Ремесло Управления Продажами

Продолжается семнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами». Второй номер за 2018 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – середина мая.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами использования элементов игрового мышления в рабочем процессе отделов продаж, предлагаю статью нашего постоянного автора Михаила Люфанова «Эра геймификации, или почему традиционные методы повышения эффективности больше не эффективны».

Также в втором номере опубликованы статьи Олега Шевелева и целых четырёх Наталий: Антоновой, Золкиной, Королевой и Лунгиной, а также нашего коллеги, главного редактора журнала «Маркетинговые коммуникации» Издательского дома «Гребенников» Андрея Толкачева, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьей Елены Филяковой «Приветливые и дружелюбные. Лучшее обслуживание в мире». В статье описаны результаты ежегодного международного исследования дружелюбности и приветливости линейного персонала «Smiling Report 2018».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Для повышения производительности труда в отделе продаж многие консультанты рекомендуют разделить обязанности среди менеджеров: закрепить функции назначения встреч за одним отделом, закрытия сделок — за другим, повторных продаж — за третьим. Однако эта идея подходит не для всех компаний. В статье «Особенности функциональной специализации в отделе продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», Ольга Никифорова рассматриваются особенности разделения обязанностей менеджеров в отделе продаж, обусловленные спецификой рынка, на котором работает организация. В качестве инструмента анализа Ольга Никифорова предложила Матрицу функциональной специализации менеджеров отдела продаж. Предлагаем вашему вниманию фрагмент указанной статьи.

В соответствии с рекомендациями автора, прежде чем принимать решение о реструктуризации отдела продаж, следует проанализировать рынок, на котором работает компания, и тип сделок с клиентами. Определить, к какому сегменту матрицы распределения функций в отделе продаж можно отнести компанию. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Рынок (вертикальная ось) и Тип сделок (горизонтальная ось). … В основе предложенной матрицы заложены следующие критерии:

• Количество клиентов на рынке. Широкий рынок предполагает большое количество клиентов, а узкий — малое.
• Частота покупок, совершенных одним клиентом за период до года. В соответствии с данным критерием можно определить тип сделок, характерных для компании: одноразовые или многоразовые (часто повторяющиеся).

Каждый квадрант матрицы отражает разную глубину специализации менеджеров в отделе продаж. Например, Верхний Правый Квадрант соответствует полному функциональному разделению труда в отделе продаж. Данный сегмент характеризуется тем, что компания работает на рынке большим количеством клиентов, которые совершают повторные покупки.

Примерами таких рынков могут быть страховой и рекламный рынки, рынок банковских услуг, рынок кулеров и диспенсеров питьевой воды. Подобного рода услугами / товарами пользуются любые предприятия и физические лица. Соответственно, речь идет о больших рынках с неограниченным количеством клиентов. Заключив единожды договор с поставщиком товаров или услуг, клиенты совершают повторные покупки, вносят регулярные платежи по договору. При такой специфике работы разделение труда в отделе продаж станет оправданным шагом и, вероятнее всего, принесет дополнительную прибыль компании.

В случае разделения обязанностей по функциональному признаку в отделе продаж можно выделить следующие группы специалистов: по наполнению клиентской базы; по назначению встреч по телефону; по проведению встреч; по обслуживанию клиентов.

Нижний Правый Квадрант соответствует временному разделению труда в отделе продаж. Для этого сегмента матрицы характерно то, что организация работает на специализированном рынке, клиенты регулярно совершают повторные покупки. Информация обо всех клиентах известна, поэтому их легко пересчитать и выяснить их местонахождение. Менеджеры следят за появлением новых потребителей и уходом с рынка существующих.

Примерами подобных рынков являются фармацевтический рынок, рынок медицинского оборудования, FMCG и т.д. В таких условиях работы распределение обязанностей станет неуместным, т.к. нет постоянной потребности в поиске новых клиентов.

Разделение труда может быть востребовано только в период выхода компании на новый рынок или территорию для быстрого захвата доли рынка. В дальнейшем, когда с большинством клиентов будут заключены договоры, функция поиска новых клиентов и назначения встреч на ежедневной основе потеряет свою актуальность.

Верхний Левый Квадрант соответствует структурам с выделенными отдельными функциями. Данный сегмент матрицы включает организации, работающие на широком рынке, однако их клиенты совершают одноразовые покупки.

К таким рынкам относятся, например, рынки офисного оборудования, систем безопасности, ремонтных работ, недвижимости, автомобильный рынок и т.п. Подобного рода услугами могут пользоваться практически все предприятия, физические лица, соответственно, это широкий рынок. Однако при получении товара или услуги вероятность повторного обращения невысока.

Для повышения эффективности продаж в таком случае возможно выделение некоторых функций, в частности, обслуживание клиентов или предложение им других товаров и услуг, при этом оптимально будет воспользоваться уже имеющейся клиентской базой. Однако предлагать дважды сделать ремонт в офисе непрофессионально. В связи с этим имеет смысл найти смежное предложение и диверсифицировать свой бизнес, чтобы пользоваться готовой базой. В таком случае можно выделить некоторые функции в отделе продаж

Нижний Левый Квадрант соответствует отделам продаж, в которых полностью отсутствует разделение труда. В данном случае компании работают на специализированном рынке с единичными заказами.

Примерами могут послужить рынки сложного оборудования на заводах, дорогого транспорта (самолеты, вертолеты, яхты), специализированной рабочей техники. В большинстве случаев для организаций, работающих на подобных рынках, характерны долговременные и дорогостоящие сделки. По этой причине разделение труда здесь неуместно.

Специалист по продажам становится менеджером по работе с ключевыми клиентами или менеджером по переговорам. Сотрудник ведет клиента от первого знакомства до заключения договора. Поиск новых потребителей услуг чаще всего осуществляется особыми методами. В редких случаях применяются «холодные» звонки. Обычно это работа по рекомендациям, приглашения потенциальных клиентов на официальные мероприятия, презентации, на которых происходит более тесное общение. Нередко знакомства с потенциальными клиентами происходят на выставках, конференциях, форумах и прочих публичных мероприятиях. Уместней называть подобную структуру не отделом продаж, а отделом переговоров, который включает небольшое количество человек. Сделки совершаются нечасто, но крупные по сумме полученных средств. Менеджер может год вести клиента, и только после этого сделка состоится.

Таким образом, по мнению автора, функциональное разделение труда подходит тем организациям, которые работают на широком рынке с неограниченным количеством клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Достаточно заключить один договор, по которому идут регулярные платежи в обмен на услуги или поставку товара. Компаниям, работающим с ограниченным количеством клиентов, вариант функционального разделения не слишком выгоден. Эти компании могут легко составить перечень всех клиентов, работающих на рынке. При этом вероятность того, что клиент придет к ним за товаром во второй раз, невелика. Он может делать повторные покупки. Однако у компаний нет договора, по которому клиент каждый раз приходил бы именно к ним за очередным заказом, поэтому каждый раз встреча с таким клиентом проходит как первичная.

В сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2016 год опубликована статья сотрудников международной консалтинговой компании Bain&Company Эрика Альмквиста (Eric Almquist), Джона Синиера (John Senior) и Николаса Блока (Nicolas Bloch), посвященная анализу ценностей, которыми руководствуются клиенты на B2B рынке.

По мнению консультантов Bain&Company, люди, оценивая товар, обычно учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов, как правило, интересует только ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

В ходе проведённого исследования авторы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме (см. рисунок). Они делятся на четыре базовые категории:

• «Функциональные ценности» (Functional value),
• «Эмоциональные ценности» (Emotional value),
• «Ценности, улучшающие качество жизни» (Life changing value),
• «Ценности, оказывающие влияние на социальную среду» (Social impact value).

Концептуальные корни предложенной модели — иерархия потребностей Абрахама Маслоу (Abraham Maslow). Элементы пирамиды ценностей — тоже эвристическая модель, не столько совершенная теоретически, сколько практичная. Самые главные ценности находятся в ней наверху. Чтобы сыграть на этих элементах более высокого порядка, компания должна предложить потребителям хотя бы несколько функциональных элементов, присущих товарам конкретной категории. Но многие сочетания элементов можно обнаружить в популярных товарах и услугах.

Значимость элементов зависит от отрасли, культуры и демографических факторов. Скажем, элементы «ностальгия» или «объединение» вряд ли важны для бедных фермеров в развивающихся странах, зато для этой категории населения чрезвычайно ценны другие — например, «уменьшение рисков» и «зарабатывание денег». Или, допустим, для большинства потребителей самореализация всегда была чем-то недосягаемым — выжить бы (даже если люди находили удовлетворение в религии и мирских делах). Но они с радостью принимали все, что экономило время, облегчало работу или сокращало издержки.

В основании пирамиды ценности лежат функциональные факторы: экономия времени, упрощение жизни, уменьшение рисков, организация дел, информирование. Товары с функциональными факторами помогают людям заработать, экономить силы, сокращают наши издержки, приносят приятные ощущения. Группа функциональных ценностей включает элементы:

• «Экономит время» (Saves Time),
• «Упрощает» (Simplifies),
• «Даёт деньги» (Makes money),
• «Снижает риски» (Reduced risk),
• «Организует» (Organizes),
• «Интегрирует» (Integrates),
• «Соединяет» (Connects),
• «Сокращает затраты» (Reduced effort),
• «Делает проще» (Avoids Hassles),
• «Помогает сэкономить» (Reduced cost),
• «Повышает качество» (Quality),
• «Разнообразный» (Variety),
• «Приятный для ощущений» (Sensory appeal),
• «Информирует» (Informs)

Далее следуют эмоциональные факторы. Так, товары могут снимать чувство тревоги, порождать чувство ностальгии, радовать, развлекать, давать хорошее самочувствие. Эстетическая составляющая также относится к эмоциональным факторам. Авторы выделяют следующие показатели:

• «Снижает стресс» (Reduces Anxiety),
• «Поощряет» (Rewards me),
• «Ностальгия» (Nostalgia),
• «Дизайн и эстетика» (Design & Aesthetics),
• «Символика» (Badge value),
• «Здоровье» (Wellness),
• «Хорошее самочувствие» (Therapeutic value),
• «Веселье» (Fun & Entertainment),
• «Привлекательность» (Attractiveness),
• «Доступ» (Provides access)

Третьим фактором авторы обозначили улучшение качества жизни. Улучшают жизнь товары, которые мотивируют на большие достижения, дают надежду и ведут к самореализации. Эту группу ценностей составляют:

• «Дает надежду» (Provides hope),
• «Самоактуализация» (Self-Actualization),
• «Мотивация» (Motivation),
• «Наследия» (Heirloom),
• «Компания» (Affiliation & Belonging)

Во главе пирамиды элементов ценности стоит элемент влияния на социальную среду.

• «Связь с чем-то большим» (Self-Transcendence)

Разумеется, при развитии продуктовой линейки маркетологи не могут учесть все элементы ценности и вложить каждый элемент в новый продукт. Однако органичное сочетание элементов придает товару ценность, увеличивает спрос на него и дает возможность увеличения ценового коридора и маржинальности товара.

Метод элементов ценностей дает наибольшую отдачу, когда в компании понимают, что он может подстегнуть рост, и рассматривают полезность продукции как ее важнейшую характеристику. Полезность должна быть во главе угла так же, как контроль издержек, ценообразование и лояльность потребителей, особенно на нескольких важнейших направлениях. Авторы предлагают дорожную карту, состоящую из трёх шагов:

Разработка нового продукта. Предложенная модель поможет руководителям сформулировать идею нового продукта или решить, какие элементы ценности добавить к уже существующим. Им стоило бы подумать, удастся ли по-новому ­выстраивать связи с потребителями, пойдет ли на пользу пользователям интеграция с другими программными приложениями, сможет ли та или иная услуга оказывать терапевтический эффект?

Ценообразование. В нем руководители видят обычно один из важнейших рычагов воздействия на спрос: если спрос сформирован, выше цены и прибыль. Но более высокие цены изменяют уравнение полезности продукта для потребителей, поэтому, обсуждая возможность повышения цены, надо помнить о том, что нужно добавлять элементы полезности.

Сегментирование потребителей. У большинства компаний есть формальный метод сегментирования своих клиентов по демографическим или поведенческим показателям. Значит, они могут проанализировать, чем дорожит каждая из этих групп, и разработать товары и услуги, которые обеспечивали бы этим клиентам нужные именно им элементы ценности.

Всякий раз, когда у компании появляется возможность сделать свою продукцию более полезной для потребителя, надо прежде всего опросить их и понять, как обстоят дела с элементами ценности, которые заключены (или нет) в ее продукции. Нужно задавать вопросы о продукции и бренде, поскольку изучение того и другого может подвести к разным выводам. Допустим, в продукции есть много полезного, но клиентам трудно получить услугу или техническую поддержку.

Сама по себе концепция полезности уходит корнями в психологию, но модель элементов ценности делает эту идею более конкретной и доступной пониманию. Абрахам Маслоу считал психологию позитивной наукой, призванной вселять в людей смелость и уверенность. Предложенная модель поможет компаниям творчески повышать ценность своих брендов, товаров и услуг и благодаря этому получать преимущество в глазах покупателей, а они, как известно, всегда правы.

Примечание: *Термины даны в переводе редакции Harvard Business Review для русскоязычной версии журнала

Нашу коллекцию клиентских типологий пополнила классификация личностных типов покупателей, предложенная известным бизнес-тренером Дмитрием Норкой. Дмитрий много лет в качестве главного редактора выпускал в нашем Издательском доме «Гребенников» журнал «Личные продажи», является крупным экспертом в области организации и техники продаж, поэтому к его рекомендации мы рекомендуем прислушаться.

Концепция продаж, основанных на личности покупателя, существует уже давно, но удивительно, что многие продавцы не знакомы с ней, а остальные профессиональные переговорщики ни разу не испробовали ее на практике. Знание четырех базовых личностных типов позволит Вам лучше общаться и выстраивать отношения с клиентами, увеличивать объем продаж и повышать скорость заключения сделок. Вот 4 основных типа клиентов:

Директор разговаривает всегда по существу, сфокусирован только на рабочих вопросах. Для него не важны отношения и тем более их детали. Взаимодействуя с Директором, подчеркните краткосрочные выгоды сотрудничества и апеллируйте к его потребности получать преимущества перед конкурентами. Коротко раскройте основные плюсы Вашего предложения и не затрагивайте вопрос оплаты или те выгоды, которые можно оспорить или оценить иначе. Внимательно следите за признаками нетерпения, которые может демонстрировать Директор. В презентации используйте представленные визуально итоги Вашего предложения, задавайте открытые вопросы, чтобы клиент больше говорил, – вообще давайте Директору возможность лидировать во время переговоров. Чтобы ускорить закрытие сделки, предоставьте информацию об альтернативных вариантах сотрудничества, поработайте с возражениями, обращаясь к фактам, а не к личностям, мотивируйте Директора к закрытию сделки, используя терминологию целей, результатов и чувство срочности. Попросите сделать заказ – эффектно и кратко, затем сделайте паузу и слушайте.

Общительный – это экстраверт, экспрессивный и желающий быть в центре внимания. Подойдите к Общительному неформально – часто называйте по имени (постарайтесь перейти на общение без отчества, может быть, на уменьшительное имя), будьте внимательны к личной информации и используйте ее в процессе построения отношений. Избегайте стандартных презентаций, особенно в PowerPoint: лучше дать клиенту заготовленные материалы на бумажном носителе, содержащие такую информацию, которую было бы интересно обсудить, — возможно, отзывы действующих клиентов о работе с Вами. Продемонстрируйте свое уважение к клиенту через искренность и честность: открыто расскажите о слабостях предлагаемого Вами решения. Чтобы закрыть сделку, расскажите о действующих проектах с клиентами, которых Общительный уважает. Стимулом для Общительного может стать желание пробовать новое. Обращайтесь к его мечте, делайте его героем и избегайте лишних деталей. Создайте ощущение срочности и помогайте покупать, но не делайте акцента на закрытии сделки, — говорите о ближайших возможных шагах, предоставляйте идеи о вариантах развития событий.

Аналитик всегда помнит обо всех деталях, но не путайте его с финансовым директором или налоговым инспектором: многие руководители могут быть аналитиками. В процессе продажи Вам нужно сделать акцент на имеющиеся данные и строить разговор вокруг их интерпретации. Как можно подробнее узнайте ситуацию клиента, устанавливайте факты и готовьте альтернативные предложения. Ваше обсуждение должно быть детализированным, логически выдержанным и спокойным, без рекламных лозунгов и призывов. Подчеркивайте проверенные, основанные на фактах и документах аспекты работы Вашей компании, зондируйте, какие барьеры для сотрудничества видит Аналитик. С этим типом клиентов используйте изображения, графики и статистические данные, которые не требуют дополнительных комментариев. Аналитики скептически относятся к любой предоставляемой информации, и особенно настороженно – к голословным заявлениям. Закрывая сделку, будьте предельно точны в формулировках. Если Вам не удается получить какое-либо обязательство, задайте вопрос о возможных следующих шагах. Перед окончанием встречи еще раз проговорите возможные параметры сделки и следующие шаги.

В переговорах с Сотрудничающим важно хорошо исполнить Вашу особую роль в принятии его решения. Поговорите о текущих и будущих планах, покажите, как Ваше решение сочетается с ними и какие выгоды несет компании клиента. Придерживайтесь свободного формата беседы, позвольте клиенту самому рассказывать о ситуации. Во время презентации также постарайтесь привлечь Сотрудничающего – пусть он сразу же комментирует детали Вашего предложения, проговаривает свои пожелания и дает дополнительную информацию о своих планах. Чем больше клиент говорит за Вас – тем лучше. Будьте осторожны, не давите на клиента и не торопите его. С таким типом клиентов важно выстроить доверительные и уважительные отношения, окажите ему уважение, признавая его достижения и ум. Такие люди предпочитают сотрудничество и стабильность, а не конфронтацию. Закрывая сделку, приведите в пример клиентов, которые приняли Ваше предложение, спокойно и ненавязчиво поговорите о возможной сделке, которая могла бы помочь в достижении целей компании. Не используйте жесткие техники закрытия, не просите сделать заказ и помогите принять в целом положительное решение. Ваша основная задача – продать доверие и уверенность.

Нельзя разделить всех людей на 4 группы – в каждом из нас есть что-то от Директора, Общительного, Аналитика и Сотрудничающего. Но, как правило, один из типов личности преобладает. Чем больше Вы узнаете о человеке, тем более профессионально сможете с ним работать и тем быстрее заключите сделку.

Итак, семнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» уверенно открыт. Первый номер за 2018 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя марта.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами согласованности деятельности отделов продаж и маркетинга, предлагаю статью Андрея Куршубадзе «Как выстроить работу отделов продаж и маркетинга, чтобы они продавали с выгодой для компании, а не только для клиентов?».

Также в первом номере опубликованы статьи Ольги Никифоровой, Вероники Панюковой, Вячеслава Калинина, Андрея Мурадова, Владимира Якубы и нашего постоянного автора Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Натальи Лунгиной и Натальи Королевой, а также американского эксперта Джона Шоула, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Джон Шоул является президентом Service Quality Institute, автором многочисленных книг и обучающих программ по сервису, спикером и консультантом по внедрению сервисной стратегии. Обладатель титула «гуру сервиса» по версии журналов «Time» и «Entrepreneur».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами согласованности деятельности отделов продаж и маркетинга, предлагаю статью Андрея Куршубадзе «Как выстроить работу отделов продаж и маркетинга, чтобы они продавали с выгодой для компании, а не только для клиентов?».

Также в первом номере опубликованы статьи Ольги Никифоровой, Вероники Панюковой, Вячеслава Калинина, Андрея Мурадова, Владимира Якубы и нашего постоянного автора Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Натальи Лунгиной и Натальи Королевой, а также американского эксперта Джона Шоула, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Джон Шоул является президентом Service Quality Institute, автором многочисленных книг и обучающих программ по сервису, спикером и консультантом по внедрению сервисной стратегии. Обладатель титула «гуру сервиса» по версии журналов «Time» и «Entrepreneur».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

(Считалка от Рупала Кариа в пересказе журнала Retail & Loyalty)
Управляющий директор коммерческого сектора компании Fujitsu в Великобритании и Ирландии Рупал Кариа (Rupal Karia), поделился прогнозами относительно ключевых тенденций в сегменте розничной торговли в 2018 году.

Коллаборация (Collaboration): в 2017 году мы наблюдали множество примеров бизнес-сотрудничества, и их количество продолжит расти. Так, недавно компания Tesco объявила о новом партнерском проекте с компанией NEXT, и в следующем году другие магазины, вероятнее всего, последуют их примеру и попробуют использовать модель работы «магазин в магазине». Помимо активного сотрудничества будет наблюдаться консолидация компаний в виде слияний и поглощений.

Мобильные каналы продаж (Mobile): в 2018 году мобильные каналы продаж по-прежнему будут основной движущей силой, определяющей посещаемость, продажи и активность розничных магазинов. В этом году большинство покупок в Черную пятницу совершалось через мобильные устройства, и эта тенденция продолжит свое развитие в будущем. Новые модели смартфонов оснащаются все более качественным экранами с большой диагональю, что будет способствовать развитию мобильного канала продаж.

Цепи поставок (Supply chains): в следующем году на функционирование цепей поставок будут оказывать влияние множество факторов. Так, внедрение беспилотных и роботизированных систем приведет к коренной трансформации розничных каналов поставок. Ритейлеры и производители все активнее будут тестировать инновационные технологии, которые изменят процесс доставки компонентов и продукции, что в результате (я надеюсь) приведет к повышению скорости вывода новых товаров на рынок.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence, AI): искусственный интеллект (ИИ) – самая популярная тема обсуждений в 2017 году и останется таковой в следующем. Сегодня около 50% населения развитых стран пользуется медицинскими услугами на основе ИИ-технологий. В сфере розничной торговли наблюдается аналогичная ситуация. Хотя сами покупатели даже не догадываются об этом тренде. Например, ИИ применяется в системах веб-чатов брендов и розничных магазинов для общения с покупателями. В некоторых случаях вы не определите, отвечает на ваши вопросы робот или реальный человек. По мере того как ИИ-технологии будут развиваться, подобные веб-чаты станут еще более интеллектуальными. В будущем они найдут применение в гостиничной индустрии для предоставления услуг персонального консьержа 24 часа в сутки.

Безопасность (Security): в современных условиях безопасность имеет критически важное значение. Атаки злоумышленников могут привести к полной дискредитации бренда. Также они оказывают значительное негативное влияние на финансовое положение и репутацию компаний. Атаки злоумышленников способны привести к остановке торговли, что для ритейлеров равнозначно катастрофе. В 2018 году им необходимо сделать приоритетной задачу обеспечения безопасности, чтобы предотвратить возникновение атак и максимально сократить их негативные последствия. Покупатели крайне негативно воспринимают атаки злоумышленников или нарушения информационной безопасности в компаниях. Если они не смогут совершить покупку из-за неработающей кассовой системы, то приобретут нужный товар или услугу у другого продавца. И для компании клиент будет потерян.

Платежи (Payments): платежные механизмы по-прежнему будут в центре внимания розничной индустрии – объем бесконтактных платежей резко вырос в 2017 году. Без сомнений, эта тенденция сохранится и в 2018. Будет интересно узнать, какие новые решения в области платежей внедрят ритейлеры в ближайшем будущем. Ведь они сами заинтересованы в том, чтобы сделать процесс покупок более простым, а платежи являются его неотъемлемой частью.

Персонификация (Personalisation): значимость персонификации и клиентоориентированного подхода в будущем году будет увеличиваться по мере усиления конкуренции на рынке. Благодаря возможностям ИИ- и CRM-систем, компаниям теперь гораздо проще определять своих покупателей, когда они входят в розничный магазин, нажимают на кнопку в интернет-магазине или используют мобильное приложение. В следующем году ритейлеры будут все более активно использовать эти инструменты для повышения качества обслуживания покупателей.

Системы голосового заказа товаров и услуг (Voice ordering): технологии голосового управления активно обсуждались британскими розничными компаниями. В следующем году интерес к ним не угаснет. Amazon и Apple, по сути, изменили привычные способы взаимодействия с цифровыми устройствами, предложив пользователям Alexa и Siri. Фиксируя движение в направлении создания самообучающихся голосовых помощников, мы считаем, что такие технологии будут пользоваться большой популярностью и станут неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. В этом году ряд компаний уже предпринял попытки по созданию систем голосового заказа товаров и услуг. Tesco реализовал совместный проект с Google Home и стала одной из первых компаний, движущихся в этом направлении. Мы предполагаем, что эта тенденция сохранится в будущем году.

Только для подписчиков и читателей сайтов Salesgu.ru, Bizmodelgu.ru, журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» специальная новогодняя акция «Выбери свой год!». Две цитаты на выбор:

«…Много есть свидетельств о собаке Баскервилей, но, будучи прямым потомком Гуго Баскервиля и будучи наслышан о сей собаке от отца своего, а он — от моего деда, я положил себе записать сию историю, в подлинности коей не может быть сомнений. И я хочу, дети мои, чтобы вы уверовали, что высший судия, наказующий нас за прегрешения наши, волен и отпустить их нам с присущим ему милосердием и что нет столь тяжкого проклятия, коего нельзя было бы искупить молитвой и покаянием. Так предайте же забвению страшные плоды прошлого, но остерегайтесь грешить в будущем, дабы снова всем нам на погибель не даровать свободу темным страстям, причинившим столько зла всему нашему роду…
     …Луна ярко освещала лужайку, посреди которой лежала несчастная девица, скончавшаяся от страха и потери сил. Но не при виде ее бездыханного тела и не при виде лежащего рядом тела Гуго Баскервиля почувствовали трое бесшабашных гуляк, как волосы зашевелились у них на голове. Нет! Над Гуго стояло мерзкое чудовище — огромный, черной масти зверь, сходный видом с собакой, но выше и крупнее всех собак, каких когда-либо приходилось видеть смертному. И это чудовище у них на глазах растерзало горло Гуго Баскервилю и, повернув к ним свою окровавленную морду, сверкнуло горящими глазами…
      Таково, дети мои, предание о собаке, причинившей с тех самых пор столько бед нашему роду. …Так пусть же не оставит нас провидение своей неизреченной милостью… И сему провидению препоручаю я вас, дети мои, и заклинаю: остерегайтесь выходить на болото в ночное время, когда силы зла властвуют безраздельно…»

(Артур Конан Дойл «Собака Баскервилей»)

«…А Герасим всё греб да греб. Вот уже Москва осталась назади. Вот уже потянулись по берегам луга, огороды, поля, рощи, показались избы. Повеяло деревней. Он бросил весла, приник головой к Муму, которая сидела перед ним на сухой перекладинке — дно было залито водой — и остался неподвижным, скрестив могучие руки у ней на спине, между тем как лодку волной помаленьку относило назад к городу. Наконец Герасим выпрямился, поспешно, с каким-то болезненным озлоблением на лице, окутал веревкой взятые им кирпичи, приделал петлю, надел ее на шею Муму, поднял ее над рекой, в последний раз посмотрел на нее… Она доверчиво и без страха поглядывала на него и слегка махала хвостиком. Он отвернулся, зажмурился и разжал руки… Герасим ничего не слыхал, ни быстрого визга падающей Муму, ни тяжкого всплеска воды; для него самый шумный день был безмолвен и беззвучен, как ни одна самая тихая ночь не беззвучна для нас, и когда он снова раскрыл глаза, по-прежнему спешили по реке, как бы гоняясь друг за дружкой, маленькие волны, по-прежнему поплескивали они о бока лодки, и только далеко назади к берегу разбегались какие-то широкие круги…»

(Иван Тургенев «Муму»)