Напоминаем, что с анонсами опубликованных в 2010 году в журнале «Управление продажами» статей можно ознакомиться на странице журнала на нашем сайте.
Для удобства читателей публикуем сводные тематический и авторский рубрикаторы статей журнала «Управление продажами» за 2010 год.
Заинтересовавшую вас статью можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».
Журнал «Управление продажами»: рубрикаторы статей
Дохлая лошадь как метрика качества стратегического планирования
Подсмотрено на сайте Алексея Саминского
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади. Например, такие:
• Покупаем плеть потолще.
• Меняем наездников.
• Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом».
• Создаем комитет по изучению лошади.
• Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях.
• Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.
• Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде.
• Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.
• Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади.
• Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.
• Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью.
• Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.
• Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле.
• Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее.
• Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле».
• Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади.
• Пересматриваем требования к производительности лошадей.
• Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная.
• Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.
Как правильно пораскинуть мозгами и не потерять при этом ценные мысли
Порядок проведения «Мозгового штурма»
Методика «мозгового штурма» уже несколько десятилетий успешно применяется в самых разных сферах бизнеса. Она исходит из двух основных принципов:
- предполагается, что застой (или отсутствие новых идей) в работе часто является результатом взгляда на проблему: возможно, ситуация рассматривается слишком узко или же предполагаются вещи, которые вряд ли реально имеют место. Мозговой штурм — это попытка посмотреть на проблему с разных (иногда новых) точек зрения посредством поощрения новых идей, какими бы безумными они ни казались;
- оценка предлагаемых идей, если она происходит слишком рано, мешает людям генерировать новые идеи и более глубоко проникать в суть проблемы.
Мозговой штурм поощряет участников генерировать новые и необычные идеи посредством запрета на любую критику в стадии генерации идей. Участников подталкивают к отказу от привычных ролей — каждый получает возможность быть раскованным и свободным и предлагать любые идеи, какими бы глупыми они ни казались на первый взгляд. Оценка идей происходит после стадии генерации идей. Скорее всего, Вы отбросите большинство из них, но обычно удается найти несколько идей, которые предлагают новый взгляд на проблему или на потенциальное ее решение. На этой стадии полезно сгруппировать схожие идеи и отбросить те идеи, которые всеми членами группы признаются практически трудно осуществимыми или невозможными.
Мозговой штурм может быть проведен достаточно быстро — за 5-15 минут, как часть большого совещания. Или же, наоборот, в виде мозгового штурма может быть организовано целое заседание, если обсуждаемая проблема особенно важная. Процесс мозгового штурма описан ниже.
Если основной целью проведения мозгового штурма является решение уже осознанной проблемы, то Шаг 0 можно пропустить. Если же задача стоит шире (например, «Нам нужно что-либо улучшить в нашей работе») и круг проблем не очерчен, мозговой штурм следует начинать с Шага 0.
Шаг 0. Определение проблемы.
Каждый из участников, сидящих в кругу, получает карточку, разделенную пополам вертикальной чертой. 
Ведущий предлагает на левой стороне карточки написать три проблемы, которые можно вынести на обсуждение. Писать необходимо кратко, понятно и разборчиво.
После этого по сигналу ведущего карточки передаются соседу слева. В течение 20 секунд участник читает, что написано на полученной карточке, и на ее правой стороне ставит знак «плюс» напротив проблемы, которую он считает наиболее значимой. Если такой, по его мнению, нет, то никаких знаков он не ставит.
По сигналу ведущего карточка передается дальше. Так происходит до того момента, пока карточка не вернется к владельцу. Ведущий собирает карточки и выписывает формулировки проблем, получившие самый высокий рейтинг (две-три). Эти формулировки озвучиваются, и совместно выбирается одна проблема для обсуждения.
Шаг 1. Генерация идей.
Это самый важный этап работы. От качества выдвинутых идей будет зависеть итог «мозгового штурма». Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.
- Группу просят выдвигать как можно больше идей/решений. Безумные идеи поощряются.
- Любая оценка или критика на этой стадии запрещается. Выдвинутые идеи не обсуждаются, они просто фиксируются
3. Необходимо положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если она кажется вздорной. Это, конечно же, бывает сложно сделать, но демонстрируемая поддержка и одобрение очень стимулируют и вдохновляют генераторов идей.
- Поощряется «наращивание» идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования.
- Все идеи фиксируются, например, на больших плакатах. Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
- Затем должен следовать «инкубационный» период, чтобы участники могли изучить и воспринять предложенные идеи.
Время этого этапа — 30 минут. Обычно первые 10–15 минут — это стадия «раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходят последние минуты этапа генерации идей.
Шаг 2. Анализ идей.
Основной задачей этого этапа является глубокая обработка, шлифовка высказанных предложений. Правила этого этапа следующие.
1. Самая лучшая идея — та, которую ты рассматриваешь сейчас. Анализируй ее так, как будто других идей нет вообще. Указанное правило подразумевает предельно внимательное отношение к каждой идее. Хотя критика уже не возбраняется, но она не должна быть огульной.
2. Необходимо найти рациональное зерно в каждой идее. Это означает, что нужно сосредоточиться на поиске конструктивных зерен в любой идее.
3. Отбрасывать идеи нельзя.
Время — тоже 30 минут, иногда требуется немного больше. При необходимости участники пишут на карточках свои соображения, развивающие высказанную идею.
Шаг 3. Поиск возможностей для реализации.
Самые хорошие идеи так и останутся идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению. Ведущий предлагает просмотреть снова все предложения с точки зрения их соответствия двум критериям — оригинальности и возможности реализации. Каждая карточка с идеей должна быть помечена такими значками:
+ + — очень хорошая, оригинальная идея;
+ — неплохая идея;
0 — не удалось найти конструктива;
НР — невозможно реализовать;
ТР — трудно реализовать;
РР — реально реализовать.
Разумеется, возможны самые разные сочетания этих значков. Ведь идея может быть блестящей, яркой, необычной, но возможностей для ее реализации в данный момент просто нет.
Время этого этапа — 20 минут.
Шаг 4. Подведение итогов
Результаты, полученные в процессе работы, имеют большое значение. Поэтому представляется целесообразным после завершения «мозгового штурма» поручить кому-либо оформить самые лучшие идеи на специальном стенде или представить их в виде рекомендаций. Плоды «мозгового штурма» важно «материализовать» в самое короткое время.
Журнал «Управление продажами»: десять лет спустя
Вышел из печати шестой (55) номер журнала «Управления продажами» 
за 2010 год, завершающий десятый юбилейный издательский год. Журнал «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников» — это первый отечественный специализированный журнал в области управления, организации и техники продаж.
За прошедшие годы нашими коллегами-конкурентами были предприняты и предпринимаются с разной степенью успеха попытки издания аналогичных тематических журналов. Уже канули в лету такие широко разрекламированные в своё время журналы, как «Sales Продажи» (2004 – 2008), «Коммерческий директор» (2006 – 2008) и «Практика продаж» (2007 – 2008). Только начинают свой тернистый путь журналы «Мастер продаж» (с 2008 с перерывами) и «Директор по маркетингу и сбыту» (с 2009). В рамках Издательского дома «Гребенников» успешно выпускаются родственные нам журналы «Управление каналами дистрибуции» (с 2005) и «Личные продажи» (с 2008). С 2011 года издатель бывшего журнала «Sales Продажи» запускает новый проект — журнал «Коммерческий директор». Пожелаем ему более успешной судьбы, чем были у его предшественника и однофамильца. Таким образом, стабильные, проверенные временем, позиции наряду с нами сохраняют лишь упомянутый журнал «Управление каналами дистрибуции», а также журнал «Управление сбытом» (издаётся с 2005). Поэтому пушкинские строки: «Нас мало избранных» с полным основанием можно отнести к издателям и редакторам отечественной периодической бизнес-литературы для управляющих службами продаж и менеджеров по продажам.
Как мы видим, меняется конкурентная среда, появляются и закрываются новые амбициозные проекты, но наш журнал «Управление продажами» продолжает свой уверенный путь на рынке деловой прессы. За десять лет мы опубликовали более 400 профессиональных статей по различным вопросам управления, организации и техники продаж, авторами которых стали десятки российских и зарубежных специалистов. Среди них: Бакшт Константин, Бразговский Артём, Бухаркова Ольга, Вирлов Ян, Горбачёв Максим, Горшкова Екатерина, Деревицкий Александр, Добровольский Дмитрий, Жалило Борис, Иванова Светлана, Кеворков Владимир, Лукич Радмило, Макаров Олег, Молоканов Михаил, Птуха Анастасия, Сухов Алекс, Ткаченко Дмитрий, Черемесинов Владимир и другие авторитетные специалисты. Многие из них впервые заявили о себе публично именно на страницах журнала «Управление продажами». Мы гордимся нашими авторами, но также гордимся и нашими читателями, большинство из которых сохраняют верность журналу на протяжении этих десяти лет.
С аннотациями опубликованных в шестом номере статей можно познакомиться в рубрике «Анонсы статей» на одноименной странице журнала. Мою статью-реферат включённой в указанный номер статьи «Маркетинговая дифференциация как инструмент управления продажами» можно прочитать на странице «Статьи» официального сайта проекта «Передовики».
10 очень важных принципов продаж
( Считалка от Бориса Жалило)
1. Продать можно все. Что угодно и кому угодно. Вопрос в том, как продавать;
2. Продажи начинаются тогда, когда начинаются возражения;
3. Продавать нужно с помощью вопросов. Отвечать на возражения нужно тоже с помощью вопросов;
4. Любое возражение можно преодолеть;
5. У клиентов есть деньги. Не нужно их недооценивать. Изначально нужно в каждом клиенте видеть человека, способного оплатить самый дорогой вариант Вашего сервиса/товара. И во всем исходить из этого. Если клиент говорит «нет денег», чаще всего это означает, что деньги есть;
6. Все убеждения человека приобретены. Человек рождается без убеждений. Вы имеете право и можете переубеждать клиента;
7. Дорого – всего лишь возражение, с которым можно и нужно справиться. Это всего лишь просьба доказать, что предложение стоит тех денег, которые запросили;
8. В продажах важнее слушать, чем говорить. Нужно задавать вопросы и слушать…
9. Более важно как Вы говорите, чем то, что Вы говорите;
10. Продаёте Вы вначале себя, а потом уже то, что продаёте…
Нашей крокодильчика. Не пожалеешь
«… был человек, торговавший рубахами, и наступили для него тяжелые времена. Не шел товар, и заглохла вся торговля его. И воззвал он к Господу, говоря: «Боже мой, для чего Ты послал мне такие испытания? Ибо враги мои торгуют вовсю, а я за неделю не продал ни рубахи. И это в разгар сезона. Взгляни, Господи, на товар мой. Смотри, какая вискоза. Боже мой, есть и с воротничками на пуговицах, есть под галстук – и все лежит. А ведь я всегда следовал заповедям Твоим. Почему же я не могу ныне заработать на хлеб насущный, и младший мой брат вынужден мыть полы в «Детском мире»?
И услышал Всевышний его молитвы, и отвечал рабу своему, говоря:
– Насчет рубашек…
– Да, Господи, – воскликнул тот человек и упал на колени.
– Нашей крокодильчика.
– Что, Господи?
– Что слышал. Нашей крокодила на карман. Не пожалеешь.
И взял тот человек все рубахи свои и нашил на карманах знак крокодила, и вот, се, вдруг выросли продажи его, и была ему великая радость, когда как в стане врагов его стоял стон и скрежет зубовный, и кто-то сказал: «Милостив Господь, Он успокоит меня на пажитиях злачных. Один вопрос – смогу ли я потом встать».
Вуди Аллен. Отрывок из рассказа «Свитки Красного моря» из сборника «Шутки Господа».
Структура менеджерского мастерства: Искусство управления
| Продолжение (3). См. другие части: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Автор: М.Г.Дегтярёв
Идея искусства управления конкретизируется в более узкой идее, связанной с исполнением самой функции менеджера. Искусство управления – это и есть способность исполнять функцию менеджера. В менеджменте отмечают четыре практических функции: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из этих четырех функций, естественно, тоже должна быть конкретизирована.
Планирование, более конкретно, – это целеполагание и постановка задач, организация – делегирование полномочий, мотивация, в свою очередь, делится на моральное, материальное, эпизодическое, ситуативное и т. д. стимулирование, контроль, в свою очередь, может быть текущим, долгосрочным и т. д. Это база искусства управления. Если управленец владеет этими составляющими, плюс обладает навыками коммуникации, он может прийти куда угодно и быть успешным после непродолжительного освоения конкретной отрасли.
Но способен ли человек управлять людьми и процессами, если он не умеет управлять собой? Нет! Стало быть, исходным, помимо технологий, должна быть и личность управленца. В самом деле, когда мы говорим об искусстве управления, мы выделяем функции. Но они сами по себе абстрактны и не могут быть реализованы без носителя, исполнителя этой функции, то есть самого менеджера. И его личность, конечно, на первом месте.
Если подумать, то на самом деле каждый человек потенциально является управленцем, по крайней мере, он должен эффективно управлять своей жизнью и своей судьбой. Более того, у него должно быть некое мировоззрение управленца, при помощи которого он грамотно взаимодействует с миром и процессами в нём. Что такое мировоззрение? Это то, как человек воспринимает мир и себя в нём. Но что лежит в основе этих взглядов? Ценности! Ценности – это любые обстоятельства и явления, по отношению к которым мы можем назвать другие обстоятельства и выстроить между ними отношения предпочтения. Отношения предпочтения являются главной характеристикой ценностей. Для вас ничто не является ценностью, пока вы не найдете другое явление, с которым это что-то вступит в отношения предпочтения. Ценность – это выбор. Ценность жестко завязана с таким понятием, как потребность.
Теперь разберемся с тем, откуда берутся ценности. Есть два рода происхождения ценностей. Есть ценности врожденные, а есть приобретенные. Наше желание утолить голод – ценность врожденная, а желание сделать это с помощью ножа и вилки на белой скатерти – приобретённая. Сопоставляя врожденные (природные) и приобретенные (социальные) ценности, мы увидим, что они могут войти в противоречие, а значит, человек постоянно находится в состоянии выбора. Если этот выбор ошибочен, происходит рассогласование ценностей, которое формирует неврозы и прочие проблемы. Поэтому умение согласовывать природное и социальное, врожденное и приобретенное крайне важно.
Вообще, глубинные ценности – это ценности, заложенные на генетическом уровне, это наши природные ценности, а стало быть, они должны быть для нас неким индикатором, по которому мы определяем: «мое – не мое». И тогда вопрос ценностей переходит в область реализации своего Предназначения, и мы начинаем осознавать, что профессиональный управленец или мастер – это человек не только на своем месте, но и человек, который реализует себя. И на самом деле он управляет даже не организацией, а жизненными процессами, связанными конкретно с ним. Организация есть лишь фон, на котором человек реализует свое предназначение.
Соответственно, если это совпадает с его природными ценностями, он в этом деле эффективен, по-другому просто быть не может. Если же случается противоречие между природными и социальными ценностями, создается громадное напряжение и, конечно, теряется эффективность. Таким образом, мы пришли к пониманию того, что размытые ценности – это неследование своему пути, предназначению, миссии.
Выходит, что основная проблема не в организаторских, а в личных способностях управленцев. Даже обладая выдающимися организаторскими способностями, менеджер, будучи неэффективен как личность, не в состоянии собрать эффективную команду. Собственник бизнеса должен быть мастером управления на уровне понимания ценностей. И естественно, что, когда он подыскивает управляющего своим бизнесом, он опирается на свое понимание и видение того, что такое мастерство и ценности. Соответственно, если такого понимания нет, то и получается совсем не то, чего хочется.
Более того, собственник, не став мастером управления, может нанести колоссальный вред предприятию, если начнет вмешиваться в оперативное управление. Не имея ясных ценностей, такой собственник теряет своих лучших сотрудников и партнеров, так как не может быть для них лидером, ему просто некуда их вести. Таким образом, в основе искусства управления лежат мировоззренческая грамотность и умение думать. А уметь думать значит обладать технологиями мудрости.
Итак, личная эффективность и состоятельность – это необходимые условия успешности человека в качестве менеджера. Ясные ценности собственника – необходимое условие подбора успешных, состоявшихся исполнителей. Получается, что все начинается с человека. А корень и причина всего находится в ценностях собственника. Именно с ними нужно разбираться прежде всего и лишь затем переходить к конкретным технологиям и приемам управления.
Например, обучение – это инвестиции, и зачастую очень приличные, и управленец понимает, что надо вкладывать средства в обучение персонала, в повышение его мастерства, а у собственника вопрос – а зачем это? Зачем деньги тратить? Для него обучение и инвестиции не являются ценностями. Для того чтобы ему это осознать, нужно начать думать, и думать за рамками оперативной деятельности.
Собственник должен обладать какими-то высшими проясненными ценностями, возможно, без их конкретизации. Управленцы должны так отстроить коммуникацию, чтобы было возможно транслировать и прояснять эти ценности, как для себя, так и для собственника. И чем ниже иерархический уровень, тем больше конкретизации. И здесь осмысление непосредственным исполнителем высших ценностей руководителя есть гарантия качества его работы. Неслучайно в современном мире ценятся не те работники, которые работают хорошо, а те, что не могут работать плохо. Это уже уровень мастерства, наличия высоких ценностей. Таким образом, компаниям нужны люди, мотивированные, прежде всего, нематериально, имеющие высокие ценности. Поэтому разговоры про то, что рабочие работают плохо, потому что им мало платят, – бред. Платите им в 10 раз больше, отдачи все равно не будет. Все дело во внутренней мотивации и нравственных ценностях.
Матрица согласованности стратегий Маркетинга и Продаж
В специальной литературе встречается много статей по проблемам организации совместной работы служб маркетинга и продаж. Как правило, их авторы в первую очередь отмечают несогласованность действий этих подразделений в большинстве компаний, что негативно влияет на объёмы и качество продаж продукции последних. Мы уже приводили слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», поэтому торговый персонал компании должен мыслить не только «продажно», но и «маркетингово», тогда как маркетологи при разработке и проведении маркетинговых мероприятий и акций обязаны быть максимально продаже-ориентированными. Практика показывает, что когда Маркетинг и Продажи в компании действуют согласовано, это ведёт к увеличению продаж, однако достижение такой согласованности, несомненно, требует серьёзных усилий. Американский консультант Вил Брукс (Will Broocks), предлагает собственный взгляд решения указанной проблемы.
В основу своих рекомендаций он положил задачу первостепенной согласованности стратегий Маркетинга (условно говоря, каких целей на рынке и какими маркетинговыми средствами мы планируем достичь) и Продаж (условно говоря, кому, как и через какие каналы, мы продаём; как привлекаем клиентов, удерживаем и повышаем их лояльность) компании. При этом Брукс декларирует, что любая стратегия продаж или маркетинговая стратегия может быть либо целенаправленной (целевой, фокусированной) либо рассеянной (размытой, диффузной). Ключ к согласованности Продаж и Маркетинга в том, чтобы они вместе работали, исходя из единой целенаправленной стратегии. Напротив, нельзя рассчитывать на успех, если возникает несогласованность между этими двумя бизнес-функциями вкупе с неэффективными, рассеянными стратегиями. Брукс так формулирует различия между целенаправленной и рассеянной стратегиями:
Целенаправленная стратегия (Focused Strategy)
- Четко определена
- Хорошо известна
- Признанна
Рассеянная стратегия (Diffused Strategy)
- Не определена
- Неизвестна
- Не признанна
По мнению автора, разработка успешной, четко определенной стратегии будет бесполезной, если она останется известной только её разработчикам и/или не будет сознательно принята персоналом компании. Стратегия станет известной и признанной только после того, как персонал пройдёт соответствующее обучение и сможет детально обсудить и проанализировать все преимущества и недостатки данной стратегии и убедиться в её ценности для компании, своих подразделений и персонально для каждого сотрудника. Как только это случиться, компания получит работающие целенаправленные стратегии Маркетинга и Продаж. Однако достичь этого удаётся не всегда. На практике случается, что всем трём индикаторам целенаправленности соответствует только одна из указанных стратегий.
Теоретически возможны четыре комбинации стратегий Маркетинга и Продаж. Во-первых, и стратегия Маркетинга, и стратегия Продаж могут быть целенаправленными. Очевидно, что это самая эффективная их комбинация. Также вероятно, что одна из стратегий может быть целенаправленной, в то время как другая – рассеянной. И, наконец, в худшем случае, обе рассматриваемых стратегии рассеяны. Ниже представлена матрица, которая графически иллюстрирует эти четыре возможные комбинации (в авторском варианте расположения квадрантов) стратегий Маркетинга и Продаж.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Стратегия Маркетинга (вертикальная ось) и Стратегия Продаж (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части: рассеянная политика и целенаправленная политика. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий с указанием её предположительного результата:
Рассеянная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж
Результат: Провал
Верхний левый квадрант показывает, что если в компании ни маркетинговая стратегия, ни стратегия продаж ясно не определены, не известны и не приняты во внешней и внутренней среде организации, то компания обречена на провал и, скорее всего, её ждёт банкротство.
Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж
Результат: Конфликт и Низкие продажи
Верхний правый квадрант. Очень распространённая ситуация, когда Стратегия Маркетинга компании целенаправленна, в то время как Стратегия Продаж рассеянна. Типичные характеристики данной модели – наличие внутрикорпоративного конфликта и низкие объёмы продаж. В таких компаниях реализация Стратегии Маркетинга обеспечивает устойчивый поток потенциальных клиентов, но продажи при этом по непонятным причинам не растут. В результате растёт внутренний корпоративный конфликт, а отношения между Маркетингом и Продажами быстро ухудшаются и доходят до обвинений и поиска виноватых. Хорошо организованные отделы маркетинга в таких компаниях обычно считают, что они обременены наихудшими отделами продаж в мире. Хотя может показаться, что истина на их стороне, т.к. нужные клиенты найдены и привлечены, настоящая проблема кроется в высшем руководстве, которое не обеспечило согласованность указанных двух стратегий. Вместе с тем, компании этой категории могут существовать долгие годы, но действующая модель несогласованности Маркетинга и Продаж делает неизбежным тот факт, что они никогда не будут процветать.
Рассеянная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж
Результат: Незначительный успех
Нижний левый квадрант. Наиболее распространённая (около 80% всех компаний) ситуация, когда Стратегия Продаж компании целенаправленна, в то время как Стратегия Маркетинга рассеянна. Типичные характеристики данной модели – компаниям этой группы удаётся время от времени достигать незначительного успеха и незначительной прибыли, но они несущественны и не имеют тенденции роста. Тем не менее, компании этой категории могут оставаться в бизнесе годами и даже быть широко известными брендовыми марками. Возникает очевидный вопрос: в чём преимущество данной модели несогласованности стратегий перед предыдущей? Этот вопрос имеет простой ответ: хорошие менеджеры по продажам могут продать всё, что угодно! Хорошо подобранный продуктовый портфель, квалифицированный и хорошо обученный торговый персонал, в любом случае будут способствовать результативным продажам. Но полагающиеся только на естественные инстинкты и способности своего торгового персонала, компании всегда будут иметь ограниченный успех, снова и снова не достигая своих долгосрочных целей. Потребителям нужно, как правило, несколько больше, чем настойчивость продавцов и демонстрация техник продаж.
Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж
Результат: Долгосрочный успех
Нижний правый квадрант. Это универсальный рецепт для долгосрочного успеха компании на рынке. Стратегия Маркетинга и Стратегия Продаж компании должны развиваться согласовано с момента их разработки, и фокусироваться на реальных потребностях потенциальных и существующих клиентов. Согласованные стратегии позволяют максимально эффективно использовать рыночные преимущества и возможности компании, которые выявляются в результате продвижения товаров и услуг потребителям. Основная характеристика модели – практическое доказательство утверждения, что только лишь цена редко сама по себе бывает ключевым фактором в принятии клиентом решения о покупке. Вместо этого таким ключевым фактором выступает та реальная потребительская ценность, которую приобретает потребитель, покупая товары и услуги. Именно правильно понятая или вновь созданная Маркетингом и правильно предложенная Продажами клиенту в рамках согласованных стратегий потребительская ценность, обеспечивает устойчивый рост продаж компании, и её стабильное положение на рынке.
Орфография клиентских отношений
И снова о терминологии, точнее, в данном случае об орфографии. В литературе используются различные варианты для написания маркетингового термина, означающего «ориентацию на клиента» (правильнее «ориентация на потребителя» — «customer orientation» или как в ISO 9000 — «customer focus»): Клиентоориентированность, Клиенто ориентированность, Клиент ориентированность, Клиенто-ориентированность, Клиент-ориентированность.
Как же правильно? Ян Вирлов настаивает: «Правильно писать «клиенто-ориентированность» (согласно дефисному написанию сложных прилагательных), а не «клиентоориентированность» и тем боле не «клиенто ориентированность». Справочно-информационный портал ГРАМОТА.РУ отвечает на этот вопрос так: «Написание неустоявшееся, допустимо: клиентоориентированность и клиенто-ориентированность».
Имея многолетний опыт редактирования статей по вопросам маркетинга и продаж в качестве главного редактора журнала «Управление продажами» скажу, что оба данных варианта не вызывают у меня внутреннего отторжения, хотя, согласимся, что отсутствие дефиса несколько утяжеляет конструкцию слова. Поэтому наличие двувариантности в написании этого термина не будем считать принципиальной ошибкой. Гораздо хуже, когда у коллег по цеху отсутствует единство в понимании и трактовке термина, о чём мы писали ранее. В дальнейшем мы постараемся предложить собственную версию ответа на вопрос, что такое «Клиентоориентированность».
О содержании термина «Маркетинг»
Вопрос: почему одними из самых востребованных и популярных книг в нашей жизни остаются энциклопедии, справочники и словари? Почему зафиксированные значения и толкование содержащихся в них слов и терминов так необходимы специалистам из различных областей знания, неужели они не способны самостоятельно дать определение тому или иному предмету, явлению или процессу? Зачем национальные и международные организации в области стандартизации в качестве одного из основных видов стандартов разрабатывают и принимают стандарты на термины и определения, устанавливающие «наименование и содержание понятий, используемых в стандартизации и смежных видах деятельности»? Даже регулирующая национальную систему стандартизации группа государственных стандартов ГОСТ 1.0.-1.15. «Стандартизация в Российской Федерации» содержит отдельный стандарт на термины и определения. Ответ лежит на поверхности: используемая в процессе профессиональных коммуникаций терминология должна быть общепринятой и понятной данному профессиональному сообществу; предлагаемые «наименования и содержание понятий» не должны допускать двойственного или неоднозначного толкования, то есть все объекты, субъекты и предметы коммуникаций должны находиться в едином информационном пространстве. Простыми словами, сначала нужно договориться о том, что мы понимаем под тем или иным термином или определением, и только потом пользоваться ими в работе при общении друг с другом.
Итак, о термине «Маркетинг». Как отмечается в литературе, существует около двух тысяч различных формулировок содержания этого термина. В частности на страницах российских бизнес-сайтов широко растиражирована небольшая подборка таких определений маркетинга от Игоря Манна. В своё время Игорь Борисович сформулировал три простых требования к определению маркетинга на уровне компании, которое должно быть: «во-первых, одно для всех; во-вторых, синхронизировано, то есть все должны быть с ним согласны и помнить его по памяти; и, наконец, в-третьих, простым, чтобы «дошло» до всех – и запомнилось». Как философски заключил автор: «С определения маркетинг начинается. А во многих компаниях и заканчивается…». Нам, кстати, нравится полушуточное определение, данное самим Манном: «Маркетинг — это все то, что продавцы не успевают делать, не хотят или не могут». Если вспомнить слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», и посмотреть, как в большинстве компаний последние организованы, то становится очевидным, что в шутке Манна, к сожалению, заключена немалая доля правды.
Интересно, что постоянно растущее количество предлагаемых определений маркетинга отнюдь не прямо пропорционально количеству их авторов. Дело в том, что одни и те же авторы со временем дают различные трактовки этого термина. Как отмечает научный руководитель Гильдии маркетологов профессор Александр Панкрухин, русскоязычная интернет-энциклопедия Википедия в статье «Маркетинг» редакции 2006 года давала следующее краткое определение: «Маркетинг – деятельность по определению, созданию, увеличению, развитию, поддержанию, защите и присвоению рынков». Через два года появилось новое определение: «Маркетинг – это работа с потребительскими ценностями». И, наконец, в настоящий момент маркетинг определяется как «управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом». Более того, в русском варианте Википедии, в отличие от, например, англо — или немецкоязычных версий, предлагается целых три отличающихся друг от друга формулировки маркетинга одного и того же автора — Филиппа Котлера. Определения собраны из российских изданий трудов Котлера без указания их изначального номера, что несколько затрудняет их хронологию: «Маркетинг — это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» (Основы маркетинга, 1996); «Маркетинг — это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании» (Маркетинг менеджмент, 1998) и «Маркетинг — это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими» (Маркетинг менеджмент, 2009). Как мы видим, даже «отец современного маркетинга» время от времени пересматривает свои взгляды на предмет своих исследований. Более того, он публично говорит о том, что первые его книги по маркетингу устарели и пользоваться ими уже не рекомендуется. Это свидетельствует о том, что маркетинг не стал ещё наукой в полном смысле этого слова, если его основные постулаты на фоне стремительных изменений в жизни людей в целом и бизнесе в частности, также требуют своего постоянного переосмысления и переформулирования.
Оказалась не чужда процессу быстрого реагирования на происходящие в бизнесе изменения и соответствующего пересмотра определений маркетинга и такая авторитетная, и, казалось бы, консервативная организация как Американская Ассоциация Маркетинга (АМА). В 2004 году определение АМА звучало следующим образом: «Маркетинг – это функция организации и набор процессов создания, информирования и доставки ценности потребителям, а также управления отношениями с потребителями таким образом, чтобы принести выгоду организации и всем, кто с ней связан (stakeholders)». По мнению Александра Павловича Панкрухина, которое мы в полной мере разделяем, данное определение содержало несколько принципиальных положительных моментов: во-первых, маркетинг впервые признан функцией не только специальных подразделений, но общей функцией организации; во-вторых, впервые в официальной дефиниции был заявлен процессно-ориентированный подход; в-третьих, была подчеркнута целевая ориентация маркетинга на выгоду не только организации, но и всех заинтересованных сторон; в-четвёртых, ведущим предметом заботы маркетинга заявлена потребительская ценность; и, наконец, в-пятых, в нём содержалась констатация значимости отношений с потребителем. Тем не менее, в октябре 2007 г. АМА представила скорректированное определение: «Маркетинг – это деятельность, совокупность институтов и процессов, обеспечивающих создание, информирование, доставку и обмен предложений, имеющих ценность для потребителей, клиентов, партнеров и общества в целом». На наш взгляд, данное определение, сохранив все достоинства предшествующего, стало более компактным, точным и мобильным.
Ну а что же, наши отечественные маркетологи? Неужели остались в стороне от общемировых тенденций поиска новых слов и смыслов? Восемь лет назад, в 2003 году мои коллеги по Гильдии маркетологов по итогам многомесячных обсуждений выработали и приняли следующее определение: «Маркетинг – это философия бизнеса, основанная на систематическом изучении рынка (поведения потребителей, каналов сбыта, конкуренции) с целью разработки и реализации эффективных стратегий, направленных на прогнозирование и удовлетворение потребностей фирм, домохозяйств и физических лиц, учреждений, общественных объединений». Согласитесь, что данная дефиниция содержательно откровенно проигрывает определению АМА. Как бы оправдываясь, Панкрухин пишет: «…из триады «философия – стратегия – тактика» здесь остались только первые две ее части, акцент сделан на самой фирме, организации и одновременно ничего впрямую не говорится о партнерских отношениях, но зато представлены все основные категории клиентов». В любом случае, это была первая попытка российских специалистов представить единую формулировку маркетинга и она, несомненно, должна быть засчитана! Тем более, что, следуя за общемировым маркетинговым мейнстримом, Совет Гильдии маркетологов принял в июле 2010 года решение разработать новое определение маркетинга, что и было сделано в ходе гильдийных дискуссий. Итак, самое свежее определение от одного из самых авторитетных сообществ российских маркетологов: «Маркетинг – система управления разработкой и продвижением товаров и услуг, обладающих ценностью для потребителя, производителя и общества в целом на основе комплексного анализа рынка». Всем выучить и использовать в работе!
О содержании термина «Клиентинг»
Авторство термина «Clienting» принадлежит немецкому консультанту Эдгару К.Геффрою (Edgar K.Geffroy), который назвал так разработанную им в середине восьмидесятых годов прошлого века собственную версию концепции маркетинга, ориентированного на клиента. В российский научно-практический оборот этот термин уже в кириллической транскрипции «Клиентинг» впервые ввёл Ян Вирлов. Собственно идея терминообразования проста и понятна — это прямая аналогия со словом «маркетинг», в котором корень (он же содержательная основа термина) «market» (рынок), заменён на корень «client» (клиент). Тем самым «направление главного удара» маркетинговых и клиентских подразделений компании переориентируется с несколько безличного рынка на конкретного клиента. Джо Понс (Joe Pons) сформулировал это так: «Мы больше не воюем за рынки – мы воюем за клиентов».
В настоящее время многие российские бизнес-консультанты и бизнес-тренеры приняли этот термин на вооружение (а некоторые даже претендуют на его авторство), но каждый понимает под ним разное. Существует точка зрения, что «клиентинг» — это просто другая ипостась «маркетинга», его второе имя, фактически синоним. Игорь Манн: «Я убежден, что если бы в свое время английское слово «marketing» перевели на русский как «клиентинг», мы были бы избавлены от многих проблем, с которыми сталкиваемся сейчас. Клиентинг – это Клиент. Приобретение, удержание, возвращение клиента. Весь маркетинг, весь бизнес должен строиться вокруг этого, а не вокруг некоего абстрактного рынка (market)». Александр Репьев: «Поскольку в настоящем маркетинге все крутится вокруг Клиента, маркетинг стоило бы переименовать в «клиентинг».
Вторая группа маркетологов не столь радикальна в своих выводах и ассоциируют понятие «клиентинг» не с маркетингом в целом, а только с его различными авторскими модернизациями, такими как: Персонифицированный маркетинг (One-To-One Marketing) Дона Пепперса (Don Peppers), Маркетинг, ориентированный на взаимоотношения (Relationship Marketing) Теодора Левита (Theodore Levitt), Доверительный маркетинг (Permission Marketing) Сета Година (Seth Godin) и некоторыми другими. Отдельные авторы, как, например, белорусский консультант Алексей Шевчук рассматривают «клиентинг» с позиций теории брендинга: «Клиентинг — реализация стратегии ориентированной на эффективное удовлетворение ценностей своих клиентов. Клиентинг должен быть составляющим элементом брендинга».
Третья точка зрения – это синонимия понятий «клиентинг» и «клиентоориентированность». При этом единого понимания термина «клиентоориентированность» у специалистов в области маркетинга и продаж нет. Один из ведущих российских экспертов в данном вопросе Эдуард Колотухин провёл опрос на эту тему, результаты которого собственно подтвердили отсутствие единомыслия по данному вопросу.
Близкая к последнему варианту, трактовка понятия «клиентинг» как философии бизнеса, присущей такому этапу развития рынка, когда предложение превышает спрос. Юлиана Кареева: «Клиентоориентированная философия или клиентинг. Предложение начинает превышать спрос, и акцент смещается в сторону потребителей. На этом этапе, чтобы обеспечить рост прибыли, компании необходима качественная работа с клиентом, основанная на изучении его потребностей и своевременном их удовлетворении. Такая философия отличается принципиально новым подходом к работе с клиентом и, соответственно, к организации бизнеса. Продавать не то, что имеем, а только то, что пользуется спросом у клиента».
Ещё одна версия – это частичное смешение понятий «клиентинг» и «управление отношениями с клиентами», под которым сторонники данного подхода преимущественно понимают внедрение таких корпоративных информационных систем как CRM (Customer Relationship Management), CMR (Customer Managed Relationships), CEM (Customer Experience Management), CSI (Customer Service Innovation) и некоторых других.
На наш взгляд, общим недостатком всех вышеуказанных вариантов является стремление авторов строить маркетинговую политику (политику продаж) компании исключительно с позиций задачи создания дополнительной ценности для клиентов (к тому же, сужая границы понятия «клиент») и максимального соблюдения интересов последних, тогда как интересы компании — продавца формулируются не чётко или не декларируются вообще. Поэтому мы согласимся с Яном Вирловым в его понимании содержания этого термина: «Клиентинг – это кросс-функциональная деятельность по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля». К основным целям и задачам клиентинга относятся управление клиентским портфелем (привлечение, удержание и развитие клиентов) и рост клиентской базы, в том числе за счёт дополнительных и перекрёстных продаж, снижения операционных издержек и т.д. Ну и развитие отношений с клиентами, куда же без них! В дальнейшем в наших рассуждениях мы будем пользоваться именно такой трактовкой данного термина.
Четыре с половиной дня утренней свежести
Четыре дня и ещё чуть-чуть я провёл в столице Южной Кореи городе Сеуле по приглашению торгового отдела южнокорейского консульства в России. Формальным поводом для поездки стала национальная строительная выставка «KOREA SOC WEEK 2010». Основной целью – знакомство и переговоры с рядом корейских фирм. Дни были насыщены рабочими встречами, преодолением огромных сеульских расстояний и стоянием во вполне московских пробках. Тем не менее, организаторы нашли «окно» в программе для небольшой экскурсии по городу, так что впечатлений хороших и разных набраться всё же удалось.
Впечатление визуальное: архитектура дворцового комплекса Торгсугун (Дорсугун), бывшей резиденции королевской династии Чосон и проходящая на его территории церемония смены одетого в старинную военную форму Королевского Караула. Церемония проходила под командованием живописного начальника Королевской Охраны и под звуки оркестра, исполняющего корейский военный марш.
Впечатление аудиальное: музыка того самого оркестра Королевского Караула, состоящего из труб различной длины и форм и ударных, причём от всей южнокорейской души, инструментов в виде барабанов, металлических тарелок и пластин и чего-то ещё непонятного, но громкого. Издаваемые оркестровыми трубами и дудками звуки вызвали у меня почему-то мгновенную ассоциации со словом «иерихонские». При этом бой и звон ударных инструментов очень достоверно маскировался под шум работы сваизабивной машины на строительной площадке. Я не большой знаток музыки, но у меня сложилось впечатление, что музыканты играли, не то, чтобы не в унисон, но вообще что кому как в этот момент в голову пришло. После прослушанного концерта, я окончательно понял, что из всех военных маршей, моей душе и слуху ближе всего агапкинское «Прощание славянки».
Впечатление кинестетическое: обычай снимать обувь на входе в офисные здания, рестораны, гостиничные номера. Представьте себе – обычное трёхэтажное здание заводоуправления с кабинетом директора на третьем этаже. Сразу за входными дверьми небольшая прихожая с полками для обуви. Разуваемся, получаем гостевые тапочки и так, в деловых костюмах и тапочках, поднимаемся на третий этаж. В ходе переговоров выявляем желание познакомиться с производством. Спускаемся, переобуваемся, осматриваем цеха и промышленные площадки. Возвращаемся в офис, переобуваемся, поднимаемся к директору. Тот заявляет, что технический директор подготовил для нас презентацию, для этого надо пройти в конференц-зал, находящийся в другом здании. Спускаемся, переобуваемся, идём в соседнее здание, переобуваемся, ну и т.д. К концу командировки полностью осознал все преимущества застёжек-молний перед шнурками. А также гуманизм администраций российских медицинских учреждений и музеев с их полиэтиленовыми бахилами и войлочными тапочками.
Впечатление густативное: классика корейской национальной кухни – пульпоги и кимчхи. Пульпоги – это кусочки говядины (вполне приличные стейки предварительно режутся на маленькие кусочки почему-то исключительно ножницами), которые жарятся непосредственно гостями на стоящей на столе специальной жаровне, затем заворачиваются в листья салата вместе с чесноком, зелёным луком и различными соусами и в таком виде поедаются с невероятной скоростью. Кимчхи — собирательное название блюд, которые в европейской кухне обычно классифицируют как соленья и острые закуски. Классические кимчхи – это острый салат из квашеной капусты, редиса и пряностей, но могут применяться другие овощи и фрукты, а также мясо и рыба. Вкусовое сочетание этих классических блюд – это для нашего пищевого стандарта несколько неожиданно, в прямом смысле остро, но действительно вкусно.
Впечатление интеллектуальное: невероятный синтез двух культур – западной протестантской и корейской конфуцианской. Благодаря их взаимному притяжению и влиянию страна достигла впечатляющих успехов в экономике, качестве жизни населения и развитии демократических институтов, то есть в культуре материальной, причём на уровне лучших западных образцов. Но достигнуто это было не в последнюю очередь за счёт сохранения исторических, этнокультурных и философских корней корейского общества, обеспечения преемственности его духовного развития, то есть культуры традиционной. То есть, с одной стороны, сохранение и развитие национальной культуры позволяет корейскому народу даже в условиях мировой глобализации лучше осознавать свою идентичность, единство и взаимосвязь различных социальных групп. Но, с другой стороны, именно на этой культурной базе формируется государственная стратегия экономического развития, свободная от идеологических факторов и отвечающая реальным потребностям и возможностям корейского общества, и проводимая в жизнь железной рукой правительства страны.
Впечатление эмоциональное: своеобразной живой иллюстрацией рассмотренной выше бикультурности корейцев является знаменитость сеульского аквариума — двухголовая черепаха.
Впечатление маркетинговое: корейский стиль переговоров – спокойствие, вежливость, открытость в сочетании с твёрдостью (территориально очень узкий рынок – любые новинки распространяются моментально, что обеспечивает высочайший уровень конкуренции). Неожиданная проблема – незнание английского языка большинством представителей высшего менеджмента компаний. Причём, судя по визиткам со сплошными «президентами» и «директорами», процент последнего в персонале компаний намного выше, чем это принято в Европе или Америке. Ещё одна неожиданность – это так называемое «корейское время», то есть попытка юмористически оправдать свою хроническую непунктуальность: в связи с постоянными проблемами с движением, корейцы были вынуждены согласиться с правом друг друга опаздывать из-за пробок к назначенному времени.
В качестве бонуса: впечатление от сеульского аэропорта – это нужно видеть своими глазами и пройти своими ногами! Чего всем и желаю!
