Ремесло Управления Продажами

Собираясь в дорогу, опыт ты не забудь
Цель поставил, иди напрямую,
Есть же средства, в которых великая суть
То что было, что есть и что будет

Александр Герасимов
(стихотворное изложение сентенции Б.Паскаля: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее наша цель»)

Один из самых выдающихся учёных в истории, французский религиозный философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, названный в последствии его именем: давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях. Через триста сорок лет после данного события, один из самых известных российских бизнес-тренеров, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продажам, постоянный автор журнала «Управление продажами» Радмило Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса: давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех её отделов и департаментов. В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдел продаж. Содержательно этот вывод соответствует данному нами определению клиентинга, как  «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля», когда в управлении клиентскими отношениями наряду со службой продаж на равных участвуют отделы маркетинга, сервиса, логистики, финансов и другие подразделения компании. К сожалению, на практике вся ответственность за результаты работы с клиентами, как правило, сваливается исключительно на менеджеров отделов продаж. В статье «Закон Паскаля в бизнесе» Лукич ищет баланс между обязанностями продавцов, как они понимаются обычно в российских компаниях, и их реальными возможностями, развенчивая при этом ряд ключевых заблуждений отечественного бизнеса:

1. Объёмы продаж компании зависят исключительно от работы отдела продаж. В действительности же приоритетная задача любого продавца заключается в достижении первой продажи новому покупателю, а станет ли он после этого постоянным клиентом (повторные продажи) уже зависит от работы всей компании (отделы отгрузки, логистики, сервисного обслуживания и другие). Это тем более важно в свете общепризнанного факта определяющего влияния на объем продаж компании суммарных продаж постоянным клиентам по сравнению с продажами новым покупателям. То есть задача удержания имеющихся клиентов не менее, если не более, важна, чем задача привлечения новых покупателей. Несмотря на это, на практике «непродажные» подразделения российских компаний больше ведут себя как критики, аналитики, болельщики — как угодно, но не как игроки в одной команде с продавцами. В результате клиенты уходят, руководство винит во всём отделы продаж, которые вынуждены предпринимать исключительные усилия для возврата потерянных не по их вине клиентов.

2. Хороший продавец должен продавать любой товар. Это не вся правда: хороший продавец действительно может раз-другой продать любому клиенту любой товар (товар в широком смысле этого слова, включая как качество продукта, так и качество обслуживания). Но он не может это делать постоянно, поскольку такие продажи отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы, и на имидже продавца, что в условиях конечности клиентской базы, приведёт, в конце концов, не только к значительному сокращению числа действующих клиентов компании, но и снижению поступления новых клиентов, то есть, соответственно, к падению объёмов продаж. Поэтому руководству компаний нужно думать не столько о количестве клиентов, хотя это само по себе важно, сколько переживать за количество постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы клиенты возвращались.

3. Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.
В действительности, клиенты, даже самые лояльные, выбирают поставщика и предлагаемые им продукты рационально, нейтрально, либо эмоционально, включая и гибридные варианты, т.е. смесь упомянутых подходов. В случае, когда выбор клиента носит преимущественно эмоциональный характер, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав себя ключевым элементом выбора.
На практике такое встречается очень редко (как правило, на рынках В2С и С2С), и рациональное начало в действиях клиента обязательно присутствует (на рынках В2В покупки носят исключительно рациональный характер). Продавец может создать преимущество своей компании и при прочих равных с другими компаниями, и при некоторых отставаниях в сфере компании или продукта, но наверстать всё он не может. Спросите у клиента, как он выбирает. Потом в этом списке выделите, кто и за что отвечает. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты, и доставки, и сервис, и дополнительные услуги. Одним словом, перефразируя известную фразу: продажи — это слишком серьезно, чтобы это доверить только продавцам.

4. Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована вокруг клиента.
Правда: Сделайте список — рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в этом списке отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в списке (рейтинге) внешних приоритетов клиент не может оказаться на первом месте. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надейтесь, что ваши сотрудники (и не только отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы относитесь к ним.

5. Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании. На практике продавцов часто обвиняют в том, что они не умеют донести до клиента уникальность компании (почему-то считается, что эта уникальность априори у любой компании есть, только доносят её плохо), а когда они (продавцы) спрашивают, в чем же эта уникальность, ответа просто нет, либо он непонятен для рынка. На классический вопрос продавца: «мой клиент выбирает только на основе цены, а мы не самые дешевые. Как нам быть?», как правило, последует не конкретный ответ, а общие рассуждения что-нибудь на тему важности политики клиенто-ориентированности компании и ключевой роли в её проведении отдела продаж. При этом, что понимается под указанной политикой и какими инструментами она реализуется, менеджерам по продажам предлагается догадаться самим. Фактически продавцов заставляют жить на оперативном уровне, но при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Если принять во внимание, что такие стратегические решения ожидаются от людей среднего возраста 23 года, в лучшем случае с полутора годами стажа и минимальным годовым доходом, то в результатах работы компании её руководству следует винить в первую очередь себя, а не отдел продаж.

Итог таков. Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, он находит новых клиентов, он доносит стратегию компании до внешнего мира, он в жесткой борьбе обеспечивает доход компании. И это уже много. Помогите продавцам делать то, что они делают, защитить уже достигнутые успехи, и не сваливайте на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании. Этого можно достичь исключительно усилиями всей компании, максимально равномерно и эффективно распределив давление рынка (отношения с клиентами) на все её подразделения. Не забывайте закон Паскаля!