Ремесло Управления Продажами

(Считалка от Президента Гильдии Маркетологов Игоря Березина)

1.      «Большой склад / короткая логистика»

Один из первых «уроков» КВ-19-кризиса для экономики суверенных стран состоит в том, что при всей экономической привлекательности модели «Джаст-ин-тайм», ее риски оказались настолько велики, что вероятнее всего от дальнейшего широкого применения этой модели придется отказаться. По возможности, цепочки поставок будут локализованы внутри макро-регионов. А в таких странах как Китай, США и Россия – еще и внутри «макро-экономических округов». Даже – ценой снижения эффективности и роста издержек.  Будут сформированы большие «резервные мощности» не только в здравоохранении, но и практически везде, где это только возможно. Конечно, речь идет о критически значимых отраслях. Будут сформированы большие складские запасы. Все это приведет к снижению эффективности и росту издержек. Преимущества получат те, кто при реализации всего этого сумеет добиться меньшего понижения эффективности и меньшего роста издержек. И быстрее, и / или лучше других научится управлять этими «избыточными» мощностями, и «избыточными» запасами.

2.      «Рваная пила сезонности»

Многие отрасли (не только туризм и развлечения) ожидает переход к работе в условиях «сезонности», обусловленной введением / снятием карантинных ограничений.  Я не исключаю, что со смягчением карантина многие московские театры перейдут в режим работы – «7 дней в неделю по два спектакля в день на каждой из двух-трех сцен». А если, на дай Бог, случится какая-нибудь «2-я волна» — артисты опять засядут по домам. И в таком же режиме (две – три смены в день без выходных или с одним выходным в неделю) будут работать многие. Да хоть – мебельные фабрики! Главное – был бы платежеспособный спрос на «продукцию» в «высокий сезон». Преимущества добьются те, кто сумеет лучше решить задачу по оптимизации ресурсов к неритмичному графику работы.

3.      «Он-лайн скачок»

Доля интернет торговли в розничном товарообороте в Северной Америке и Западной Европе во 2-м пол. 2020 возрастет до 20 – 25%, с 7 – 12% в прошлом году. В России рост аналогичного показателя с 3 – 4% до 7 – 12%. Аналогичный рост будет и по торговле в b2b секторе. И в целом по вкладу он-лайна в ВВП. Для отдельных компаний это может означать рост вклада он-лайна в продажи до 25 – 35% в «обычные» периоды и до 95% в периоды «карантинов». Но для тех, кто не сможет наладить оперативный переход на онлайн продажи, это будет означать падение продаж в «обычные» периоды на 20 – 40%, а в «карантинные» — в 20 – 40 раз. Из этой группы компаний до 2021 г. доживут не многие.

4.      «Экстремальная био-защита»

Полноценное возобновление работы аэропортов, отелей, торговых центров, учреждений культуры и развлечений, поликлиник, производственных площадок, офисных зданий и т.д. будет невозможно без реализации мер по соблюдению повышенных санитарных требований и организации мер по био-защите. Это потребует перестройки работы этих учреждений, значительных инвестиций, увеличение времени обслуживания, снижение «пропускной способности» и тоже приведет к росту издержек. И цен. Преимущества получат те, кто при реализации всего этого сумеет добиться меньшего понижения эффективности и меньшего роста издержек.

5.      «Био-полицейские и кибер-воры»

Реализация мер по борьбе с распространением …, и это уже очевидно, привела к значительному ограничению прав и свобод граждан. По данным опроса (Гэллап-Ромир) две трети (65 – 68%) граждан России и США приняли эти ограничения, как неизбежную и необходимую плату за избавление от «страшной угрозы».  Четверть (25 – 28%) граждан этих стран не считают эпидемию страшной болезни достаточным основанием для установления «цифрового тоталитаризма». Как выразился один мой коллега – «Обывателя поставят в стойло. И с этим надо смириться. Без био-паспорта, без цифрового пропуска тебя просто не примут. Многие двери для тебя просто будут закрыты…» Реализация «цифрового тоталитаризма» потребует существенных ресурсов как технических, финансовых так и интеллектуальных. Био-паспорта, электронные пропуска, распознавание лиц, считывание номеров, рассылка штрафов, судебных повесток и т.д. Все это – большая работа. Кто-то сможет заработать на обслуживание всей этой «занимательной механики». Но и на системы АНТИ — распознавания лиц, АНТИ -считывания номеров, удаления персональной информации из «нелегитимных баз данных», защиту персональных данных и т.д. спрос будет очень большой. Те, кто сумеют его удовлетворить, не нарушая «базового законодательства» (Конституция — нам в помощь) смогут заработать ОЧЕНЬ хорошо.

6.      «Мой дом – моя (комфортная) крепость»

Про хоум-офис и смарт-хоум уже было сказано много чего, как толкового, так и не очень. Факт в том, что миллионы людей стали (и продолжат) проводить «дома» не 4 – 8 часов бодрствования, а 12 – 16 часов в день, даже после снятия «жесткого карантина». Будет все сильнее стираться граница между «рабочим» местом и местом отдыха. Между будними днями и выходными. Между рабочим и нерабочим временем. Те компании, которые смогут реально удовлетворить возросший спрос на комфорт (работа, организация быта, покупки, развлечения, обучение, общение) и безопасность на 40 – 80 кв. м. «типовой» российской городской квартиры смогут заработать миллионы и миллиарды.

7.      «Осознанное потребление»

Доходы (реальные) большинства потребителей в России, Европе и Америке сократятся в 2020 году. И – довольно сильно. В России это будет седьмой «скудный» год подряд. Настроения потребителей в настоящий момент (апрель 2020) близки к паническим. Согласно данным исследования Ромир, российские потребителя намерены экономить буквально на всем: от развлечений и одежды, до лекарств и образования. Реальность ближайших 6 – 18 месяцев в потребительском поведении это: «консервативная простота», функциональность, экономия на «излишествах». Но, в тоже самое время, мы уже больше тратим на своих родных и близких (ради их комфорта и безопасности), особенно – «бабушек и дедушек». Мы создаем, и будем продолжать создавать, запасы «жизненно необходимых» продуктов питания и товаров повседневного спроса. Мы будем больше тратить на «гаджеты» и мобильную связь.

Наша коллега по Гильдии маркетологов Елена Давыденко в соавторстве с руководителями рекламно-консалтингового агентства Lid-X Дмитрием Воробьевым и Дмитрием Ломотем в статье «Использование потребительского инсайта в брендинге», опубликованной в журнале «Бренд-Менеджмент»» Издательского дома «Гребенников», рассматривает потребительский инсайт и его влияние на процесс управления брендами. В статье предлагается авторский алгоритм обнаружения потребительского инсайта. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

В первой части авторы предлагают краткий обзор существующих в специальной литературе концепций содержания понятия потребительского инсайта. По их мнению, сегодня исследователи все больше связывают понятие потребительского инсайта с понятием бренда. Так, например, группа экспертов из Университета ИТМО рассматривают инсайт как «один из множества неосознанных глубинных мотивов и этапов потребления, выделенный в ходе исследования по субъективному мнению эксперта как наиболее истинный и имеющий наибольший потенциал («точка опоры») для формирования позиционирования бренда и построения эффективной коммуникации с потребителями» [3]. Другой подход состоит в понимании потребительского инсайта как побуждение к покупке, родившееся на подсознательном уровне. Это некая реакция, которую может вызвать связанный с брендом эмоциональный всплеск, реальные причины выбора продукта в конкретных условиях конкретным покупателем.

Поскольку реальные причины практически всегда отличаются от декларируемых, для их выявления необходимо глубокое погружение в психоэмоциональную среду целевой аудитории: большой внедорожник нужен не для преодоления пересеченной местности, а для того чтобы его хозяин казался более влиятельным и серьезным человеком; солнцезащитные очки — лишь модный аксессуар; мобильный телефон маркирует принадлежность к определенному классу [2]. Присвоение товару такого дополнительного свойства и есть потребительский инсайт, и его не так легко выявить.

Как отмечают авторы, построение бренда на базе инсайта дает компании возможность стать ближе к потребителю, легче доносить до него возможности и достоинства своих продуктов, предлагать решения, которых ранее не было.

Выявить инсайт — задача не из простых. Прежде всего нужно принимать во внимание, что за бренд мы рассматриваем. Если речь идет о формировании и продвижении личного бренда, то немаловажным будет применение эмпатии, позволяющей постичь эмоциональное состояние другого человека. Упомянутые выше специалисты Университета ИТМО, например, предлагают трехэтапный алгоритм выявления инсайта:

1. Исследование — применение эмпатии со стороны эксперта, необходимое при выявлении истинного глубинного мотива потребителя и формулировке потребительского инсайта для формирования позиционирования бренда и разработки соответствующей стратегии коммуникации.

2. Продвижение — применение эмпатии со стороны бренда, демонстрация того, что бренд понимает потребителей, как никто другой, сопереживает и пытается помочь.

3. Восприятие — применение эмпатии со стороны потребителя, стимулируемое с помощью коммуникаций, применяемых брендом; проявление эмоционального отклика [3].

Другие авторы обозначают роль потребительского инсайта и исследование восприятия бренда потребителями как «апробацию позиционирования и его динамическую сверку с изменениями в рыночной среде, что является эффективным инструментом в процессе управления портфелем брендов» [5]. В основном они отмечают значение выявления потребительского инсайта для событийного брендинга.

Следующий эксперт предлагает применять разработанную им модель «потребность — инсайт — бренд», суть которой заключается в нахождении у конкретного сегмента аудитории наиболее яркого инсайта, причем последний не обязательно должен быть напрямую связан с продуктом, и интеграции его в потребность. При этом изначально удовлетворяемая потребность уходит на второй план, а главным преимуществом товара становится «добавочная выгода», т.е. инсайт [1].

Интересна и процедура выявления инсайта, которую применяют рекламные и брендинговые агентства. Опыт позволил авторам разработать следующий алгоритм:

1) Сбор информации;

2) Выявление желаний целевой аудитории;

3) Определение преграды;

4) Выявление устойчивых суждений аудитории;

5) Формирование инсайта.

На первом этапе следует наблюдать за потребителями в жизненных ситуациях, принимая во внимание те моменты, которые могут оказаться существенными при выборе товара: с кем взаимодействует потребитель, как взаимодействует, при каких обстоятельствах,

в какое время, каким образом, что предпочитает, как говорит, что и кому. Задача первого этапа — собрать максимум информации, и любая мелочь может стать ключом к потребительскому инсайту.

На втором этапе необходимо выявить истинные желания потребителей, понять, что для них важно. Фиксировать информацию следует без редактирования, дословно, так, как формулирует клиент.

На третьем этапе нужно понять, почему у потребителя все еще нет того, чего он хочет. Причин может быть несколько. Часто преградой становятся некоторые устоявшиеся убеждения, которые не подвергаются сомнению. Им слепо следуют по принципу «всем известно, что».

Именно эти суждения и нужно выявить на четвертом этапе алгоритма.

На основании полученной информации на пятом этапе важно на языке клиента установить

связь между потребностью получить что-то и преградой. Инсайт должен быть сформулирован максимально просто, очень часто как «я хочу то-то, но…» Он должен не просто констатировать некий факт, а отражать напряжение, проблемную ситуацию, потребительскую драму.

Мы предложили вариант визуализации алгоритма выявления потребительского инсайта в виде пирамиды, в основании которой лежит этап сбора информации, а вершиной является этап установления связи между потребностью и преградой – Р.Ч.

Стоит отметить, что инсайт описывает не товар или услугу, а цели и саму аудиторию — то, как и что люди чувствуют, а не то, что они думают, часто рационализируя происходящее. Важно понимать, что инсайт основывается на постоянных, а не на сиюминутных ценностях. Правильно сформулированный инсайт часто вызывает реакцию: «А, точно! Как я сам не догадался?!» — и из-за этой «очевидности» он редко производит сильное впечатление и довольно быстро забывается.

В завершении статьи авторы приходят к следующим выводам:

• Точно выявленный инсайт позволяет не только увеличить прибыль существующего бизнеса, но и создать абсолютно новые рынки.
• Потребительский инсайт позволяет разработать и выпустить нужный продукт, подобрать правильную рекламу, которая «зацепит» покупателей, завоевать лояльность клиентов и стать их любимым брендом, подтолкнуть потребителя к нужным действиям.
• Инсайт обеспечивает сильную эмоциональную связь бренда с целевой аудиторией, и при этом конкурентам трудно его скопировать. Это позволяет обеспечить дифференциацию бренда, что особенно важно в современной высоко-конкурентной цифровой среде.

Литература:

1. Апаликов И.С. Модель «Потребность — инсайт — бренд» // Вестник Московского университета МВД России. — 2013. — №1. — С. 147-148.

2. Апаликов И.С. Определение потребительского инсайта путем корреляции глубоких метафор // Вестник Московского университета МВД России. — 2015. — №7. — С. 249-251.

3. Булыгина А.Н., Корытова В.Е., Шатохина Д.Д. Роль потребительских инсайтов в брендинге личности и брендинге событий // Сборник тезисов и докладов XXI объединенной научной конференции «Интернет и современное общество» (IMS-2018). — М.: Современное образование, 2018.

4. Давыденко Е.А. Метафора как инструмент бренд-коммуникаций // Бренд-менеджмент. — 2018. — №4(99). — С. 296–303.

5. Корытова В.Е., Будрин А.Г. Выявление потребительских инсайтов в event-маркетинге // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — №7-3(54). — С. 103-106.

Основатели американской консалтинговой компании ZS Associates и авторы книги «The Power of Sales Analytics» Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners), Прабакант Сина (Prabhakant Sinha) и Салли Е. Лоример (Sally E. Lorimer) опубликовали в журнале «Harvard Business Review» (статья вышла также в русскоязычном варианте журнала) статью «Продажи в цифровую эпоху: четыре шага к успеху». Как следует из названия, авторы сделали попытку проанализировать влияние цифровых технологий на теорию и практику управления продажами. Публикуем фрагмент этой статьи.

Еще на заре интернет-эпохи эксперты предсказывали, что цифровые технологии вскоре заменят продавцов. Однако «третья промышленная» (то есть цифровая) революция подразумевает не только замену людей на технологии. Несмотря на то что цифровые механизмы уже могут выполнять такие задачи, как обмен информацией и принятие заказов, сложные ситуации, связанные с продажей комплексных решений, все еще требуют участия живых продавцов. Во всех отраслях цифровые технологии не только влияют на количество рабочих мест, но и создают новые проблемы и возможности для всех торговых организаций.

Авторы подчеркивают, что в новом цифровом мире таким фирмам удастся выжить и прийти к процветанию, только адекватно реагируя на изменения, которые технологии сулят продуктам, клиентам, продавцам и каналам продаж. В области продаж подход к принятию решений, основанный на данных, оказывается ключом к успеху.

1. Продукты: использование цифровых технологий как часть предложения

Некоторые продукты, особенно связанные с программным обеспечением и информацией, — цифровые по своей природе. Однако растущее число нецифровых продуктов также понемногу цифровизируются. А цифровая поддержка процессов покупки может повысить потребительскую ценность любого предложения.

Продажи цифровых продуктов переживают длительный бум, причем большая часть продаж приходится на продукты по подписке (например, SaaS) или продукты, оплачиваемые по факту потребления (например, облачные услуги). Это значит, что компании получают прибыль по мере того, как потребители пользуются продуктом и, например, продлевают подписку. Следовательно, в эпоху перемен продавцы должны не только завоевывать клиентов, но и объяснять им, какую выгоду могут сулить те или иные продукты. Неудивительно, что количество таких должностей, как менеджер по сопровождению клиентов, быстро растет.

У многих нецифровых продуктов последнее время появляются цифровые функции. Например, используя данные датчиков реактивных двигателей, локомотивов и целых заводов, специалисты General Electric создают «цифровых близнецов» своих физических активов. Более миллиона таких близнецов помогают клиентам GE улучшать машины и процессы — например, фиксируя потребность в обслуживании и ремонте или указывая, какие параметры необходимо скорректировать, чтобы повысить производительность. Продавцы должны развивать навыки работы с цифровыми технологиями, чтобы помогать клиентам пользоваться новыми продуктами или функциями.

Цифровые инструменты могут также оптимизировать процесс приобретения продукта. Они помогают потребителям находить нужное решение, сравнивать варианты и оценивать свои покупки.

• Клиенты и продавцы: сила цифрового поколения

Благодаря доступу к информации, сегодняшние потребители сначала самостоятельно изучают рынок, сравнивают различные варианты и лишь затем обращаются к продавцам. Этот тренд подкрепляется растущим числом «цифровых аборигенов» среди сотрудников компании, то есть людей, с детства знакомых с современными технологиями. Такие люди принимают решения на основании собственных исследований и рекомендаций, полученных от сверстников и в социальных сетях.

Итак, покупатели сами добывают необходимую информацию и таким образом забирают часть работы у продавцов, а число «цифровых аборигенов» постоянно растет. Компании могут реагировать на эту тенденцию тремя способами.

• Во-первых, они могут расширять свое присутствие в онлайн-пространстве и работать над имиджем бренда, чтобы информация, которую потребитель получит еще до контакта с продавцом, представляла организацию в наилучшем свете.
• Во-вторых, продавцы должны определить, что именно их покупатели стремятся узнать во время сбора информации, и понять, как использовать эти данные, чтобы сделать свое предложение более заманчивым.
• В-третьих, им стоит активно пользоваться навыками «цифровых аборигенов», которые те привносят в область продаж.

К таким навыкам относится умение пользоваться цифровыми инструментами и социальными платформами, например, LinkedIn, а также навыки, необходимые представителям профессий, которые ценят их сверстники-покупатели, — например, архитектору решений и менеджера по сопровождению клиентов. Вместе с тем компании должны научиться управлять цифровыми аборигенами, внедрив более креативные и разнообразные подходы к мотивации и управлению командой.

• Каналы продаж: установление различных точек взаимодействия с клиентами

Современные покупатели получают информацию из многих источников: с веб-сайтов компании, через онлайн-видео и сайты с обзорами продуктов. Еще больше информации они получают, когда компании «проталкивают» ее через электронную почту, текстовые сообщения и своих продавцов.

Чтобы заставить работать всю эту многоканальную систему, организациям стоит создать специальный пакет каналов, который бы соответствовал их ситуации. Исключительно онлайн-платформа подходит для небольших клиентов, которые ищут готовые решения. Более крупным покупателям со сложными задачами подойдет микс каналов, включающий в себя как полевые и дистанционные, так и цифровые продажи. По мере развития технологий, потребностей клиентов и их предпочтений относительно используемых инструментов набор каналов необходимо изменять.

Выбрав каналы, компании должны их правильно организовать и связать между собой, чтобы создать устойчивую покупательскую воронку. Клиенты будут разочарованы, если информация, которую они прочтут на сайте, не совпадает с тем, что им говорит продавец. CRM-системы и искусственный интеллект помогут фирмам синхронизировать каналы для обслуживания клиентов и создать единое информационное пространство.

• Подход на основе данных: использование аналитики для усиления процессов продаж

Практически во всех областях продаж, когда речь идет о принятии решений, данные заменяют человеку инстинкт и интуицию. Компании, занимающиеся продажами, используют данные и аналитику для улучшения стратегии продаж и политики использования ресурсов, повышения качества управления кадрами, мотивации продавцов и взаимодействия с клиентами.

Одна финансовая организация применила аналитику, чтобы помочь внешнему отделу дистанционных продаж продавать кредитные продукты малым предприятиям. Изучив миллионы телефонных записей и проанализировав звонки, представители компании обнаружили несколько способов повысить эффективность продаж.

• Во-первых, продавцы могли увеличить прибыль на 16%, сосредоточив усилия на семи целевых отраслях, вместо 14.
• Во-вторых, изменив время звонков, они могли утроить вероятность продаж и увеличить прибыль на 20%.
• В-третьих, они могли еще больше повысить эффективность работы, используя специальные техники консультативных продаж по примеру лучших продавцов.

Вот еще один пример. Компании, включая и саму LinkedIn, используют эту социальную сеть для привлечения лучших продавцов. Специалисты по работе с данными постоянно анализируют LinkedIn, чтобы выявить потенциальных кандидатов на должности в сфере продаж. Затем ИИ определяет, насколько вероятно, что человек добьется успеха в этой роли (по сравнению с уже преуспевающими людьми) и примет оффер (по сравнению с людьми, которые уже его принимали). Кандидаты, получившие высокие баллы по обоим параметрам, получают предложение откликнуться на вакансию.

Организации, проактивно реагирующие на эти вызовы, с большей вероятностью сумеют успешно сориентироваться в новом цифровом ландшафте и тем самым привести к успеху как саму компанию, так и своих клиентов.