Ремесло Управления Продажами

В статье, опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимир и Дмитрий Кеворковы анализируют подходы клиентов к выбору поставщиков на b2b рынке. Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи.

Авторы отмечают, что, принимая решение о выборе, к какой именно компании-поставщику обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Дело в том, что ни одна компания не может сделать уровень обслуживания абсолютно идентичным для всех клиентов. Следовательно, она старается направить все свои усилия на тех из них, кто:

• приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с клиентом);
• является честным и в любых сделках с компанией-поставщиком соблюдает договорные обязательства;
• действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
• своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания-поставщик;
• реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией-поставщиком, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим потребителям;
• осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом сохранять приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право повышать цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, представляющих для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для b2b рынка, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного акцентами, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными для них способами.

С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы:

• Управляемый поставщик. Поставщикам следует быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут управлять ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности своего предложения.
• Поставщик-партнер. Такое взаимодействие предполагает «открытые двери» (возможно даже открытое ведение документации), если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не следует быть излишне уверенным.
• Желанный поставщик. У этого поставщика есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
• Независимый поставщик. В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

В статье, опубликованной в журнале«Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимири Дмитрий Кеворковы предложили интересный инструмент сегментации ключевыхклиентов. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.

Авторы отмечают, что сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:

• выбор нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
• возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• идентификация и удержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней благодаря дифференцированным пакетам обслуживания.

Проводя сегментацию клиентов на рынке b-2-b, по мнению авторов, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

• процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их (товаров / услуг) категории;
• динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде;
• предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
• общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность;
• аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b-2-b. Это происходит отчасти по причине того, что потребности на этом рынке можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.

Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.

1.         При поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителей в своей надежности и опыте.

2.         На основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса — продолжительное техническое обслуживание компании-клиента. При этом получить право на техническое обслуживание клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.

3.         Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители подразделений используют техническое обслуживание, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить самые выгодные возможности для расширения обслуживания.

4.         Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса — полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рисунке показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами. Авторы выделили следующие категории.

• Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
• Развивающиеся ключевые клиенты. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению их потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.
• Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка многие члены вашей команды испытывают к ним личную симпатию. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду брать на себя обязательства, требующие значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.
• Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами должна быть направлена не только на «звездных» ключевых клиентов, приносящих максимальную прибыль, но и на клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат. Она обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал (расширенные продажи). Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.