Ремесло Управления Продажами

Новогодний праздник – это праздник родом из детства, праздник с явным привкусом сказки и волшебства. Поэтому в качестве новогодней статьи я решил опубликовать сказку Сергея Козлова «Маленький живой кактус». Во-первых, это просто хорошая и добрая сказка. Во-вторых, потому, что кактус, это почти ёлка, а какой Новый год без ёлки! И, наконец, в-третьих, потому, что в ней много ассоциаций с нашей предыдущей статьёй «Год Носоролика или новогодние размышлизмы ни о чём» — кролики, носороги и просто новогоднее настроение.

В марте, когда деревья сбросили в плеч снег и закинули высоко в небо лёгкие головы, Ёжику стали сниться волшебные сны.

Каждый день он проветривал свой домик, наламывал в лесу еловых лапок, устилал ими пол, а к вечеру пил чай с брусничным вареньем и ложился спать.

Ложился он сперва на спину, но на спине ему лежать было колко, и он поворачивался на правый бок и закрывал глаза. И тут же начинался волшебный сон.

Вот и сегодня Ёжик попил чаю, прилёг на спину и задумался.

«А не посмотреть ли мне во сне Африку? — думал Ёжик. — Небо там синее, песок жёлтый, дует ветерок, бегают львы.. Рассмотрю всё как следует, а потом расскажу Ослику и Медвежонку».

И он повернулся на правый бок, закрыл глаза — и сразу же увидел во сне Африку.

Она была жёлтая-жёлтая под голубым небом. По краям её сидели печальные носороги, а посерёдке — маленький Кролик в соломенной шляпе и с голубыми усами.

— Ты кто? — спросил Ёжик.

— Я — Кролик Ки-ку, — ответил Кролик, приподымая шляпу. — А ты кто?

— Я — Ёжик.

— Ёжик… Ёжик… — забормотал Кролик, разглядывая Ёжика. — Давай я тебя лучше назову — Маленький Живой Кактус!

— Маленький Живой Кактус… Очень красиво! А что такое — Кактус?

— Это такая колючка. Мне её привезли в подарок из одной пустыни.

— А она — хорошая?

— Она — полезная.

«Я тоже — полезная колючка», — подумал про себя Ёжик. И кивнул.

— А где львы? — спросил он.

— У нас полдень, — сказал Ки-ку. — Львы спят. Хочешь, я тебя угощу бананом?

Ёжик снова кивнул.

Ки-ку крикнул обезьянам, и обезьяны спустили с дерева связку бананов.

— Угощайся! — сказал Кролик. Взял в лапу банан и показал, как надо его чистить.

Ёжик ел бананы и думал об Ослике и Медвежонке.

«Вот бы их сюда! — думал Ёжик. — Медвежонок бы ел эту мягкую морковку, а Ослик — шкурки, и обоим им было бы весело и хорошо!»

— Очень вкусная белая морковка! — сказал он. — А ты любишь красную?

Кролик задумался.

— Это — бананы, — сказал он. — А какая она — красная морковка?

— Такая красная-красная! И когда её грызешь, она хрустит на зубах!

— Я очень люблю, когда хрустит, — сказал Кролик. — А у тебя нет морковки?

Ёжик заглянул в мешок, с которым обычно пускался в путешествия, и — о чудо! — вдруг нашёл там свежую крепкую морковку.

— Угощайся! — сказал он.

И Ки-ку захрустел морковкой, как все кролики, и от удовольствия даже закрыл глаза.

— Ты знаешь, — сказал он, — она вкуснее, чем бананы, да ещё хрустит! Ты надолго к нам приехал?

— Нет, — сказал Ёжик. — Только на одну ночь. Я ведь здесь во сне… Но на следующую ночь я могу прилететь снова.

— Обязательно прилетай! Я буду тебя ждать и покажу львов. Только… — Кролик замялся. — Не забудь мешочек с морковкой!..

Тут Ёжик проснулся.

За окном синел лес, и было слышно, как грустно вздыхает почерневший мартовский снег.

Ёжик посмотрел на стол — и вдруг увидел свой мешочек для путешествий, набитый бананами.

— Белая морковка! — крикнул Ёжик и бросился к столу.

Сверху лежала записка:

Маленькому Живому Кактусу — от Ки-ку!

Вот какая необыкновенная история!

Последние деньки 2010 года, который даже дети уже панибратски называют «Старым». Менеджеры по продажам разрываются между желанием успеть поздравить всех своих ключевых клиентов с праздниками и попытками всё-таки выполнить годовой план, памятуя народную мудрость: «Говорят под новый год, всё всегда сбывается… Даже то, что целый год сбыть не получается!». Управляющие продажами справедливо полагая, что «перед смертью не надышишься» и «что выросло, то выросло», уезжают на заграничные курорты лечить изрядно потрёпанные в уходящем году нервы. Интернет переполнен гороскопами, прогнозами и пожеланиями на Новый 2011 год. Российский народ окончательно адаптировал традиции восточного гороскопа под отечественные реалии, сделав очередного талисмана года Кролика полноправным участником праздника, наряду с Дедом Морозом и Снегурочкой. Почти некрасовское: «Дед Мороз и зайцы». Старинная песенка про «трусишку зайку серенького под ёлочкой» неожиданно обрела дальневосточный колорит.

Кажется, что один из немногих, кто не поддался на культурную провокацию наших китайских друзей, это ваш покорный слуга, и то только потому, что каждый из последних десяти лет был для меня исключительно годом Носорога. А виноваты в этом гороскопном беспределе дизайнеры Издательского дома «Гребенников», выбравшие когда-то это милое животное в качестве символа для журнала «Управление продажами». Ход их творческой мысли для меня вполне понятен, дескать, ну что взять с этих менеджеров по продажам: в большинстве своём это люди простые, ограниченные, не отличающиеся тонкой душевной организацией как, например, дизайнеры. Поэтому из знаменитой бендеровской формулы «орлиный взгляд, напор, изящный поворот и прямо в руки – запретный плод» для их характеристики будет достаточным использовать только такое качество как «напор», чего у носорогов более чем в достатке. Ну, хорошо, носорог так носорог, но проблема в том, что такого года в восточном календаре просто нет. И когда вся прогрессивная общественность отмечала года Дракона, Тигра, Змеи и далее по списку, для меня, сменяя друг друга, проходили стада Носорогов. Надоело! Поэтому в этом году я решил попытаться найти компромисс и каким-то образом увязать в сознании Носорога и Кролика.

По началу, задача представлялась не выполнимой, слишком уж не похожи друг на друга эти персонажи. Первой подсказкой стали рекламные ролики батареек «Duracell Ultra», в которых множество кроликов сливались в энергетическом экстазе и превращались в носорога.

Ага, подумал я, это не случайно!
Затем я случайно наткнулся в интернете на сатирическое эссе про кроликов, написанное для сайта «Кроличье хозяйство» охотским копирайтером Андреем Розумчуком, который пошутил: «Кролики с удовольствием образуют новые виды животных с другими животными. Например, от жирафов получаются жиролики, от носорогов – носоролики». Вот оно, НОСОРОЛИКИ! Решение пришло мгновенно: мы выбираем нашим «месточтимым» символом 2011 года именно этот персонаж. Итак, 2011 год – это год Носоролика на территории данного сайта!

Наши критики нам на это, несомненно, попеняют, как это, дескать, можно выбирать символом года плод чьей-то шутки. На это мы ответим, что в каждой шутке есть доля правды. Так, некоторые учёные, среди которых мой тёзка профессор Калифорнийского университета Рубен Стиртон, опираясь на сообщения австралийских золотоискателей прошлого века, которые неоднократно в своих экспедициях встречали зверей размером с носорога, но внешне напоминающих кроликов, допускают возможность сохранения в недоступных местах австралийской пустыни таких животных. Учёные считают этих трехметровых кроликов дипротодонами, огромными сумчатыми, которые по данным официальной науки давно вымерли. Мы же убеждены, что это никакие не дипротодоны, а те самые носоролики и есть!
Для любителей гороскопов мы предлагаем гороскоп, составленный для года Кролика, но с поправками на сильное влияние Носорога. Итак, год, символом которого является Носоролик, располагает к общению, постоянным коммуникациям, переговорам, сделкам и встречам. При этом конфликты будут сведены к минимуму, так как Носоролик — большой дипломат и без труда договорится обо всем. 2011 год — это год умных и трезвых в своих решениях людей. Особенно хорошим и удачным должен стать год для людей, которые занимаются творческой деятельностью — им Носоролик покровительствует больше всего. Таким образом, 2011 год — это наш год, господа продавцы и маркетологи! С чем я всех нас и поздравляю!

P.S. Ну а для тех, кому ближе традиционный образ Кролика, в качестве новогодней поздравительной открытки помещаем портрет Игоря Борисовича Манна.

Гуру брендинга Мартин Линдстром (Martin Lindstrom) в своей книге «BRAND Sense. Чувство БРЕНДА. Воздействие на пять органов чувств для создания выдающихся брендов», предложил собственную авторскую версию исторического развития теории брендига, которая начинается с формулировки идеи Уникального Торгового Предложения и затем проходит ряд эволюционных этапов. Не вдаваясь в подробности, рассмотрим эти этапы: итак, пятидесятые годы прошлого века характеризуются появлением уже упомянутой классической концепции Unique Selling Proposition (USP), разработанной авторитетным американским специалистом в области рекламы, одним из основателей и руководителей агентства «Ted Bates & Company» Россером Ривсом (Rosser Reeves).

Согласно этой теории реклама должна обязательно содержать обращенное к потребителю предложение, отвечающее трём основным требованиям: во-первых, быть интересным для потенциального покупателя; во-вторых, быть уникальным; и, наконец, нести достаточно сильный заряд коммерческой аргументации. По мнению М.Линдстрома концепция USP морально устарела и вряд ли может быть востребована в наше время: «ничего действительно уникального больше не существует». Мы не согласны с данным утверждением и считаем это попыткой профессионального брендолога фактически узурпировать понятие USP и рассматривать его содержание исключительно в контексте брендинга и рекламы. На наш взгляд, USP давно не является привилегией этих отраслей знания и в качестве самостоятельного инструмента успешно применяется в теории и практике управления маркетингом и продажами, тем более, что центральное место в его терминообразовании занимает слово «Торговое» («Selling»).

Следующий этап эволюции концепции брендинга начинается в начале шестидесятых годов. В это время на теоретическом уровне формулируется идея Эмоционального Торгового Предложения (Emotional Selling Proposition — ESP) как попытка осмысления конкурентной борьбы между брендами «Coke» и «Pepsi», когда отличие торговых марок друг от друга определяется не качественными характеристиками продуктов, а исключительно степенью эмоциональной привязанности потребителей к тому, или иному бренду.

Восьмидесятые годы привнесли в базу знаний о брендах концепцию Организационного Торгового Предложения (Organizational Selling Proposition — OSP), согласно которой, компания-производитель известного марочного продукта, по сути, получала статус бренда. Как отмечает М.Линдстром: «При таком подходе именно философия компании или организации становилась тем отличительным признаком, который выделял бренд из ряда других торговых марок». Модель OSP использует, например, компания «Nike», которая, продвигая спортивные товары с одноименной маркой на рынок, одновременно прививает своим сотрудникам спортивную культуру. Тем самым образ «Nike» как организации, производящей товары для спорта, становится их стилем и образом жизни.
Девяностые годы подарили рынку модель Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP), представляющую собой, по мнению М. Линдстрома, последнюю стадию в развитии торговой марки, когда бренд становится для потребителя более веским аргументом в пользу покупки, чем потребительские качества продукта. При этом бренд, точнее право на его использование, сам становится товаром и подлежит продаже наряду с продуктом. Линдстром пишет: «В качестве примера можно привести такие бренды, как Harry Potter, Pokemon, Disney и M&M’s. Название таких брендов можно было найти на простынях и зубных щетках, на туалетной бумаге и косметических наборах. Книги и кинофильмы утратили свое первоначальное предназначение, потребители стали одержимы самими брендами и потеряли при этом интерес к развитию событий в книге или в фильме». Необходимо отметить, что данная сентенция вызвала критику со стороны ряда российских маркетологов, в частности, Александра Репьева, который даже назвал её автора бренд-фантастом.
Должны сказать, что мы не разделяем такого критического подхода Александра Павловича к теории BSP, тем более что нередко встречаем информацию, подтверждающую её право на жизнь.

Собственно толчком для написания данного материала и послужила статья, опубликованная в газете “Наша Версия» № 47 (272) 06-12.12.2010 и содержащая факты, хорошо иллюстрирующие модель BSP. В частности, речь в ней идёт о бренде «Гарри Поттер». Подчёркивается, что Гарри Поттер – это уже давно не просто имя героя книг и фильмов, это целая индустрия. Так, кинокомпания «Warner Brothers» выпускает под брендом «Гарри Поттер» более 50 наименований продукции: рубашки, полотенца, будильники, ручки, карандаши, тетради, рюкзаки и т.д. Компания «Mattel» ежегодно обновляет коллекцию игрушек, изображающих Гарри и его друзей. Специальные «поттеровские» наборы продаёт и ведущая фирма – производитель конструкторов «Lego», а компания «Wizards of the Coast» выпустила одноименную настольную игру. Лицензией на использование поттеровской темы также владеют «Coca-Cola», «Mars», «Hasbro» (электронные игрушки), «Electronics Art’s» (игры для PC и приставок). Всего более 100 компаний в мире выпускают и продают почти 3000 наименований товаров с логотипом «Гарри Поттер» с общим оборотом около 3 млрд. долларов в год, ежегодно принося многомиллионный доход автору книги Джоан Роулинг (Joanne Rowling), обладающей правом на 5% прибыли от продаж этих товаров. Другим примером успешной реализации модели BSP является проект «Звёздные войны» Джорджа Лукаса (George Lucas), который только в прошлом году заработал 170 млн. долларов на продажах компанией «Hasbro» игрушек, по мотивам этой культовой киноленты.

В тоже время, указанным торговым маркам далеко до объёмов продаж другого популярного сказочного героя – Винни Пуха. Бренд появился в 20-х годах прошлого столетия, и с тех пор на рынке находится 7 тыс. продуктов, в которых, так или иначе, используется образ популярного медвежонка. В целом они приносят продавцам примерно 5,9 млрд. долларов в год, а компания «Disney» ежегодно зарабатывает на этой торговой марке примерно 1 млрд. долларов.

На наш взгляд, приведённые в указанной статье факты, в полной мере подтверждают правильность идеи, заложенной в концепции Торгового Предложения Бренда (Brand Selling Proposition — BSP). Возвращаясь к теории Мартина Линдстрома, добавим, что после BSP он рассматривает ещё две модели на эволюционном древе брендинга: Собственное Торговое Предложение (Me Selling Proposition — MSP) и Комплексное Торговое Предложение (Holistic Selling Proposition — HSP). Более подробно об этих моделях, моделях других авторов, как, например, Динамическое Торговое Предложение (Dynamic Selling Proposition — DSP) компании BBH, а главное об использовании модели Уникального Торгового Предложения (Unique Selling Proposition – USP) в качестве эффективного инструмента управления маркетингом и продажами, мы планируем поговорить в следующих статьях.

Напоминаем, что с анонсами опубликованных в 2010 году в журнале «Управление продажами» статей можно ознакомиться на странице журнала на нашем сайте.
Для удобства читателей публикуем сводные тематический и авторский рубрикаторы статей журнала «Управление продажами» за 2010 год.
Заинтересовавшую вас статью можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Подсмотрено на сайте Алексея Саминского

Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади. Например, такие:

• Покупаем плеть потолще.
• Меняем наездников.
• Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом».
• Создаем комитет по изучению лошади.
• Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях.
• Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.
• Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде.
• Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.
• Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади.
• Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.
• Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью.
• Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.
• Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле.
• Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее.
• Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле».
• Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади.
• Пересматриваем требования к производительности лошадей.
• Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная.
• Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.

Порядок проведения «Мозгового штурма»

Методика «мозгового штурма» уже несколько десятилетий успешно применяется в самых разных сферах бизнеса. Она исходит из двух основных принципов:

• предполагается, что застой (или отсутствие новых идей) в работе часто является результатом взгляда на проблему: возможно, ситуация рассматривается слишком узко или же предполагаются вещи, которые вряд ли реально имеют место. Мозговой штурм — это попытка посмотреть на проблему с разных (иногда новых) точек зрения посредством поощрения новых идей, какими бы безумными они ни казались;
• оценка предлагаемых идей, если она происходит слишком рано, мешает людям генерировать новые идеи и более глубоко проникать в суть проблемы.

Мозговой штурм поощряет участников генерировать новые и необычные идеи посредством запрета на любую критику в стадии генерации идей. Участников подталкивают к отказу от привычных ролей — каждый получает возможность быть раскованным и свободным и предлагать любые идеи, какими бы глупыми они ни казались на первый взгляд. Оценка идей происходит после стадии генерации идей. Скорее всего, Вы отбросите большинство из них, но обычно удается найти несколько идей, которые предлагают новый взгляд на проблему или на потенциальное ее решение. На этой стадии полезно сгруппировать схожие идеи и отбросить те идеи, которые всеми членами группы признаются практически трудно осуществимыми или невозможными.

Мозговой штурм может быть проведен достаточно быстро — за 5-15 минут, как часть большого совещания. Или же, наоборот, в виде мозгового штурма может быть организовано целое заседание, если обсуждаемая проблема особенно важная. Процесс мозгового штурма описан ниже.

Если основной целью проведения мозгового штурма является решение уже осознанной проблемы, то Шаг 0 можно пропустить. Если же задача стоит шире (например, «Нам нужно что-либо улучшить в нашей работе») и круг проблем не очерчен, мозговой штурм следует начинать с Шага 0.

Шаг 0. Определение проблемы.

Каждый из участников, сидящих в кругу, получает карточку, разделенную пополам вертикальной чертой.

Ведущий предлагает на левой стороне карточки написать три проблемы, которые можно вынести на обсуждение. Писать необходимо кратко, понятно и разборчиво.

После этого по сигналу ведущего карточки передаются соседу слева. В течение 20 секунд участник читает, что написано на полученной карточке, и на ее правой стороне ставит знак «плюс» напротив проблемы, которую он считает наиболее значимой. Если такой, по его мнению, нет, то никаких знаков он не ставит.

По сигналу ведущего карточка передается дальше. Так происходит до того момента, пока карточка не вернется к владельцу. Ведущий собирает карточки и выписывает формулировки проблем, получившие самый высокий рейтинг (две-три). Эти формулировки озвучиваются, и совместно выбирается одна проблема для обсуждения.

Шаг 1. Генерация идей.

Это самый важный этап работы. От качества выдвинутых идей будет зависеть итог «мозгового штурма». Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.

1. Группу просят выдвигать как можно больше идей/решений. Безумные идеи поощряются.
2. Любая оценка или критика на этой стадии запрещается. Выдвинутые идеи не обсуждаются, они просто фиксируются

3.      Необходимо положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если она кажется вздорной. Это, конечно же, бывает сложно сделать, но демонстрируемая поддержка и одобрение очень стимулируют и вдохновляют генераторов идей.

1. Поощряется «наращивание» идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования.
2. Все идеи фиксируются, например, на больших плакатах. Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
3. Затем должен следовать «инкубационный» период, чтобы участники могли изучить и воспринять предложенные идеи.

Время этого этапа — 30 минут. Обычно первые 10–15 минут — это стадия «раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходят последние минуты этапа генерации идей.

Шаг 2. Анализ идей.

Основной задачей этого этапа является глубокая обработка, шлифовка высказанных предложений. Правила этого этапа следующие.

1.      Самая лучшая идея — та, которую ты рассматриваешь сейчас. Анализируй ее так, как будто других идей нет вообще. Указанное правило подразумевает предельно внимательное отношение к каждой идее. Хотя критика уже не возбраняется, но она не должна быть огульной.

2.      Необходимо найти рациональное зерно в каждой идее. Это означает, что нужно сосредоточиться на поиске конструктивных зерен в любой идее.

3.      Отбрасывать идеи нельзя.

Время — тоже 30 минут, иногда требуется немного больше. При необходимости участники пишут на карточках свои соображения, развивающие высказанную идею.

Шаг 3. Поиск возможностей для реализации.

Самые хорошие идеи так и останутся идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению. Ведущий предлагает просмотреть снова все предложения с точки зрения их соответствия двум критериям — оригинальности и возможности реализации. Каждая карточка с идеей должна быть помечена такими значками:

+ + — очень хорошая, оригинальная идея;

+ — неплохая идея;

0 — не удалось найти конструктива;

НР — невозможно реализовать;

ТР — трудно реализовать;

РР — реально реализовать.

Разумеется, возможны самые разные сочетания этих значков. Ведь идея может быть блестящей, яркой, необычной, но возможностей для ее реализации в данный момент просто нет.
Время этого этапа — 20 минут.

Шаг 4. Подведение итогов

Результаты, полученные в процессе работы, имеют большое значение. Поэтому представляется целесообразным после завершения «мозгового штурма» поручить кому-либо оформить самые лучшие идеи на специальном стенде или представить их в виде рекомендаций. Плоды «мозгового штурма» важно «материализовать» в самое короткое время.