Ремесло Управления Продажами

В сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2016 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джона Синиера (John Senior) и Николаса Блока (Nicolas Bloch), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке.

По мнению консультантов Bain&Company, люди, оценивая товар, обычно учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов, как правило, интересует только ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

В ходе проведённого исследования авторы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме (см. рисунок). Они делятся на четыре базовые категории:

• «Функциональные ценности» (Functional value),
• «Эмоциональные ценности» (Emotional value),
• «Ценности, улучшающие качество жизни» (Life changing value),
• «Ценности, оказывающие влияние на социальную среду» (Social impact value).

Концептуальные корни предложенной модели — иерархия потребностей Абрахама Маслоу (Abraham Maslow). Элементы пирамиды ценностей — тоже эвристическая модель, не столько совершенная теоретически, сколько практичная. Самые главные ценности находятся в ней наверху. Чтобы сыграть на этих элементах более высокого порядка, компания должна предложить потребителям хотя бы несколько функциональных элементов, присущих товарам конкретной категории. Но многие сочетания элементов можно обнаружить в популярных товарах и услугах.

Значимость элементов зависит от отрасли, культуры и демографических факторов. Скажем, элементы «ностальгия» или «объединение» вряд ли важны для бедных фермеров в развивающихся странах, зато для этой категории населения чрезвычайно ценны другие — например, «уменьшение рисков» и «зарабатывание денег». Или, допустим, для большинства потребителей самореализация всегда была чем-то недосягаемым — выжить бы (даже если люди находили удовлетворение в религии и мирских делах). Но они с радостью принимали все, что экономило время, облегчало работу или сокращало издержки.

В основании пирамиды ценности лежат функциональные факторы: экономия времени, упрощение жизни, уменьшение рисков, организация дел, информирование. Товары с функциональными факторами помогают людям заработать, экономить силы, сокращают наши издержки, приносят приятные ощущения. Группа функциональных ценностей включает элементы:

• «Экономит время» (Saves Time),
• «Упрощает» (Simplifies),
• «Даёт деньги» (Makes money),
• «Снижает риски» (Reduced risk),
• «Организует» (Organizes),
• «Интегрирует» (Integrates),
• «Соединяет» (Connects),
• «Сокращает затраты» (Reduced effort),
• «Делает проще» (Avoids Hassles),
• «Помогает сэкономить» (Reduced cost),
• «Повышает качество» (Quality),
• «Разнообразный» (Variety),
• «Приятный для ощущений» (Sensory appeal),
• «Информирует» (Informs)

Далее следуют эмоциональные факторы. Так, товары могут снимать чувство тревоги, порождать чувство ностальгии, радовать, развлекать, давать хорошее самочувствие. Эстетическая составляющая также относится к эмоциональным факторам. Авторы выделяют следующие показатели:

• «Снижает стресс» (Reduces Anxiety),
• «Поощряет» (Rewards me),
• «Ностальгия» (Nostalgia),
• «Дизайн и эстетика» (Design & Aesthetics),
• «Символика» (Badge value),
• «Здоровье» (Wellness),
• «Хорошее самочувствие» (Therapeutic value),
• «Веселье» (Fun & Entertainment),
• «Привлекательность» (Attractiveness),
• «Доступ» (Provides access)

Третьим фактором авторы обозначили улучшение качества жизни. Улучшают жизнь товары, которые мотивируют на большие достижения, дают надежду и ведут к самореализации. Эту группу ценностей составляют:

• «Дает надежду» (Provides hope),
• «Самоактуализация» (Self-Actualization),
• «Мотивация» (Motivation),
• «Наследия» (Heirloom),
• «Компания» (Affiliation & Belonging)

Во главе пирамиды элементов ценности стоит элемент влияния на социальную среду.

• «Связь с чем-то большим» (Self-Transcendence)

Разумеется, при развитии продуктовой линейки маркетологи не могут учесть все элементы ценности и вложить каждый элемент в новый продукт. Однако органичное сочетание элементов придает товару ценность, увеличивает спрос на него и дает возможность увеличения ценового коридора и маржинальности товара.

Метод элементов ценностей дает наибольшую отдачу, когда в компании понимают, что он может подстегнуть рост, и рассматривают полезность продукции как ее важнейшую характеристику. Полезность должна быть во главе угла так же, как контроль издержек, ценообразование и лояльность потребителей, особенно на нескольких важнейших направлениях. Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из трёх шагов:

Разработка нового продукта. Предложенная модель поможет руководителям сформулировать идею нового продукта или решить, какие элементы ценности добавить к уже существующим. Им стоило бы подумать, удастся ли по-новому ­выстраивать связи с потребителями, пойдет ли на пользу пользователям интеграция с другими программными приложениями, сможет ли та или иная услуга оказывать терапевтический эффект?

Ценообразование. В нем руководители видят обычно один из важнейших рычагов воздействия на спрос: если спрос сформирован, выше цены и прибыль. Но более высокие цены изменяют уравнение полезности продукта для потребителей, поэтому, обсуждая возможность повышения цены, надо помнить о том, что нужно добавлять элементы полезности.

Сегментирование потребителей. У большинства компаний есть формальный метод сегментирования своих клиентов по демографическим или поведенческим показателям. Значит, они могут проанализировать, чем дорожит каждая из этих групп, и разработать товары и услуги, которые обеспечивали бы этим клиентам нужные именно им элементы ценности.

Всякий раз, когда у компании появляется возможность сделать свою продукцию более полезной для потребителя, надо прежде всего опросить их и понять, как обстоят дела с элементами ценности, которые заключены (или нет) в ее продукции. Нужно задавать вопросы о продукции и бренде, поскольку изучение того и другого может подвести к разным выводам. Допустим, в продукции есть много полезного, но клиентам трудно получить услугу или техническую поддержку.

Сама по себе концепция полезности уходит корнями в психологию, но модель элементов ценности делает эту идею более конкретной и доступной пониманию. Абрахам Маслоу считал психологию позитивной наукой, призванной вселять в людей смелость и уверенность. Предложенная модель поможет компаниям творчески повышать ценность своих брендов, товаров и услуг и благодаря этому получать преимущество в глазах покупателей, а они, как известно, всегда правы.

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация личностных типов покупателей, предложенная известным бизнес-тренером Дмитрием Норкой. Дмитрий много лет в качестве главного редактора выпускал в нашем Издательском доме «Гребенников» журнал «Личные продажи», является крупным экспертом в области организации и техники продаж, поэтому к его рекомендации мы рекомендуем прислушаться.

Концепция продаж, основанных на личности покупателя, существует уже давно, но удивительно, что многие продавцы не знакомы с ней, а остальные профессиональные переговорщики ни разу не испробовали ее на практике. Знание четырех базовых личностных типов позволит Вам лучше общаться и выстраивать отношения с клиентами, увеличивать объем продаж и повышать скорость заключения сделок. Вот 4 основных типа клиентов:

Директор разговаривает всегда по существу, сфокусирован только на рабочих вопросах. Для него не важны отношения и тем более их детали. Взаимодействуя с Директором, подчеркните краткосрочные выгоды сотрудничества и апеллируйте к его потребности получать преимущества перед конкурентами. Коротко раскройте основные плюсы Вашего предложения и не затрагивайте вопрос оплаты или те выгоды, которые можно оспорить или оценить иначе. Внимательно следите за признаками нетерпения, которые может демонстрировать Директор. В презентации используйте представленные визуально итоги Вашего предложения, задавайте открытые вопросы, чтобы клиент больше говорил, – вообще давайте Директору возможность лидировать во время переговоров. Чтобы ускорить закрытие сделки, предоставьте информацию об альтернативных вариантах сотрудничества, поработайте с возражениями, обращаясь к фактам, а не к личностям, мотивируйте Директора к закрытию сделки, используя терминологию целей, результатов и чувство срочности. Попросите сделать заказ – эффектно и кратко, затем сделайте паузу и слушайте.

Общительный – это экстраверт, экспрессивный и желающий быть в центре внимания. Подойдите к Общительному неформально – часто называйте по имени (постарайтесь перейти на общение без отчества, может быть, на уменьшительное имя), будьте внимательны к личной информации и используйте ее в процессе построения отношений. Избегайте стандартных презентаций, особенно в PowerPoint: лучше дать клиенту заготовленные материалы на бумажном носителе, содержащие такую информацию, которую было бы интересно обсудить, — возможно, отзывы действующих клиентов о работе с Вами. Продемонстрируйте свое уважение к клиенту через искренность и честность: открыто расскажите о слабостях предлагаемого Вами решения. Чтобы закрыть сделку, расскажите о действующих проектах с клиентами, которых Общительный уважает. Стимулом для Общительного может стать желание пробовать новое. Обращайтесь к его мечте, делайте его героем и избегайте лишних деталей. Создайте ощущение срочности и помогайте покупать, но не делайте акцента на закрытии сделки, — говорите о ближайших возможных шагах, предоставляйте идеи о вариантах развития событий.

Аналитик всегда помнит обо всех деталях, но не путайте его с финансовым директором или налоговым инспектором: многие руководители могут быть аналитиками. В процессе продажи Вам нужно сделать акцент на имеющиеся данные и строить разговор вокруг их интерпретации. Как можно подробнее узнайте ситуацию клиента, устанавливайте факты и готовьте альтернативные предложения. Ваше обсуждение должно быть детализированным, логически выдержанным и спокойным, без рекламных лозунгов и призывов. Подчеркивайте проверенные, основанные на фактах и документах аспекты работы Вашей компании, зондируйте, какие барьеры для сотрудничества видит Аналитик. С этим типом клиентов используйте изображения, графики и статистические данные, которые не требуют дополнительных комментариев. Аналитики скептически относятся к любой предоставляемой информации, и особенно настороженно – к голословным заявлениям. Закрывая сделку, будьте предельно точны в формулировках. Если Вам не удается получить какое-либо обязательство, задайте вопрос о возможных следующих шагах. Перед окончанием встречи еще раз проговорите возможные параметры сделки и следующие шаги.

В переговорах с Сотрудничающим важно хорошо исполнить Вашу особую роль в принятии его решения. Поговорите о текущих и будущих планах, покажите, как Ваше решение сочетается с ними и какие выгоды несет компании клиента. Придерживайтесь свободного формата беседы, позвольте клиенту самому рассказывать о ситуации. Во время презентации также постарайтесь привлечь Сотрудничающего – пусть он сразу же комментирует детали Вашего предложения, проговаривает свои пожелания и дает дополнительную информацию о своих планах. Чем больше клиент говорит за Вас – тем лучше. Будьте осторожны, не давите на клиента и не торопите его. С таким типом клиентов важно выстроить доверительные и уважительные отношения, окажите ему уважение, признавая его достижения и ум. Такие люди предпочитают сотрудничество и стабильность, а не конфронтацию. Закрывая сделку, приведите в пример клиентов, которые приняли Ваше предложение, спокойно и ненавязчиво поговорите о возможной сделке, которая могла бы помочь в достижении целей компании. Не используйте жесткие техники закрытия, не просите сделать заказ и помогите принять в целом положительное решение. Ваша основная задача – продать доверие и уверенность.

Нельзя разделить всех людей на 4 группы – в каждом из нас есть что-то от Директора, Общительного, Аналитика и Сотрудничающего. Но, как правило, один из типов личности преобладает. Чем больше Вы узнаете о человеке, тем более профессионально сможете с ним работать и тем быстрее заключите сделку.

Расстроен всерьёз, огорчён папа-ёж,
Что ёлку в степи днём с огнём не найдёшь.
Придёт Новый год, и придётся ему
Весёлою ёлочкой стать самому.
Гирлянды и звёзды держать на иголках,
Иначе не будет у ёжиков ёлки!

(Татьяна Бокова)

В нашей уже традиционной в канун Нового года публикации просто хорошей сказки для будущих клиентологов, остающихся пока детьми, и клиентологов действующих, но не забывших ещё детство, мы снова предлагаем встретиться с «маленьким живым кактусом» (почти ёлочкой) Ёжиком, героем популярных историй писателя Сергея Козлова. Сегодня мы хотим напомнить вам его хрестоматийную сказку «Ёжик — Ёлка».  В качестве бонуса предлагаем размещённые в качестве эпиграфа тематические стихи детского поэта Татьяны Боковой..

(Считалка от Лизы Гевелбер и интернет-портала «Think with Google»)

Поисковое поведение пользователей меняется, а их ожидания растут. Лиза Гевелбер (Lisa Gevelber), вице-президент Google по маркетингу в Северной и Южной Америке, рассказывает об особенностях современной потребительской культуры.

Два года назад компания Google представила концепцию микромоментов. Так было названо поведение клиентов, которое получило широкое распространение в результате развития мобильных технологий. Современным пользователям нужны немедленные ответы в ситуациях, когда они хотят что-то узнать, сделать, купить или куда-то пойти. Концепция микромоментов позволила маркетологам получать достоверные, измеримые и релевантные сведения о поведении потребителей.

С маркетинговой точки зрения существуют четыре основных типа микромоментов.

• Я хочу знать (I want to know) – когда пользователей изучает информацию, но не обязательно в режиме покупки.
• Я хочу идти (I want to go) – пользователей ищет места, где он мог бы совершить необходимые действия. Купить, заказать. Например, пользователь ищет ближайшее кафе или магазин.
• Я хочу сделать (I want to do) – человек хочет узнать, как выполнить определенную задачу, решить проблему. Альтернативно, клиент хочет попробовать что-то новенькое, но пока не знает, что именно и нуждается в рекомендациях экспертов.
• Я хочу купить (I want to buy) – клиент уже практически готов совершить покупку, вероятно, нуждается в окончательном толчке, дополнительной мотивации, чтобы сделать выбор и принять решение.

Анализ поведения и ожиданий потребителей оказался очень полезным для маркетологов. Многие компании использовали концепцию микромоментов как основу стратегического плана работы с мобильными технологиями. Это позволило маркетологам выделить наиболее значимые моменты в коммуникации с пользователями и оперативно реагировать на их запросы. Кроме того, была проведена переоценка традиционных моделей и подходов: от определения доли рекламного воздействия и анализа бизнес-результатов до обеспечения удобства и полезности контента.

Сейчас, в 2017 году, важность микромоментов очевидна как для потребителей, так и для маркетологов. И она постоянно растет, поскольку микромоментов становится все больше. Пользователи уже привыкли к тому, что для поиска информации, покупок и других важных действий под рукой всегда есть смартфон. Команда Google решила разобраться в новых ожиданиях пользователей и понять, как их поведение изменилось за последние два года. Итак, какой он, современный потребитель?

1. Принятие взвешенных решений (The «well-advised» consumer)

Вспомните, когда вы в последний раз использовали телефон, чтобы найти нужную информацию или принять решение. Это могло быть что-то важное, например, поиск безопасного семейного автомобиля или планирование путешествия. А могло быть и что-то попроще: выбор ручек для кухонного гарнитура, поиск народных средств от пчелиных укусов или носков для похода.

Люди хотят принимать обоснованные решения, и для поиска нужной информации они все чаще используют телефоны. Это хорошо видно и по статистике. Количество мобильных поисковых запросов со словом «лучшие» за последние два года выросло на 80%. И это относится не только к сверхважным решениям. Люди используют телефоны для поиска информации практически по любым вопросам. Так, за последние два года количество запросов о зубных пастах с мобильных устройств выросло более чем на 80%, а запросов, содержащих фразу «лучшая зубная паста», – более чем на 100%. До появления смартфонов поиск информации требовал от пользователей больше усилий. Теперь процесс стал гораздо проще и быстрее, и по любым вопросам, от самых важных до почти незначительных, можно взвесить все за и против и принять обоснованное решение.

2. Учет местоположения (The «right here» consumer)

Люди также ожидают, что цифровой контент будет адаптирован специально под них, в том числе и с учетом их местоположения. Ещё несколько лет назад предполагалось, что такую информацию предоставляют сами пользователи. Например, чтобы найти суши-ресторан неподалеку, пользователю нужно было указать город, район или ввести слово «поблизости». Теперь же ожидается, что система самостоятельно соберет все необходимые данные и предложит подходящие варианты просто по запросу «суши».

И это ещё не все. За последний год пользователи смартфонов стали гораздо чаще покупать товары на мобильных сайтах и в приложениях, которые адаптируют информацию с учетом местоположения. Люди рассчитывают на то, что предложения будут подобраны автоматически на основе геоданных.

3. Оперативный доступ к информации (The «right now» consumer)

Вам когда-нибудь нужно было в последний момент забронировать столик в ресторане? Или номер в гостинице? Или срочно найти аптеку? Люди все чаще полагаются на мобильные устройства. Каждый день они совершают покупки в последний момент и принимают спонтанные решения на основе информации, полученной с помощью смартфонов. Сегодня пользователи на 50% более склонны к немедленным покупкам с помощью смартфона, чем год назад.

Мобильные технологии значительно расширяют возможности пользователей. Люди тратят меньше времени на приготовления, ведь смартфон всегда с ними. И они ожидают, что компании будут понимать их потребности и предлагать только то, что действительно нужно.

Перспективы Ожидания потребителей постоянно меняются и растут. Люди стремятся получать больше информации, подобранной специально для них, и делать все быстрее. Соответственно, растут требования к маркетологам и их возможности.

Публикуем отрывок из статьи Сергея Жамкова «Как найти «голубой океан» потенциальных клиентов», опубликованной в журнале «Клиентинг и Управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», в которой рассматриваются стадии формирования клиентской потребности и особенности привлечения потока клиентов на каждой из них.

Автор подчёркивает, что сегодня клиенты становятся невероятно требовательными ко множеству параметров, преимуществ и выгод, которые компании-продавцы демонстрируют в рекламных сообщениях. 99% компаний борются за клиентов, готовых немедленно приобрести их товар или услугу, и лишь 1% компаний обретают «голубой океан» своих клиентов, понимая, где они находятся, задолго до того, как те осознают потребность в их продукте. По мнению Сергея Жамкова любой бизнес может создать огромный поток клиентов даже в высоко-конкурентной нише, хотя в наши дни почти не осталось сфер, конкуренция в которых отсутствует либо минимальна, реклама теряет эффективность и в большинстве бизнес-направлений разворачиваются маркетинговые войны за внимание и интерес потенциальных покупателей.

Компании заказывают сайты с современным дизайном, придумывают выгодные предложения для клиентов, ищут новые каналы рекламы и эффективные алгоритмы продаж, чтобы ежемесячно поддерживать необходимый уровень прибыли. В то же время 99% предпринимателей не замечают ту часть рынка, в которой больше всего денег, практически отсутствует конкуренция и достаточно легко убедить клиента работать с их компаниями. Для того чтобы понять, как найти эту часть рынка, автор рассматривает три стадии формирования клиентской потребности.

Первая стадия: клиент не знает, что ему нужен ваш продукт

Первоначально клиент не осознает свою потребность, т.к. она неочевидна, и, следовательно, он ничего не знает о необходимом ему продукте или услуге, которые может предложить ваша компания. Предположим, вы продаете франшизу в сфере ресторанов быстрого питания или в каком-то другом направлении. Ваш клиент на данной стадии даже не задумывается о том, чтобы открыть свой бизнес — у него есть имущество, которое он может продать, либо он работает по найму и получает высокую заработную плату, позволяющую делать накопления. Такой клиент не будет изучать каталоги франшиз, не станет искать в поисковой системе информацию о франшизах или даже о бизнесе, ему это пока не нужно, т.е. он в данный момент не осознает, что это может быть ему необходимо.

Вторая стадия: клиент осознал проблему, но не знает, как ее решить

Вторая стадия — потенциальный клиент осознал свою потребность / проблему, но пока не видит решения, находится в поиске. Например, человек продал квартиру или автомобиль и думает, что делать с вырученной суммой. Можно купить другой автомобиль, недвижимость, положить деньги в банк под проценты, куда-то инвестировать, но куда? Он начинает искать информацию, формулирует запрос в поисковой системе: «Куда выгодно инвестировать?» Сервис выдает ему множество вариантов, среди которых и валютный рынок Forex, и покупка недвижимости, и приобретение бизнеса, и банковские

вклады, и различные инвестиционные проекты и т.д. Этот клиент в большей степени готов к покупке, нежели находящийся на первой стадии, но ему прежде всего необходимо выбрать направление для инвестирования, которое покажется наиболее подходящим.

Третья стадия: клиент осознал проблему и нашел решение

Третья стадия — клиент осознал потребность, нашел подходящее для себя решение и выбирает среди предложений нескольких компаний. Продолжим историю из приведенного выше примера: потенциальный клиент разобрался с вопросом, куда инвестировать, и решил для себя, что хочет вложить деньги в покупку франшизы.

Такой «горячий» клиент достаточно быстро реализует свой потенциал, т.к. если он уже решил что-либо приобрести, то в течение короткого периода времени отдаст предпочтение той или иной компании. В этом заключается большое преимущество данного типа аудитории. Большим минусом этой группы клиентов является то, что таких «горячих», готовых к сделке покупателей меньше всего. Кроме того, за их внимание борется множество конкурентов, поэтому реклама по запросам «купить франшизу» («купить бизнес» и т.д.) стоит чрезвычайно дорого. Даже когда вы получите заявку от такого клиента, он не будет к вам максимально лоялен, а станет выбирать среди нескольких предложений — вашего и еще ряда конкурентов.

В статье, опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимир и Дмитрий Кеворковы анализируют подходы клиентов к выбору поставщиков на b2b рынке. Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи.

Авторы отмечают, что, принимая решение о выборе, к какой именно компании-поставщику обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Дело в том, что ни одна компания не может сделать уровень обслуживания абсолютно идентичным для всех клиентов. Следовательно, она старается направить все свои усилия на тех из них, кто:

• приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с клиентом);
• является честным и в любых сделках с компанией-поставщиком соблюдает договорные обязательства;
• действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
• своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания-поставщик;
• реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией-поставщиком, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим потребителям;
• осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом сохранять приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право повышать цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, представляющих для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для b2b рынка, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного акцентами, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными для них способами.

С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы:

• Управляемый поставщик. Поставщикам следует быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут управлять ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности своего предложения.
• Поставщик-партнер. Такое взаимодействие предполагает «открытые двери» (возможно даже открытое ведение документации), если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не следует быть излишне уверенным.
• Желанный поставщик. У этого поставщика есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
• Независимый поставщик. В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

Галина Черновалова в статье «Формирование доверия к компании и чувства её надёжности вместо концепции удержания клиента», опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников предложила авторский вариант классификации клиентов в контексте их лояльности к компании и её продуктам/услугам. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.

По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.

В статье, опубликованной в журнале«Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимири Дмитрий Кеворковы предложили интересный инструмент сегментации ключевыхклиентов. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.

Авторы отмечают, что сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:

• выбор нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
• возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• идентификация и удержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней благодаря дифференцированным пакетам обслуживания.

Проводя сегментацию клиентов на рынке b-2-b, по мнению авторов, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

• процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их (товаров / услуг) категории;
• динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде;
• предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
• общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность;
• аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b-2-b. Это происходит отчасти по причине того, что потребности на этом рынке можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.

Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.

1.         При поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителей в своей надежности и опыте.

2.         На основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса — продолжительное техническое обслуживание компании-клиента. При этом получить право на техническое обслуживание клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.

3.         Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители подразделений используют техническое обслуживание, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить самые выгодные возможности для расширения обслуживания.

4.         Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса — полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рисунке показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами. Авторы выделили следующие категории.

• Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
• Развивающиеся ключевые клиенты. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению их потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.
• Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка многие члены вашей команды испытывают к ним личную симпатию. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду брать на себя обязательства, требующие значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.
• Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами должна быть направлена не только на «звездных» ключевых клиентов, приносящих максимальную прибыль, но и на клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат. Она обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал (расширенные продажи). Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

(Считалка от Джима Юйя в пересказеАнны Бондарь и интернет-портала SearchEngines.ru)

Основатель и генеральный директор SEO-платформы BrightEdge Джим Юй (Jim Yu) рассуждает о том, как преуспеть в мире, где ведущую роль играют микромоменты:

Отслеживание пути клиента к покупке (customer journey) – один из основных приоритетов для современных маркетологов. До недавнего времени мы могли выявить шаги, которые предпринимает типичный пользователь, прежде чем принять решение о покупке или найти информацию, на основании которой будет принято это решение. Мы могли определить, как и когда он перейдёт на следующую стадию цикла, и что приведёт к этому переходу.

В настоящее время путь к покупке становится всё более фрагментированным, и линейная концепция уступает своё место новой парадигме, основанной на микромоментах. В статье рассматривается суть этого сдвига и новая модель, которая становится всё более актуальной.

Фрагментация пути клиента к покупке (The fragmented customer journey)

Хотя интернет-реклама, поисковые системы и социальные медиа существуют уже много лет, лишь некоторые маркетологи могут определить точные триггеры, приводящие к покупке, для каждого товара.

Специалисты анализируют статистику и определяют паттерны поведения – конкретные запросы, результаты поиска по которым приводят к продажам; объявления, получающие больше кликов, чем другие; публикации в соцсетях с более высокими показателями вовлечённости. Маркетологи также обращаются к науке и прогнозным моделям, чтобы путём вычислений понять, какие типы объявлений и контента принесут наибольший результат.

В результате было замечено, что покупатели больше не следуют пошаговому процессу покупки, который ранее выглядел так:

• просмотр объявления;
• переход на посадочную страницу;
• совершение покупки.

Сегодня путь к покупке больше не является линейным. Он фрагментирован и разделён на множество микромоментов. Благодаря социальным медиа, цифровой рекламе и новым способам онлайн-коммуникации, проведение пользователя через процесс покупки больше не сводится к презентации этого пути. Стремительный рост популярности мобильных устройств меняет то, как пользователи приобретают товары.

У потребителей теперь есть возможность напрямую взаимодействовать с брендами и компаниями, отправлять им сообщения через Facebook, участвовать в онлайн-обсуждениях и делиться обзорами товаров в социальных медиа. Сегодня реклама и сообщения поступают к потребителю из нескольких каналов, а не одного, как это было раньше. В современном мире на первые позиции выходит омниканальный маркетинг, позволяющий достичь покупателей и вовлечь их во взаимодействие несколькими способами в течение заданного промежутка времени.

Капитализация микромоментов (Capitalizing on micro-moments)

Чтобы наши усилия приносили результат, нужно определить точки вовлечённости. На сегодняшний день самые успешные маркетинговые стратегии учитывают микромоменты – ключевые точки в процессе поиска и покупки товаров, в которых люди вступают в контакт с рекламным объявлением, сообщением, сайтом или другим «якорем» на мобильном устройстве. Микромоменты – конкретные временные точки, в которых пользователь продвигается по пути к покупке – подписывается на email-рассылку, просматривает объявление, ищет информацию на сайте или в поисковых системах или же взаимодействует с публикациями в социальных медиа через мобайл.

Недавнее исследование Think with Google показало, что большинство пользователей обращается к мобильным устройствам, чтобы найти нужную информацию в нужный момент. При этом они ожидают, что бренды предоставят ответ мгновенно.

В этот момент намерение человека может быть следующим: «Я хочу знать» (I want to know), «Я хочу пойти» (I want to go), «Я хочу сделать» (I want to do) или «Я хочу купить» (I want to buy). Это не означает, что он ищет статьи на заданную тему, обучающие материалы или что-либо ещё, требующее вдумчивого чтения.

По данным Google, один из трёх пользователей смартфонов в США совершает покупку у компании, к которой первоначально не планировал обращаться, поскольку она предоставила нужную информацию в нужный момент.

Эффективный омниканальный маркетинг (Effective and impactful omnichannel marketing)

Ключом к капитализации микромоментов является предоставление релевантной информации в тот момент, когда пользователь в ней нуждается. Это позволяет продвинуть его на пути к покупке.

Когда человек находится в моменте «Я хочу знать», он скорее откликнется на информацию, дающую ответ или решение, а не призыв к покупке. Согласно Google, 87% потребителей ищут информацию о товарах перед тем, как посетить магазин. Это значит, что маркетологу нужно достичь покупателя задолго до того, как он вступит в контакт с продавцом.

Когда пользователь находится в моменте «Я хочу пойти», его скорее заинтересуют результаты локального поиска, карта и маршрут, чем информация о товаре.

Когда пользователи находятся в моменте «Я хочу сделать», они ищут идеи и полезную информацию, такую как советы или инструкции по выполнению задачи. Рецепты, пошаговые руководства и обучающие видео – примеры контента, который лучше всего обслуживает потребности данной категории потребителей.

Когда люди находятся в моменте «Я хочу купить», они ищут информацию о скидках и способах приобретения товара. На этой стадии им можно предложить скидочные купоны, сообщить об акции или же дать приложение, с помощью которого можно совершить покупку в несколько кликов.

Эффективный омниканальный маркетинг состоит в использовании нескольких медиа и онлайн-платформ для доставки сообщения пользователю в ключевых точках на пути к покупке. Сегодня задача специалиста – не только создать достаточное количество контента для рекламной кампании, но и решить, как и когда он должен быть доставлен целевой аудитории.

Показ подходящего типа контента в ключевых точках на пути к покупке даёт возможность вовлечь покупателей во взаимодействие и побудить их к приобретению товара.

Маркетологи, которые могут точно определить, на какой стадии находятся клиенты в микромоменты, обладают ценной информацией, необходимой для создания и доставки контента, который лучше всего обслуживает нужды потенциальных клиентов.

4 стратегии для успеха в 2017 году

В 2017 году маркетологи и SEO-специалисты должны быть креативными, чтобы достигать пользователей в микромоменты и предоставлять им подходящий контент. Они должны понимать, что движет этими людьми, как они попадают в каждую точку и когда следует побуждать человека к совершению следующего шага.

Чтобы добиться успеха в 2017 году, мы рекомендуем придерживаться следующих стратегий:

1. Понимание клиента и его потребности (Understanding the customer and customer demand)

Понимание намерения пользователя критически важно для разработки маркетинговой кампании и дистрибуции контента. Если вы можете определить, на какой стадии находится человек – «Я хочу знать» или «Я хочу купить», вы сможете предоставить ему ту информацию, которая ему нужна.

Определить спрос можно, анализируя статистику и тренды, а также выделяя точки конверсии в воронке продаж.

2. Создание контента для пользователей, которые находятся в разных микромоментах (Creating content for these specific audiences)

Выявление моментов, значимых для вовлечения во взаимодействие и конвертации пользователей, стало более важным, чем когда-либо. Как только они будут определены, маркетологам нужно будет создать контент, который даёт потенциальному клиенту нужную информацию в нужное время. Это могут быть короткие видеоролики, видеоинструкции, пошаговые руководства или же купоны на скидку и акции.

3. Оптимизация контента для разных платформ (Optimizing content for different platforms)

Сдвиг в сторону мобильных устройств побуждает многих маркетологов создавать mobile-friendly версии своих ресурсов, чтобы статьи и реклама были удобны для просмотра с мобильных устройств.

Интеграция контента по нескольким платформам – это критически важный пункт для успеха в 2017 году. Потребители скорее запомнят бренд, товар или специальное предложение, которые презентованы в одном стиле по всем каналам.

Пришло время оптимизировать видео, мобильный и локальный контент, чтобы все каналы, задействованные в кампании, работали согласованно.

4. Измерение эффективности (Measuring performance)

В настоящее время эффективность зависит от вовлечённости, которая приводит к совершению покупки, а не только статистики просмотров и прочих показателей активности.

Чтобы достичь успеха, маркетологу нужно определить, какой уровень вовлечённости необходим для получения продаж. Измерение эффективности снова стало наукой, которая требует изменений в мышлении. Сегодня пользователи перед принятием решения о покупке вовлекаются во взаимодействие с компанией несколькими разными способами.

Выводы

Правила игры не меняются, они эволюционируют. Для достижения успеха в 2017 году специалистам нужно будет строить свои маркетинговые и рекламные кампании на основании микромоментов и высокотаргетированного контента, доставляемого по нескольким каналам. Если вы хотите двигаться вперёд, вы не можете игнорировать тот факт, что путь к покупке сегодня фрагментирован и состоит из сотен, а то и тысяч точек контакта.

Использование мобильных устройств растёт, поэтому SEO-специалистам и контент-маркетологам нужно уделять ещё больше внимания контекстуальным маркетинговым инициативам, которые  позволяют взаимодействовать с целевыми пользователями в поворотных точках – микромоментах на пути к покупке.

Измерение эффективности становится более сложной задачей. Однако это по-прежнему необходимый пункт. Лишь оценивая результаты можно понять, какие инициативы влияют на целевого пользователя, а какие – не приносят отдачи.

Фрагмент рецензии  на  электронную книгу  Брайана Кэрролла «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»

В своей книге «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь» Брайан Кэрролл (Brian J. Carroll) — исполнительный директор в сфере прикладных исследований института оптимизации бизнеса MECLABS, а также основатель компании InTouch, которая является частью MECLABS Group — предлагает полноценное пошаговое руководство по привлечению потенциальных покупателей и превращению их в клиентов. Речь идёт о  согласовании действий отделов продаж, маркетинга, информационных технологий и других подразделений компании, направленных на эффективное продвижение потенциальных покупателей по воронке продаж. При этом в качестве синонима термина «потенциальный клиент» автор использует преимущественно термин «лид». В последнее время этим термином в профессиональной литературе стало принято обозначать потенциального покупателя, контакт с ним, полученный для последующей работы с клиентом со стороны отдела продаж. Также термин «лид» применяется в теории менеджмента для описания методов и практик, используемых с целью привлечения новых потенциальных клиентов.

По мнению автора, за генерацию потока лидов в компании отвечает отдел маркетинга. Также он отвечает и за оценку лидов, то есть за формирование четкого представления о том, что считать «качественным» лидом, следит за тем, чтобы потенциальные покупатели отвечали нужным параметрам, и использует для этого подходящие показатели. Таким образом, в рамках предлагаемой концепции отдел маркетинга должен представлять собой единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех и, в первую очередь, для менеджеров по продажам.  На практике, большинство лидов, которые получают продавцы, по сути своей таковыми не являются, или потенциальные клиенты просто не заинтересованы в том, что им предлагается. Согласно определению Кэрролла, «горячий» лид должен соответствовать профилю идеального клиента, готового к покупке.

Брайан Кэрролл приводит в своей книге данные проведенного его компанией исследования касательно наличия в компаниях  разработанного и утверждённого профиля идеального клиента.  По результатам анализа, Кэрролл приходит к выводу, что правильно составленный профиль идеального клиента способен значительно повысить  продажи. В качестве примера, автор приводит компанию, средняя сделка которой изначально составляла 60 000 долларов. Однако после разработки базы, в которой потенциальные клиенты соответствовали профилю идеального клиента, средняя цена сделки выросла до 80 000 долларов.  Таким образом, доход компании за год вырос на 20%.  В контексте тематики журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» вопросы квалификации потенциальных клиентов в соответствии с разработанным профилем идеального клиента представляет предметный интерес.

Портрет или профиль идеального клиента — это формализованное представление об идеальном заказчике, который получает наибольшую пользу от продуктов / услуг компании, соответствует её требованиям по управляемости и прозрачности взаимоотношений и обеспечивает заданную норму прибыли. Важно не путать профиль идеального клиента (Ideal Customer Profile) с портретом потенциального покупателя (Buyer Persona) — вымышленным, обобщенным образом покупателя продукции компании. Отметим, что понятие «идеальный» употребляется в данном случае исключительно для описания сути деловых отношений компании и клиента.

Брайан Кэрролл обосновывает необходимость разработки профиля идеального клиента задачами оценки эффективности и оптимизации затрат временных и финансовых ресурсов компании, а также интеллектуально-креативных ресурсов её сотрудников. Основная цель этого шага — помочь определить, описать и сосредоточиться на целевых группах потребителей (целевых рынках), идеально подходящих для вашего бизнеса. Другими словами, для того, чтобы найти идеальных клиентов, нужно заранее определить, кого именно нужно искать и какими критериями при этом руководствоваться. Автор отмечает, что профиль идеального клиента создается для того, чтобы сконцентрироваться на компаниях, у которых имеются самые высокие шансы стать самыми прибыльными клиентами.

Брайан Кэрролл  предлагает технологию разработки профиля идеального покупателя с участием представителей различных подразделений компании. В первую очередь он рекомендует составить списки лучших и худших из имеющихся у компании клиентов и определить, что общего есть между этими двумя группами? Для этого предлагается провести следующие действия:

• оценить имеющихся клиентов по прибыльности, доходности, легкости ведения бизнеса (по возрастанию или убыванию).
• оценить характеристики каждой компании-клиента и выявить объединяющие признаки у пяти компаний, находящихся в самом верху каждого из списков.
• определить ключевые атрибуты, имеющиеся и у лучших, и у худших клиентов, а также выявить какие характеристики пересекаются чаще всего или реже всего?
• проранжировать имеющийся в компании список потенциальных клиентов в соответствии с полученной информацией.

В результате, логично полагает автор,  наверняка обнаружиться, что клиенты, находящиеся в самом верху списка, наиболее соответствуют корпоративному образу идеального клиента. Следующим шагом должно стать создание более детального портрета идеального клиента. Для этого предлагается дополнить имеющийся портрет следующей информацией:

• годовой оборот.
• количество сотрудников.
• уровень вашего контактного лица и его обязанности в компании.
• местный, региональный или национальный характер работы компании.
• текущая ситуация (развивается ли компания, или напротив, находится в упадке)?
• психографические аспекты, т.е. корпоративные ценности, культура, философия, руководство, и другие внутренние/внешние факторы, способные оказывать влияние на деятельность компании.

В результате следует определить наиболее важные атрибуты и включить их в портрет идеального клиента. Как справедливо прогнозирует Брайан Кэрролл, на практике у компании наверняка возникнет возможность и даже необходимость поработать с интересным клиентом, не вполне соответствующим идеальному портрету. Это позволит понять, насколько составленный профиль идеального клиента далек от реальности.

Отметим, что с не со всеми рекомендациями Брайана Кэррола по разработке и использованию профиля идеального мы можем согласиться в полной мере. На наш взгляд, их следует дополнить  критериями квалификации потенциального покупателя, предложенными Брайном Трейси, в соответствии с которыми потенциальный покупатель или лид — это юридическое/физическое лицо, у которого есть:

• проблема, которую может решить товар или услуга компании-продавца
• потребность, которую товар или услуга компании-продавца может удовлетворить
• цель, которой товар или услуга компании-продавца может помочь достичь
• страх или беспокойство, которое может устранить товар или услуга компании-продавца

С нашей очки зрения данную квалификацию, как и квалификацию, предложенную Кэрроллом необходимо в обязательном порядке расширить критерием наличия у потенциального клиента финансирование (бюджет) на оплату товара или услуги компании-продавца.  Кроме того для разработки профиля идеального клиента рекомендуется использовать такие популярные  модели квалификации потенциальных покупателей, как BANT, ANUM, FAINT, MEDDIC и многие другие, в основе которых лежит список базовых характеристик:

• бюджет: сколько денег может быть получено в результате конвертации потенциального покупателя в покупателя, т.е. совершения сделки;
• временные рамки: за какой срок будут пройдены все необходимые этапы данной конвертации на пути к сделке;
• продукт: какой набор продуктов / услуг может быть предложен за эти деньги и в эти временные рамки;
• контактное лицо на переговорах: наличие у лица, ведущего переговоры от имени компании – потенциального клиента достаточных полномочий на принятие решения.

По мнению Брайана Кэрролла, полученный в результате профиль идеального покупателя может стать своеобразным стандартом, который используется при анализе всей целевой аудитории компании.

Мы рассмотрели один из важнейших, на наш взгляд, постулатов книги Брайана Кэрролла. Однако ценность книги не исчерпывается анализом разработки профиля идеального покупателя.  В целом, книга представляет собой детальное практическое руководство по управлению маркетингом и продажами с целью максимизации продаж. Она может стать отличным настольным справочником для любого руководителя, который хочет использовать работающие, проверенные методы, чтобы увеличить продажи и повысить управляемость клиентского портфеля компании.

Чинарьян Р.А. Профилирование клиентов и управление потенциальными покупателями // Управление продажами 2016 №4

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге напоминает о вопросе, который должен для себя решить любой успешный бизнес: «В чём разница между клиентом и покупателем и почему понять ее так важно для успешного бизнеса». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».

Клиент (the client) или покупатель (the customer)? Это выбор, который имеет огромное значение в жизни фрилансера, предпринимателя, да и вообще любого человека, который взаимодействует с рынком.

Покупатель покупает (или не покупает) то, что вы производите.

Клиент просит вас сделать что-то.

У покупателя есть сила выбора. Но у клиента другая власть — задавать тон, настаивать, определять параметры.

Потенциальных покупателей много, и вы делаете что-то для них еще до того, как вы точно поймете, кто они.

А вот клиентов относительно немного, и ваша работа для них происходит уже после того, как вы их найдете.

Если покупателю не нравится то, что вы сегодня предлагаете, он может вернуться завтра. Если клиенту не понравится то, что вы делаете, он может уйти навсегда.

Вы можете делать отличную работу для обеих категорий. Но только не путайте их.

Выбирайте своих покупателей. Выбирайте своих клиентов.

И прежде всего выберите ту категорию, которую вы будете обслуживаете.

[Также стоит заметить: софт и интернет позволяют нам перевернуть рынок, превращая клиентов в покупателей, а покупателей —  в клиентов. Люди, которые привыкли брать, что предлагают, теперь могут получить подготовленную специально для них версию без особых затрат. И наоборот, люди, которые прежде платили больше за вариант продукта, сделанный специально для них, теперь могут сэкономить и, не тратя время, купить уже готовое предложение.]

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Сегментация клиентского потока

[/stextbox]

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Матрица рентабельности клиента

[/stextbox]

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.