Ремесло Управления Продажами

Галина Черновалова в статье «Формирование доверия к компании и чувства её надёжности вместо концепции удержания клиента», опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников предложила авторский вариант классификации клиентов в контексте их лояльности к компании и её продуктам/услугам. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.

По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.

В статье, опубликованной в журнале«Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимири Дмитрий Кеворковы предложили интересный инструмент сегментации ключевыхклиентов. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.

Авторы отмечают, что сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:

• выбор нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
• возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• идентификация и удержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней благодаря дифференцированным пакетам обслуживания.

Проводя сегментацию клиентов на рынке b-2-b, по мнению авторов, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

• процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их (товаров / услуг) категории;
• динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде;
• предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
• общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность;
• аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b-2-b. Это происходит отчасти по причине того, что потребности на этом рынке можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.

Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.

1.         При поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителей в своей надежности и опыте.

2.         На основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса — продолжительное техническое обслуживание компании-клиента. При этом получить право на техническое обслуживание клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.

3.         Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители подразделений используют техническое обслуживание, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить самые выгодные возможности для расширения обслуживания.

4.         Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса — полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рисунке показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами. Авторы выделили следующие категории.

• Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
• Развивающиеся ключевые клиенты. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению их потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.
• Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка многие члены вашей команды испытывают к ним личную симпатию. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду брать на себя обязательства, требующие значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.
• Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами должна быть направлена не только на «звездных» ключевых клиентов, приносящих максимальную прибыль, но и на клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат. Она обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал (расширенные продажи). Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

(Считалка от Джима Юйя в пересказеАнны Бондарь и интернет-портала SearchEngines.ru)

Основатель и генеральный директор SEO-платформы BrightEdge Джим Юй (Jim Yu) рассуждает о том, как преуспеть в мире, где ведущую роль играют микромоменты:

Отслеживание пути клиента к покупке (customer journey) – один из основных приоритетов для современных маркетологов. До недавнего времени мы могли выявить шаги, которые предпринимает типичный пользователь, прежде чем принять решение о покупке или найти информацию, на основании которой будет принято это решение. Мы могли определить, как и когда он перейдёт на следующую стадию цикла, и что приведёт к этому переходу.

В настоящее время путь к покупке становится всё более фрагментированным, и линейная концепция уступает своё место новой парадигме, основанной на микромоментах. В статье рассматривается суть этого сдвига и новая модель, которая становится всё более актуальной.

Фрагментация пути клиента к покупке (The fragmented customer journey)

Хотя интернет-реклама, поисковые системы и социальные медиа существуют уже много лет, лишь некоторые маркетологи могут определить точные триггеры, приводящие к покупке, для каждого товара.

Специалисты анализируют статистику и определяют паттерны поведения – конкретные запросы, результаты поиска по которым приводят к продажам; объявления, получающие больше кликов, чем другие; публикации в соцсетях с более высокими показателями вовлечённости. Маркетологи также обращаются к науке и прогнозным моделям, чтобы путём вычислений понять, какие типы объявлений и контента принесут наибольший результат.

В результате было замечено, что покупатели больше не следуют пошаговому процессу покупки, который ранее выглядел так:

• просмотр объявления;
• переход на посадочную страницу;
• совершение покупки.

Сегодня путь к покупке больше не является линейным. Он фрагментирован и разделён на множество микромоментов. Благодаря социальным медиа, цифровой рекламе и новым способам онлайн-коммуникации, проведение пользователя через процесс покупки больше не сводится к презентации этого пути. Стремительный рост популярности мобильных устройств меняет то, как пользователи приобретают товары.

У потребителей теперь есть возможность напрямую взаимодействовать с брендами и компаниями, отправлять им сообщения через Facebook, участвовать в онлайн-обсуждениях и делиться обзорами товаров в социальных медиа. Сегодня реклама и сообщения поступают к потребителю из нескольких каналов, а не одного, как это было раньше. В современном мире на первые позиции выходит омниканальный маркетинг, позволяющий достичь покупателей и вовлечь их во взаимодействие несколькими способами в течение заданного промежутка времени.

Капитализация микромоментов (Capitalizing on micro-moments)

Чтобы наши усилия приносили результат, нужно определить точки вовлечённости. На сегодняшний день самые успешные маркетинговые стратегии учитывают микромоменты – ключевые точки в процессе поиска и покупки товаров, в которых люди вступают в контакт с рекламным объявлением, сообщением, сайтом или другим «якорем» на мобильном устройстве. Микромоменты – конкретные временные точки, в которых пользователь продвигается по пути к покупке – подписывается на email-рассылку, просматривает объявление, ищет информацию на сайте или в поисковых системах или же взаимодействует с публикациями в социальных медиа через мобайл.

Недавнее исследование Think with Google показало, что большинство пользователей обращается к мобильным устройствам, чтобы найти нужную информацию в нужный момент. При этом они ожидают, что бренды предоставят ответ мгновенно.

В этот момент намерение человека может быть следующим: «Я хочу знать» (I want to know), «Я хочу пойти» (I want to go), «Я хочу сделать» (I want to do) или «Я хочу купить» (I want to buy). Это не означает, что он ищет статьи на заданную тему, обучающие материалы или что-либо ещё, требующее вдумчивого чтения.

По данным Google, один из трёх пользователей смартфонов в США совершает покупку у компании, к которой первоначально не планировал обращаться, поскольку она предоставила нужную информацию в нужный момент.

Эффективный омниканальный маркетинг (Effective and impactful omnichannel marketing)

Ключом к капитализации микромоментов является предоставление релевантной информации в тот момент, когда пользователь в ней нуждается. Это позволяет продвинуть его на пути к покупке.

Когда человек находится в моменте «Я хочу знать», он скорее откликнется на информацию, дающую ответ или решение, а не призыв к покупке. Согласно Google, 87% потребителей ищут информацию о товарах перед тем, как посетить магазин. Это значит, что маркетологу нужно достичь покупателя задолго до того, как он вступит в контакт с продавцом.

Когда пользователь находится в моменте «Я хочу пойти», его скорее заинтересуют результаты локального поиска, карта и маршрут, чем информация о товаре.

Когда пользователи находятся в моменте «Я хочу сделать», они ищут идеи и полезную информацию, такую как советы или инструкции по выполнению задачи. Рецепты, пошаговые руководства и обучающие видео – примеры контента, который лучше всего обслуживает потребности данной категории потребителей.

Когда люди находятся в моменте «Я хочу купить», они ищут информацию о скидках и способах приобретения товара. На этой стадии им можно предложить скидочные купоны, сообщить об акции или же дать приложение, с помощью которого можно совершить покупку в несколько кликов.

Эффективный омниканальный маркетинг состоит в использовании нескольких медиа и онлайн-платформ для доставки сообщения пользователю в ключевых точках на пути к покупке. Сегодня задача специалиста – не только создать достаточное количество контента для рекламной кампании, но и решить, как и когда он должен быть доставлен целевой аудитории.

Показ подходящего типа контента в ключевых точках на пути к покупке даёт возможность вовлечь покупателей во взаимодействие и побудить их к приобретению товара.

Маркетологи, которые могут точно определить, на какой стадии находятся клиенты в микромоменты, обладают ценной информацией, необходимой для создания и доставки контента, который лучше всего обслуживает нужды потенциальных клиентов.

4 стратегии для успеха в 2017 году

В 2017 году маркетологи и SEO-специалисты должны быть креативными, чтобы достигать пользователей в микромоменты и предоставлять им подходящий контент. Они должны понимать, что движет этими людьми, как они попадают в каждую точку и когда следует побуждать человека к совершению следующего шага.

Чтобы добиться успеха в 2017 году, мы рекомендуем придерживаться следующих стратегий:

1. Понимание клиента и его потребности (Understanding the customer and customer demand)

Понимание намерения пользователя критически важно для разработки маркетинговой кампании и дистрибуции контента. Если вы можете определить, на какой стадии находится человек – «Я хочу знать» или «Я хочу купить», вы сможете предоставить ему ту информацию, которая ему нужна.

Определить спрос можно, анализируя статистику и тренды, а также выделяя точки конверсии в воронке продаж.

2. Создание контента для пользователей, которые находятся в разных микромоментах (Creating content for these specific audiences)

Выявление моментов, значимых для вовлечения во взаимодействие и конвертации пользователей, стало более важным, чем когда-либо. Как только они будут определены, маркетологам нужно будет создать контент, который даёт потенциальному клиенту нужную информацию в нужное время. Это могут быть короткие видеоролики, видеоинструкции, пошаговые руководства или же купоны на скидку и акции.

3. Оптимизация контента для разных платформ (Optimizing content for different platforms)

Сдвиг в сторону мобильных устройств побуждает многих маркетологов создавать mobile-friendly версии своих ресурсов, чтобы статьи и реклама были удобны для просмотра с мобильных устройств.

Интеграция контента по нескольким платформам – это критически важный пункт для успеха в 2017 году. Потребители скорее запомнят бренд, товар или специальное предложение, которые презентованы в одном стиле по всем каналам.

Пришло время оптимизировать видео, мобильный и локальный контент, чтобы все каналы, задействованные в кампании, работали согласованно.

4. Измерение эффективности (Measuring performance)

В настоящее время эффективность зависит от вовлечённости, которая приводит к совершению покупки, а не только статистики просмотров и прочих показателей активности.

Чтобы достичь успеха, маркетологу нужно определить, какой уровень вовлечённости необходим для получения продаж. Измерение эффективности снова стало наукой, которая требует изменений в мышлении. Сегодня пользователи перед принятием решения о покупке вовлекаются во взаимодействие с компанией несколькими разными способами.

Выводы

Правила игры не меняются, они эволюционируют. Для достижения успеха в 2017 году специалистам нужно будет строить свои маркетинговые и рекламные кампании на основании микромоментов и высокотаргетированного контента, доставляемого по нескольким каналам. Если вы хотите двигаться вперёд, вы не можете игнорировать тот факт, что путь к покупке сегодня фрагментирован и состоит из сотен, а то и тысяч точек контакта.

Использование мобильных устройств растёт, поэтому SEO-специалистам и контент-маркетологам нужно уделять ещё больше внимания контекстуальным маркетинговым инициативам, которые  позволяют взаимодействовать с целевыми пользователями в поворотных точках – микромоментах на пути к покупке.

Измерение эффективности становится более сложной задачей. Однако это по-прежнему необходимый пункт. Лишь оценивая результаты можно понять, какие инициативы влияют на целевого пользователя, а какие – не приносят отдачи.

Фрагмент рецензии  на  электронную книгу  Брайана Кэрролла «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»

В своей книге «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь» Брайан Кэрролл (Brian J. Carroll) — исполнительный директор в сфере прикладных исследований института оптимизации бизнеса MECLABS, а также основатель компании InTouch, которая является частью MECLABS Group — предлагает полноценное пошаговое руководство по привлечению потенциальных покупателей и превращению их в клиентов. Речь идёт о  согласовании действий отделов продаж, маркетинга, информационных технологий и других подразделений компании, направленных на эффективное продвижение потенциальных покупателей по воронке продаж. При этом в качестве синонима термина «потенциальный клиент» автор использует преимущественно термин «лид». В последнее время этим термином в профессиональной литературе стало принято обозначать потенциального покупателя, контакт с ним, полученный для последующей работы с клиентом со стороны отдела продаж. Также термин «лид» применяется в теории менеджмента для описания методов и практик, используемых с целью привлечения новых потенциальных клиентов.

По мнению автора, за генерацию потока лидов в компании отвечает отдел маркетинга. Также он отвечает и за оценку лидов, то есть за формирование четкого представления о том, что считать «качественным» лидом, следит за тем, чтобы потенциальные покупатели отвечали нужным параметрам, и использует для этого подходящие показатели. Таким образом, в рамках предлагаемой концепции отдел маркетинга должен представлять собой единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех и, в первую очередь, для менеджеров по продажам.  На практике, большинство лидов, которые получают продавцы, по сути своей таковыми не являются, или потенциальные клиенты просто не заинтересованы в том, что им предлагается. Согласно определению Кэрролла, «горячий» лид должен соответствовать профилю идеального клиента, готового к покупке.

Брайан Кэрролл приводит в своей книге данные проведенного его компанией исследования касательно наличия в компаниях  разработанного и утверждённого профиля идеального клиента.  По результатам анализа, Кэрролл приходит к выводу, что правильно составленный профиль идеального клиента способен значительно повысить  продажи. В качестве примера, автор приводит компанию, средняя сделка которой изначально составляла 60 000 долларов. Однако после разработки базы, в которой потенциальные клиенты соответствовали профилю идеального клиента, средняя цена сделки выросла до 80 000 долларов.  Таким образом, доход компании за год вырос на 20%.  В контексте тематики журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» вопросы квалификации потенциальных клиентов в соответствии с разработанным профилем идеального клиента представляет предметный интерес.

Портрет или профиль идеального клиента — это формализованное представление об идеальном заказчике, который получает наибольшую пользу от продуктов / услуг компании, соответствует её требованиям по управляемости и прозрачности взаимоотношений и обеспечивает заданную норму прибыли. Важно не путать профиль идеального клиента (Ideal Customer Profile) с портретом потенциального покупателя (Buyer Persona) — вымышленным, обобщенным образом покупателя продукции компании. Отметим, что понятие «идеальный» употребляется в данном случае исключительно для описания сути деловых отношений компании и клиента.

Брайан Кэрролл обосновывает необходимость разработки профиля идеального клиента задачами оценки эффективности и оптимизации затрат временных и финансовых ресурсов компании, а также интеллектуально-креативных ресурсов её сотрудников. Основная цель этого шага — помочь определить, описать и сосредоточиться на целевых группах потребителей (целевых рынках), идеально подходящих для вашего бизнеса. Другими словами, для того, чтобы найти идеальных клиентов, нужно заранее определить, кого именно нужно искать и какими критериями при этом руководствоваться. Автор отмечает, что профиль идеального клиента создается для того, чтобы сконцентрироваться на компаниях, у которых имеются самые высокие шансы стать самыми прибыльными клиентами.

Брайан Кэрролл  предлагает технологию разработки профиля идеального покупателя с участием представителей различных подразделений компании. В первую очередь он рекомендует составить списки лучших и худших из имеющихся у компании клиентов и определить, что общего есть между этими двумя группами? Для этого предлагается провести следующие действия:

• оценить имеющихся клиентов по прибыльности, доходности, легкости ведения бизнеса (по возрастанию или убыванию).
• оценить характеристики каждой компании-клиента и выявить объединяющие признаки у пяти компаний, находящихся в самом верху каждого из списков.
• определить ключевые атрибуты, имеющиеся и у лучших, и у худших клиентов, а также выявить какие характеристики пересекаются чаще всего или реже всего?
• проранжировать имеющийся в компании список потенциальных клиентов в соответствии с полученной информацией.

В результате, логично полагает автор,  наверняка обнаружиться, что клиенты, находящиеся в самом верху списка, наиболее соответствуют корпоративному образу идеального клиента. Следующим шагом должно стать создание более детального портрета идеального клиента. Для этого предлагается дополнить имеющийся портрет следующей информацией:

• годовой оборот.
• количество сотрудников.
• уровень вашего контактного лица и его обязанности в компании.
• местный, региональный или национальный характер работы компании.
• текущая ситуация (развивается ли компания, или напротив, находится в упадке)?
• психографические аспекты, т.е. корпоративные ценности, культура, философия, руководство, и другие внутренние/внешние факторы, способные оказывать влияние на деятельность компании.

В результате следует определить наиболее важные атрибуты и включить их в портрет идеального клиента. Как справедливо прогнозирует Брайан Кэрролл, на практике у компании наверняка возникнет возможность и даже необходимость поработать с интересным клиентом, не вполне соответствующим идеальному портрету. Это позволит понять, насколько составленный профиль идеального клиента далек от реальности.

Отметим, что с не со всеми рекомендациями Брайана Кэррола по разработке и использованию профиля идеального мы можем согласиться в полной мере. На наш взгляд, их следует дополнить  критериями квалификации потенциального покупателя, предложенными Брайном Трейси, в соответствии с которыми потенциальный покупатель или лид — это юридическое/физическое лицо, у которого есть:

• проблема, которую может решить товар или услуга компании-продавца
• потребность, которую товар или услуга компании-продавца может удовлетворить
• цель, которой товар или услуга компании-продавца может помочь достичь
• страх или беспокойство, которое может устранить товар или услуга компании-продавца

С нашей очки зрения данную квалификацию, как и квалификацию, предложенную Кэрроллом необходимо в обязательном порядке расширить критерием наличия у потенциального клиента финансирование (бюджет) на оплату товара или услуги компании-продавца.  Кроме того для разработки профиля идеального клиента рекомендуется использовать такие популярные  модели квалификации потенциальных покупателей, как BANT, ANUM, FAINT, MEDDIC и многие другие, в основе которых лежит список базовых характеристик:

• бюджет: сколько денег может быть получено в результате конвертации потенциального покупателя в покупателя, т.е. совершения сделки;
• временные рамки: за какой срок будут пройдены все необходимые этапы данной конвертации на пути к сделке;
• продукт: какой набор продуктов / услуг может быть предложен за эти деньги и в эти временные рамки;
• контактное лицо на переговорах: наличие у лица, ведущего переговоры от имени компании – потенциального клиента достаточных полномочий на принятие решения.

По мнению Брайана Кэрролла, полученный в результате профиль идеального покупателя может стать своеобразным стандартом, который используется при анализе всей целевой аудитории компании.

Мы рассмотрели один из важнейших, на наш взгляд, постулатов книги Брайана Кэрролла. Однако ценность книги не исчерпывается анализом разработки профиля идеального покупателя.  В целом, книга представляет собой детальное практическое руководство по управлению маркетингом и продажами с целью максимизации продаж. Она может стать отличным настольным справочником для любого руководителя, который хочет использовать работающие, проверенные методы, чтобы увеличить продажи и повысить управляемость клиентского портфеля компании.

Чинарьян Р.А. Профилирование клиентов и управление потенциальными покупателями // Управление продажами 2016 №4

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге напоминает о вопросе, который должен для себя решить любой успешный бизнес: «В чём разница между клиентом и покупателем и почему понять ее так важно для успешного бизнеса». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».

Клиент (the client) или покупатель (the customer)? Это выбор, который имеет огромное значение в жизни фрилансера, предпринимателя, да и вообще любого человека, который взаимодействует с рынком.

Покупатель покупает (или не покупает) то, что вы производите.

Клиент просит вас сделать что-то.

У покупателя есть сила выбора. Но у клиента другая власть — задавать тон, настаивать, определять параметры.

Потенциальных покупателей много, и вы делаете что-то для них еще до того, как вы точно поймете, кто они.

А вот клиентов относительно немного, и ваша работа для них происходит уже после того, как вы их найдете.

Если покупателю не нравится то, что вы сегодня предлагаете, он может вернуться завтра. Если клиенту не понравится то, что вы делаете, он может уйти навсегда.

Вы можете делать отличную работу для обеих категорий. Но только не путайте их.

Выбирайте своих покупателей. Выбирайте своих клиентов.

И прежде всего выберите ту категорию, которую вы будете обслуживаете.

[Также стоит заметить: софт и интернет позволяют нам перевернуть рынок, превращая клиентов в покупателей, а покупателей —  в клиентов. Люди, которые привыкли брать, что предлагают, теперь могут получить подготовленную специально для них версию без особых затрат. И наоборот, люди, которые прежде платили больше за вариант продукта, сделанный специально для них, теперь могут сэкономить и, не тратя время, купить уже готовое предложение.]

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Сегментация клиентского потока

[/stextbox]

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Матрица рентабельности клиента

[/stextbox]

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.

(Считалка от Брента Адамсона, Мэттью Диксона и Николаса Томана в пересказе Harvard Business Review)

Топ-менеджеры американской консалтинговой компании «Corporate Executive Board» Брент Адамсон (Brent Adamson), Мэттью Диксон (Matthew Dixon) и Николас Томан (Nicholas Toman) опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Best Sales Reps Avoid «Talkers», в которой выделили семь различных профилей контактов с клиентом на B2B рынке. Отправной точкой для проведённого анализа стала довольно распространенная ситуация в коммуникациях продавца и представителей компании-клиента.

Итак, менеджер по продажам встречаетесь с новым клиентом, и у них завязываются отличные переговоры о продажах. Продавец понимает, что у собеседника достаточно высокая должность, он может свести его практически со всеми в своей организации. Ему нравится продукт, он весьма искренен и честен, он готов рассказать, что на самом деле происходит в его компании, он уже попался вам на крючок и действительно хочет помочь продавцу получить этот контракт. Но на практике сделка почти наверняка не состоится!

Большинство продавцов будет дальше работать с этим клиентом. Но выдающиеся продавцы будут вести себя совсем по-другому после такого разговора — они начнут все сначала. Они просто проигнорируют все обещания и обязательства. Конечно, они сделают пару заметок в блокноте, а, может быть, даже попросят назвать еще несколько имен, но они не будут иметь дела с этим человеком. Проведённое исследование показывает, что они знают то, чего не понимают обычные продавцы — на основе этого контакта с клиентом нельзя построить консенсус, необходимый для завершения сделки.

Авторы проанализировали более 700 уникальных сделок B2B и выделили семь различных профилей контактов с клиентом.
1. Пробивные (Go-Getters). Руководствуются непрерывным совершенствованием своей организации и постоянно ищут хорошие идеи.
2. Учителя (Teachers). Учителя с удовольствием делятся идеями, и коллеги всегда ожидают от них чего-то нового. Они особенно эффективно могут убедить других принять конкретный план действий.
3. Скептики (Skeptics). Опасаясь больших сложных проектов, скептики почти от всего будут отказываться. Даже выступая с новой идеей, они будут действовать осторожно.
4. Гиды (Guides). Готовы поделиться последними сплетнями организации. Гиды могут предоставить информацию, которая, как правило, недоступна посторонним.
5. Друзья (Friends). Приятны в общении, легко доступны и с удовольствием помогают продавцам связаться с другими заинтересованными сторонами в своей организации.
6. Карьеристы (Climbers). Сосредоточены, главным образом, на личной выгоде. Будут поддерживать проекты, которые повысят их собственный статус, и они ожидают, что будут вознаграждены в случае успеха проекта.
7. Блокирующие игроки (Blockers). Может быть, лучше назвать их «незаинтересованные стороны». Блокирующие игроки сильно ориентированы на статус-кво. Они не заинтересованы в разговоре с внешними продавцами.

Из этих семи профилей, первые три (пробивные, учителя и скептики) наиболее эффективны. Авторы назвали их Мобилизаторами (Mobilizers), потому что они мобилизуют действие. Три остальные профиля могут мало помочь в реализации продажи (гиды, друзья и карьеристы), исследователи назвали их Болтунами (Talkers), потому что они в реальности делают не намного больше, чем просто болтовня. Ну и последний профиль — блокирующие игроки просто мешают. Неудивительно, что успешные продавцы ориентируются на Мобилизаторов и стараются держаться подальше от Болтунов и Блокирующих игроков.

Парадоксально, но Болтуны воплощают в себе многое из того, что руководители отделов продаж советуют продавцам искать в идеальном клиенте: они доступны, они обеспечивают большое количество информации, они помогают налаживать контакты внутри организации, они играют на стороне поставщиков — список можно продолжать долго. Но именно эти черты подрывают доверие к ним внутри организации. Уровень доступа, который они предоставляют поставщику и их энергичная поддержка этого поставщика заставляет коллег сомневаться. Как показывают данные Адамсона, Диксона и Томана, Болтуны обеспечивают в 4- 6 раз меньше возможностей для достижения консенсуса по покупке по сравнению с Мобилизаторами.

Еще сильнее тревожит то, что более 30% Болтунов — руководители высшего звена. Высокопоставленный Болтун — это настоящий кошмар продавца. Многообещающие разговоры, а затем пустые обещания — все это повторяется снова и снова. Одна компания, с которой работают авторы, поделилась своей историей продаж с Болтуном. Каждый месяц в течение четырех лет компания пыталась заключить сделку. Но только после того как этот контакт уволился из компании и его место занял новый человек, сделка была закрыта. Несмотря на свое высокое положение, этот контакт был не в состоянии (или, возможно, не хотел) поддержать клиента.

Клиенты авторов статьи, которые проводят анализ успешности продаж, часто делятся с ними историями о незавершенных продажах, которые заставили их поломать голову. Сделки с хорошим импульсом, поддержкой руководства, значительным доступом к компании, большим количеством активности в течение короткого периода времени… — и ничего не происходит. Все показатели продвижения сделки, казалось бы, присутствуют. Однако, как только они рассмотрели эти сделки с учетом подхода Мобилизаторы/Болтуны, стало совершенно ясно, что ключевой контакт был Болтуном. Он не мог обеспечить необходимую поддержку для совершения покупки.

Мобилизаторы не хотят чтобы им что-то продавали — они хотят что-то делать. Они ценят поставщиков за новые идеи и знания о способах ведения своего бизнеса, а не за особенности и преимущества, которые предлагают поставщики. Переговоры с Мобизатором — это череда испытаний. Они требуют доказательств. Они бросают вызов заявлениям продавца. Для обычного продавца общение с ними — непростая задача. Но для успешного продавца это идеальный вариант.

В статье, опубликованной в журнале «Менеджмент сегодня» Издательского дома «Гребенников» Виктором Звонниковым, Владимиром Нефёдовым и Анатолием Сафоновым, приводятся сведения о сбалансированной экспертной оценке результатов деятельности организации для потребителей, включая оценку самих потребителей в модели совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM).

Модель делового совершенства EFQM предполагает, что организациям необходимо планировать и управлять деятельностью с целью достижения стабильных повторяющихся результатов, а не удовлетворяться сиюминутным успехом, который в большей степени основан на удаче и интуиции. Устойчивость оценивается уровнем, на котором ключевые результаты деятельности организации демонстрируют положительные тенденции за определенный период времени. По мнению авторов, модель совершенства EFQM ориентирует организации на планирование и оценивание результатов для потребителей в более широком смысле. Речь идет не только о демонстрации достигнутых высоких показателей, но и о сбалансированной оценке результатов, включая оценку самих потребителей. Обычно принимаются во внимание такие факторы, как цели, тенденции, наличие причинно-следственных связей и полнота представленных результатов.

Как отмечают авторы, в модели рассматривается два типа показателей. Показатели, используемые для измерения характеристик на выходе процесса, носят название запаздывающих. К ним относятся результаты опросов и фокус-групп, по которым определяется восприятие потребителей. К ведущим относятся показатели, характеризующие измерения, проводимые с целью улучшения выхода процессов (например, время выполнения заказа, количество рекламаций и т.п.).

Удовлетворенность потребителей является ключевым запаздывающим показателем. Лучшие организации не только изучают удовлетворенность своих потребителей, но и часто расширяют данное понятие, включая в него понятия лояльности и ценности для потребителя. Сегментация удовлетворенности потребителей может быть отраслевой, по географическому расположению, продуктам и услугам. Показатели удовлетворенности характеризуют результативность деятельности в отношении потребителей и используются для пересмотра стратегии, совершенствования процессов и создания новых продуктов и услуг.

Результаты для потребителей разделены на две группы, которые связаны с запаздывающими и ведущими показателями. Восприятие потребителем организации, сформированное, например, на основе данных фокус-групп, рейтингов, является важнейшим фактором при оценке результатов для потребителей как запаздывающего показателя. В группу, связанную с запаздывающими показателями, включают показатели, характеризующие деятельность организации по выполнению требований потребителей. Надо учитывать, что достижение хороших результатов в областях, не имеющих отношения к потребителю, не способствует концентрации внимания на усовершенствовании процессов, приносящих прибыль.

В модели совершенства представлены наиболее общие показатели, имеющие значение для потребителей при оценке организации:

• открытость компании;
• возможность организации гибко реагировать на требования потребителей;
• готовность персонала предусматривать требования потребителей;
• скорость и адекватность реакции организации при контактах с потребителями;
• показатели качества, потребительская ценность и надежность продукции и предоставляемых услуг;
• быстрота поставки;
• работа с претензиями потребителей;
• техническая поддержка и сопровождение продукции, консультирование потребителей.

Показатели деятельности в отличие от показателей восприятия являются внутренними, используемыми организацией для мониторинга, понимания и предвидения восприятия внешними потребителями. К ним относят:

• уровень дефектов, частоту отказов;
• количество претензий и благодарностей;
• время, необходимое для устранения претензий и т.д.

Показатели деятельности часто связаны с объемом продукции или услуг, частотой отказов и временем, затрачиваемым на устранение претензий. Эти показатели характеризуют эффективность деятельности.

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

• 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;
• 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;
• не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.
При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).

При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.

(Считалка от Донны Пиплз  Donna в пересказе Светланы Вронской и компании «КОРУС Консалтинг»)

Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) американской компании-стартапа Pypestream Донна Пиплз  (Donna Peeples) разместила на интернет-портале CustomerThink статью «4 Technology Trends Improving Customer Experience in 2016» об основных технологических тенденциях в управлении клиентским опытом. Автор обращает внимание на то, что к 2016 году успело появиться множество интересных инновационных подходов к работе с покупателями — бизнес все больше осознает, что уникальный покупательский опыт (Customer Experience, CX) вносит существенный вклад в увеличение прибыли. По мнению Донны Пиплз, используя информационные технологии как главную движущую силу инновационных решений, передовые компании будут вкладывать значительные инвестиции, чтобы не только оправдывать, но и предвосхищать ожидания своих клиентов. Автор выделяет четыре интересные технологические тенденции, которые будут играть значительную роль в развитии взаимодействия с клиентами в 2016 году.

Омни-канальность в обслуживании покупателей (Omnichannel Service)

Одна из самых частых причин раздражения клиентов –  необходимость несколько раз повторять одну и ту же проблему различным представителям компании-поставщика. Омни-канальность создана как раз для того, чтобы избежать таких ситуаций.

Казалось бы, сама концепция не нова, однако ее использование до сих пор находится еще в зачаточном состоянии. Кроме задачи по интеграции всех каналов коммуникации в единое целое, эффективный подход к омни-канальности при взаимодействии с клиентами возможен только при использовании информации о прошлом взаимодействии с покупателем. Только таким образом можно обеспечить сквозную коммуникацию по всем возможным каналам связи с вашими клиентами.

Таким образом, представителям компаний теперь недостаточно просто реагировать на запросы клиентов — они должны отвечать на запросы максимально быстро и предоставлять сразу всю необходимую информацию. Особенно важен фактор «сервиса с человеческим лицом»: для эффективного взаимодействия необходимо поддерживать личную связь с клиентом.

Персонализация с использованием Больших Данных (Individualization Through Big Data)

Анализ Больших Данных (Big Data) позволяет менять бизнес-процессы компаний, в том числе и то, как они работают со своими клиентами. Доступ к информации и ее демократизация помогают организациям понять поведение покупателей, а также их предпочтения и трудности – те факторы, которые влияют на покупательский опыт.

Используя информацию Больших Данных, организации имеют возможность делать каждого клиента особенным и строить с ним продуктивные долгосрочные отношения. В результате, покупатели склонны заказывать продукты и услуги именно у этой компании в долгосрочной перспективе. Большие Данные помогают предприятиям предугадывать, что клиенты захотят в будущем, таким образом, улучшая взаимодействие с ними и более точно определяя слабые и сильные стороны своего продукта.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence)

Так же, как виртуальная реальность и автомобили-беспилотники, искусственный интеллект – потенциально популярнейшая тема для обсуждения в мире технологий. Развитие искусственного интеллекта сильно влияет на взаимодействие с клиентами, так как он позволяет бизнесу изучать частные разговоры и в то же время автоматизировать бизнес-процесс.

Используя данные технологии, компании могут больше узнать из общения со своими заказчиками и дать больше информации сотрудникам отдела работы с клиентами. В конце концов, более продвинутые системы искусственного интеллекта смогут перенять человеческую способность принимать решения для того, чтобы проактивно предлагать помощь каждому покупателю.

Использование мессенджеров для прозрачной коммуникации в режиме реального времени (Leveraging Messaging to Provide Transparent, Real-Time Communication)

Лояльность покупателей сильно зависит от способности компании разговаривать с клиентами на «человеческом» языке и в режиме реального времени. Используя базовую информацию, полученную в результате анализа Больших Данных и с помощью технологии искусственного интеллекта, у организаций появляется возможность собирать обратную связь от покупателей и более эффективно и оперативно работать с клиентами. Но в то же время компании должны изменить манеру общения с клиентами.

В дополнение к тому, чтобы отвечать на запросы клиентов онлайн и в социальных сетях, одним из важнейших каналов коммуникации брендов становится использование мобильных мессенджеров. На сегодняшний день 2,5 млрд. человек во всем мире используют мобильные приложения для общения. Ожидается, что что к 2018 году эта цифра вырастет до 3,6 млрд. Несмотря на очевидный тренд, организации только начинают использовать мессенджеры для диверсификации каналов общения с клиентами.

Использование мессенджеров – это предпочтительный метод общения для покупателей сегодняшнего дня, а кроме того, мессенджеры открывают огромные возможности использования перед любой компанией.

Инновационные решения для управления лояльностью покупателей уже активно используются в настоящее время. Организации движутся к модели, в которой клиент находится в центре внимания, и они будут искать новые способы удовлетворить все желания покупателей. В итоге, положительный эффект почувствуют и покупатели (они будут получать больше того, что им нужно), и сами компании. Ведь бизнес начинает все глубже осознавать потребности и нужды своих клиентов, таким образом, улучшая собственные финансовые результаты.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Формирование лояльности потребителей является одной из ключевых задач любого направления бизнеса наряду с повышением доходности компании, увеличением количества продаж, ростом доли рынка и т.д. Клиентская лояльность означает готовность клиента не только регулярно совершать повторные покупки, но и рекомендовать тот или иной продукт своему близкому окружению, что превращает его в адвоката / пропагандиста бренда компании.

Выделяют несколько условий, при выполнении которых можно говорить, что потребитель лоялен:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает практически все новинки, которые ему предлагает компания;
• создает положительный имидж компании, привлекая к процессу покупки товаров и услуг фирмы своих друзей;
• нечувствителен к действиям конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к временным трудностям компании- производителя;
• охотно предоставляет любую информацию;
• готов поделиться своими идеями по поводу совершенствования товаров и услуг.

При длительном положительном потребительском опыте возможно возрастание эмоционального компонента (привязанности) и толерантности к негативным ситуациям. Таким образом, выгоды для компании от лояльного клиента очевидны:

• стабильный доход от многократных повторных покупок (готовность переплачивать за продукт, превращаясь в VIP-клиента);
• бесплатный канал привлечения новых клиентов (устная реклама);
• конструктивная обратная связь и вовлечение в ценности бренда (рекомендации клиента по улучшению работы);
• изначально крайне позитивное отношение к компании (готовность прощать небольшие сбои в работе).

Говоря о выгодах для клиента, получаемых вследствие долгосрочного взаимодействия с определенной компанией, следует отметить, что чаще всего такая приверженность позволяет ему снижать или исключать ряд рисков, в частности:

• риск функциональности (продукт избранного продавца будет действовать так, как ожидалось);
• психологический риск (не вызовет ощущение неудачи или неуверенности в себе), финансовый риск (продукт будет соответствовать своей стоимости);
• риск безопасности (не причинит ущерб);
• социальный риск (не вызовет неодобрения со стороны референтных групп) и другие.

В статье «Оценка эффективности маркетинга взаимоотношений», опубликованной в журнале «Маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», рассматривается инструмент, который иллюстрирует стадии лояльности, соответствующие этапам жизненного цикла взаимодействия клиента с компанией. Данный инструмент включает в себя все наиболее значимые факторы, которые должны быть учтены организацией, стремящейся к формированию долгосрочных взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Необходимо отметить, что по мере развития их взаимоотношений фазы не сменяют, а дополняют друг друга. Автор статьи Кирилл Балашов назвал этот инструмент «Пирамидой лояльности».

По мнению автора, на начальном этапе формирования клиентской лояльности (на нижней ступени пирамиды)  компания направляет усилия на создание позитивного образа собственного бренда. Благодаря грамотному и четкому позиционированию происходит дифференциация бренда от конкурентов, создание желаемого имиджа с ориентацией на целевую аудиторию, а также формирование восприятия компании, и ее известности на рынке. Все начинается с того, как клиент воспринимает компанию и что он о ней знает.

Речь в данном случае идёт прежде всего об имидже организации, о тех ассоциациях, которые у потребителя вызывают ценности, декларируемые фирмой во всех ее коммуникациях, начиная с ценностей бренда и заканчивая процессом взаимодействия с клиентами непосредственно в точках контакта (в магазинах торговых сетей, при звонках в контакт-центр и т. д.).

Автор обращает внимание на один из постулатов маркетинга взаимоотношений, согласно которому продукты и услуги, которые предлагает компания, рассматриваются как набор индивидуальных выгод, необходимых потребителю. Поэтому второй важный момент — это то, что клиент знает о продуктах и услугах, предлагаемых ему поставщиком, какие нужды они могут удовлетворить.

В случае если клиент позитивно воспринимает организацию и осведомлен о ее деятельности, то возникают предпосылки для того, чтобы он начал потреблять продукты данной компании. Насколько потребитель активен, можно определить с помощью так называемого RFM-анализа. Напомним, что  методика RFM (Recency, Frequency, Monetary) используется при анализе продаж для сегментации клиентов по лояльности и включает в себя мониторинг следующий показателей:

• Recency (давность) — давность сделки, чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие;
• Frequency (частота) — количество сделок, чем больше каких-либо действий совершит клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем;
• Monetary (деньги) — сумма сделок, чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что он сделает заказ.

Автор предлагает дополнить этот перечень факторов показателем Categorization (С), который определяет, каким именно спектром продуктов и услуг из всего портфеля компании клиент пользуется. В случае если он демонстрирует стабильность потребления, тратит значительные средства и пользуется многими предложениями организации, то имеет смысл говорить о его удовлетворенности.

Однако удовлетворенный клиент — это еще не лояльный клиент. Для появления у него чувства приверженности компании не хватает важного дополнения — наличия для потребителя высокой ценности его отношений с организацией. Создание этой ценности является высшим мастерством специалистов по маркетингу взаимоотношений и включает комплекс мер по индивидуальному обслуживанию клиентов, предоставлению особо важным клиентам привилегированного статуса и много других значимых аспектов.

Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные продуктовые категории характеризуются различной степенью потребительской лояльности.

Выделяют несколько способов формирования клиентской лояльности:

• методы, связанные с материальным стимулированием клиентов за счет реализации различных видов маркетинговой активности (акции, скидки, подарки, бонусные и клубные программы лояльности, BTL-кампании, директ-маркетинг);
• методы, связанные с формированием эмоциональной привязанности, ощущением единства клиентов и компании, «чувства восторга» от сотрудничества.

Нематериальные способы формирования лояльности включают в себя методы, направленные на поддержание клиентоориентированности, к которым относится регулирование внутриорганизационных процессов компании, связанных с поддержанием и контролем качества продукта, обучением менеджеров техникам сервисного обслуживания, сочетающим в себе ненавязчивость сервиса, персональное обслуживание, знание запросов и предпочтений потребителей. Безусловно, сервис — это эффективный инструмент повышения лояльности, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе, но прежде всего важно добиваться того, чтобы качество предоставляемых услуг полностью отвечало потребительским ценностным ожиданиям.

Методы формирования лояльности, ориентированные на розничных и оптовых посредников также могут различаться. Так, например, наличие сервисной поддержки компании-производителя имеет большее значение для розничного посредника, поскольку именно он получает претензии по качеству от конечных покупателей. Для формирования лояльности оптовых посредников современные производители часто используют: скидки или бонусы за достижение определенного объема закупок.
Следует также отметить, что ограничение на выбор методов формирования лояльности оказывают финансовые и маркетинговые ресурсы предприятия. Одновременная реализация программ для посредников и потребителей требует от предприятия существенного объема денежных средств. Если бюджет предприятия на мероприятия по формированию лояльности ограничен, то целесообразно сначала оптимизировать деятельность канала сбыта.

Разработка и применение комбинированных программ лояльности дает компании-производителю следующие выгоды:

• повышение уровня продаж за счет постоянных клиентов;
• возможность комбинированных продаж сопутствующих товаров;
• возможность дополнительных продаж новых товаров под торговой маркой компании-производителя;
• возможность привлечения постоянных клиентов и лояльных посредников к продвижению товаров компании (советы знакомым, коллегам и др.)

Для компании-производителя очевидна значимость формирования и поддержания лояльности как конечных потребителей, так и посредников в каналах распределения. Выбор инструментов для поощрения их лояльного отношения зависит от целей компании и рынка, на котором она осуществляет свою деятельность. Лояльные к компании и её брендам потребители, а также посредники в каналах распределения способны обеспечить компании-производителю эффективное функционирование в течение длительного периода времени.