Ремесло Управления Продажами

В первой части статьи Константина Бакшта были рассмотрены плюсы и минусы формирования отдела продаж продавцами – универсалами. Во второй части рассматривается другой тип персонала отдела продаж – узкие специалисты и их возможности по поиску и привлечению клиентов.

Охота на Клиентов (Продолжение)

На мой взгляд, значительно эффективнее и перспективнее строить отдел продаж исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании не широко, крепко и не глубоко. То есть, они должны хорошо знать прежде всего те ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг или решений «под ключ», которые наиболее часто возникают в переговорах с Клиентами. Их они должны знать уверенно, и действительно разбираться в том, о чём они говорят. При этом, как только переговоры заходят в область более специальных или глубоких технических вопросов – они должны незамедлительно подтаскивать к переговорам технических специалистов.

Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны привлекать к таким переговорам людей, имеющих серьёзный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. Либо руководителей продаж, либо ключевых технических экспертов. Либо и тех, и других. Таким образом, при такой организации продаж минимальной самодостаточной единицей, которая может эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из которых – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой – один из ведущих технических специалистов, сотрудник технического отдела. При этом ни один сотрудник из этой пары не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам заточен под то, чтобы вести массовую коммерческую работу, устанавливать контакт с ключевыми людьми, строить отношения, собирать информацию, проводить предварительные переговоры. Но он не владеет технической спецификой в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры с Клиентом. С другой стороны, технический специалист не в курсе, как строить работу по массовому активному привлечению Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спец.технологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать Центр принятия решений.

Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Узкая специализация, организация бизнес-процессов с взаимодействием таких специалистов, построение системы бизнеса – это контроль, надёжность и гарантии владения бизнесом. Универсалы, которые полностью выполняют автономный блок работ – это зависимость от специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля и постоянные попытки увода бизнеса.
Кроме того – и это чрезвычайно важно – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Более того: при построении системы продаж на основе концепции узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать для Вашей Компании дополнительные результаты продаж уже с первых дней и недель своей работы в Компании. Дело в том, что для привнесения положительных результатов им даже необязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен для Компании, достаточно, если он может составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц Компании заказчиков (например, с помощью «холодных звонков»), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальше его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и занести её в соответствующую форму. Такую, как Анкета Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. И при этом, что немаловажно, не разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

А дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и принимают решение — кто из Клиентов перспективен для серьёзной проработки, кто нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Который будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель продаж, либо один из ключевых технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер, или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы такой опытный переговорщик принимал личное участие в переговорах, начиная со стадии выявления и вскрытия потребности Клиента. Потом по результатам выявления потребностей для Клиента готовится техническая спецификация, исходя из его интересов и задач. И та же переговорная бригада, включающая как опытного переговорщика, так и рядового менеджера по продажам, представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов происходит переход к переговорам о финансовых условиях. И опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам, участвующие в таких переговорах, благодаря этому учатся проводить ключевые переговоры. И всё больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное – то, что для эффективного выстраивания переговоров по этой схеме совсем не требуется равное количество менеджеров по продажам и ключевых переговорщиков. Напротив, один ключевой переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может проводить все необходимые ключевые переговоры и обеспечивать «дожимы» сделок для 3-5 менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который может успешно проводить серьёзные переговоры с Клиентами – этого уже достаточно, чтобы успешно проводить такие переговоры для всех перспективных Клиентов всех сотрудников отдела продаж из пяти человек.

Художник Артур Фицвилльям Тейт (Arthur Fitzwilliam Tait) – «Утиная охота» (Duck Shooting), 1874 г.

Кому случалось из Волховского уезда перебираться в Жиздринский, того, вероятно, поражала резкая разница между породой людей в Орловской губернии и калужской породой.

Известный бизнес-тренер и автор многих книг по продажам Константин Бакшт прислал в редакцию журнала «Управление продажами» отрывок из своей новой книги «Построение бизнеса услуг: «с нуля». К сожалению, редакционная политика не позволяет принимать к печати уже опубликованные ранее тексты, поэтому я как главный редактор журнала был вынужден отказаться от этого, несомненно, интересного материала. Но это ограничение к счастью не распространяется на мой личный сайт, поэтому, сегодня я хочу предложить вашему вниманию указанную статью (отрывок из книги) Константина Александровича, которую он назвал «Охота на Клиентов», хотя, на мой взгляд, по содержанию её скорее нужно было бы назвать «Охота на продавцов». Проблема поиска и подбора профессионального персонала в области продаж, кстати, не менее, если не более актуальна в настоящее время, чем проблема поиска и привлечения клиентов. Также как и выбор между продавцами – универсалами и продавцами – узкими специалистами.

Охота на Клиентов

Здесь я хотел бы сосредоточиться на том вопросе, который является серьёзным камнем преткновения для многих Компаний, которые продают Клиентам (Бакшт всегда пишет слово «Клиент» с заглавной буквы – Р.Ч.) достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, услуги или решения «под ключ», которые предоставляет своим Клиентам Компания, связаны со сложной технической спецификой. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении сложных торговых сайтов в Интернет. Или речь идёт о построении «под ключ» сети электроснабжения предприятия. Или установке «под ключ» систем видеонаблюдения. Или речь идёт об установке и внедрении каких-то серьёзных IT-продуктов. Связанных, например, с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее… Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьёзные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь серьёзный опыт продаж и обширные навыки в ведении переговоров с корпоративными заказчиками. С другой стороны, он должен иметь хорошие знания в своей предметной области. Например, программных продуктов по автоматизации банковской деятельности. Или специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку ему придётся вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы он разбирался в технической специфике не хуже этих специалистов. То есть, нужны люди, которые одновременно являются и опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причём владеют технической спецификой именно нашей узкой отрасли. Где же найти таких гениев?

Тот подход к набору кадров, который мы только что обрисовали – это подход универсалов. С одной стороны, то, что такой подход имеет право на жизнь, достаточно очевидно. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных продаж. Проблема в том, где взять таких людей. Более того, попытки формировать команду на основе подхода универсалов могут  привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям. Крайне губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой – конкурирующие Компании. Ориентироваться на сотрудников своих конкурентов, как на основной источник кадров для Вашего отдела продаж, вряд ли разумно. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить на работу к Вам? Понятно, что придётся заинтересовывать его деньгами. При этом, переходя к Вам, он уже предаёт ту Компанию, в которой до этого работал. Не просто уходит из бизнеса – а переходит прямо к злейшим врагам этого бизнеса. То есть, фактически, речь идёт об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Хорошо, но на какую лояльность от этого человека Вы сами можете после этого рассчитывать? Сегодня Вы его купили за деньги, и он перешёл на работу в Вашу Компанию, перетащив с собой клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдёт от Вас на новое место работы, прихватив с собой и свою, и Вашу клиентскую базу.

Конечно, бывают ситуации, когда квалифицированный профессионал ищет работу на том же рынке, где он работал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких профессионалов получаются вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобная ситуация возникает на рынке не так уж часто. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний конкурентов, у Вас вряд ли получится.

А значит, в большинстве случаев Вам не удастся найти на рынке труда готовых профессионалов нужной Вам квалификации. Максимум того, что Вы сможете найти – более-менее подходящий человеческий материал. Из которого Вам самим потом придётся делать нужных Вам профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном периоде займёт несколько месяцев. Если же этих сотрудников нужно будет обучить ещё и технической специфике, это может потребовать значительно больше времени. Чтобы должным образом освоить достаточно сложную техническую специфику, может потребоваться год, а то и два года. При этом, если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, и самостоятельно вели сложные переговоры с Клиентами, вряд ли они смогут успешно проводить такие переговоры в первые полгода-год работы в Вашей Компании. А тогда не совсем понятно, как они смогут выжить и удержаться в Вашей команде, если всё это время они не смогут делать продажи. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут успешно пережить этот длительный адаптационный период. Они будут разбегаться из Вашего отдела продаж уже через несколько месяцев с момента начала работы. Задолго до того, как они благодаря обучению и проф.подготовке приобретут квалификацию, позволяющую успешно проводить серьёзные переговоры с Клиентами.

В итоге, Вам придётся постоянно набирать с рынка труда значительное количество кандидатов. Тратить на каждого из них время и силы на обучение, и финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства, потраченные на этих кандидатов, будут потрачены зря.

И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два годы работы в Вашей Компании полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы на этом не закончатся. По практике, как только коммерсант начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него очень быстро пропадает желание вести массовую рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождётесь. К тому же, такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что такие специалисты на рынке труда крайне дефицитны. В результате у них начинает прогрессировать эгоизм, часто усугубляющийся «звёздной болезнью». Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками команды и клиентской базой. Или создание своего собственного небольшого бизнеса, по специфике своей работы как две капли похожего на Ваш.

На самом деле, весь подход универсалов является следствием неявной управленческой ошибки. Причина – в том, что собственник бизнеса предполагает, что сотрудники отдела продаж должны вести продажи примерно так же, как до этого их вёл сам собственник. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников бизнеса поневоле приходится быть универсалами. И переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведёт переговоры, и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А ведь на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса следует стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Наиболее вероятный исход такой ситуации – что вскоре вместо отдела продаж образуется пять новых Компаний. Как две капли похожих по специфике деятельности на исходную Компанию.

Продолжение статьи читайте здесь.

Художник Джордж Райт (George Wright) – «Отправление на лисью охоту» (Setting Off For Fox Hunt), начало XX века

(* Подражание Александру Аронову, **Владимир Высоцкий «Песенка ни про что, или, что случилось в Африке»,
*** Владимир Высоцкий «Холода, холода»)

Вася! Родной братик! Узнаёшь брата Колю?
Узнаю! Узнаю брата Колю!
(И.Ильф, Е.Петров «Золотой телёнок»)

Мастерски переданные Ильфом и Петровым в сцене встречи двух лжесыновей лейтенанта Шмидта в кабинете Председателя Арбатовского исполкома эмоции я испытал недавно, когда в аналитических целях набрал в поисковой строке Google имя нашего сайта. В результате на просторах интернета неожиданно обнаружились многочисленные однофамильцы и тёзки, представляющие ведущие творческие, они же маркетингово-сэлзовые силы разных стран и народов. Поразмыслив над ситуацией, мне показалось интересным время от времени «ходить в гости» и «по-родственному» знакомить наших читателей с творчеством наших тёзок. Как бы сказали в тридцатые годы прошлого века коренные жители центральной точки автопробега «Москва – Харьков – Москва», в котором указанные господа Бендер и Балаганов в составе экипажа  автомобиля марки «Лорен-Дитрих», получившего почётное наименование «Антилопа-Гну», приняли самовольное участие: «salesguru усих крайн, гоп до кучи!»

В качестве первого гостевого визита, был выбран южноафриканский тёзка нашего сайта, интернет – ресурс  www.salesguru.co.za. Во-первых, потому, что Африка в нашем стереотипном мышлении – это всегда что-то экзотичное, а, главное, жаркое, что в свете наступающей зимы особенно привлекает. Ну а во-вторых, в контексте этих шаблонных представлений о «жёлтой жаркой Африке», меня привлекла и позабавила тема одного из размещённых здесь постов, а именно «Успешные холодные звонки» (Successful Cold Calling), автором которой стала менеджер одного из южноафриканских call-центров Барбара Нэш (Barbara Nash). Ниже приводим выдержки из её статьи, сохраняя, по возможности, авторский стиль:

Холодные звонки могут приносить веселье! Да ВЕСЕЛЬЕ! Как только вы будете получать от этого удовольствие  — вы найдете, что это одно из самых простых дел из вашей работы. Отличная новость:  вы сможете изменить ход своих мыслей и подход к холодным звонкам, следуя двум группам простых правил (по трём правилам в каждой группе): что можно делать, а чего нельзя при выполнении холодных звонков:

1. Нет: Не относитесь к холодным звонкам как к просто игре «чисел»!
Лотерея  — это «игра чисел». Холодные звонки — это игры качества. Не пытайтесь попасть наугад — это пустая трата вашего драгоценного времени. Вы должны набрать номер, хорошенько все рассчитав. Не теряйте потенциальных возможностей. Ваше время ценно, так что ваши усилия должны работать в ваших интересах. Подходите к каждому звонку с чувством удовлетворения и желания. Не пробегайтесь по списку потенциальных покупателей так быстро, как вы можете, ожидая, что ваш номер будет, в конце концов, набран.

2. Нет: Не пытайтесь «играть» с клиентом!
Никто не против того, чтобы Вы были дружелюбны с клиентом – однако, может возникнуть огромная проблема, если Вы перейдете грань, и начнете вести себя дерзко. Не начинайте ваш разговор с глупой фразы вроде: «…  я хотел бы хотел зайти к Вам во вторник в 2:00,  или в 4:00 будет лучше?» Люди начинают сопротивляться сильнее, когда сталкиваются с решениями, прежде чем они видят какую-либо ценность. Также избегайте таких же бессмысленных вопросов: «Если бы я мог показать вам путь к ___, вы бы, не так ли?» Никто не любит, чтобы их «технично обрабатывали».  Они будут тратить на вас свое время, только в случае если они видят какой-то смысл в этом.

3. Нет: Не устраивайте «информационную свалку»!
Никому не нравится чувствовать себя как в засаде — так что это не очень хорошая идея, чтобы начать лепетать о ваших возможностях и преимуществах, как только ваш клиент отвечает на звонок. Да, конечно, вы можете чувствовать эмоциональный подъем при разговоре о вашей продукции/услуге; Да, вы хотите продать — но не нападайте на клиента.

1. Да: Расслабьтесь и владейте ситуацией!
Расслабьтесь — просто будьте самим собой. Вы продаете товар или услугу — не себя. Все, что вам нужно помнить, это то, что вы просто пытаетесь подобрать правильный продукт правильному клиенту. Независимо от того, насколько хороши вы бы не были, всегда найдутся те, которые скажут: нет. И когда они так делают — не нужно останавливаться на этом. Просто двигайтесь быстрее дальше к новым потенциальным клиентам, потому что, их будет ещё много. Самое фантастическое в  холодных звонках  в том, что это может повлиять на ваше собственное становление. В конце дня вы чувствуете в себе энергию. Вы победили. Вы можете определить каждую ситуацию так, как вы хотите. Все, что вам нужно делать, это верить; насладитесь этим  и создайте импульс.

2. Да: Забудьте вашу задачу / цель!
Забудьте о ваших целях и вашей задаче, прежде чем вы начнете делать холодные звонки. Скорее делайте акцент на отношениях с клиентами, и пытается найти решение для удовлетворения их потребностей. Это поможет вам быть самим собой и забыть Ваш страх при ответе на звонок. Расслабьтесь! Помните, что вы имеете дело с реальными людьми, говорите о реальных вещах. Видите ли, когда вы перестаете думать о продажах и сосредотачиваетесь на способе решения потребностей клиента – вы автоматически расслабляетесь. Это означает, что у вас больше шансов увеличить ваш успех и ваш страх быть отвергнутым исчезает.

3. Да: Сосредоточьтесь на потребностях ваших клиентов!
Большинство людей, работающих в сфере продаж, начинают холодные звонки без подготовки соответствующих вопросов — потому, что большинство считают, что они хороши в этой технике. К сожалению, большинство из них в действительности не так уж хороши. Планирование и подготовка нужных вопросов — это то, что все продавцы должны делать заранее.

Как от продавца, от вас зависит то, в какой мере вы  выявите точные потребности клиента. Хороший менеджер по продажам, без всякого сомнения, сначала определит потребности клиентов, прежде чем предложит им соответствующий продукт. Чем более подробной информацией о клиенте вы владеете, тем лучше вы контролируете звонок. Не бойтесь в полной мере вовлекать вашего клиента в разговор и придавать столь высокую значимость звонку, насколько это возможно. Вопросы невероятно важны, потому что они фокусируют внимание. Техника холодных звонков всегда требует соответствующих вопросов, которые помогают сосредоточить внимание клиентов на том, о чем вы хотите, чтобы они думали — что помогает вам донести до клиента информацию о возможностях и преимуществах вашего продукта / услуги.

Успешные специалисты по холодным звонкам всегда востребованы. Они всегда могут добиться результатов, как для себя, так и для других людей. Как у специалиста по холодным звонкам у вас всегда будут огромные возможности – потому, что вы работаете с реальными ситуациями и добиваетесь результатов. Фактически, в конце дня вы получаете результат практически из ничего. Трудно оценить степень значимости данных возможностей.  При правильном положительном отношении к холодных звонкам, отказы перестают быть проблемами. Сопротивление перестает быть непреодолимым. Все препятствия станут шагами на пути к успеху и достижениям. Вызов состоит в том, чтобы противопоставить существенный опыт неизбежному успеху.

Call-центр по-африкански

* к/ф «Республика ШКИД»

В мои студенческие годы, которые пришлись на начало восьмидесятых годов прошлого века, я каждое лето в составе студенческого строительного отряда курса (была тогда такая форма проведения летних каникул с возможностью заработать на законных основаниях) ездил на строительство нужных народному хозяйству объектов в различные регионы страны. В свете проводимой тогда повсеместно политики интернационализма, ректорат с парткомом обязывали нас включать в состав отряда иностранных студентов из тогдашних социалистических стран. В разные годы плечо к плечу с нами работали (и в редкие часы активно отдыхали) граждане Болгарии, Вьетнама, ГДР, Кубы, Лаоса и других государств. Понятно, что как в любом мужском коллективе, в стройотрядах пусть в шутку, но «строили» «молодых» и приравненных к ним иностранцев. Исключение составляли только вьетнамцы – ветераны вьетнамско-американской войны, у каждого их которых имелся счёт лично уничтоженных противников. Их на всякий случай побаивались.

Вспоминаю, как в 1981 году мы работали на строительстве сельской школы в совхозе «Горный» Ерментауского района Целиноградской (ныне Астанинской) области Казахской ССР. В составе отряда с нами поехали два восточных немца, которых я почему-то (наверное, потому, что изучал в институте в качестве первого иностранного именно немецкий язык) выбрал объектом одной, казавшейся мне тогда весьма остроумной, шутки. Дело в том, что в наших  тогдашних коммуникациях очень популярным было использование цитат из любимых всеми книг и фильмов. И вот я вспомнил эпизод из снятого режиссёром Геннадием Полокой в 1996 году по мотивам одноимённой повести Григория Белых и Алексея Пантелеева кинофильма «Республика ШКИД», в которой показан первый урок беспризорника по прозвищу Мамочка в интернате для трудновоспитуемых детей (напомню, что действие происходит в первые послереволюционные годы прошлого века). Волею случая этим уроком стал урок немецкого языка. Итак, по сценарию фильма преподаватель немецкого языка Элла Андреевна Люмберг задаёт Мамочке вопрос: « Sprechen Sie Deutsch?», а когда тот не понимает, поясняет: по-немецки знаешь? Следует ответ: «Много!» и приводится пример этого знания: «По-немецки цецки-пецки, а по-русски бутерброд». Вот эта незамысловатая фраза и стала отправной точкой «дедовщины» в отношении немецких товарищей. Ежедневно, а то и по несколько раз на дню, я останавливал этих жертв интернационализма и грозно спрашивал, как по-немецки будет слово «бутерброд». Что характерно, недели через две такого интенсивного тренинга, бойцы под смех всего коллектива уже уверено отвечали «цецки-пецки».

Я вспомним эту историю, когда наткнулся на забавное разъяснение содержания категории сложных продаж, авторство которого принадлежит Игорю Альтшулеру. В своей книге «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации» Игорь Григорьевич использует при этом яркий словесный образ: клиентский «бутерброд»:

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
• финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Далее автор предлагает:

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

И делает выводы:

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды… Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое.

Вот такие бутербродно-клиентинговые цецки-пецки…

P.S. В продолжении темы в качестве забавного, но поучительного (в контексте проблем коммуникаций представителей разных стран и культур) чтения предлагаем статью Максима Кантора «Цецки-пецки».

В начале девяностых годов прошлого века американские исследователи Лайл Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) сравнили и проанализировали около трёхсот существовавших на тот момент в США и странах Европы корпоративных моделей компетенций руководителей, продавцов и работников сферы обслуживания. Результаты их работы были опубликованы в книге «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» («Competence at Work. Models for Superior Performance»), занявшей заметное место в ряду базовых трудов в области управления персоналом. Одним из указанных результатов стала разработка классификатора компетенций менеджеров по продажам, который авторы назвали «Обобщённая модель компетенций для продавцов». Уточним, что в литературе под моделью компетенций обычно понимается систематизированный набор требований к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Модель должна включать необходимое и достаточное количество компетенций, давать их классификацию и градацию компетенций по степени значимости для этой должности.

Что в данном случае понимается под термином «компетенция»? Существует много различных дефиниций этого термина. Российский консультант в области подбора и оценки персонала Вадим Субботин приводит, например, следующий перечень таких определений:

1. характеристика индивида, лежащая в основе успешной деятельности в рамках данной работы или данной ситуации (Spencer and Spencer, 1993);
2. то, чем является индивид, то, что он знает и что делает (Brockbank et al., 1999);
3. детализированное, выраженное в поведенческих терминах описание навыков и личностных черт, необходимых работнику для успешного выполнения своей работы (Mansfield, 1996);
4. определенные характеристики или способности человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному выполнению работы (Boyatzis, 1982);
5. наблюдаемые характеристики человека, включая знания, навыки и формы поведения, необходимые для выполнения работы (Ledford, 1995);
6. знания, навыки или личностные установки, отношения к окружающей действительности, необходимые для успешного выполнения данной профессиональной деятельности (Lambrecht, 1991);
7. факторы, способствующие достижению высокого уровня эффективности деятельности (Armstrong, 1999);
8. компоненты поведения в отличие от личностных и интеллектуальных особенностей (McClelland, 1973);
9. знания, навыки, способности и другие атрибуты индивида, необходимые для выполнения некоторой деятельности (Blancero, Boroski, & Dyer, 1996);
10. проявляемые индивидом знания, навыки или способности (Ulrich, Brockbank, Yeung, & Lake, 1995);
11. формы поведения, которые более характерны для лучших сотрудников, чем для посредственных (Klein, 1996);
12. некоторая совокупность знаний, навыков, способностей, мотивации, убеждений, ценностей и интересов (Fleishman, Wetrogen, Uhlman, & Marshall-Mies, 1995);
13. описание измеряемых привычных способов действия и навыков индивида, используемых для достижения целей трудовой деятельности (Green, 1999);
14. одна из особенностей индивида, обеспечивающая высокую эффективность его трудовой деятельности (Mitrani, Dalziel, & Fitts, 1992);
15. описание поведения (образа действий) сотрудников, необходимого для достижения целей компании и соответствующего ее корпоративной культуре (Intagliata, J., Ulrich, D., & Smallwood, N.,2000);
16. индивидуальные особенности человека, обеспечивающие выполнение деятельности на высшем уровне эффективности (Weiss and Hartle, 1997).

Добавим к этому списку толкование русскоязычной Википедии: Компетенция в широком смысле — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области; Компетенция профессиональная — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. Англоязычная Википедия в свою очередь даёт следующее определение понятию «сompetence»: способность решать специфические задачи, выполнять специфические действия или успешно действовать (Competence is the ability to perform a specific task, action or function successfully).

Итак, компетенция – это, в первую очередь, знания, умения, навыки сотрудника. Специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, позволяющие сотруднику эффективно выполнять свои должностные обязанности, составляют группу так называемых технических компетенций. Но далеко не все компетенции, как следует из вышеприведённых определений, связаны с наличием и глубиной специальных знаний или являются их следствием. Напротив, такие ключевые для ряда профессий компетенции как, например, организаторские способности специалиста, его способности к эффективной работе в команде или быстрое восприятие им новой информации, преимущественно связаны с характеристиками личности сотрудника, чем с его профессиональными знаниями. Поэтому, наряду с техническими компетенциями в литературе выделяется группа поведенческих (личностных) компетенций, которую составляют индивидуальные способности сотрудника, его деловые и личностные качества. В обзоре, подготовленном сообществом HR-менеджеров приводится список наиболее часто используемых в корпоративной практике поведенческих компетенций. Важное место в группе поведенческих компетенций занимает подгруппа, известная под общим названием «эмоциональный интеллект» и направленная на оценку способов управления сотрудниками своими эмоциями. Это подмножество компетенций охватывает такие навыки, как эмпатия и понимание других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
Таким образом, любого сотрудника можно охарактеризовать по наличию у него профессиональных знаний, профессиональных умений и навыков, опыта работы, профессионального потенциала, по его личным качествам, по его отношению к компании, ее руководству и собственникам (лояльности), по его умению «вписываться» в обстановку фирмы и рынка. Все эти показатели и составляют понятие профессиональная компетенция. Американские специалисты в сфере психологии труда, используют для её оценки методику, имеющую аббревиатуру KSAO: Knowledge, Skills, Aptitudes (Abilities, Attributes), Other characteristics. В переводе это буквально означает – «знания, навыки, способности и другие характеристики», а по сути – знания, навыки, способности и другие характеристики индивида, влияющие на эффективность его деятельности.

После того как мы разобрались с тем, что понимается под термином «компетенция», какие виды компетенций бывают и что такое модель компетенций, самое время вернуться к указанной работе Спенсеров и рассмотреть разработанную ими модель компетенций для продавцов. Но предварительно следует подчеркнуть, что менеджер по продажам – это человек, которому необходимо постоянно самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию, то есть он должен обладать соответствующими поведенческими и эмоциональными компетенциями. Кроме того, набор его компетенций во многом зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает. Всех тех, кто хочет более глубоко разобраться с содержанием профессиональной деятельности менеджеров по продажам и предъявляемыми к ним требованиями, отсылаю к статье члена Совета Гильдии маркетологов профессора Дмитрия Анатольевича Шевченко «О профессии (или кто такой менеджер по продажам)», размещённой на сайте Гильдии.

Итак, Лайл и Сайн Спенсер (Signe Spencer) предложили систему компетенций, состоящую из десяти кластеров (блоков), включающих 32 компетенции в порядке убывания значимости. Следует отметить, что как показывают исследования и практический опыт, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций являются одинаковыми для лучших продавцов, независимо от того на каком рынке они работают (см. Таблицу 1). Для сравнения предлагаем современную модель ключевых компетенций менеджеров по продажам, подготовленную проектной группой «Event Дизайн» (Ростов-на-Дону) по результатам проведённого опроса российских компаний. Модель состоит из 14 кластеров и включает 20 компетенций (см. Таблицу 2). Сравните, пользуйтесь, предлагайте собственные модели компетенций менеджеров по продажам.

P.S. для коллег, для которых из всех многочисленных значений термина «модель» (образец, копия, научная модель, математическая модель и др.) наиболее близким является значение «модель в индустрии моды», в смысле людей (преимущественно девушек), демонстрирующих модели одежды на показах или профессионально снимающихся на фотографиях, публикуем данную иллюстрацию.

* К. Чуковский «Телефон»
** м/ф «Жил-был пёс»

29-30 января в компании, в которой я имею честь служить, прошёл очередной тренинг для сотрудников отдела активных продаж. Выбор темы семинара «Техника телефонных продаж» в данном контексте выглядел несколько неожиданным, но легко объяснялся как ростом количества входящих звонков от потенциальных покупателей, так и задачей увеличения количества звонков исходящих. Однако, рост ростом, но как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи или выставленные счета. Поэтому продавцов, даже самых «полевых» и «активных», обязательно нужно учить техникам телефонных переговоров и продаж!

В предыдущие годы внутрикорпоративные семинары по данной тематике проводил обычно я, но в этот раз было решено привлечь свежие силы в лице стороннего специалиста. После недолгого размышления в качестве такого независимого эксперта я пригласил бизнес-тренера и генерального директора компании «Clientbridge» Михаила Графского. Во-первых, я давно слежу за ним по публикациям на авторском сайте и в периодических изданиях, профессиональным уровнем которых он и привлёк в своё время моё внимание. Во-вторых, мне понравилось название его компании. По основному роду деятельности, мне часто приходится сталкиваться с мостостроителями, и от них я регулярно (преимущественно в форме тоста) слышу, что «мостовики строят мосты, потому что они соединяют, и не строят стены, потому что они разъединяют». Поэтому название «Clientbridge» для компании, бизнесом которой является строительство и развитие связей с клиентами, показалось мне не лишённым брендинговой романтики и маркетингового изящества. Тем не менее, приглашая Михаила, я немного нервничал, поскольку не всегда мастера эпистолярного жанра одинаково комфортно чувствуют себя в жанре разговорном. К счастью, наш первый опыт сотрудничества с Михаилом Графским «не вышел комом»: тренинг в его исполнении мне понравился и содержанием, и методикой, и авторской манерой работы с аудиторией. Видно, что человек определённо и глубоко «в теме». Нет смысла здесь пересказывать содержание семинара, желающие узнать больше всегда могут обратиться к автору напрямую.

Мне же хочется привести отрывок из одной из статей Михаила: «Телефонные продажи — это канал активного привлечения клиентов. Вы можете очертить круг интересных вам клиентов, у которых, в потенциале, может быть потребность в продукте вашей компании и целенаправленно звонить им. Да, это требует подготовки специалистов, которые будут совершать звонки. Да, это, как правило, связано с большим количеством сопротивлений и возражений потенциальных клиентов. Но у телефонных продаж есть один плюс, который перекрывает все эти недостатки: в результате вы получаете возможность личного контакта с нужными вам людьми. Только во время личного контакта вы сможете сделать то, чего не может сделать ни одно рекламное сообщение: понять особенности ситуации, в которой находится ваш клиент и предложить решение его задач. Телефонные продажи позволяют выявить ответственных лиц в компаниях, которые могут быть вам интересны в качестве клиентов. Пусть они не готовы сейчас работать с вами, но ничего не мешает вам сделать их своими клиентами через месяц или полгода, когда у них возникнет потребность в ваших продуктах. Телефонные продажи — живые».

С другими статьями Михаила Графского по технике телефонных продаж можно познакомиться на его авторском сайте и сайте компании «Clientbridge». Кроме того, много полезной информации на эту тему мы публикуем в журнале «Управление продажами». В частности, в 2010 году были опубликованы статьи Артёма Бразговского, Оксаны Чумаченко и Натальи Ларионовой, посвящённые как организации телефонных продаж в компании, так и секретам успешных «холодных» звонков.

Особо хочется порекомендовать статью Артёма Бразговского «Как построить систему телефонных продаж с нуля: простой пошаговый план», содержащую алгоритмы построения продаж на входящих и исходящих телефонных звонках, а также рецепты решения возникающих при этом проблем. Заказать статью можно в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Рубен Чинарьян с Михаилом Графским на тренинге «Телефонные продажи»

В специальной литературе встречается много статей по проблемам организации совместной работы служб маркетинга и продаж. Как правило, их авторы в первую очередь отмечают несогласованность действий этих подразделений в большинстве компаний, что негативно влияет на объёмы и качество продаж продукции последних. Мы уже приводили слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», поэтому торговый персонал компании должен мыслить не только «продажно», но и «маркетингово», тогда как маркетологи при разработке и проведении маркетинговых мероприятий и акций обязаны быть максимально продаже-ориентированными. Практика показывает, что когда Маркетинг и Продажи в компании действуют согласовано, это ведёт к увеличению продаж, однако достижение такой согласованности, несомненно, требует серьёзных усилий. Американский консультант Вил Брукс (Will Broocks), предлагает собственный взгляд решения указанной проблемы.

В основу своих рекомендаций он положил задачу первостепенной согласованности стратегий Маркетинга (условно говоря, каких целей на рынке и какими маркетинговыми средствами мы планируем достичь)  и Продаж (условно говоря, кому, как и через какие каналы, мы продаём; как привлекаем клиентов, удерживаем и повышаем их лояльность) компании. При этом Брукс декларирует, что любая стратегия продаж или маркетинговая стратегия может быть либо целенаправленной  (целевой, фокусированной) либо рассеянной (размытой, диффузной). Ключ к согласованности Продаж и Маркетинга в том, чтобы они вместе работали, исходя из единой целенаправленной стратегии. Напротив, нельзя рассчитывать на успех, если возникает несогласованность между этими двумя бизнес-функциями вкупе с неэффективными, рассеянными стратегиями. Брукс так формулирует различия между целенаправленной и рассеянной стратегиями:

Целенаправленная стратегия (Focused Strategy)

• Четко определена
• Хорошо известна
• Признанна

Рассеянная стратегия (Diffused Strategy)

• Не определена
• Неизвестна
• Не признанна

По мнению автора, разработка успешной, четко определенной стратегии будет бесполезной, если она останется известной только её разработчикам и/или не будет сознательно принята персоналом компании.  Стратегия станет известной и признанной только после того, как персонал пройдёт соответствующее обучение и сможет детально обсудить и проанализировать все преимущества и недостатки данной стратегии и убедиться в её ценности для компании, своих подразделений и персонально для каждого сотрудника. Как только это случиться, компания получит работающие целенаправленные стратегии Маркетинга и Продаж. Однако достичь этого удаётся не всегда. На практике случается, что всем трём индикаторам целенаправленности соответствует только одна из указанных стратегий.

Теоретически возможны четыре комбинации стратегий Маркетинга и Продаж. Во-первых, и стратегия Маркетинга, и стратегия Продаж могут быть целенаправленными. Очевидно, что это самая эффективная их комбинация. Также вероятно, что одна из стратегий может быть целенаправленной, в то время как другая – рассеянной. И, наконец, в худшем случае, обе рассматриваемых стратегии рассеяны. Ниже представлена матрица, которая графически иллюстрирует эти четыре возможные комбинации (в авторском варианте расположения квадрантов) стратегий Маркетинга и Продаж.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Стратегия Маркетинга (вертикальная ось) и Стратегия Продаж (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части: рассеянная политика и целенаправленная политика. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий с указанием её предположительного результата:

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Провал

Верхний левый квадрант показывает, что если в компании ни маркетинговая стратегия, ни стратегия продаж ясно не определены, не известны и не приняты во внешней и внутренней среде организации, то компания обречена на провал и, скорее всего, её ждёт банкротство.

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и  Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Конфликт и Низкие продажи

Верхний правый квадрант. Очень распространённая ситуация, когда Стратегия Маркетинга компании целенаправленна, в то время как Стратегия Продаж рассеянна. Типичные характеристики данной модели – наличие внутрикорпоративного конфликта и низкие объёмы продаж. В таких компаниях реализация Стратегии Маркетинга обеспечивает устойчивый поток потенциальных клиентов, но продажи при этом по непонятным причинам не растут. В результате растёт внутренний корпоративный конфликт, а отношения между Маркетингом и Продажами быстро ухудшаются и доходят до обвинений и поиска виноватых. Хорошо организованные отделы маркетинга в таких компаниях обычно считают, что они обременены наихудшими отделами продаж в мире. Хотя может показаться, что истина на их стороне, т.к. нужные клиенты найдены и привлечены, настоящая проблема кроется в высшем руководстве, которое не обеспечило согласованность указанных двух стратегий. Вместе с тем, компании этой категории могут существовать долгие годы, но действующая модель несогласованности Маркетинга и Продаж делает неизбежным тот факт, что они никогда не будут процветать.

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Незначительный успех

Нижний левый квадрант. Наиболее распространённая (около 80% всех компаний) ситуация, когда Стратегия Продаж компании целенаправленна, в то время как Стратегия Маркетинга рассеянна. Типичные характеристики данной модели – компаниям этой группы удаётся время от времени достигать незначительного успеха и незначительной прибыли, но они несущественны и не имеют тенденции роста. Тем не менее, компании этой категории могут оставаться в бизнесе годами и даже быть широко известными брендовыми марками. Возникает очевидный вопрос: в чём преимущество данной модели несогласованности стратегий перед предыдущей? Этот вопрос имеет простой ответ: хорошие менеджеры по продажам могут продать всё, что угодно! Хорошо подобранный продуктовый портфель, квалифицированный и хорошо обученный торговый персонал, в любом случае будут способствовать результативным продажам. Но полагающиеся только на естественные инстинкты и способности своего торгового персонала, компании всегда будут иметь ограниченный успех, снова и снова не достигая своих долгосрочных целей. Потребителям нужно, как правило, несколько больше, чем настойчивость продавцов и демонстрация техник продаж.

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Долгосрочный успех

Нижний правый квадрант. Это универсальный рецепт для долгосрочного успеха компании на рынке. Стратегия Маркетинга и Стратегия Продаж компании должны развиваться согласовано с момента их разработки, и фокусироваться на реальных потребностях потенциальных  и существующих клиентов. Согласованные стратегии позволяют максимально эффективно использовать рыночные преимущества и возможности компании, которые выявляются в результате продвижения товаров и услуг потребителям. Основная характеристика модели – практическое доказательство утверждения,  что только лишь цена редко сама по себе бывает ключевым фактором в принятии клиентом решения о покупке. Вместо этого таким ключевым фактором выступает та реальная потребительская ценность, которую приобретает потребитель, покупая товары и услуги. Именно правильно понятая или вновь созданная Маркетингом и правильно предложенная Продажами клиенту в рамках согласованных стратегий потребительская ценность, обеспечивает устойчивый рост продаж компании, и её стабильное положение на рынке.