Ремесло Управления Продажами

В статье, опубликованной в Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», известные литовские бизнес-тренеры Арташес и Юргита Газарян рассматривают некоторые аспекты классификации клиентов по уровню вовлечённости в процесс обслуживания и ожидаемой исключительности предлагаемых услуг.

По мнению авторов, между наличием реальной потребности у потенциальных потребителей того или иного продукта (услуги) и спросом на этот продукт лежит пропасть, для преодоления которой необходимо осознание этой потребности и понимание того, что ее можно удовлетворить с помощью данного продукта. Далеко не всякий, кто может, если захочет, купить то или иное готовое изделие или услугу, в этом реально нуждается, а значит, те, кто нуждается, чем-то отличаются от всех остальных. В силу каких-то особых характеристик, их собственных или условий их существования, им может быть нужен именно данный продукт. Вот эта специфическая часть рынка и представляет собой первую важную целевую группу для маркетинговых усилий компании. Это потенциальные клиенты.

Если удалось привлечь потенциальных клиентов рекламой или другими способами, то они могут стать актуальными клиентами. Могут и не стать, если что-то в предложении продукта или в том, какая организация его предлагает, их не устроит.

Ему нужно нечто другое: он хочет убедиться на собственном опыте, что не ошибся, обращаясь за этим продуктом (услугой) в команию.

В случае успеха он превратится из актуального клиента в удовлетворенного клиента. Увы, далеко не все актуальные клиенты гарантированно становятся таковыми, поэтому тех, кто удовлетворен приобретаемым продуктом (предоставляемой услугой), следует причислить к особой категории. Однако удовлетворенный клиент — это еще не всё. Тот же самый клиент может быть так же удовлетворен, приобретая тот же продукт у другого провайдера или даже довольствуясь альтернативным продуктом. Лишь некоторые из удовлетворенных клиентов, несмотря на наличие альтернативы, все же продолжают приобретать продукт (услугу) у того же самого провайдера. Это характеризует их взаимоотношения не столько с продуктом, сколько с провайдером.

Именно по этому признаку их можно причислить к категории лояльных клиентов. Реальная лояльность клиентов не приобретается за счет скидок. Если завтра им предложат большую скидку в другом месте, и они убегут — это была псевдолояльность, клиентов удерживала не организация, а цена продукта. Однако даже самые лояльные клиенты довольно часто уходят по разным причинам: у них могут измениться потребности, или им больше не нужен именно этот продукт, или на рынке появились другие провайдеры, с которыми более удобно или целесообразно иметь дело.

Те лояльные клиенты, которые остаются с организацией навсегда, становятся ее партнёрами, объединяясь с ней фактически, а иногда и формально. В этом проявляется высшая степень признания нужности организации и высший уровень доверия к ее бизнесу.

В статье, опубликованной в нашем журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», бизнес-тренер Наталья Антонова ищет ответ на вопрос «Как выбрать целевого клиента?».

Автор обращает внимание на то, что рынки состоят из покупателей, которые имеют свои характеристики. Потребители имеют разные желания, возможности, место жительства, отношение к покупке, покупательские привычки. Каждый из этих параметров может служить критерием для выбора ниши на рынке.

Целевыми клиентами, по мнению Натальи Антоновой, считаются следующие:

• соответствуют стратегии компании;
• способны удовлетвориться предложениями организации;
• взаимовыгодны для сотрудничества — они дают большую часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их товар и условия.

Часто «целевых» клиентов путают с «ключевыми», а это далеко не одно и то же. Ключевые (VIP) — самые крупные клиенты, которые имеют высокий потенциал покупок, отличаются сложным покупательским поведением (сложным алгоритмом принятия решения, огромным количеством критериев для выбора товара и поставщика), хотят установить с поставщиком долгосрочные отношения, претендуют на особое обслуживание и специальное отношение.

Автор предлагает следующую технологию определения целевого клиента:

• формирование видения будущего компании;
• определение стратегических целей;
• разработка стратегии компании;
• сегментация рынка;
• мониторинг информации о рынке — о потребителях и клиентах (анализ клиентской базы, проведение маркетинговых исследований);
• формирование первичных предположений о группах клиентов, на которые рассчитан продукт компании, изучение и анализ собранных данных;
• выделение потребительских сегментов;
• анализ и изучение привлекательности каждого из сегментов (в настоящее время и в перспективе), затрат на привлечение потребителей каждой ниши, возможностей компании удовлетворить потребности наиболее привлекательных групп клиентов;
• формирование первичных гипотез о целевой аудитории, с которой в настоящее время работает компания, анализ имеющихся данных;
• выделение клиентских сегментов;
• анализ их привлекательности и изучение возможности достижения стратегических целей компании при работе с каждым из них;
• выбор критериев для определения целевых клиентов на основании проведенного анализа;
• принятие решения о выборе целевого клиента;
• разработка комплекса мер по повышению привлекательности коммерческого и товарного предложения для целевых клиентов, достижение безубыточности в работе с нецелевыми клиентами или отказ от работы с ними.

Автор суммирует необходимый набор знаний о потребителях:

• требования покупателей к товару / услуге — характеристики, необходимые и значимые для них;
• потребности — какие свои проблемы и задачи решают клиенты, приобретая товар, услугу, какие проблемы и задачи остаются нерешенными, почему они предъявляют к продукту именно такие требования, в какой ситуации и как / для чего будут его использовать;
• каналы — где и как приобретают товар;
• ценовой сегмент — по какой цене покупают и по какой готовы покупать;
• демографические и другие значимые характеристики.

(Считалка от Дениз Ли Йон  в пересказе Harvard Business Review)

Автор изданной на русском языке книги «Что делают великие компании, или Как отделить лучшее от прочего» — известный американский маркетинговый аналитик и консультант Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) однажды приняла участие в мозговом штурме для одной из компаний розничной торговли с целью поиска идей по улучшению потребительского опыта их клиентов. Своими впечатлениями по итогам этой работы она поделилась на страницах журнала «Harvard Business Review»:

Большинство организаций и предприятий используют неполное определение клиентского опыта, а также применяют лишь узко ограниченный набор инструментов и подходов для его конструирования и обеспечения.

Потребительский опыт можно определить как совокупность всех взаимодействий клиента с компанией, однако большинство людей смотрят на него более узко. Некоторые понимают его как обслуживание клиента, как высокий уровень сервиса — не понимая, что сервис — лишь один из элементов взаимодействия во всей его полноте. Другие, подобно моему заказчику, считают, что опыт пользователя — прерогатива потребительского маркетинга, то есть коммуникационные и рекламные действия по привлечению и удержанию клиентов. Опять-таки эта сфера — лишь малая часть взаимодействия между компанией и потребителем ее товаров или услуг. И сколько раз уже повторяли: то, что компания говорит в своей рекламе, имеет гораздо меньше влияния на восприятие фирмы клиентом, чем реальные ее действия.

Самая распространенная ошибка во взаимодействии с потребителем — это начинать с клиентских данных. Когда в качестве точки отсчета используется информация и аналитические данные, не принимается во внимание важность соответствия между потребительским опытом и индивидуальностью бренда. (Под индивидуальностью бренда я понимаю определение ценностей и отличительных черт, отделяющих ваш бренд от всех остальных.) Главной целью при конструировании клиентского опыта должно быть соответствие товара заявляемым лозунгам, выражение уникальной «личности» бренда и внедрение его отличительных качеств в жизнь.

Некоторые компании пытаются управлять потребительским опытом, ориентируясь на уровень эффективности рекламы и доходность клиента на протяжении всей его жизни, и в то же время продают людям такой опыт, который ничем не запоминается и не отличается от всех прочих на рынке.

Другие распространенные инструменты — например, потребительские карты — тоже недостаточно полны, поскольку в одной организации обычно существуют несколько типичных клиентских путей. Большинство фирм нацеливаются не на один, а на несколько потребительских сегментов с разными нуждами и мотивациями, а сегодняшние клиенты вступают в отношения с бизнесом не через один канал, а через несколько или даже через целую сеть.

Более тщательный подход к конструированию и обеспечению опыта пользователя — говорить об архитектуре опыта. Это схема выстраивания и обеспечения оптимального взаимодействия с разными клиентскими сегментами в разных частях бизнеса с разными целями. Эта архитектура похожа на другие стратегические построения, используемые в планировании — например, на архитектуру бренда или информационную архитектуру — или даже просто на чертеж дома.

Чтобы разработать архитектуру потребительского опыта, воспользуйтесь следующими шагами.

1. Платформа бренда. Для начала определите или еще раз обозначьте общие идеи, представляющие ваш бренд. Например, платформа бренда компании REI — приключение и радость от походов и природы, а фирма Chick-fil-A в духе служения превосходит ожидания клиентов.
2. Стратегия потребительского опыта. Затем опишите те чувства, которые ваш бренд должен вызывать, а также его восприятие при всех взаимодействиях с организацией. Возможно, сайт по продаже электроники хочет создать площадку, где пользователи смогут с восторгом открывать для себя новинки. А хозяин отеля желает, чтобы его постояльцы почувствовали, что их балуют фантастическим уровнем сервиса.
3. Бизнес-сегментация. Следующий шаг — разбить бизнес на отдельные составляющие. Для нового бренда разумной будет сегментация на группы: желающих попробовать и находящихся в стадии перехода. Предприятие общественного питания, возможно, разделит своих посетителей по способу обслуживания: гости, принимающие пищу в ресторане, покупающие ее из машины или берущие на вынос. Для производителей товаров подходит сегментация по линейкам продукции. Цель — идентифицировать разный опыт, предоставляемый вашей организацией, и озвучить требования и цели для каждого его вида.
4. Сегментация потребителей. У разных целевых аудиторий разные нужды — для некоторых клиентов удобство важнее цены, другие ищут то, что бы их развлекло. Поэтому отличается и потребительский опыт, который они хотели бы пережить. Создайте профиль каждого сегмента и список его потребностей, включая ключевую мотивацию при принятии решений о покупке и восприятие бренда.
5. Определение приоритетов. Создайте таблицу, где бизнес-сегменты будут колонками, а клиентские сегменты — строками. Каждое пересечение бизнеса с типом потребителя представляет из себя разный опыт, который вам предстоит сконструировать и предоставить. Все эти виды опыта нужно выделить в приоритеты, чтобы понять, на чем сосредоточиться прежде всего. Критерии приоритетности включают в себя потенциальную доходность, соответствие долгосрочной стратегии, конкурентное преимущество и дифференциацию, требования по ресурсам и то, как этот опыт влияет на ценность и положение бренда на рынке.
6. Конструирование опыта. Определите, как удовлетворить специфические потребности сегмента в каждой части бизнеса (путем улучшения существующего подхода на основе идей из архитектуры или изобретения совершенно нового). Нужно учесть и прописать все уровни потребительского опыта: продукцию, обслуживание, контент, каналы, точки взаимодействия, ценовую политику, возможности, сенсорное влияние и т. д.
7. Оценка и интеграция. Теперь архитектура готова к контролю на предмет целостности и внутренней логики. Выражается ли платформа бренда в каждом опыте? Является ли конкретный опыт хорошим дополнением к общей стратегии взаимодействия с потребителем? Дополняют ли и обогащают ли разные виды опыта друг друга или же, наоборот, они вступают друг с другом в противоречие и конфликт?

Архитектура потребительского опыта не такая уж сложная наука, но, чтобы ее разработать, нам нужно руководствоваться более широким, полным его определением и придерживаться твердых шагов в планировании. Компании, конструирующие собственную архитектуру, положат предел противоречиям между интересами отделов, смогут удовлетворить различные нужды множества разных покупателей и обеспечить им уникальный и убедительный опыт.

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.

(считалка от Тамары Витрук)

1. Спокойствие, только спокойствие — Дайте клиенту основательно покричать. Воспринимайте масштабный ор скандального клиента, как необходимость выговориться. Согласитесь, у всех бывают не слишком удачные дни, и далеко не каждый может управлять своими эмоциями. «Ядовитые» клиенты тоже люди, хоть они и кажутся нам иногда инопланетными существами, прибывшими на Землю с целью вскипятить наш разум. Как только клиент немного успокоится – приступайте к ведению делового разговора так, как будто ничего не было. Держите себя в руках – никаких ответных криков и недовольных замечаний с вашей стороны.
2. Не демонстрируйте свое превосходство — Кому нравится чувствовать себя глупее других?! Иногда вместо крика клиент обрушивает на вашу голову поток своих грандиозных знаний. Причем знания эти, мягко сказано, не дотягивают даже до базовых основ. Вам не нужно меряться лопатками с клиентом – вы не в песочнице играетесь. Попробуйте использовать тактику присоединения. Кивайте головой и соглашайтесь. Потом деликатно уточняйте, не указывая на просчеты в его суждениях прямо. Помогите ему самостоятельно осознать свои ошибки, например: «Это достаточно сложное решение нашего вопроса. Возможно лучше будет… . Как вы на это смотрите?!».
3. Подстраивайтесь под внутреннее состояние клиента — Вы должны стать немного психологом. Постарайтесь уловить внутреннее состояние человека. Но это не значит, что вам придется перенимать его жесты, мимику, манеру общения…Попробуйте вызвать в себе эмоции, которые сейчас бурлят внутри клиента (ощущение превосходства, уверенность, напряжение, жажда показать свою власть и т.д.). Такая тактика позволяет аккуратно подводить собеседника к культурному и нужному вам диалогу. Сначала вас ведет клиент, затем вы ведете клиента.
4. Уделяйте СЕБЕ больше внимания — Общение с «ядовитыми» клиентами выматывает и требует особых усилий. Чтобы впоследствии не наслаждаться кашей в своей голове и не срывать злость на окружающих после ухода «отравителя» – уделяйте себе максимум внимания. Организовывайте перерывы, чаще угощайте себя вкусненьким, посещайте спортивные занятия, встречайтесь с друзьями – в общем, балуйте себя. Заряжайтесь позитивом – он вам еще понадобится.
5. Снимайте стресс чашкой чая — Как правило, освобождение от «ядовитого» клиента празднуется в атмосфере табачного дыма (или даже в обнимку с несколькими граммами горячительного напитка). Стресс снимает, но если посещения «носителя яда» станут регулярными – такая привычка может превратиться в пристрастие. Практикуйте другие варианты расслабления – выпейте чашку горячего чая (разложите вкусовые нотки по полочкам, дайте им названия), прослушайте любимую композицию, займитесь on- line покупками, позвоните любимому, прогуляйтесь.

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге утверждает: «Если ваша лучшая работа продиктована людьми, которые вас бесят, такой станет вся ваша жизнь». И далее предлагает читателям блога найти ответ на вопрос: «Кому достаются самые лучшие усилия с вашей стороны, ваша лучшая работа?». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».

Если вы бережете свою энергию для раздражительного босса, вечно недовольного клиента или агрессивного покупателя, то вы тем самым создаете систему, от которой больше всего выгадывают именно те люди, кто доводит вас до безумия. Не удивительно, что у вас такие клиенты – ведь именно таким людям вы уделяете больше всего внимания.

С другой стороны, если вы четко проясните (и подтвердите это действием), что ваши лучшие усилия будут отданы людям внятным, уважительно относящимся и терпеливым, вы будете специализироваться именно на таких клиентах.

Одним из поворотных моментов моей карьеры был отказ от клиента, который приносил нашей компании треть ее доходов. Мы уже отлично научились терпеть стресс, вызванный проектами для этого клиента, и мне стало ясно, что еще чуть-чуть, и нам такие клиенты обеспечены на всю жизнь.

Мы освободили себя для работы с теми, кто заслуживал наших усилий и стараний. Потерянные заказы мы восполнили меньше чем за полгода.

Много лет назад я слышал о крупной финансовой компании, которая провела расчеты и выяснила, что меньше 5% ее клиентов обеспечивают ей больше 80% звонков в службу поддержки – и при этом меньше 1% ее прибыли. Компания отправила этим клиентам вежливые письма, в которых объяснила, что больше не может обслуживать их на достойном уровне, и предложила помочь перевести их аккаунты к конкуренту. У службы поддержки высвободилось время для того, чтобы уделить еще больше внимания клиентам, которые были важны для компании.

Нет, вы не всегда можете отказаться от высокомерных и бесцеремонных клиентов. Но да, вы всегда можете найти способ дать еще больше тем, кто так себя не ведет. Это означает, что вы не будете злоупотреблять их добропорядочностью и успокаиваться на том, что они принимают все как данность. Нет, вы будете относиться к этим чудесным людям с еще большим вниманием и заботой, чем вы когда-либо уделяли клиентам-тиранам.

И об этом узнают все.

[Есть и другая альтернатива, вполне достойная, если вы к такому готовы: специализироваться на самых худших клиентах и начальниках, на наименее благодарных проектах. В этом немноголюдном секторе вас сразу заметят! Но ошибкой будет браться сразу и за то, и за другое.]

В статье, опубликованной в журнале «Мотивация и оплата труда» Издательского дома «Гребенников» бизнес-консультант Михаил Тимофеев, критикуя теорию иерархической модели потребностей человека («пирамида потребностей») Абрахама Гарольда Маслоу (Abraham Maslow), предложил собственную классификацию фундаментальных потребностей человека:

1.  физиологические потребности жизнеобеспечения и самосохранения (удовлетворение голода и жажды, устранение температурного дискомфорта, потребность в отдыхе и сне, потребность в физических нагрузках, в движении, защита от ран и болезней, стихийных бедствий, животных, преступников, агрессоров);
2.  гедонистические  (получение удовольствий, наслаждений);
3.  социальные (общение, чувство сопричастности к группе, повышение и сохранение социального статуса);
4.  духовные (потребности в красоте, творчестве, религиозной вере);
5.  интеллектуальные, когнитивные (потребность в новой информации и в стремлении ее систематизировать, в поиске истины);
6.  отдельно стоит потребность в достижении цели.

По мнению автора, все фундаментальные потребности человека связаны преимущественно с биологической стороной жизни людей, за исключением потребностей в красоте, творчестве и религиозной вере в нематериальный мир, в божественные истоки всего сущего. С биологических позиций также трудно объяснить потребность в экономии времени.

И действительно, пожалуй, не назвать такой потребности, которую удалось бы удовлетворить раз и навсегда. Это одна из вечных истин, запечатленных, например, в Библии: «Все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается» (Экклезиаст, 6.7).

Автор систематизирует фундаментальные потребности, разнеся их по шести основным блокам.

Блок физиологических фундаментальных потребностей.

1. Потребность в самосохранении.
2. Потребность в экономии энергии.
3. Потребность в сохранении биологического вида.
4. Потребность в заботе об обеспечении дальнейшего будущего, его предсказуемости.

Блок гедонистических фундаментальных потребностей.

5. Потребность в комфорте, удовольствиях и наслаждениях (визуальных, обонятельных и слуховых).
6. Потребность в веселье.
7. «Адреналиновая» потребность в развлечениях.
8. Потребность в экономии времени, чтобы предаться удовольствиям.

Блок социальных фундаментальных потребностей.

9. Потребность в уважении и признании.
10. Потребность в аффилиации (общении, сочувствии, любви к ближнему).
11. Потребность в ненависти как латентная (скрытая) агрессия.
12. Потребность в самоутверждении.
13. Потребность во власти над людьми, во влиянии на них.
14. Потребность в независимости.
15. Потребность в подчинении.
16. Потребность в накопительстве, богатстве, обладании.

Блок фундаментальных потребностей в достижении, в деятельности.

17. Потребность в достижении (достижение как процесс и как результат).

Блок когнитивных потребностей.

18. Потребность в информации и знаниях.

Блок духовных фундаментальных потребностей.

19. Потребность в красоте.
20. Потребность в творчестве.
21. Потребность в упорядочении, логике.
22. Потребность в вере (вытекает из предыдущей потребности и родится исключительно из стремления понять смысл своего существования в мире).

 (Считалка от Леса Маккиона в переводе интернет-портала Идеономика)

 Лес Маккион (Les McKeown) — глава американской консалтинговой компании Predictable Success и автор нескольких бизнес-бестселлеров — в своей статье для интернет-портала Inc.com рассматривает так называемый «эффект Wal-Mart», то есть рыночную ситуацию, когда лидер отрасли выражает интерес и  готовность приобретать продукты или услуги у молодой растущей компании. В результате такого, казалось бы привлекательного для малого бизнеса магаконтракта, большинство небольших компаний не  только не получают экономический эффект на который они изначально рассчитывали, но и сталкиваются со снижением темпов роста их бизнеса в долгосрочной перспективе. Маккион приводит шесть признаков, по которым можно распознать такую опасную ситуацию:

1. На одного клиента приходится больше 20% выручки.

Если речь не идет о самой ранней стадии стартапа (когда все доходы может приносить всего один клиент), важно не допускать доминирования какого-то одного клиента. Хотя в разных отраслях этот порог может быть разным, обычно симптомы болезни начинаются, когда один клиент дает 20 или больше процентов общей выручки.

2. На совещаниях разговоры крутятся вокруг одного клиента.

Если практически на всех рабочих встречах, стратегических совещаниях, случайных встречах в коридоре или у кулера с водой заходит разговор о конкретном клиенте, вы в опасности.

3. Ключевые сотрудники утомлены.

Когда один большой клиент покупает что-то у гораздо более маленькой компании, кто доминирует в этих отношениях? Верно, клиент. Когда так случается, со временем ваши сотрудники теряют способность работать в собственном ритме, их все чаще гоняет в хвост и в гриву могущественный крупный клиент, потерю которого «мы не можем себе позволить». Что в итоге? Истощенные, несчастливые и все более безразличные работники.

4. Самые творческие сотрудники чувствуют неудовлетворенность.

Ваши сотрудники не просто истощены; после определенного «медового месяца» ваши самые творческие люди все больше разочаровываются в своей работе. Все просто: творческим людям нужна среда, в которой их идеи и предложения выслушивают и претворяют в жизнь. Когда речь идет об отношениях огромного клиента и крохотного поставщика, после первоначальной сделки, которая гарантирует объем заказов, остается мало пространства для таких творческих отношений. Крупные организации работают обычно в режиме «радиовещания»: они сообщают свои потребности и повышают голос, когда им кажется, что они не получают того, что хотят. Это не слишком удовлетворительная среда для креативных игроков.

5. Ваш целевой рынок размывается.

Одно из самых болезненных последствий взаимодействия с клиентом, который во много раз крупнее вас – такое сотрудничество опасно искажает ваш рыночный фокус.

Вот как это происходит: корпорация MegaCo предлагает вам шанс заключить крупный контракт на поставку каких-нибудь экологичных штук, которые вы производите. Счастливый день! Вы договариваетесь об условиях контракта, и в ходе переговоров MegaCo добивается изменений в вашем производственном процессе: вы будете производить эти штуки не из дерева, а из пластика. Вы соглашаетесь, чтобы получить этот выгодный контракт. Три месяца спустя они настаивают, чтобы вы перед поставкой проводили предварительную сборку товара. Чтобы сохранить контракт, вы соглашаетесь и на это.

И вот прошел год, и у вас на руках уже не здоровая компания, обслуживающая обширный рынок, а бизнес-монстр, чья единственная цель в жизни – удовлетворять уникальные потребности лишь одного клиента, MegaCo.

6. Привлечение новых клиентов отложено в долгий ящик.

А что хуже всего, когда вы начинаете понимать, что эта когда-то чудесная перспектива большого контракта с огромной компанией превратилась в кошмар эпических масштабов, на вас снисходит и другое озарение: что у вас развилась большая зависимость от контракта, и отказаться от него будет трудно.

Почему? Потому что обслуживание 800-фунтовой гориллы отъело у вас столько времени и ресурсов, что прошли месяцы – а то и годы – с тех пор, как вы всерьез занимались поиском новых заказов. MegaCo не просто обвила вас своими гигантскими щупальцами, но и засосала вас в свою дыру, не давая вам искать других клиентов, хотя именно сейчас они вам очень нужны.

Конечно, не у всех такой неприятный опыт крупных контрактов с большими компаниями. Некоторые молодые компании используют их мудро, как стартовые шаги к росту. Но если вы наблюдаете два или более из описанных выше симптомов, возможно, пора по-новому взглянуть на этот контракт.

(Считалка от Ирины Лой в пересказе интернет портала «Деловая среда»)

Любой покупатель (речь идет в первую очередь о партнерах), заключая сделку с вашей компанией, договариваясь о сотрудничестве или просто приобретая ваш товар, в той или иной степени всегда испытывает страх, неуверенность и сомнения в своем выборе. Это порождает стресс, сила которого нередко и определяет конечное решение покупателя. Поняв природу стресса, испытываемого контрагентом, вам будет проще с ними «бороться».

1. Стресс от сложности выбора поставщика продукта или услуги

Одна из самых больших проблем в цикле продаж — незначительная разница между большинством продуктов. При этом «продажники», как правило, предлагают потенциальным клиентам практически идентичные сообщения о товаре. Посетите главную страницу сайта вашей компании, затем — порталы двух крупнейших конкурентов и сравните их. Наверняка дизайн и тексты будут очень похожи. Более того, вы, скорее всего, и хотели достичь этой «похожести» — чтобы все было «как у больших».

Поскольку все конкурирующие продукты обладают одними и теми же основными функциями и преимуществами, покупатели тратят больше времени на принятие решения или могут отложить его на неопределенный срок.

2. Информационный стресс

Покупатели обязательно зададут себе вопрос, является ли ваша информация достоверной? Клиенты всегда находятся в стрессовом положении, пытаясь отделить факты от вымысла. И даже самые честные продавцы должны доказывать, что они говорят правду. Кроме того, и конкуренты могут добавить вашему потенциальному покупателю страх, неуверенность и сомнения. В результате решение о покупке продукта через вашу компанию может быть отложено. Чтобы покупатель мог оценить удобство именно вашей продукции, можно предложить бесплатно его протестировать .

3. Стресс при принятии решения

Всякий раз, когда компания принимает решение о покупке, возникает напряжение. Это может привести к конфликтам и даже драмам. Когда члены группы продвигают свои собственные цели и фаворитов, межличностные конфликты могут привести к стагнации процесса принятия решения.

4. Корпоративно-гражданский стресс

До последнего момента заключения сделки руководители компании-партнера всегда будут спрашивать: действительно ли это покупка пойдет на пользу компании? И даже если вы видите заинтересованность со стороны менеджера компании — потенциального покупателя, вероятность того, что покупка будет совершена, очень низка. Часто проекты и покупки, которые инициируются сотрудниками более низких уровней, остаются нереализованными — их просто не утверждает руководство.

5. Организационный стресс

Он связан с реакцией коллег на решение о покупке. Если идет речь о крупной компании, то руководители высшего звена будут беспокоиться о том, как отреагируют инвесторы, совет директоров и т. д. Менеджеры среднего звена будут «оглядываться» на конкурентное давление, так как все они стремятся продвинуться вверх в организации. Нижний уровень персонала постоянно ищет возможность проявить себя в глазах руководителей. Ведь в любой организации на любом уровне есть сотрудники, поведение, успехи и неудачи которых постоянно оцениваются теми, кто принимает решения. И эти «оценки» оказывают неявное, но определенное давление на ваших покупателей. Например, менеджер может принять решение «не покупать» просто потому, что не видит очевидных преимуществ выбора (и, соответственно, не сможет четко и аргументированно обосновать свой выбор вышестоящим управленцам).

6. Бюджетный стресс

Ваш клиент всегда задумывается о том, оправданно ли будут потрачены деньги.

Покупатель постоянно стоит у запасного выхода, и малейшее изменение внешних или внутренних условий заставляет его менять решение. Например, у вашей партнерской организации может появиться новый руководитель, одним из первых решений которого станет заморозка ряда проектов.

Будьте готовы к тому, что даже если вы работали над сделкой целый год, в последний момент вы можете узнать, что договор так никогда и не был по-настоящему вписан в бюджет. Чтобы свести к минимуму подобные ситуации, попробуйте просчитать (и озвучить) все плюсы и выгоды для партнера сделки именно с вашей компанией.

(Считалка от Андрея Милехина в пересказе интернет-портала «Slon.ru»)

В статье президента холдинга «Ромир» Андрея Милехина « Почему на россиян напал пессимизм?», опубликованной на интернет-портале Slon.ru анализируются негативные тенденции в развитии российской экономики. По мнению автора, проблема состоит в том, что «в России примерно в конце прошлого года сошлись три проблемы: экономическая (спад покупательской активности), психологическая (пессимизм относительно перспектив Родины) и управленческая (неточная статистика, которая приводит к непониманию властями реальных проблем)». Г-н Милехин сетует на отсутствие государственного плана по выходу из сложившейся ситуации и объясняет этот печальный факт непониманием государственными структурами управления того, «как строить экономическую стратегию в условиях для многих непривычного рынка». Дело в том, что в России, по оценке автора, на сегодняшний день, сформировалось три типа потребителей с перспективой сохранения данной структуры минимум на ближайшие десять лет:

1. Почти половина нашего населения, в основном в малых городах и сельской местности, находится в зоне отсутствия рынка и из этой зоны уже не выйдет. Они как-то к ней приспособились, и ряд производителей находят к ним ключи, самый яркий пример – тот же «Магнит», который не побоялся работать в этой зоне. Но ждать, что там у людей что-то поменяется в мышлении и душе, не стоит.

2. Другая, наиболее активная часть, проживающая в крупных городах, смогла адаптироваться, найти и пройти путь рыночного обучения. С ними работать проще – их поведение совпадает с поведением потребителей Центральной и Восточной Европы.

3. Но мы видим, что на рынок выходит третий тип – молодежь. Их поведение непонятно вообще никому – и нам, и нашим коллегам-исследователям на Западе. Это совершенно новое поколение, которое лишено всяких стереотипов и сметает все представления о классическом маркетинге, живет совершенно в другом информационном пространстве и по другому формирует свои навыки и свои цели. Мы присутствуем буквально при рождении нового типа потребителя.
По мнению Андрея Милехина, эти три группы настолько разнородны, что если предприниматели не понимают, на какой из представленных типов потребителей они ориентируются, то их бизнес обречен на провал. И, напротив, если такое понимание присутствует, то неизбежно придёт успех.

(Считалка от Джеффри Джейма в переводе интернет-портала Идеономика)

В статье «Клиенты врут. Как узнать, когда?» (Lies Customers Tell That Will Help You Sell) американского эксперта в области маркетинга и управления продажами Джеффри Джеймса (Geoffrey James) приводятся типичные проявления лжи клиентов и даются советы, как воспользоваться ими с выгодой для продавца.

Ложь №1. «Нас совершенно устраивает наш нынешний поставщик».

Как бы клиент ни нахваливал своего нынешнего поставщика, он всегда готов рассмотреть более выгодную альтернативу. Ваша задача – четко объяснить, почему вы лучше.

Ложь №2. «У нас нет на это бюджета».

Если клиент еще не обанкротился, на деле эти слова означают: «У других проектов выше приоритет». Ваше дело – объяснить, почему ваше предложение важнее тех задач, на которые клиент уже выделил бюджет.

Ложь №3. «Я единственный, кто принимает это решение».

Обычно это лишь мечтания. Даже в семейном бизнесе один супруг может наложить вето на решения другого. В крупных компаниях решения всегда принимаются путем консенсуса. Ваша задача – выяснить, кто участвует в принятии решения (и убедить их всех).

Ложь №4. «Пришлите мне подробную информацию, я все посмотрю».

Таким образом клиент вежливо говорит: «Я занят, отстань». Лучше всего согласиться прислать информацию, но также спросить что-то вроде: «Чисто ради любопытства, скажите – каковы ваши приоритеты в этой области?» Пусть разговор продолжается.

Ложь №5. «Мне так жаль, что пришлось пропустить намеченную с вами встречу».

Ну, наверное, не так уж ему жаль: очевидно, произошло что-то более важное. К счастью, теперь социальные нормы требуют от клиента сделать что-то, чтобы компенсировать вам потерянное время.

Ложь №6. «Все предложения для нас равны».

Уж простите, но во всякой ситуации, когда нужно собрать и сравнить предложения, есть кто-то, кто знает более короткий путь (обычно это тот, кто написал запрос на контрактные предложения). Ваша задача – стать этим кем-то или добиться возможности уточнить этот стартовый запрос.

Ложь №7. «У ваших конкурентов намного дешевле».

Клиент прекрасно знает, что есть отличная причина (более качественный сервис или дополнительные возможности), почему ваше предложение стоит дороже. Если это не так, значит, у вас какая-то проблема с презентацией и позиционированием вашего предложения.

Ложь №8. «Если вы не дадите нам большую скидку, сделка отменяется».

Все эти требования, что выдвигают в последнюю минуту – это попытки клиентов проверить, действительно ли они получили самое выгодное предложение. Если вы сдаетесь и соглашаетесь на скидку, они поймут, что вы собирались их обмануть. Если вы стоите на своем, они с облегчением вздохнут и достанут кошелек.

Интернет-портал «Бизнес-молодость» предложил сегментировать клиентов по принципу их приоритетности с точки зрения продаж:

Вы обрабатываете гораздо больше заявок, чем за прошлый период, но зарабатываете при этом меньше. Возможно, вы уже столкнулись с подобным явлением или можете столкнуться в будущем. Это происходит от того, что возросшее число лидов отнимает у менеджеров по продажам гораздо больше времени, и внимание их рассеивается. Качественно обработать пять заявок реальнее, чем пятьдесят.

Как перестать распыляться?

Главный принцип действия для отдела продаж – принцип приоритетности. Это означает, что весь клиентский поток нужно разделить на группы, соответствующие определенным параметрам. Время менеджер должен распределять по убыванию приоритета, то есть от первой, самой важной группы, к последней.

Первая группа заявок: «Быстро, много»

Это крупный клиент, который быстро переведет вам деньги, поскольку у него есть горячая потребность в вашем товаре или услуге. Такие, разумеется, обрабатываются в первую очередь.

Вторая группа заявок: «Быстро, мало»

Лучше быстро закрыть небольшой заказ и оставить время для еще одного такого же. Скорость всегда в приоритете.

Третья группа заявок: «Долго, много»

Как правило, это тендеры и другие крупные заказы. Вы много зарабатываете, но подобные проекты растягиваются на месяцы.

Четвертая группа заявок: «Долго, мало»

Это, например, мелкие госзаказчики, которые купят у вас три светильника, но максимально растянут документооборот. Оплата, соответственно, также отсрочивается. Времени требуют много, а денег при этом мало.

Этот принцип нужно применять не только по отношению к клиентам, но и по отношению к собственным действиям. Вы будете гораздо более продуктивны, если верно расставите приоритеты. Это не означает снижение качества услуг для каких-то типов клиентов, а экономит ваши силы, время и нервы. Уделяя больше времени тому, что действительно важно, вы получаете результат, который отражается на всем, в том числе, на вашем настроении.