт более быстрым, дешевым и надежным.

Пирамида ценностей B2B-клиента поможет ре­шить эту задачу. Если вы будете регулярно оце­нивать все элементы путем опросов и статисти­ческого анализа, то узнаете, чтó ваши клиенты действительно ценят и в какие качества продукта стоит вкладываться. Топ-менеджеры смогут при­нимать решения, полагаясь не на интуицию, а на научные данные. Как этого добиться?

Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из пяти шагов:

Сравните ваше ценностное предложение с предложением конкурентов: спросите кли­ентов, как ваш продукт обеспечивает 36 неба­зовых элементов (в сравнении с конкурентами). Количественное исследование с большой выбор­кой может привести к важным открытиям.

Общайтесь с клиентами. Проведите повтор­ные интервью, чтобы понять, что им нужно, чем они довольны и чем недовольны, на какие компромиссы им приходится идти, пользуясь ва­шим продуктом. В крупных компаниях решение о покупке могут принимать несколько человек, поэтому узнайте, кто занимается закупками, кто влияет на решения и каковы их приоритеты. Опрашивайте людей из са­мых разных клиентских организаций, особенно лидеров отраслей. Не используйте имеющиеся выборки или фокус-группы, участники которых могут сказать то, что вы, по их мнению, хотите ус­лышать. Можно поручить проведение интервью третьей стороне: так клиенты будут откровеннее.

Подумайте, как повысить ценность. Выявив элементы, требующие внимания, проведите мозговой штурм, чтобы понять, какие из них обеспечить в первую очередь. Участвовать в нем могут разработчики, специалисты по ценообразованию, специалисты по продажам, персонал техподдержки, другие сотрудники фронт-офиса и даже клиенты. Подготовиться к таким сессиям помогут предварительное изучение материалов (сравнительных опросов и интервью), домашние задания («придумать пять идей») и общение с постоянными клиентами конкурентов.

Дорабатывайте, проверяйте, учитесь. После мозгового штурма выберите лучшие идеи, обсу­дите их с клиентами и оцените реализуемость. Это позволит проверить идеи перед внедрением, понять, как они впишутся в клиентский опыт и чего клиентам ждать от инноваций. На осно­вании полученных данных можно доработать идеи, после чего испытать их в рыночных усло­виях и подумать о широком внедрении.

Критически оцените результаты. Внедрив ин­новации, еще раз сравните себя с конкурентами (в идеале повторив исходное исследование). Пока вы улучшали предложение, они, скорее всего, тоже не стояли на месте. Повторный ана­лиз позволит убедиться, что вы действительно создали ту ценность, которая нужна клиентам.

B2B-компаниям приходится выбирать, на что направить ресурсы ради усовершенство­вания предложений. В объективных и субъек­тивных ценностях, подчас противоречащих друг другу, разобраться непросто. Пирамида ценно­стей поможет выявить самые важные факторы для каждого типа участников рынка, а также найти способы отстроиться от конкурентов.

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала