(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)
| Продолжение статьи. См. другие части: | 1 | 2 | 3 |
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера. В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.
В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.
Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).
Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.
Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.
*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1
| Продолжение статьи. См. другие части: | 1 | 2 | 3 |
13 января, 2018 on 8:07 пп
А бывает так что человек давит других. Выстривает кргу влияния в котором сосредотачивает максимальные ресурсы, но в послежствии … просто развоовровывает ресурсы денег и времени, потому что его цель — продатьс ебя подороже, стремление к власти, … и т. п. А ребята которые искренне хотели бы сделать хороший вклад в продукт и процесс — остаются без денег, круга общения, времени, да ёзё и испытавают давление отнрицательной обратной связи наведённое этим психопатом в кргуе лияния а также проявлемое напосредственное. А любая попытка обсудит по-делу проблемы и улушчнеия в продукте и прцессе — вявлдяет точки некомпетенции у такого психопата, а ведь он хочет прдать себя по-дороже и он такой «ты чего меня проверяшь?». Подчинённым хамит, вышестоящих подсиживает …. И т.д. но проблемма не в нём. Де факто — его деятельность очень конгруэнтна в контексте тех ценностей которые дефакто действуют в компании. А эти ценности — спроецированы сботвенником и быть может инвестором — через топ-менеджмент — в рабочие коллективы (рабочую среду). И эти ценнсоти не сооответствуют созданию инновацинных и качественных продуктов, а соответсвуют максимум — торговле (конкуренция, взаимное подавление, война, недоверие, использование). А что нужно? — Сотрудничество (не использование). Доверие — может возникнуть если будет честность, но не только, а что ещё? — подумайте.