Ремесло Управления Продажами

* к/ф «Республика ШКИД»

В мои студенческие годы, которые пришлись на начало восьмидесятых годов прошлого века, я каждое лето в составе студенческого строительного отряда курса (была тогда такая форма проведения летних каникул с возможностью заработать на законных основаниях) ездил на строительство нужных народному хозяйству объектов в различные регионы страны. В свете проводимой тогда повсеместно политики интернационализма, ректорат с парткомом обязывали нас включать в состав отряда иностранных студентов из тогдашних социалистических стран. В разные годы плечо к плечу с нами работали (и в редкие часы активно отдыхали) граждане Болгарии, Вьетнама, ГДР, Кубы, Лаоса и других государств. Понятно, что как в любом мужском коллективе, в стройотрядах пусть в шутку, но «строили» «молодых» и приравненных к ним иностранцев. Исключение составляли только вьетнамцы – ветераны вьетнамско-американской войны, у каждого их которых имелся счёт лично уничтоженных противников. Их на всякий случай побаивались.

Вспоминаю, как в 1981 году мы работали на строительстве сельской школы в совхозе «Горный» Ерментауского района Целиноградской (ныне Астанинской) области Казахской ССР. В составе отряда с нами поехали два восточных немца, которых я почему-то (наверное, потому, что изучал в институте в качестве первого иностранного именно немецкий язык) выбрал объектом одной, казавшейся мне тогда весьма остроумной, шутки. Дело в том, что в наших  тогдашних коммуникациях очень популярным было использование цитат из любимых всеми книг и фильмов. И вот я вспомнил эпизод из снятого режиссёром Геннадием Полокой в 1996 году по мотивам одноимённой повести Григория Белых и Алексея Пантелеева кинофильма «Республика ШКИД», в которой показан первый урок беспризорника по прозвищу Мамочка в интернате для трудновоспитуемых детей (напомню, что действие происходит в первые послереволюционные годы прошлого века). Волею случая этим уроком стал урок немецкого языка. Итак, по сценарию фильма преподаватель немецкого языка Элла Андреевна Люмберг задаёт Мамочке вопрос: « Sprechen Sie Deutsch?», а когда тот не понимает, поясняет: по-немецки знаешь? Следует ответ: «Много!» и приводится пример этого знания: «По-немецки цецки-пецки, а по-русски бутерброд». Вот эта незамысловатая фраза и стала отправной точкой «дедовщины» в отношении немецких товарищей. Ежедневно, а то и по несколько раз на дню, я останавливал этих жертв интернационализма и грозно спрашивал, как по-немецки будет слово «бутерброд». Что характерно, недели через две такого интенсивного тренинга, бойцы под смех всего коллектива уже уверено отвечали «цецки-пецки».

Я вспомним эту историю, когда наткнулся на забавное разъяснение содержания категории сложных продаж, авторство которого принадлежит Игорю Альтшулеру. В своей книге «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации» Игорь Григорьевич использует при этом яркий словесный образ: клиентский «бутерброд»:

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
• финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Далее автор предлагает:

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

И делает выводы:

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды… Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое.

Вот такие бутербродно-клиентинговые цецки-пецки…

P.S. В продолжении темы в качестве забавного, но поучительного (в контексте проблем коммуникаций представителей разных стран и культур) чтения предлагаем статью Максима Кантора «Цецки-пецки».

Как мы и анонсировали ранее, в первой половине марта из печати вышел первый в текущем году номер журнала «Управление продажами». Что особо интересного и полезного можно прочитать в этом номере? Как главный редактор я особо рекомендую две статьи, вносящие, на наш взгляд, существенную лепту в два извечных спора специалистов в области организации и техники продаж: «продажи – это профессия (наука, технология, ремесло) или искусство» и «нужно ли продавцу глубокое знание товара, или важно лишь умение продавать».

В рамках первой дискуссии мы публикуем первую часть большой статьи екатеринбургского бизнес-консультанта Алексея Семенцова «Использование документации в управлении продажами: общий обзор и рекомендации». Автор подробно рассматривает систему документации в управлении продажами, регулирующую принципы, цели и планы продаж компании. Особое внимание он уделяет анализу структуры технологической документации в управлении продажами. Отсюда понятно, что Алексей Семенцов относится к сторонникам профессионального (технологического) подхода к управлению продажами. Аргументируя правильность такого подхода, он предлагает к рассмотрению положительные эффекты управления продажами посредством документов:

1. Достижение ясности. Управление означает решение вопросов организации труда. Какой бы вариант мы ни рассматривали (структурный, процессный или проектный), чтобы оказаться жизнеспособным, избранный способ должен быть четко и однозначно сформулирован (прежде всего, для самого руководителя). Только фиксация данных на бумаге способна обеспечить требуемую четкость и однозначность.
2. Постановка задач и делегирование. Основой наделения сотрудников полномочиями для решения тех или иных задач являются четко и однозначно выраженные условия, на которых эти полномочия предоставляются. Это касается того, какие права предоставляются, что должно быть достигнуто за счет их реализации, каким технологиям необходимо следовать, в какой форме должен быть предоставлен отчёт о достигнутых результатах. Разумеется, четко должны быть определены и сами полномочия с сопровождающей их ответственностью сотрудника. Все это оказывается возможным только при использовании соответствующей управленческой документации.
3. Сохранность информации. Все знания и данные принадлежат компании, т.к. она оплатила труд по их получению. Сохранение ценных находок и полученного ноу-хау, а также предотвращение ущерба в ситуации, когда отдельные сотрудники покидают организацию, возможно только на основе документирования информации.
4. Обучение. Использование документации в управлении дает мощный эффект в обучении сотрудников. С одной стороны, улучшаются результаты обучения (количество обученных людей, качество образования), а с другой стороны, сокращаются затраты (время обучения, прямые расходы и т.д.).
5. Воспроизводимость и распространение. Верные управленческие решения, которые
привели к положительным результатам, необходимо превращать в стандарт, чтобы иметь возможность их повторить в будущем (в том числе в других видах деятельности и других отделах организации). Только документальная основа управленческих решений позволяет добиться их воспроизводимости и обеспечивает тиражирование как внутри, так и за пределами одной компании.
6. Улучшение. Совершенствование деятельности давно признано необходимым условием
среднесрочного и долгосрочного выживания практически любой компании. К сожалению, для многих организаций это остается только декларацией, не получающей реального воплощения на практике. В возможности улучшения в бизнесе состоит, пожалуй, один из важнейших эффектов управления посредством документации. Она обеспечивает возможность анализа принятых ранее решений, поиска причин неудач и устранения их в будущем.

Мы полностью разделяем взгляды Алексея Семенцова на необходимость формализации продаж, в том числе, с помощью технологической документации, и рекомендуем его статью к прочтению в качестве системного и подробного материала на указанную тему.
В рамках второго спора «физиков и лириков от продаж» вашему вниманию предлагается статья украинского специалиста Антона Моргуненко с однозначным названием «Если умеешь продавать, то товар не важен»: так ли это?».

Отвечая на этот поставленный самим же собой вопрос, автор даёт на него, на наш взгляд, всё же половинчатый ответ, делая вывод о необходимости глубокого знания товара исключительно в области «сложных» продаж.
В частности он пишет:
Часто можно услышать такие фразы: «Если продавать умеешь, то неважно, что именно ты продаешь». Под умением продавать в данном случае обычно подразумевается обладание, с одной стороны, высоким уровнем коммуникативных навыков, а с другой стороны — верой (по классику продаж Брайану Трейси — верой в себя, в продукт и в компанию). Это мнение разделяют и топ-менеджеры крупных серьезных компаний.
Логично, что, получив соответствующий «заряд» от боссов и тренеров, многие продавцы с этим убеждением идут в сложные продажи, но терпят фиаско. Почему?

И здесь Антон Моргуненко пытается сформулировать различия между «простыми» (классическими) и «сложными» продажами:
Многие топ-менеджеры и владельцы бизнеса сталкиваются с одной и той же проблемой: методы продаж, применяемые в случае низкой или средней цены сделки, не работают (а иногда работают «в минус») при высокой цене сделки, причем подобная картина может наблюдаться в различных областях. Соответственно, механизмы продажи в этих случаях также должны кардинально различаться.

Таким образом, автор в качестве отличительного признака «сложных» продаж выделяет только цену (сумму) сделки. На наш взгляд, это очень упрощённый подход, поскольку сумма сделки, являющаяся сама по себе важнейшим её условием, не является всё же ключевой для определения сложности продаж. Видимо чувствуя это, Антон Моргуненко делает в конце статьи вторую попытку сформулировать отличия «простых» и «сложных» продаж, которую можно зачесть как более успешную, но всё-таки до конца не реализованную:

Классические и сложные продажи отличаются друг от друга:
— мотивами покупателей;
— сложностью принятия покупателями решения;
— задачами и целями продавца;
— последовательностью действий продавца;
— методами коммуникаций с покупателем;
— методами управления продажами;
— типом руководителей и продавцов, работающих в продажах.

В результате фактически закамуфлированными оказались такие «родовые» отличительные признаки «сложных» продаж», как:
— длительность времени осуществления сделки;
— необходимость неоднократных контактов представителей продавца и покупателя;
— необходимость участия нескольких сотрудников со стороны продавца и покупателя;
— значительные для покупателя бюджет и важность сделки.
Как следствие, автор делает вывод, с которым можно согласиться с очень большой натяжкой:

Таким образом, фраза «Если умеешь продавать, то товар не важен» справедлива для
продаж с низкой и средней ценой сделки и несправедлива для продаж с высокой ценой сделки как в секторе b-2-b, так и в секторе b-2-c.

Вместе с тем, большим достоинством рецензируемой статьи является глубокий и многофакторный анализ различия обычных и сложных продаж на В2В и В2С рынках в наглядной табличной форме, представляющий несомненную самостоятельную ценность для специалистов в области управления продажами. Тех же из них, кто хочет глубже разобраться в необходимом соотношении предметных знаний и умений продавать в работе менеджера по продажам, мы отсылаем к серии статей Михаила Григорьевича Дегтярёва на нашем сайте:

1. Структура менеджерского мастерства: основные понятия и содержание»
2. «Структура менеджерского мастерства: предметные знания»
3. «Структура менеджерского мастерства: искусство управления»
4. «Структура менеджерского мастерства: эффективные коммуникации»
5. «Структура менеджерского мастерства: работа в одной системе ценностей»
6. «Структура менеджерского мастерства: матрица мастерства»

Напоминаю, что с эти и другие интересные материалы можно прочитать в первом номере журнала «Управление продажами» за 2011 год. Подписаться на журнал можно в редакции и в агентствах подписки «Роспечать», «Пресса России», «Почта России» и других. С анонсами статей можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала.
Заказать понравившуюся статью можно в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».