Ремесло Управления Продажами

Петербургский специалист по брендингу Анастасия Булатова в статье «Ведение целевой аудитории FMCG‑сегмента по воронке продаж с использованием инструментов интернет-маркетинга», опубликованной в журнале «Интернет-Маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматривает концепцию воронки продаж для сегмента товаров повседневного спроса. Сегмент FMCG отличается тем, что у покупателей всегда есть большое количество вариантов выбора, поэтому главная задача бренда — провести потребителей по воронке продаж, обеспечить положительный опыт после покупки и сформировать лояльность. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Известно множество разновидностей воронки продаж. При покупке товаров категории предварительного выбора клиент сначала должен проанализировать информацию, сравнить характеристики и цены. Товары повседневного спроса стоят значительно дешевле, а значит, их продажа происходит быстрее, а их воронка короче: из нее исключен долгий процесс анализа и сравнения различных альтернатив. При этом самым важным этапом в воронке FMCG становится последний — переход потребителей в категорию амбассадоров бренда.

По мнению автора, для товаров повседневного спроса лучше всего подходит концепция воронки продаж The Consumer Decision Journey, представленная специалистами компании McKinsey. Путь покупателя представлен в форме круга и включает в себя четыре этапа:

1) первоначальное рассмотрение (initial-consideration set) — происходит после того, как определенный триггер заставляет покупателя осознать потребность в товаре;

2) активная оценка, или процесс исследования (active evaluation), — потребитель ищет все подходящие ему альтернативы и сравнивает их между собой;

3) совершение покупки (moment of purchase) — потребитель совершает покупку;

4) опыт после совершения покупки (postpurchase experience) — потребитель составляет мнение о товаре и может перейти в категорию лояльных к бренду.

Эта воронка имеет несколько серьезных отличий от классических концепций:

Во-первых, согласно исследованиям компании McKinsey, на начальном этапе потребитель помнит ограниченное количество альтернатив в связи с переполненностью рынка и большим количеством конкурентов, а потому выбирает между несколькими знакомыми ему вариантами. На этапе активной оценки количество альтернатив увеличивается.

Во-вторых, сейчас потребителям важна не та информация, которую предлагают компании, а та, которую они могут отыскать. В настоящее время уже недостаточно показать рекламный ролик или разместить наружную рекламу — потребитель должен иметь возможность найти сведения о продукте в различных каналах.

Автор считает, что концепция круговой воронки продаж подходит для товаров повседневного спроса по следующим причинам:

Во-первых, потребитель приходит на первый этап после триггера, при этом он уже имеет представление о рынке. Чаще всего потребители знают несколько брендов в категории, даже если не совершали предварительную покупку.

Во-вторых, изучение товара может занимать очень короткий промежуток времени: достаточно нескольких минут, чтобы ознакомиться с обзором в Интернете. В отличие от товаров предварительного спроса, для которых актуальна расширенная воронка продаж с несколькими этапами совершения выбора (исследование, сбор мнений, составление шорт-листа, ознакомление через тест-драйвы), товары категории FMCG имеют ограниченное количество параметров, которые необходимо изучить.

Согласно концепции McKinsey, маркетинговая стратегия для FMCG должна быть разработана таким образом, чтобы:

1) сформировать потребность и обеспечить компании место в списке брендов, которые потребитель знает на первом этапе (первоначальное рассмотрение);

2) предоставить все возможности больше узнать о товаре на втором этапе (активное изучение);

3) оставить положительное впечатление после покупки, предоставив продукт хорошего качества и высокий уровень обслуживания.

В 2007 г. аналитик Forrester Research Брайан Хэвен (Brian Haven) предложил переосмыслить концепцию воронки продаж с учетом современных реалий. Он рассматривает воронку продаж через призму участия в жизни бренда и описывает четыре уровня, которые проходит клиент:

1. Вовлечение (involvement) — его показателями являются посещение сайта, время, проведенное на сайте, и количество просмотренных страниц. Отслеживать уровень вовлеченности можно с помощью веб-аналитики.

2. Взаимодействие (interaction) — более глубокая связь, чем обычное вовлечение. В онлайн-среде оно оценивается через количество совершенных целевых действий, комментариев в блогах и связей с брендом в социальных сетях, добавленных фото или видео, связанных с брендом, и пр. Для оценки взаимодействия можно использовать социальные сети или платформы электронной торговли, где пользователь оставляет свой «след».

3. Тесная взаимосвязь (intimacy) — позволяет оценить чувства потребителя к бренду с помощью анализа отзывов, оставленных в блогах, на форумах, через call-центры и пр. Здесь полезны такие инструменты, как мониторинг обратной связи по всем каналам и глубокая аналитика.

4. Влияние (influence) — наивысший уровень взаимодействия с брендом, который определяется совокупностью многих параметров: осведомленностью о торговой марке, лояльностью к бренду, возможностью повторной покупки и вероятностью рекомендации другу. Целью компании при переходе потребителя по воронке участия в жизни бренда является высокий уровень лояльности и возможность получения рекомендации.

Использование концепции вовлечения наравне с воронкой продаж, представленной компанией McKinsey, позволяет создать тесную связь с клиентом таким образом, чтобы бренд всегда был его первым выбором — и при первой покупке, и при последующих.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

• Подходы к описанию воронки продаж для товаров повседневного и предварительного спроса отличаются, т.к. подразумевают разное количество этапов выбора и разную длительность сбора информации для покупки.
• Для товаров повседневного спроса подходит концепция круговой воронки компании McKinsey.
• Для успешного прохождения потенциального покупателя по воронке продаж необходимо сфокусироваться на первых двух этапах и вовлекать его в активное общение с брендом в Интернете. Это не только стимулирует потребителя к первой покупке, но и позволит перевести его в категорию лояльных.

Продолжаятему анализа процессов маркетинга и продаж, поднятую в посте «Песочные часы маркетинга», предлагаем сокращённый фрагмент книги Джона Янча (John Jantsch) «Продавец новоговремени», в котором рассматривается модель песочных часов продаж. В большинствеслучаев и песочные часы маркетинга, и песочные часы продаж строятся на общейконцепции: сопровождение потенциального или реального клиента по выработанномупути.

В песочныхчасах маркетинга весь путь создает возможность. Потенциальный клиент сначалаузнаёт о вашей компании или решении, а затем, в большинстве случаев, действуетсамостоятельно, предпринимая ряд целенаправленных шагов. Цель всех этих шагов -убедиться в надежности компании и, соответственно, приступить к сотрудничествус ней.

Традиционно именно в середине структуры песочных часов маркетинга, а именно на этапах пробы и покупки, на первый план выходит команда специалистов по продажам. На сегодняшний день работа специалистов по продажам заключается в том, чтобы как можно раньше включиться в этот процесс и участвовать в нем как можно дольше. Так они могут персонализировать путь покупателя до, во время и после продажи.

Форма песочных часов берет свое начало из идеи о том, что работа по продажам носит более широкий характер на этапах до и после продажи и более узкий — на этапах пробы и покупки, необходимых для того, чтобы сделка состоялась. Таким образом, песочные часы продаж представляют собой определенную последовательность действий, которые продавец вместе с отделом маркетинга может использовать, чтобы вовлечь клиента в процесс покупки.

Основное различие между этими двумя моделями песочных часов заключается в том, что песочные часы маркетинга фокусируются на образе идеального клиента, а песочные часы продаж ориентированы на конкретного клиента или потребности и работают на более персонализированном уровне.

Еще одно ключевое отличие состоит в том, что весь путь в песочных часах продаж должен основываться на понимании поставщиком и покупателем того, что путешествие может и вовсе не состояться. Песочные часы продаж могут не привести к заключению сделки, и это тоже вполне нормально. Не каждый потенциальный клиент становится реальным покупателем. Иногда быстро добиться ответа «нет» так же полезно, как долго бороться с неопределенностью ответа «может быть».

Песочные часы продаж нужно рассматривать как сценарий индивидуальной работы с потенциальным клиентом, как инструмент, который поможет адаптировать корпоративный метод продаж под каждого конкретного покупателя. Одно из главных преимуществ такого структурированного инструмента — то, что он позволяет сосредоточиться на следующем шаге, даже если этот следующий шаг — решение переключиться на другие возможности.

Последовательные этапы песочных часов продаж приведены ниже (на слайде против каждого этапа песочных часов продаж размещены соответствующие этапы песочных часов маркетинга, чтобы провести между ними определенные параллели).

Изучение (Explore)

Изучение — этап, на котором продавец проводит свое исследование: изучает рынок, создает карты заинтересованных сторон, а также выявляет проблемы клиентов. Данный этап может начаться как реакция на запрос потребителя, но его не нужно реализовывать просто в качестве ответного действия — скорее, это возможность найти оптимальное решение для клиента.

Следует основательно изучать бизнес потенциального клиента, чтобы подтолкнуть его мыслить масштабнее, научить чему-то новому и предоставить ценную информацию о том, как он может превратиться в более успешного предпринимателя. Это невозможно сделать, просто реагируя на то, что он сам называет в качестве своей потребности, а затем работая над формированием тесных личных взаимоотношений. Однако взаимоотношения с клиентом становятся теснее, когда поставщик предоставляет ценность такого рода.

Этап изучения, осуществляемый таким способом, не только повысит значимость продавца в глазах клиентов, которые высоко ценят качественное сотрудничество, но также придаст продавцу больший вес в рамках его компании.

Сотрудничество (Collaborate)

Следующий этап песочных часов продаж подразумевает использование полученных на предыдущей стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях. Этап сотрудничества начинается с побуждения клиента к мысли о том, в чем он нуждается, с выявления его основных проблем и формирования представления о том, как все сложится в случае их разрешения. Такой мозговой штурм не предполагает исключительно верных ответов, но это только начало.

На этом этапе в общих чертах излагаются идеи (и возможные решения), которых, по всей вероятности, еще не существует, но в дальнейшем они могут помочь потенциальному клиенту добиться успеха. Этот процесс требует смелости, потому что продавец не всегда сможет предоставить клиенту лучший результат. Впрочем, такая долгосрочная игра максимально эффективна, особенно когда ценность предоставляется, независимо от выбранного подхода.

Разработка (Design)

Следующий шаг — совместно с клиентом и компанией начать разработку решения конкретных задач, которые были определены на начальных этапах. Успех в сегодняшней торговой среде требует создания пользовательских решений, выходящих за рамки набора товарных спецификаций. Подтолкните клиентов к поиску нестандартных решений, чтобы они смогли увидеть новые способы использования технологий, социального обмена и сотрудничества, которые помогут им двигаться вперед.

Если компания продает продукт, стоит задуматься о решении, способном превратить его в услугу. Если же продает услуги, нужно постараться использовать их таким образом, чтобы помочь бизнес-модели вашего клиента принять более выгодную для сотрудничества форму.

Определение (Define)

После того как поставщик разработал для своих потенциальных клиентов эффективное решение, нужно определить, как он будет его структурировать, доставлять, внедрять и получать за него оплату. На этом этапе продавец делает предложение, и, если предыдущие этапы выполнены должным образом, этот этап завершится заключением сделки. Поскольку проект предложения — результат сотрудничества, заключение сделки пройдет без активных протестов или агрессии. Фактически клиент принимает реальность, в создании которой участвовал он сам.

Это не значит, что впереди продавца не ждет много работы. Возможно, для реализации совместно разработанного решения нужен спонсор. Не исключено, что еще многим заинтересованным сторонам придется помочь прийти к пониманию результатов нового подхода. Бывает, что даже первое контактное лицо, с которым продавец начинал сотрудничать, ставит под сомнение некоторые элементы общей концепции. Однако вся прелесть этого этапа в том, что фактически поставщик исключил из процесса конкурентов.

Этап определения также обозначает окончание цикла сотрудничества и приближает проект к запланированному результату.

Предоставление ценности (Deliver)

Во многих компаниях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует множество практических причин. Но настоящее увеличение ценности напрямую связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.

Это может потребовать дополнительного времени и усилий, но это важно для достижения успеха. Если продавец начал этот путь вместе со своим клиентом, то, вероятно, лучше, чем кто-либо, сможет либо обеспечить его прибытие к пункту назначения, либо воспользоваться новыми необходимыми путями.

Как минимум следует спланировать (вместе с отделом маркетинга) процесс, который позволит передать работу другим членам команды или отделам. Чтобы создать репутацию поставщика, который предоставляет ценность, —  нужно никогда не сворачивать с этого поэтапного пути.

Оценка (Measure)

Довольно часто ценность решения невозможно измерить, и все же очень важно, чтобы какое-то значение ценности было ему присвоено. Модель песочных часов продаж работает гораздо лучше, когда поставщик измеряет, анализирует и сообщает ценность, которую получают клиенты.

Возможно, чтобы измерить фактический результат, придется интервьюировать пользователей, создавать опросные таблицы, наблюдать за процессами, анализировать данные. Продавца станут считать специалистом по продажам, который заботится о том, чтобы результаты были достигнуты. Значение такой репутации трудно переоценить.

Принятие подобного курса даст много положительных результатов. Продавец может изучить случаи, когда клиент не получил ожидаемого. Если получится обнаружить недостатки и найти способы их устранения, его репутация как специалиста, который предоставляет ценность, только укрепится. Измерение результатов также означает, что обязательно обнаружатся случаи, когда клиент получил огромную ценность, — и эти знания следует использовать, чтобы укрепить лояльность нынешних клиентов и привлечь новых. Простое понимание связи между измеряемой ценностью и стоимостью гораздо лучше подготовит продавца к уверенному обсуждению вопросов ценообразования с потенциальными клиентами.

Также можно обнаружить случаи, когда клиент получил именно то, что ожидал. Помогая ему актуализировать эти результаты, продавец усиливает значимость работы с ней, что приводит к дополнительным положительным контактам и открывает двери для новых возможностей.

Вовлечение (Engage)

Просто удивительно, как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами, пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых возможностей, к новым знакомствам и рекомендациям.

Предоставляя ценность до, во время и после заключения сделки, можно добиться того, что специалиста будут считать не надоедливым продавцом, а ценным консультантом, с которым клиент стремится сотрудничать снова и снова.

Песочные часы продаж — это мощная методика, но не стоит думать, что ее может применять лишь отдел продаж. Песочные часы — это еще и процесс обучения, который может быть одинаково эффективным в руках отделов по развитию бизнеса, обслуживанию клиентов, работе с персоналом, а также отдела технической поддержки. На самом деле многие компании могли бы выиграть от использования этой методики при построении отношений с собственными акционерами, чтобы добиться больше личной заинтересованности и участия в таких процессах, как, например, новые технологические разработки или определение приоритетов на год.