Ремесло Управления Продажами

Сегодня, когда православные христиане отмечают праздник Преображения Господня, мы решили обратиться к теме влияния христианской веры на профессиональную деятельность верующих специалистов в области управления продажами, проблемам значимости мировоззренческих и этических аспектов торгового бизнеса. Мы предлагаем вашему вниманию отрывки из статьи В.Г. Кандалинцева, опубликованной в журнале «Управление продажами» практически десять лет назад, но не утратившей своей актуальности. Виталий Кандалинцев – известный бизнес-тренер и консультант, специалист в области сбалансированной системы показателей, автор книг «Сбалансированное управление предприятием» и «Инновационный бизнес. Применение сбалансированноцй системы показателей», а также статей в журналах «Управление продажами», «Методы менеджмента качества», «Экономические стратегии» и других. Кроме того, Виталий Геннадьевич известен своими работами в области духовно-религиозного осмысления проблем экономики и бизнеса, в частности, книгой «Политическая экономия Библии». С работами автора можно познакомиться на его личном сайте.

По статистике, в России значительная часть населения верует в Бога: 56% населения страны исповедует православие, 3% принадлежат к другим христианским конфессиям (данные фонда «Общественное мнение»). С другой стороны, здесь начинает набирать силу предпринимательская культура, все больше людей избирают предпринимательский путь и стремятся осознать и обрести специфические предпринимательские ценности.

Как соотносятся эти две тенденции, одна из которых духовная, а другая — социальная? Учитывая специфику журнала (журнал «Управление продажами» — Р.Ч.), поставим вопрос более определенно: как соотносится деятельность по управлению продажами, являющаяся важной частью  предпринимательства, с христианским мировоззрением и христианской жизнью?

Не претендуя на какие-либо открытия в этой области, я бы выделил три аспекта поставленного вопроса: мировоззренческий, этический и профессиональный. Мировоззренческий охватывает понимание христианином сути земной жизни, ее основных задач и соотносит частные проявления земной жизни с этим пониманием. Если быть предельно кратким, то суть и главная задача земной жизни для христианина заключаются в том, чтобы прийти к вере и спасению самому и помочь в этом другим. Соотносится же этот путь со всеми обычными проявлениями человеческой жизни через идею служения Богу и людям во всем. Поэтому первое, и основное, определение сферы управления продажами в христианской перспективе заключается в признании того, что эта сфера является областью служения ради достижения целей, поставленных Богом перед человеком. Но и спасение в жизни вечной, и служение в жизни временной неразрывно связаны с исполнением главных заповедей: любить Бога превыше всего и любить ближних, как самого себя (см. Мф. 22:37–49; Ин. 15:12).

Эта точка отсчета, с которой христианин оценивает свою жизнь. Главное здесь – понимание того, что в основе любого социального процесса лежит характер духовных отношений между людьми и их отношения к Богу. Как это проявляется в торговле? Прошло около 3 тысяч лет с того момента, когда Господь сказал людям: «Если будешь продавать что ближнему твоему или будешь покупать что у ближнего твоего, не обижайте друг друга» (Лев. 25:14). В этой заповеди и заключается квинтэссенция христианского подхода к торговле, более конкретно – к управлению продажами. Мы не просто торгуем и не просто управляем продажами, а вступаем в определенные духовные отношения с людьми и управляем этими духовными отношениями через торговлю. От характера этих отношений зависит реализация христианского пути в торговом деле. Внешнему сознанию управление продажами нередко представляется как процесс, в котором имеет место воздействие на людей (через рекламу, например) с целью увеличения сбыта товаров и услуг. То есть людям в данном процессе отводится роль инструмента для достижения определенных параметров материального явления — товарооборота. Христианское сознание видит управление продажами иначе: это есть воздействие на товары и способы их сбыта для удовлетворения потребностей людей и повышения роли духовного начала в их отношениях. На первом месте здесь — сам человек, который выступает в социальной роли покупателя, потребителя товаров и услуг, а также в духовной роли ближнего.

Христианский подход не разделяет эти две роли, не оставляя социальную роль покупателя для бизнеса, а духовную роль ближнего — для личных отношений. Наоборот, покупатель это и есть ближний для предпринимателя или менеджера продаж. Руководствуясь заповедью об отношении к ближнему, верующий торговец должен искренно любить и хорошо знать своих покупателей, умело служа им путем предоставления нужных товаров в нужном месте по удобным ценам. Именно в этом первичный, духовный источник его деловой активности, а деньги и прибыль сами по себе никогда в христианстве не играли первичной роли.

Россия — страна с тысячелетней христианской историей, в которой христианские ценности оказывали значительное влияние на деловое поведение передовых представителей бизнеса. М. П. Рябушинский в конце 1916 г. писал: «Нашей же задачей было показать служащим, что у нас, их руководителей, первое не есть нажива, а принцип и честь дела. Этого же мы требовали от наших ближайших помощников и т. д.». А газета «Биржевые ведомости» выходила под девизом «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли» [1].

По сути дела, мы здесь видим реализацию как общехристианской, так и специфически православной церковной установки на благочестивую жизнь в земном мире. Эту установку для предпринимателя можно сформулировать так: главное — это надлежащее исполнение твоих обязанностей перед Богом, которое должно быть подтверждено высокой деловой репутацией и финансовой успешностью твоего бизнеса.

Принцип единства, синтеза духовного и социального (при приоритете духовного) в бизнесе можно назвать мировоззренческой доминантой деловых христиан. Одним из вариантов такого синтеза является проекция основных библейских заповедей на социальные отношения. Так, десять заповедей могут быть осмыслены применительно к бизнесу следующим образом.

1. Необходимо осознать, что Бог есть Творец Вселенной, и что предпринимательская деятельность является сотворчеством Богу в пределах, которые Он положил человеку. И не должно быть другого (нерелигиозного) понимания высшего смысла бизнеса, ибо без Бога не делается ничего, и ничто не оставляет следа и не имеет значения без Его благословения.

2. Не нужно считать, что экономическое развитие и предпринимательство имеют свое первоначало в «голом» материальном интересе людей, стремлении к богатству как таковому, жажде наслаждения и т. д. Такие взгляды являются идолизацией экономических процессов, отрывом данных процессов от их духовной основы и забвением их высшего предназначения. Предприниматель не должен придерживаться ложных взглядов на свою деятельность и не должен служить экономическим идолам.

3. Не следует оправдывать неправильные, узкокорыстные и негуманные действия в бизнесе ссылками на принципы справедливости и общего блага. Ибо справедливость и общее благо в бизнесе от Бога, и напрасные ссылки на справедливость и благо могут вмениться в напрасное произнесение Имени Господа.

4. Необходимо уделять время для размышления о том, насколько данный конкретный бизнес соответствует высокому призванию сотворчества Богу. Перефразируя известную заповедь, можно сказать так: шесть дней занимайся прикладными вопросами бизнеса, а день седьмой посвяти его отношению к вечности.

5. Не нужно забывать о тех предпринимателях, которые оказали тебе поддержку, когда ты делал первые шаги в бизнесе или когда попал в трудное положение. Следует помнить о них и при случае вернуть им долг, даже если формально ты не обязан это делать. Если твоя фирма является дочерней, не пренебрегай интересами материнской компании. Добивайся уважения старших в твоей фирме — как по возрасту, так и по служебному положению.

6. Не подавляй конкурентов незаконными методами, не ставь цели достичь их разорения, избегай демпинга и ценовых войн. Не следует предпринимать действий по срыву материально-технического снабжения конкурентов, искусственному блокированию их товаропроводящей сети или другие аналогичных действий, создающих угрозу существованию конкурирующих бизнесов по внеэкономическим причинам.

7. Не отказывайся от ранее взятых обязательств, даже если отсутствуют юридические основания для ответственности за их неисполнение (кроме предусмотренных договорными отношениями случаев). Не пытайся вмешиваться в деловые отношения третьих сторон с помощью предложений, не имеющих серьезной деловой основы.

8. Не кради в прямом смысле, т. е. не прибегай к мошенничеству. Своевременно погашай все виды задолженности: по заработной плате, по расчетам с бюджетом, по возврату кредитов, по расчетам с поставщиками и т. д. Не следует без нужды затягивать переговоры, медлить с ответом на деловые предложения и совершать иные действия, ведущие к потерям времени деловых партнеров. Не разглашай доверительную информацию, предоставленную партнерами.

9. Не предоставляй никому ложной информации об известных тебе предпринимателях. Соблюдай умеренность в рекламных обращениях, избегай использования в рекламе приемов, косвенно бросающих тень на конкурентов. Не искажай бухгалтерских данных и не фальсифицируй документов.

10. Не стремись что-либо приобрести вопреки воле владельца (не будь инвестором-«агрессором») и не прибегай к давлению с целью получения каких-либо фондов у другого предпринимателя [2].

Продолжение статьи смотрите здесь.

Литература:

1. Зарубина Н. Н. Социально_культурные основы хозяйства и предпринимательства. — М.: Изд. «Магистр», 1998.

2. Кандалинцев В. Бизнес во Христе. — М.: Инком Полиграф, 1996

Эль Греко «Изгнание торгующих из храма», 1570. Вашингтон, Национальная галерея.

(Считалка от Артёма Бразговского)

Только вернулся из отпуска. Обнаружил, что завалы на работе за это время не только сами собой не рассосались, но, напротив, увеличились до критической массы. Попытка разгрести их кавалерийским наскоком захлебнулась, не успев начаться. Вспомнил, что по оценке немецких ученых, у человека, пару недель понежившегося на пляже, коэффициент интеллектуального развития падает на 20 пунктов. Много думал. Понял, что в этом состоянии самостоятельно проблему не решу. Решил обратиться «к помощи зала». Полез в архивы и счастливо обнаружил там готовые рекомендации по безболезненному втягиванию экс-отпускников в рабочей процесс. Более того, рекомендации, предназначенные специально для менеджеров по продажам. Принял на вооружение, а заодно решил поделиться с потенциальными товарищами по несчастью.

1. Отведите себе на привыкание 1 неделю. Вы все равно ее потратите на то же самое, но если не ограничить время одной неделей, привыкание может затянуться на 2-3 недели.
2. Сразу же поймите, что эта неделя будет потрачена на то, чтобы влиться в рабочий процесс — не надо стараться сразу же работать на 120%
3. Наметьте себе план восстановления: сегодня я делаю 10 звонков, завтра — 20, в пятницу – 50.
4. Очертите результат, которого Вы хотите достичь за эту неделю.
5. Распишите план, по которому будет проходить Ваше восстановление: сегодня я вспоминаю, с кем и как работал, завтра — делаю первые звонки, послезавтра — еду на встречу.
6. Наметьте себе что-то приятное, что Вы сможете сделать/купить на выходных. Пусть это будет призом, к которому Вы стремитесь (см. иллюстрацию).
7. Сразу же ограничьте время, которое Вы будете проводить в сети на разных развлекательных сайтах. Нет ничего более утомительного, чем убивать время.

Помните: грамотно проведенная неделя после отпуска поможет Вам не только быстро влиться в работу, но и значительно сократить период восстановления. То есть, вы быстрее начнете продавать и зарабатывать. А разве не это является нашей основной целью?

«Цифра «7»»
Автор фотографии Rocco (Украина)

Даже будни может труд,
сделать праздничными днями

Я. Райнис

 Поздравляю всех коллег, работающих на строительном рынке, с профессиональным праздником Днём Строителя! Сегодня этому замечательному празднику исполняется 55 лет – он установлен Указом Президиума Верховного Совета СССР от 6 сентября 1955 года. А с этого года по решению Министерства регионального развития РФ праздник объявлен федеральным! Для многих наших коллег, специалистов по маркетингу и продажам, этот праздник не является чужим. В строительных организациях и на предприятиях стройиндустрии работают тысячи таких специалистов. При их непосредственном участии на рынок выводятся всё новые строительные материалы, техника и технологии. Причём делается это в условиях максимально конкурентного и субститутного рынка!
Есть такая шутка: «строительство — это искусство дорого продать обложенный кирпичом воздух».
Ну, а продажи – это же наше ремесло! Так что, с нашим профессиональным праздником, дорогие товарищи!

Валерий Барыкин «Приходи к нам на стройку!» 2011 год (масло, холст).

Старинная русская пословица, по традиции вынесенная в заголовок, анонсирует свежие редакционные новости: четвёртый номер журнала «Управление продажами» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина августа.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

(Считалка от Митча Диткоффа в пересказе портала Зубры.Ру)

Сколько раз Вам приходилось принимать участие в корпоративных «мозговых штурмах», после которых ничего не менялось? К сожалению, в большинстве компаний обычный результат подобных мероприятий – именно такой.

А причины следующие:

1. Результаты оказываются гораздо хуже ожиданий.

2. До начала самого «штурма» никто не подумал о том, что потом делать с его результатами.

3. Не определены критерии для оценки ожидаемых результатов.

4. В конце сессии не были определены последующие этапы работы.

5. Не сформирован круг лиц, ответственных за технологическую реализацию найденных решений.

6. Ответственные лица не сильно заинтересованы в реализации решений.

7. Ответственные лица заинтересованы в реализации решений, однако недооценивают объем работ.

8. Собственники считают предложенные идеи неподходящими.

9. Никто не несет ответственность за результат.

10. Руководитель проекта не взаимодействует с ключевыми сотрудниками компании, и, соответственно, все получается по принципу «с глаз долой – из сердца вон».

11. Организационный комитет пускает дело на самотек.

12. Следующий этап «мозгового штурма» проводится слишком скоро.

13. Итоги сессии не зафиксированы документально.

14. Инициаторы «штурма» не участвуют в собрании.

15. Руководство не поддерживает усилия участников.

16. Слишком много времени уходит на то, чтобы документально зафиксировать итоги сессии.

17. Владельцы компании не получают своевременной информации об итогах «мозгового штурма».

18. Участники и собственники не читают отчет об итогах сессии.

19. Бюрократия и устоявшиеся внутренние правила мешают проводить изменения в компании.

20. Часть участников в процессе «штурма» отказывается продолжать и тем самым срывает все попытки добиться успеха.

21. Участникам не хватает навыка совместной работы в команде.

22. Достижения, в т.ч. небольшие, не поощряются. Мотивация сотрудников снижается.

23. Участники сессии считают новые идеи только дополнительной работой, не видя в них возможности изменить ситуацию к лучшему.

(Ну и ещё одна причина: организаторы и участники «мозгового штурма» слабо владеют методологией их проведения – Р.Ч.)

Анастасия Левис (Anastasya Lewis) «Twenty Three + One», 2010

Продолжаем публикацию отрывка из книги Марка Твена «Приключения Тома Сойера»

Он взялся за кисть и продолжал не торопясь работать. Скоро из-за угла показался Бен Роджерс — тот самый мальчик, чьих насмешек Том боялся больше всего на свете. Походка у Бена была легкая, подпрыгивающая — верное доказательство того, что и на сердце у него легко и от жизни он ждет только самого лучшего. Он жевал яблоко и время от времени издавал протяжный, мелодичный гудок, за которым следовало: «Диньдон-дон, динь-дон-дон», — на самых низких нотах, потому что Бен изображал собой пароход. Подойдя поближе, он убавил ход, повернул на середину улицы, накренился на правый борт и стал не торопясь заворачивать к берегу, старательно и с надлежащей важностью, потому что изображал «Большую Миссури» и имел осадку в девять футов. Он был и пароход, и капитан, и пароходный колокол — все вместе, и потому воображал, что стоит на капитанском мостике, сам отдавал команду и сам же ее выполнял.

— Стоп, машина! Тинь-линь-линь! — Машина застопорила, и пароход медленно подошел к тротуару. — Задний ход! — Обе руки опустились и вытянулись по бокам.
— Право руля! Тинь-линь-линь! Чу! Ч-чу-у! Чу! — Правая рука тем временем торжественно описывала круги: она изображала сорокафутовое колесо.
— Лево руля! Тинь-линь-линь! Чу-ч-чу-чу! — Левая рука начала описывать круги.
— Стоп, правый борт! Тинь-линь-линь! Стоп, левый борт! Малый ход! Стоп, машина! Самый малый! Тинь-линь-линь! Чу-у-у! Отдай концы! Живей! Ну, где же у вас канат, чего копаетесь? Зачаливай за сваю! Так, так, теперь отпусти! Машина стала, сэр! Тинь-линь-линь! Шт-шт-шт! (Это пароход выпускал пары.)
Том по-прежнему белил забор, не обращая на пароход никакого внимания. Бен уставился на него и сказал:
— Ага, попался, взяли на причал!
Ответа не было. Том рассматривал свой последний мазок глазами художника, потом еще раз осторожно провел кистью по забору и отступил, любуясь результатами. Бен подошел и стал рядом с ним. Том проглотил слюну — так ему захотелось яблока, но упорно работал. Бен сказал:
— Что, старик, работать приходится, а?
Том круто обернулся и сказал:
— А, это ты, Бен? Я и не заметил.
— Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.
Том пристально посмотрел на Бена и спросил:
— Чего ты называешь работой?
— А это, по-твоему, не работа, что ли?
Том снова принялся белить и ответил небрежно:
— Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.
— Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!
Кисть все так же равномерно двигалась по забору.
— Нравится? А почему же нет? Небось, не каждый день нашему брату достается белить забор.
После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:
— Слушай, Том, дай мне побелить немножко.
Том задумался и сначала как будто готов был согласиться, а потом вдруг передумал.
— Нет, Бен, все равно ничего не выйдет. Тетя Полли прямо трясется над этим забором; понимаешь, он выходит на улицу, — если б это была та сторона, что во двор, она бы слова не сказала, да и я тоже. Она прямо трясется над этим забором. Его знаешь как надо белить? По-моему, разве один мальчик из тысячи, а то и из двух тысяч сумеет выбелить его как следует.
— Да что ты? Слушай, пусти хоть попробовать, хоть чуть-чуть. Том, я бы
тебя пустил, если б ты был на моем месте.
— Бен, я бы с радостью, честное индейское! Да ведь как быть с тетей Полли? Джиму тоже хотелось покрасить, а она не позволила. Сиду хотелось, она и Сиду не позволила. Видишь, какие дела? Ну-ка, возьмешься ты белить забор, а вдруг что-нибудь…
— Да что ты, Том, я же буду стараться. Ну, пусти, я попробую. Слушай, я тебе дам серединку от яблока.
— Ну, ладно… Хотя нет, Бен, лучше не надо. Я боюсь.
— Я все яблоко тебе отдам!

Том выпустил кисть из рук с виду не очень охотно, зато с ликованием в душе. И пока бывший пароход «Большая Миссури» трудился в поте лица на солнцепеке, удалившийся от дел художник, сидя в тени на бочонке, болтал ногами, жевал яблоко и обдумывал дальнейший план избиения младенцев. За ними дело не стало. Мальчики ежеминутно пробегали по улице; они подходили, чтобы посмеяться над Томом, — и оставались белить забор. Когда Бен выдохся, Том продал следующую очередь Билли Фишеру за подержанного бумажного змея, а когда тот устал белить, Джонни Миллер купил очередь за дохлую крысу с веревочкой, чтобы удобней было вертеть, и т.д. и т.д., час за часом. К середине дня из бедного мальчика, близкого к нищете, Том стал богачом и буквально утопал в роскоши. Кроме уже перечисленных богатств, у него имелось: двенадцать шариков, сломанная губная гармоника, осколок синего бутылочного стекла, чтобы глядеть сквозь него, пустая катушка, ключ, который ничего не отпирал, кусок мела, хрустальная пробка от графина, оловянный солдатик, пара головастиков, шесть хлопушек, одноглазый котенок, медная дверная ручка, собачий ошейник без собаки, черенок от ножа, четыре куска апельсинной корки и старая оконная рама. Том отлично провел все это время, ничего не делая и веселясь, а забор был покрыт известкой в три слоя! Если б у него не кончилась известка, он разорил бы всех мальчишек в городе.

Том подумал, что жить на свете не так уж плохо. Сам того не подозревая, он открыл великий закон, управляющий человеческими действиями, а именно: для того чтобы мальчику или взрослому захотелось чего-нибудь, нужно только одно — чтобы этого было нелегко добиться. Если бы Том был великим и мудрым мыслителем, вроде автора этой книги, он сделал бы вывод, что Работа — это то, что человек обязан делать, а Игра — то, чего он делать не обязан. И это помогло бы ему понять, почему делать искусственные цветы или носить воду в решете есть работа, а сбивать кегли или восходить на Монблан — забава. Есть в Англии такие богачи, которым нравится в летнюю пору править почтовой каретой, запряженной четвериком, потому что это стоит им бешеных денег; а если б они получали за это жалованье, игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес.

Том раздумывал еще некоторое время над той существенной переменой, какая произошла в его обстоятельствах, а потом отправился с донесением в главный штаб.

Кадр из кинофильма «Tom Sawyer» (США, 1930 год)

Старшему сыну по программе летнего внеклассного чтения задали прочитать книгу Марка Твена «Приключения Тома Сойера». Купив книжку, я ностальгически полистал страницы и наткнулся на текст, который предлагаю особому вниманию менеджеров по продажам.

Наступило субботнее утро, и все в летнем мире дышало свежестью, сияло и кипело жизнью. В каждом сердце звучала музыка, а если это сердце было молодо, то песня рвалась с губ. Радость была на каждом лице, и весна – в походке каждого. Белая акация стояла в полном цвету, и ее благоухание разливалось в воздухе.
Кардифская гора, которую видно было отовсюду, зазеленела вся сплошь и казалась издали чудесной, заманчивой страной, полной мира и покоя. Том появился на тротуаре с ведром известки и длинной кистью в руках. Он оглядел забор, и всякая радость отлетела от него, а дух погрузился в глубочайшую тоску. Тридцать ярдов дощатого забора в девять футов вышиной! Жизнь показалась ему пустой, а существование — тяжким бременем. Вздыхая, он окунул кисть в ведро и провел ею по верхней доске забора, повторил эту операцию, проделал ее снова, сравнил ничтожную выбеленную полоску с необозримым материком некрашеного забора и уселся на загородку под дерево в полном унынии. Из калитки вприпрыжку выбежал Джим с жестяным ведром в руке, напевая «Девушки из Буффало». Носить воду из городского колодца раньше казалось Тому скучным делом, но сейчас он посмотрел на это иначе. Он вспомнил, что у колодца всегда собирается общество. Белые и черные мальчишки и девчонки вечно торчали там, дожидаясь своей очереди, отдыхали, менялись игрушками, ссорились, дрались, баловались. И еще он припомнил, что, хотя колодец был от них всего шагов за полтораста, Джим никогда не возвращался домой раньше чем через час, да и то приходилось кого-нибудь посылать за ним.

Том сказал:
— Слушай, Джим, я схожу за водой, а ты побели тут немножко.
— Не могу, мистер Том. Старая хозяйка велела мне поскорей сходить за водой и не останавливаться ни с кем по дороге. Она говорила, мистер Том, верно, позовет меня белить забор, так чтоб я шел своей дорогой и не совался не в свое дело, а уж насчет забора она сама позаботится.
— А ты ее не слушай, Джим. Мало ли что она говорит. Давай мне ведро,
я в одну минуту сбегаю. Она даже не узнает.
— Ой, боюсь, мистер Том. Старая хозяйка мне за это голову оторвет.
Ей-богу, оторвет.
— Она-то? Да она никогда и не дерется. Стукнет по голове наперстком, вот и все, — подумаешь, важность какая! Говорит-то она бог знает что, да ведь от слов ничего не сделается, разве сама заплачет. Джим, я тебе шарик подарю! Я тебе подарю белый с мраморными жилками!
Джим начал колебаться.
— Белый мраморный, Джим! Это тебе не пустяки!
— Ой, как здорово блестит! Только уж очень я боюсь старой хозяйки, мистер Том…
— А еще, если хочешь, я тебе покажу свой больной палец.
Джим был всего-навсего человек — такой соблазн оказался ему не по силам. Он поставил ведро на землю, взял белый шарик и, весь охваченный любопытством, наклонился над больным пальцем, покуда Том разматывал бинт.
В следующую минуту он уже летел по улице, громыхая ведром и почесывая спину, Том усердно белил забор, а тетя Полли удалялась с театра военных действий с туфлей в руке и торжеством во взоре.
Но энергии Тома — хватило ненадолго. Он начал думать о том, как весело рассчитывал провести этот день, и скорбь его умножилась. Скоро другие мальчики пойдут из дому в разные интересные места и поднимут Тома на смех за то, что его заставили работать, — одна эта мысль жгла его, как огнем. Он вынул из кармана все свои сокровища и произвел им смотр: ломаные игрушки, шарики, всякая дрянь, — может, годится на обмен, но едва ли
годится на то, чтобы купить себе хотя бы один час полной свободы. И Том опять убрал в карман свои тощие капиталы, оставив всякую мысль о том, чтобы подкупить мальчиков. Но в эту мрачную и безнадежную минуту его вдруг осенило вдохновение. Не более и не менее как настоящее ослепительное вдохновение!

Продолжение следует

Гари Оверекр (Gary Overacre), Портрет Марка Твена

Regen сущ. m -s, = общ. Дождь
(Немецко-русский словарь)

Я вспомнил вынесенные в заголовок строки из популярной песни Вадима Егорова в летний солнечный день не просто так: сегодня день рождения у моего бывшего коллеги и старинного товарища д-ра Вернера Регена (Dr.Werner Regen) и ассоциативная память сработала таким странным образом. Д-р Реген — основатель и ведущий тренер «Немецкой Школы Коучинга и Медиации», а также «Издательства Вернера Регена» в Санкт-Петербурге.
Один из самых эффективных менеджеров-практиков, которых я встречал в своей профессиональной деятельности, профессор и доктор экономических наук Вернер Реген в последние годы увлёкся медиацией и коучингом, стал сертифицированным тренером «Европейской Ассоциации Коучей» (European Coaching Association) и Немецкого союза НЛП (Der Deutsche Verband f?r Neuro-Linguistisches Programmieren e. V. (DVNLP).

Сферу его профессиональных интересов составляет лимбический коучинг, в частности, методика «wingwave», разработанная психологами Корой Бессер-Зигмунд (Cora Besser-Siegmund) и Гарри Зигмундом (Harry Siegmund). Соответственно книги по медиации, коучингу, конфликтологии и кинезиологии занимают значительное место в редакционной программе «Издательства Вернера Регена».
Наряду с ними издательство выпускает книги по различным аспектам менеджмента, особый интерес, на наш взгляд, представляет серия «Философия для менеджеров».
Являясь иностранным членом Российской академии архитектуры и строительных наук и обладателем многолетнего опыта работы на российском строительном рынке (мы несколько лет проработали вместе на заводе компании «Knauf» в Санкт-Петербурге), д-р Реген по-прежнему уделяет много внимания и вопросам экономики и управления в области строительства, в том числе вопросам маркетинга строительных материалов.
Мы поздравляем д-ра Вернера Регена с днём рождения и желаем ему новых творческих успехов!

Старый анекдот:
— А давайте подарим ему книгу!
— Зачем, у него уже есть одна…

Интернет-портал Novate.Ru, посвящённый дизайну во всех его проявлениях, составил ТОП-10 самых необычных книг. Наибольшее впечатление на меня произвела 5000 – страничная бумажная Википедия, составленная на базе англоязычной версии интернет-источника. Автор книги – дизайнер Роб Мэттьюс (Rob Matthews) распечатал несколько десятков тысяч самых посещаемых статей и оформил это в книжный вариант. Не берёмся судить о практической пользе и удобстве пользования такой книгой, но хорошую рекламу электронной энциклопедии этот проект обеспечил определённо!

Сегодня отмечает свой день рождения один из самых заметных российских бизнес-тренеров Радмило Лукич. Перу Радмило принадлежит много интереснейших книг и статей по организации и технике продаж, в том числе написанные им для нашего журнала «Управление продажами». Я знаю Радмило уже много лет, неоднократно был участником его тренингов, общался с ним в неформальной обстановке и имею честь считать его своим товарищем. Я часто ловил себя на мысли, что наши мысли и подходы к профессии совпадают; имеются и другие забавные совпадения, например, его книга «Управление продажами» и названием, и цветовым решением обложки ностальгически напомнила мне дизайнерскую версию нашего журнала 2004-2005 годов. Придуманная Лукичем торговая марка «Salescraft», владельцем которой является компания «Лаборатория Радмило Лукича», на корпоративном сайте переводится на русский язык как «ремесло продаж» — сравните с названием этого сайта. Мы по-товарищески поздравляем Радмило с днём рождения и желаем ему новых ярких творческих открытий! Тем более что он в своём «фирменном» стиле встречает своё пятидесятипятилетие новой книгой «Техника продаж крупным клиентам», написанной в соавторстве с Евгением Колотиловым.

Я уже писал ранее о самостоятельной ценности философско-лирических текстов Лукича и сегодня хочу ещё раз продемонстрировать это, размещая отрывок из его статьи «Надо любить то, что делаешь, и получать от бизнеса удовольствие», опубликованной в журнале «Управление продажами»:

Не могу сказать, что у меня есть какие-либо доказательства утверждения, изложенного ниже, — мои рассуждения, по сути, основываются на личных ощущениях. Утверждение следующее: раньше рейтинг предприятий, профессионалов, спортсменов и т. д. содержал намного больше пунктов, чем сегодня. В него входили такие категории, как любители (начинающие), ниже среднего, средние, продвинутые, профессионалы и самые-самые — Creme de la creme. Сегодня, похоже, осталось только две категории: нижние — 95% («как все») и верхние — 5% («забирающие и лавры, и деньги, и все счастье»). Оказаться в числе верхних 5% почти невозможно при условии отсутствия у вас определенной страсти к бизнесу. Как обеспечить критически необходимый уровень затрат времени и ментальной энергии, если относиться к бизнесу без удовольствия, механически? Как проявлять интерес к своим сотрудникам, бизнес-процессам и клиентам, если вас все это, по большому счету, не интересует? С холодным подходом к бизнесу можно «плавать», но для того чтобы добиться успеха, необходимо «нырять». Добраться до вершины сложно, если нет увлечения, тяги и страсти, а задержаться там, по мнению многих экспертов, еще труднее. Помимо того что получение удовольствия является необходимым фактором достижения успеха, существуют еще и другие немаловажные составляющие. Как говорят авторы книги «Бизнес в стиле фанк» Нордстрем и Риддерстрале, уровень удовольствия в компании определяет ее рыночную привлекательность как для экономики в целом, так и для сотрудников. А когда вы намерены получать удовольствие? По выходным? В отпуске? Или, может быть, на пенсии? А в другое время? Будете работать серьезно и без эмоций? Дорого вам обойдется такая работа, да и можно ли назвать ее эффективной?

Страсть. Passion. Strast. Без страсти стриптиз — это аэробика в обнаженном виде. Без страсти футбол — это действительно то, что говорят про него женщины. Без страсти окончательный штрих при изготовлении кубинских сигар вызывает брезгливость. Без страсти никогда не поймешь, в чем прелесть многих замечательных вещей в мире, таких как рыбалка, преферанс, игра в баскетбол один на один или совсем в одиночку, жирные и острые блюда, езда на джипе там, где можно проехать на «Оке», прогулка под дождем, просмотр старых мультфильмов в совсем немолодом возрасте, любовь к ретромашинам, восторг от фильмов Кустурицы или музыки сербских цыган. Когда народ теряет страсть (и не только), то можно таких президентов навыбирать…

Страсть — это не безрассудство. Настоящая страсть — это интимное, личное, не служащее оправданием для глупостей. Каков антоним слова страсть? В моем понимании это скука, а не разум и рассудительность. Предпринимателям следует делегировать холодную рассудительность финансистам, им она лучше подходит. Сам предприниматель должен быть рассудительным процентов на пятьдесят, больше уже вредно. Вспоминается интересный эпизод в истории развития компании Honda. Когда-то ей хорошо объяснили, что следует производить только мотоциклы, а об автомобилях и не думать. Аргументы были железными: насыщенность автомобильного рынка (производителей более чем достаточно); наличие очень сильных конкурентов в Японии, а также в Европе и США; отсутствие опыта производства автомобилей; отсутствие у компании автодилеров. Однозначный провал обещали и такому новому продукту, как Walkman. Призрачными были и шансы добиться минимального успеха у производителей вина из Австралии и Южной Америки — существуют же Франция, Италия, Испания. За всеми этими достижениями стояла, в том числе, и страсть.

Мне нравятся многие рекламные заставки «Русского радио», но одна — особенно: «Не стоит жениться на девушке, с которой можно жить, надо жениться на девушке, без которой невозможно жить». Говоря о бизнесе, будет неправильно, если вы постоянно убеждаете себя (рационально) в том, что ваш бизнес интересный. Один из моих любимых сербских шансонье поет: «Любишь раз в жизни, и этот один раз выбирает сердце, а не голова». Безусловно, любить можно и не один раз, но, я соглашусь с певцом, всегда все равно должно выбирать именно сердце.

Сердце Радмило похоже сделало свой выбор…

Особенностью строительной отрасли является обязательная материализация результатов её работы, причём как со знаком «плюс», например, в виде новых красивых зданий и сложнейших инженерных сооружений или отреставрированных памятников архитектуры и истории, так и со знаком «минус» в виде уродливых строений или долгостроя. Работая в строительном бизнесе уже более пятнадцати лет, я периодически испытываю положительные чувства, посещая или проезжая мимо зданий, в строительстве которых принимали участие компании, сотрудником которых я был или продолжаю оставаться в настоящее время. Сегодня был как раз такой случай : я посетил здание Московской школы управления СКОЛКОВО, в комплектации и техническом сопровождении строительства которого активно участвовала компания «ПромСтройКонтракт», в которой я имею честь трудиться последние пять лет. Собственно экскурсия по зданию не была главной целью моего визита. А поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Александра Остервальдера (Dr. Alexander Osterwalder) на тему «Бизнес-модели – перезагрузка. Создание компаний будущего». Я давно интересуюсь вопросами бизнес-моделирования и работами д-ра Остервальдера в этой области в частности, поэтому с большим интересом откликнулся на данное приглашение.

Лекция содержательно была разделена на три части:

1. История создания и успеха книги «Business Model Generation», написанной Александром Остервальдером в соавторстве с Ивом Пинье (Yves Pigneur) и другими коллегами.

2. Презентация и анализ авторского инструмента бизнес-моделирования  Business Model Canvas с разбором конкретных примеров его применения.

3. Презентация электронной версии этого инструмента Business Model Toolbox в виде приложения для iPad. Всех, кого заинтересовала эта информация, отсылаю к презентации на сайте проекта.

Для тех, кто более или менее внимательно следит за работой д-ра Остервальдера и его коллег, информация, содержащаяся в первой части лекции, была не новой. Историю рождения и реализации своей идеи о необычном дизайне и полиграфическом решении книги, Александр уже неоднократно рассказывал в ходе различных выступлений, презентации которых можно найти на SlideShare. Что было действительно интересно и полезно, так это информация об издании осенью 2011 года русского перевода книги. До сих пор книга существует только в англоязычном варианте, что, наверное, не совсем типично для автора-швейцарца с немецкими конями. Тем не менее, кампания по выпуску иноязычных вариантов книги проводится только спустя несколько лет после её издания на английском языке, причём одновременно готовятся к изданию переводы на 18 языках, в том числе, русском. Теперь остаётся надеяться на качество этого перевода, поскольку перевод раздаточных материалов, которые получили участники лекции, вызывает определённые сомнения.

Лекция Александра Остервальдера в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Вторая часть лекции открылась уже традиционным для Александра пересказом библейской истории о Вавилонской башне с выводом о том, как важно при решении каких-либо задач говорить «на одном языке».  По мнению лектора, в нашем случае таким универсальным языком является визуализация процесса бизнес-моделирования. В качестве такого визуального инструмента предлагается матричный шаблон разработки бизнес-модели, которую авторы назвали канвой бизнес-модели (business model canvas). Мы детально рассматривали этот шаблон и составляющие его элементы ранее. Визуально он действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки  для раскроя ткани нанесены блоки бизнес-модели. Мне приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением так называемой доски задач (Task Board), одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложеную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management).

Напомним, что шаблон канвы бизнес-модели Остервальдера & Пинье cостоит из девяти блоков (в порядке принятом в книге «Business Model Generation»):

1. Customer Segments (CS)
2. Value Proposition (VP)
3. Channels (CH)
4. Customer Relationships (CR)
5. Revenue Streams (RS)
6. Key Resources (KR)
7. Key Activities (KA)
8. Key Partnerships (KP)
9. Cost Structure (CS)

Так вот, в раздаточных материалах был предложен их следующий перевод:

1. Потребительские сегменты
2. Предлагаемые преимущества
3. Каналы
4. Отношения с клиентами
5. Потоки выручки
6. Основные ресурсы
7. Основные направления деятельности
8. Основные партнёры
9. Структура затрат

Отметим, что в контексте содержания каждого из блоков, серьёзные сомнения вызывает перевод названий некоторых из них. В частности, мы предложили бы использовать следующие варианты контекстного перевода:

1. Целевые группы потребителей
2. Предлагаемая ценность
3. Каналы распределения
4. Технологии клиентских отношений
5. Потоки доходов
6. Основные ресурсы
7. Основные процессы
8. Основные партнёры
9. Структура затрат

Таким образом, русскоязычный вариант шаблона канвы бизнес-модели должен выглядеть так:

С материалами открытой лекции Александра Остервальдера можно ознакомиться здесь:

Вечная головная боль управляющих продажами: как повысить результативность холодных звонков, совершаемых продавцами компании. Прежде чем предложить ответ на этот вопрос, следует предварительно разобраться, о чём, собственно, идёт речь? Проблема в том, что, используемая в российской печатной и электронной бизнес-литературе терминология, относящаяся к телефонным контактам с потенциальными и действующими покупателями, не отличается единством понятий (понятийных слов, названий) и трактовок. Экспресс-мониторинг интернета выявил, например, следующие ключевые слова: «продажи по телефону», «активные продажи по телефону» (интересно, это как?), «продажи по телефону методом холодных звонков», «холодные звонки» и даже совсем уж гибридные «холодные продажи». При этом нередко никаких различий между указанными терминами авторы публикуемых материалов не видят.

Так ли это на самом деле? Имеются ли смысловые различия между понятиями «продажи по телефону» и «холодные звонки», и если да, то в чём они заключаются? Для начала попробуем дать определение термину «холодный звонок». Нам нравится дефиниция предложенная Константином Маничем: «Холодный звонок – первый звонок в новую компанию, которая не является вашим клиентом, однако потенциально может им стать. Целью холодного звонка является выявление контактных лиц, уровня заинтересованности в ваших услугах и получение согласия на дальнейший контакт. Под дальнейшим контактом я понимаю второй звонок, отправка информации, назначение встречи». Таким образом, мы видим, что целью, по крайней мере, основной целью холодных звонков продажи как таковые не являются. Ещё один известный специалист Михаил Гриценко в своей статье «Мифы о холодных звонках» одним из таких устоявшихся и опасных мифов считает ложное понимание менеджерами по продажам содержания выполняемой ими при осуществлении холодных звонков работы как продажи продуктов или услуг компании. «В действительности при холодном звонке не стоит такая задача, во всяком случае, не должна стоять. Ключевое предназначение холодного звонка заключается в том, чтобы перевести потенциального клиента на следующий шаг «воронки продаж». Другими словами, целями холодного звонка могут быть: проинформировать потенциальных клиентов о своих услугах; провести первичную диагностику потенциального клиента на предмет его готовности к следующим шагам (есть ли первичный интерес?); получить необходимую контактную информацию; получить запрос на подготовку коммерческого предложения; договориться о встрече». По мнению Михаила, «опасность этого мифа в том, что менеджер по продажам, вместо того, чтобы, например, назначить встречу, пытается по телефону продать свой продукт или вообще отказывается от этого способа, так как не верит в его эффективность».

Итак, мы определили что такое «холодные звонки», в чём состоит их цель и чем они отличаются от «продаж по телефону». Теперь нужно ответить на второй вопрос: что понимается под их «результативностью? Собственно ответ вытекает из рассмотренных выше целей холодных звонков, результативность — это уровень достижения этих целей. Как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, совершённых продавцом в течение рабочего дня, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи.

И, наконец, основной вопрос: как повысить результативность холодных звонков. Свои рецепты решения данной задачи предлагают многие специалисты, с некоторыми из этих решений можно ознакомиться на страницах журналов «Управление продажами» и «Личные продажи» (главный редактор Дмитрий Норка) Издательского дома «Гребенников». Большинство тренинговых компаний включили в свой арсенал специализированные учебные программы на тему телефонных продаж и холодных звонков, об одной из таких программ мы уже рассказывали ранее. В свою очередь, мы хотим предложить вашему вниманию методику, подсмотренную в немецком журнале «VerkaufsManagement Aktuell». В качестве названия этой методики используется аббревиатура ANGST: Anlass, Nutzen, Gespr?chsdauer, Selbstwertgef?hl, Termin. В переводе с немецкого языка на русский язык это означает: Повод, Польза, Продолжительность разговора, Ощущение собственной значимости, Согласованная встреча. Следует отметить, что с маркетинговой точки зрения данная аббревиатура составлена очень удачно, поскольку на немецком языке слово «Die Angst» означает «Страх», что позволяет за счёт неожиданного его использования в контексте холодных звонков привлекать к себе внимание читателей. Для лучшего запоминания этой методики у русскоязычной аудитории можно предложить использовать формулу 3П2С, где 3П – это Повод, Польза и Продолжительность разговора, а 2С – это Собственная значимость и Согласованные встречи. Сама методика ANGST представляет собой набор последовательных речевых действий в ходе телефонного разговора, соблюдение которых, по мнению авторов, позволит получить меньшее количество отказов и, соответственно, большее количество договоренностей о встречах.

Итак:

Повод: начать разговор с предложением о встрече следует с точного объяснения, что послужило поводом для вашего звонка. Заявленный вами повод должен сразу вызвать интерес слушателя к продолжению разговора, иначе продолжение может и не последовать.
Польза: Сформулируйте указанный повод таким образом, чтобы адресат почувствовал в вашем предложении пользу лично для себя. Осознание личной пользы повысит его мотивацию к дальнейшим действиям, например, согласиться на встречу.
Продолжительность разговора: Затем следует указать на предполагаемую продолжительность разговора, с тем, чтобы адресат не старался свернуть его раньше времени. Скажите, что разговор будет продолжаться только, например, десять минут, это позволит ему лучше контролировать ситуацию и чувствовать себя более комфортно.
Ощущение собственной значимости: Если при этом вы дадите понять контрпартнёру, что понимаете насколько он важный и занятой человек, то значительно повысите его чувство собственной значимости. Это будет мотивировать его к встрече с человеком, который понимает его высокий статус и готов демонстрировать это.
Встреча: Только теперь выскажите просьбу о встрече и назовите её желаемую дату, лучше несколько альтернативных дат, чтобы адресат имел выбор.

При использовании методики ANGST, по мнению её авторов, важна последовательность шагов: не озвучивайте все пять заготовок «залпом». Используйте для каждого этапа одно предложение и при помощи короткой паузы в конце предложения давайте клиенту возможность высказаться. Если в ходе разговора Вы успешно справились с Поводом, Пользой и примерной Продолжительностью разговора, в большинстве случаев встреча гарантирована. Проверить последнее утверждение авторов методики можно только на практике. Кроме того, никто не отменял справедливость пословицы про то, что хорошо русскому, и какой результат от этого «хорошо» может быть для немца, и наоборот. Поэтому наш совет – обязательно попробуйте, может это станет вашим фирменным инструментом повышения результативности холодных звонков. Если же нет, то зря не расстраивайтесь, а просто ищите другие инструменты.