Ремесло Управления Продажами

Абдулла! У тебя ласковые жёны! Мне с ними хорошо! — Я дарю тебе их! Когда я подожгу нефть, тебе будет хорошо, совсем хорошо! (здесь и далее цитаты из к/ф «Белое солнце пустыни»)

Интернет-ресурс «InoPressa.Ru» напечатал реферированный перевод статьи «Мужчины вправе иметь рабынь для секса, например, из числа пленниц, захваченных на войне»(Men should be allowed sex slaves and female prisoners could do the job), опубликованной в английской газете «The Daily Mail». Статья комментирует недавнее заявление кувейтской телеведущей и политической активистки Салвы аль-Мутаири (Salwa al Mutairi), которая призвала узаконить право кувейтских мужчин покупать и иметь рабынь для секса. Узаконить, конечно, можно, но возникает простой вопрос: каким образом осчастливленные Салвой-ханум кувейтские шейхи смогут реализовать это право в маленькой трёхмиллионной стране, занимающей к тому же одно из первых стран в мире по удельному весу мужчин в структуре населения (более 50 %)? На это у г-жи аль-Мутаири готов не менее простой ответ – в качестве потенциального источника поступления трудовых, они же сексуальных, ресурсов она рассматривает страны, на территории которых происходят военные действия. То есть, речь идёт о том, что в качестве наложниц будут использоваться пленницы преимущественно немусульманского вероисповедания, захваченные в ходе боевых операций.

Фактически, предлагается немного немало легализовать на национальном уровне криминальную торговлю людьми (Долой предрассудки! Женщина — она тоже человек!). Можно с уверенностью предположить, что в случае реализации эта инициатива будет поддержана и другими странами региона и не только. Такой официальный источник доходов, несомненно, привлечёт «солдат удачи» и абреков всех мастей. (Мой отец перед смертью сказал: «Абдулла, я прожил жизнь бедняком и я хочу, чтобы тебе бог послал дорогой халат и красивую сбрую для коня». Я долго ждал, а потом бог сказал: «Садись на коня и возьми сам, что хочешь, если ты храбрый и сильный»). Не надо быть астрологом, чтобы предсказать рост числа военных конфликтов в мире, и не надо быть маркетологом, чтобы локализовать их странами, женщины которых славятся своей красотой, например, Россией.

По мнению нашей кувейтской советчицы,  реализация её проекта «убережет порядочных, благочестивых и «крепких» кувейтцев от супружеских измен, так как приобретение импортной партнёрши равносильно браку». «Это не постыдно, это не «харам» по законам шариата», — уверяет аль-Мутаири: «Например, на чеченской войне наверняка есть русские пленницы — так купите их и перепродайте здесь, в Кувейте, это лучше, чем когда наши мужчины вступают в запретные сексуальные отношения». Какая добрая женщина! В качестве авторитетного исторического прецедента, аль-Мутаири ссылается на небезызвестного халифа Харуна аль-Рашида, у которого, по легендам, было две тысячи наложниц (Слышь, Абдулла! Не много ли товару взял? И все, поди, без пошлины). При этом существенно корректирующий указанное количество факт отсутствия в восьмом веке на территории багдадского халифата пива, футбола и телевидения в расчёт почему-то не принимается.

В качестве бизнес-модели торговли секс-рабынями, аль-Мутаири рекомендует организацию сети специальных агентств, наподобие тех, что являются посредниками при найме прислуги. На лицо инновационный прорыв в развитии торговых технологий по сравнению с классическими невольничими рынками. А что вы хотите, цивилизация! Удивительно, но даже в рамках такой традиционной бизнес-модели как реализация услуг по подбору персонала, вариант добровольного найма лиц, желающих овладеть профессией наложницы, например, по линии студенческого обмена, автором идеи не рассматривается в принципе. Дескать, добровольцев и в Кувейте хватает, поэтому полонянки и только!

Справедливости ради нужно сказать, что в интернете заявление аль-Мутаири вызвало бурю негодования как кувейтцев, так и жителей других стран Персидского залива. Смысл комментариев сводится к простому конкретному вопросу: «Интересно, как бы понравилось Салве аль-Мутаири во времена иракской оккупации самой быть проданной в качестве «военного трофея» — так, как она рекомендует продавать женщин из Чечни».  Пока ответа не последовало, но не исключено, что это один из наиболее любимых сценариев в интимных фантазиях г-жи аль-Мутари, особенно если действо разворачивается в декорациях внутреннего резервуара горящего нефтехранилища (Махмуд, зажигай!). В целом реакция кувейтских женщин внушает здоровый оптимизм. Как видно очень глубоко в их ранимые ближневосточные души запали замечательные слова красноармейца Фёдора Ивановича Сухова: «Товарищи женщины! Революция освободила вас. У вас нет теперь хозяина, нет господина. Вы будете свободно трудиться, и у каждой будет отдельный супруг».

(Считалка от Оксаны Гафаити)

За постоянным совершенствованием техники личных продаж, продавцы нередко упускают из вида то, что регулярно «ворует» их сделки. Найти и обезвредить таких похитителей  — лучший способ нарастить свою продажную мощь.

Похититель № 1: Личная симпатия

Продажи — это общение. Но общение — это не продажи. Многие продавцы не видят этой разницы, а потому чаще занимаются налаживанием отношений, чем продажами. Они заведомо уделяют больше внимания клиентам, общение с которыми складывается легко и доставляет им удовольствие. И это удовольствие стоит им денег, точнее, личных продаж, потому как приятное общение не гарантирует сделки. И чем больше разговоров, тем дальше вы от продажи. Пустые беседы выдают клиентов с пустым кошельком. Любители поболтать  крадут ваши время и деньги, но очевидно, не без вашего согласия. Не оценивайте потенциальных покупателей по принципу «нравится — не нравится». Не ищите связи между личной симпатией и вероятностью сделки. Это избавит вас от обманутых ожиданий и поможет трезво оценивать факты. Учитесь работать с разными людьми. Не подбирайте клиентов под себя, а подбирайте ключ к каждому клиенту. (Фактически речь идёт о непродуктивном расходовании такого важного ресурса компании, как рабочее время сотрудников отдела продаж. Поэтому при анализе работы отдела, его руководителям необходимо постоянно соотносить количество проведённых встреч  с тем или иным клиентом с количеством  совершённых с этим же клиентом  сделок (объёмами продаж) и при необходимости корректировать действия продавца – Р.Ч.)

Похититель № 2: Ложная уверенность

Бывалые продавцы часто оказываются заложниками своего опыта. Они убеждены, что видят клиентов насквозь. Им достаточно бегло взглянуть на клиента, чтобы понять: «Нет, этот точно не купит». Навешивая ярлыки на потенциальных покупателей, они лишают себя продаж. Опасайтесь делать поспешные выводы – вы ведь не знаете, что действительно на уме у клиента. Лучше действовать, а не гадать. Тем более, что любое общение с клиентом — это продажа, и если не товара или услуги, то себя и своей компании. А значит — вы всегда остаетесь в выигрыше. Когда вы делаете все три продажи: продаете себя, товар и компанию, то получаете: либо опыт, либо сделку, либо лояльного клиента, либо все вместе. А если так, то раз и навсегда отбросьте то, что мешает вам делать попытки и крадет ваши продажи.

Похититель № 3: Вечная спешка

Спешка — еще один злостный похититель личных продаж. Слишком много продавцов нацелены на быстрый результат. И если сделка не срастается сразу, они тут же переключаются на других клиентов. В итоге возможность завершить продажу достается более терпеливому коллеге или конкуренту. Учитесь быть терпеливым. Не будьте добрым пахарем, засевающим почву, но позволяющим другим собирать свой урожай. Дождитесь, пока ваши семена дадут всходы — контролируйте процесс принятия решения и держите связь с теми, кто принимает это решение. Доводите процесс продаж до конца, тогда вы пожнете то, что посеяли. (Руководителям отделов продаж рекомендуется особо контролировать сделки, находящиеся на послепрезентационных этапах процесса продаж, и при необходимости помогать продавцам в заключении контрактов – Р.Ч.)

Похититель № 4: Пренебрежение изучением клиента

Чаще всего клиент не знает, что хочет, и не понимает, что ему нужно. Это нормально, и пока будет так, будут нужны продавцы. Продавцы, которых это раздражает, забывают о том, что их работа состоит не в отпуске товара, а в понимании нужд клиента. Нет понимания — нет продажи. Пренебрежение изучением клиента расхищает ваши продажи. Пока вы заняты только собой и зациклены на результате, вы не способны настроиться на клиента. Спросите себя:

• Интересуетесь ли вы тем, что важно для клиента?
• Уделяете ли вы время на ознакомление с бизнесом клиента?
• Даете ли вы высказаться клиенту?
• Слушаете ли вы клиента и слышите ли то, что он хочет вам сказать?

Если на все вопросы вы ответили утвердительно, то уже не сможете сказать, что не знаете, что хочет клиент. Потому что вы знаете своего клиента.

Похититель № 5: Большие обещания

Большие обещания уменьшают доверие. Но часто продавцы настолько одержимы желанием заключить сделку, что забывают об этом и не задумываются о последствиях. А эти последствия могут стать поистине разрушительными как для имиджа продавца, так и для его будущих продаж. Если клиент решит, что вы его обманули (а обычно, когда не выполняются обещания, он думает именно так), то не применёт рассказать об этом всем, кого знает. Дурная молва — самый коварный похититель продаж, потому как масштабы этого воровства предугадать невозможно. Обещайте лишь то, что сможете сделать, и делайте то, что пообещали. Лучше превосходить ожидания клиента, чем не оправдывать их. И помните, что с подписанием договора продажа не заканчивается, а только начинается: вам еще предстоит доказать клиенту, что вам можно доверять.

Старинная русская пословица, вынесенная в заголовок, анонсирует свежие редакционные новости: третий номер журнала «Управление продажами» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая половина июня.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Специальный анонс от главного редактора: сторонникам «технологического» подхода к управлению продажами рекомендую к прочтению статью белорусского специалиста Инессы Пономаренко «Планирование деятельности торгового персонала компаний», в которой анализируется система планирования продаж, основанная на методологии основателя административной (классической) школы управления, французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля (Henri Fayol). Для желающих взглянуть на процесс переговоров о продаже товаров и услуг с другой стороны баррикады, то есть с позиций менеджера отдела закупок советую прочесть статью Михаила Вечканова. Новосибирский предприниматель Виктория Домбровская предлагает использовать для стимулирования продаж компании такой практический инструмент маркетинговых коммуникаций как White Paper. В качестве образца этого инструмента приводится реальный документ одной из новосибирских юридических фирм с оптимистичным названием «Дарственная или завещание», поэтому статья представляет информационную ценность не только с позиций расширения знаний в области управления продажами и маркетинга, но и с точки зрения, повышения юридической грамотности читателей журнала.

Напоминаю, что эти и другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Собираясь в дорогу, опыт ты не забудь
Цель поставил, иди напрямую,
Есть же средства, в которых великая суть
То что было, что есть и что будет

Александр Герасимов
(стихотворное изложение сентенции Б.Паскаля: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее наша цель»)

Один из самых выдающихся учёных в истории, французский религиозный философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, названный в последствии его именем: давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях. Через триста сорок лет после данного события, один из самых известных российских бизнес-тренеров, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продажам, постоянный автор журнала «Управление продажами» Радмило Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса: давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех её отделов и департаментов. В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдел продаж. Содержательно этот вывод соответствует данному нами определению клиентинга, как  «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля», когда в управлении клиентскими отношениями наряду со службой продаж на равных участвуют отделы маркетинга, сервиса, логистики, финансов и другие подразделения компании. К сожалению, на практике вся ответственность за результаты работы с клиентами, как правило, сваливается исключительно на менеджеров отделов продаж. В статье «Закон Паскаля в бизнесе» Лукич ищет баланс между обязанностями продавцов, как они понимаются обычно в российских компаниях, и их реальными возможностями, развенчивая при этом ряд ключевых заблуждений отечественного бизнеса:

1. Объёмы продаж компании зависят исключительно от работы отдела продаж. В действительности же приоритетная задача любого продавца заключается в достижении первой продажи новому покупателю, а станет ли он после этого постоянным клиентом (повторные продажи) уже зависит от работы всей компании (отделы отгрузки, логистики, сервисного обслуживания и другие). Это тем более важно в свете общепризнанного факта определяющего влияния на объем продаж компании суммарных продаж постоянным клиентам по сравнению с продажами новым покупателям. То есть задача удержания имеющихся клиентов не менее, если не более, важна, чем задача привлечения новых покупателей. Несмотря на это, на практике «непродажные» подразделения российских компаний больше ведут себя как критики, аналитики, болельщики — как угодно, но не как игроки в одной команде с продавцами. В результате клиенты уходят, руководство винит во всём отделы продаж, которые вынуждены предпринимать исключительные усилия для возврата потерянных не по их вине клиентов.

2. Хороший продавец должен продавать любой товар. Это не вся правда: хороший продавец действительно может раз-другой продать любому клиенту любой товар (товар в широком смысле этого слова, включая как качество продукта, так и качество обслуживания). Но он не может это делать постоянно, поскольку такие продажи отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы, и на имидже продавца, что в условиях конечности клиентской базы, приведёт, в конце концов, не только к значительному сокращению числа действующих клиентов компании, но и снижению поступления новых клиентов, то есть, соответственно, к падению объёмов продаж. Поэтому руководству компаний нужно думать не столько о количестве клиентов, хотя это само по себе важно, сколько переживать за количество постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы клиенты возвращались.

3. Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.
В действительности, клиенты, даже самые лояльные, выбирают поставщика и предлагаемые им продукты рационально, нейтрально, либо эмоционально, включая и гибридные варианты, т.е. смесь упомянутых подходов. В случае, когда выбор клиента носит преимущественно эмоциональный характер, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав себя ключевым элементом выбора.
На практике такое встречается очень редко (как правило, на рынках В2С и С2С), и рациональное начало в действиях клиента обязательно присутствует (на рынках В2В покупки носят исключительно рациональный характер). Продавец может создать преимущество своей компании и при прочих равных с другими компаниями, и при некоторых отставаниях в сфере компании или продукта, но наверстать всё он не может. Спросите у клиента, как он выбирает. Потом в этом списке выделите, кто и за что отвечает. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты, и доставки, и сервис, и дополнительные услуги. Одним словом, перефразируя известную фразу: продажи — это слишком серьезно, чтобы это доверить только продавцам.

4. Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована вокруг клиента.
Правда: Сделайте список — рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в этом списке отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в списке (рейтинге) внешних приоритетов клиент не может оказаться на первом месте. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надейтесь, что ваши сотрудники (и не только отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы относитесь к ним.

5. Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании. На практике продавцов часто обвиняют в том, что они не умеют донести до клиента уникальность компании (почему-то считается, что эта уникальность априори у любой компании есть, только доносят её плохо), а когда они (продавцы) спрашивают, в чем же эта уникальность, ответа просто нет, либо он непонятен для рынка. На классический вопрос продавца: «мой клиент выбирает только на основе цены, а мы не самые дешевые. Как нам быть?», как правило, последует не конкретный ответ, а общие рассуждения что-нибудь на тему важности политики клиенто-ориентированности компании и ключевой роли в её проведении отдела продаж. При этом, что понимается под указанной политикой и какими инструментами она реализуется, менеджерам по продажам предлагается догадаться самим. Фактически продавцов заставляют жить на оперативном уровне, но при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Если принять во внимание, что такие стратегические решения ожидаются от людей среднего возраста 23 года, в лучшем случае с полутора годами стажа и минимальным годовым доходом, то в результатах работы компании её руководству следует винить в первую очередь себя, а не отдел продаж.

Итог таков. Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, он находит новых клиентов, он доносит стратегию компании до внешнего мира, он в жесткой борьбе обеспечивает доход компании. И это уже много. Помогите продавцам делать то, что они делают, защитить уже достигнутые успехи, и не сваливайте на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании. Этого можно достичь исключительно усилиями всей компании, максимально равномерно и эффективно распределив давление рынка (отношения с клиентами) на все её подразделения. Не забывайте закон Паскаля!

Не успели мы толком отметить один юбилей, как пришло время второго: сегодня исполнилось ровно десять лет со дня создания Гильдии маркетологов. Именно 23 мая 2001 года Некоммерческое Партнерство «Гильдия Маркетологов» получило свидетельство о регистрации № 002. 045. 067 в Московской Регистрационной Палате. Если принять в качестве даты официального появления маркетинга в стране 1975 год, когда были созданы Секция маркетинга в Торгово-Промышленной Палате СССР (17 апреля) и Управление по маркетингу и рекламе в Министерстве Внешней Торговли СССР (25 октября), то целых десять гильдийных лет из прошедших тридцати шести — это, согласитесь, немало. А если учесть, что семнадцать из указанных тридцати шести пришлись на нерыночную, то есть фактически антимаркетинговую экономику, то следует признать, что ровно половина истории свободного российского маркетинга, причём лучшая её половина – это и история Гильдии. За эти годы было сделано немало, в результате чего Гильдия Маркетологов превратилась в крупнейшее и авторитетнейшее в России объединение профессионалов в области маркетинга. Мы поздравляем коллег по Гильдии с этой знаменательной датой и желаем всем нам новых творческих успехов на ниве маркетинга.

Коли речь зашла о юбилеях, хочется сказать пару слов о политике в этой области, точнее об её полном отсутствии. Даже поверхностный анализ подготовки и проведения юбилеев последних лет показывает, что их организаторы руководствуются преимущественно собственными представлениями о том, что и как правильно; «пышным цветом» процветают волюнтаризм, «вкусовщина» и «купеческий разгул». Всё это демонстрирует полную юридическую безграмотность указанных лиц,  в то время как в стране действуют специальные юридические нормы, регулирующие порядок проведения юбилеев. Известно, что законодательство не терпит лакун, поэтому нормативные документы, которые не были официально отменены новыми законодательными актами, продолжают действовать в настоящее время. В нашем случае таким нормативным документом является «Постановление ЦК КПСС и СМ СССР от 12 декабря 1958 г. N 1361 «О наведении порядка в праздновании юбилеев». Приведём выдержки из этого любопытного документа с нашими комментариями:

ЦК КПСС и Совета Министров СССР отмечают, что за последнее время допускаются многочисленные факты проведения юбилеев предприятий, учреждений, обществ, учебных заведений и отдельных лиц в произвольные сроки и часто независимо от заслуг юбиляров перед государством и народом. Нередко юбилейные даты определяются вообще неправильно. Для того, например, чтобы отметить юбилей некоторых заново построенных за годы Советской власти крупных предприятий, срок их существования искусственно увеличивается за счет добавления истории небольших мастерских, на месте которых позднее возникло то или иное крупное предприятие. Таким путем необоснованно и произвольно устанавливаются всякого рода юбилейные даты. (Считаем, что указанное обвинение в отношении неправильных сроков никак нельзя отнести к юбилею Гильдии, поскольку в качестве даты его проведения взята официальная дата записи регистрации в государственном реестре. Что касается заслуг перед народом, то, во всяком случае, перед той его частью, которая работает в области маркетинга, они несомненны – Р.Ч.)

Известно, что после Великого Октября наша партия вырастила и воспитала замечательные многочисленные кадры партийных, государственных, хозяйственных, военных, научных, общественных, культурных и других деятелей. В стране за эти годы построены десятки тысяч первоклассных заводов, фабрик, электростанций, научных учреждений, высших учебных заведений, созданы новые отрасли народного хозяйства, и если отмечать юбилеи, которые теперь наступают у этих организаций и многих деятелей, то пришлось бы стать на путь сплошных юбилейных празднеств. (В порядке самокритики следует признать, что и мы вступили на эту кривую дорожку. Только в последнее время мы отметили пятнадцатилетие журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» и десятилетие журнала «Управление продажами», сегодня празднуем десятилетие Гильдии маркетологов, что дальше? – Р.Ч.)

Однако многие партийные и советские органы не учитывают этого и вместо того, чтобы скромно отметить по заслугам в местной печати или на собрании коллектива ту или иную юбилейную дату, стремятся придать почти каждому юбилею всесоюзное или республиканское значение и провести его празднование в широком масштабе, с большой пышностью. (Если признать многочисленные сайты и блоги коллег-маркетологов в качестве местной печати, то в целом нам удалось соответствовать букве данного Постановления – Р.Ч.)

ЦК КПСС и Совет Министров СССР считают подобное положение ненормальным и обращают внимание партийных, советских, хозяйственных, научных и общественных организаций на то, что увлечение проведением юбилеев каждой организации, предприятия, учреждения, отдельных деятелей без достаточных оснований является ненужным самолюбованием и зазнайством, приводит к недопустимому расточительству государственных средств. (Пусть будет зазнайство!  Но уж больно хочется похвастаться, тем более, когда есть чем! – Р.Ч.)

Центральный Комитет КПСС и Совет Министров Союза ССР постановляют:

1. Обязать ЦК компартий союзных республик, крайкомы, обкомы КПСС, Советы Министров союзных и автономных республик, обл(край)исполкомы устранить недостатки, отмеченные в настоящем постановлении, и навести строгий порядок в проведении юбилеев.

2. Установить, что памятные даты исторических событий, юбилеи массовых общественных организаций, отдельных крупных предприятий, научных учреждений и учебных заведений отмечаются только с разрешения ЦК КПСС и Совета Министров СССР при наличии особо выдающихся достижений или важного значения событий в истории нашего государства. Юбилей в таких случаях отмечается в дни пятидесятилетия, столетия и далее через пятьдесят лет со дня существования организации или свершения события. (Интересно, получило ли руководство Гильдии разрешение ЦК КПРФ и Правительства Российской Федерации, тем более, что речь идёт о нарушении правила пятидесятилетнего интервала? Каюсь, что я, как главный редактор журнала «Управление продажами», на празднование его десятилетия такое разрешение уж точно не получал! – Р.Ч.)

4. ЦК КПСС и Совет Министров СССР подчеркивают, что юбилеи необходимо отмечать скромно, с участием местной общественности, как правило, без расходования средств государственных и общественных организаций. Юбилейную дату того или иного деятеля можно также отмечать за счет личных средств. (Скромность — это самый короткий путь к безызвестности — Ф. Раневская. А с точки зрения маркетинга, ещё и непрофессиональный путь – Р.Ч.)

6. Признать утратившими силу ранее принятые постановления: Совнаркома СССР от 1 декабря 1925 г. «О порядке разрешения празднования юбилеев», Совнаркома СССР от 20 апреля 1926 г. «О разъяснении постановления СНК СССР от 1 декабря 1925 г. о порядке разрешения празднования юбилеев», Совнаркома СССР и ЦК ВКП(б) от 10 апреля 1941 г. «О порядке празднования юбилеев», ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 10 мая 1956 г. «О порядке празднования юбилеев». (Интересно, депутаты какой фракции Государственной Думы первыми выйдут с законодательной инициативой об отмене и цитируемого Постановления? А главное когда, уж больно не хочется чувствовать себя нарушителем закона! – Р.Ч.)

(Считалка от Сергея Сухова)

1. Составьте список Клиентов, приносящих вам основной доход. Затем поработайте над перечнем наиболее рентабельных Клиентов. Сравните оба списка. Выводы сделайте сами
2. Информация о Клиенте – это стратегический актив компании. Систематизируйте ее постоянно. Чистите и переструктурируйте архивы. Идеал – вся информация на 100% актуальна и хранится в одном экземпляре и удобном формате
3. Клиент практически всегда устает от длительного проекта (даже если все прошло великолепно). Дайте ему отдохнуть от вас. Не докучайте сразу с новыми предложениями, просьбами заполнить анкеты и т.д.
4. Задавайте Клиентам вопросы о качестве конкретной предоставленной услуги. Не спрашивайте об их оценке стратегии развития вашей компании (это обычно приводит к “философским” спорам)
5. Приглашайте представителей Клиентов для проведения небольших семинаров в вашей компании. Попросите их рассказать о своем бизнесе. Дайте возможность вашим менеджерам задавать вопросы
6. Определите критерии для выявления ключевых Клиентов. Это может быть, например, длительность отношений, высокий потенциал будущих контрактов, статусность и т.д.

В начале девяностых годов прошлого века американские исследователи Лайл Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) сравнили и проанализировали около трёхсот существовавших на тот момент в США и странах Европы корпоративных моделей компетенций руководителей, продавцов и работников сферы обслуживания. Результаты их работы были опубликованы в книге «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» («Competence at Work. Models for Superior Performance»), занявшей заметное место в ряду базовых трудов в области управления персоналом. Одним из указанных результатов стала разработка классификатора компетенций менеджеров по продажам, который авторы назвали «Обобщённая модель компетенций для продавцов». Уточним, что в литературе под моделью компетенций обычно понимается систематизированный набор требований к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Модель должна включать необходимое и достаточное количество компетенций, давать их классификацию и градацию компетенций по степени значимости для этой должности.

Что в данном случае понимается под термином «компетенция»? Существует много различных дефиниций этого термина. Российский консультант в области подбора и оценки персонала Вадим Субботин приводит, например, следующий перечень таких определений:

1. характеристика индивида, лежащая в основе успешной деятельности в рамках данной работы или данной ситуации (Spencer and Spencer, 1993);
2. то, чем является индивид, то, что он знает и что делает (Brockbank et al., 1999);
3. детализированное, выраженное в поведенческих терминах описание навыков и личностных черт, необходимых работнику для успешного выполнения своей работы (Mansfield, 1996);
4. определенные характеристики или способности человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному выполнению работы (Boyatzis, 1982);
5. наблюдаемые характеристики человека, включая знания, навыки и формы поведения, необходимые для выполнения работы (Ledford, 1995);
6. знания, навыки или личностные установки, отношения к окружающей действительности, необходимые для успешного выполнения данной профессиональной деятельности (Lambrecht, 1991);
7. факторы, способствующие достижению высокого уровня эффективности деятельности (Armstrong, 1999);
8. компоненты поведения в отличие от личностных и интеллектуальных особенностей (McClelland, 1973);
9. знания, навыки, способности и другие атрибуты индивида, необходимые для выполнения некоторой деятельности (Blancero, Boroski, & Dyer, 1996);
10. проявляемые индивидом знания, навыки или способности (Ulrich, Brockbank, Yeung, & Lake, 1995);
11. формы поведения, которые более характерны для лучших сотрудников, чем для посредственных (Klein, 1996);
12. некоторая совокупность знаний, навыков, способностей, мотивации, убеждений, ценностей и интересов (Fleishman, Wetrogen, Uhlman, & Marshall-Mies, 1995);
13. описание измеряемых привычных способов действия и навыков индивида, используемых для достижения целей трудовой деятельности (Green, 1999);
14. одна из особенностей индивида, обеспечивающая высокую эффективность его трудовой деятельности (Mitrani, Dalziel, & Fitts, 1992);
15. описание поведения (образа действий) сотрудников, необходимого для достижения целей компании и соответствующего ее корпоративной культуре (Intagliata, J., Ulrich, D., & Smallwood, N.,2000);
16. индивидуальные особенности человека, обеспечивающие выполнение деятельности на высшем уровне эффективности (Weiss and Hartle, 1997).

Добавим к этому списку толкование русскоязычной Википедии: Компетенция в широком смысле — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области; Компетенция профессиональная — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. Англоязычная Википедия в свою очередь даёт следующее определение понятию «сompetence»: способность решать специфические задачи, выполнять специфические действия или успешно действовать (Competence is the ability to perform a specific task, action or function successfully).

Итак, компетенция – это, в первую очередь, знания, умения, навыки сотрудника. Специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, позволяющие сотруднику эффективно выполнять свои должностные обязанности, составляют группу так называемых технических компетенций. Но далеко не все компетенции, как следует из вышеприведённых определений, связаны с наличием и глубиной специальных знаний или являются их следствием. Напротив, такие ключевые для ряда профессий компетенции как, например, организаторские способности специалиста, его способности к эффективной работе в команде или быстрое восприятие им новой информации, преимущественно связаны с характеристиками личности сотрудника, чем с его профессиональными знаниями. Поэтому, наряду с техническими компетенциями в литературе выделяется группа поведенческих (личностных) компетенций, которую составляют индивидуальные способности сотрудника, его деловые и личностные качества. В обзоре, подготовленном сообществом HR-менеджеров приводится список наиболее часто используемых в корпоративной практике поведенческих компетенций. Важное место в группе поведенческих компетенций занимает подгруппа, известная под общим названием «эмоциональный интеллект» и направленная на оценку способов управления сотрудниками своими эмоциями. Это подмножество компетенций охватывает такие навыки, как эмпатия и понимание других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
Таким образом, любого сотрудника можно охарактеризовать по наличию у него профессиональных знаний, профессиональных умений и навыков, опыта работы, профессионального потенциала, по его личным качествам, по его отношению к компании, ее руководству и собственникам (лояльности), по его умению «вписываться» в обстановку фирмы и рынка. Все эти показатели и составляют понятие профессиональная компетенция. Американские специалисты в сфере психологии труда, используют для её оценки методику, имеющую аббревиатуру KSAO: Knowledge, Skills, Aptitudes (Abilities, Attributes), Other characteristics. В переводе это буквально означает – «знания, навыки, способности и другие характеристики», а по сути – знания, навыки, способности и другие характеристики индивида, влияющие на эффективность его деятельности.

После того как мы разобрались с тем, что понимается под термином «компетенция», какие виды компетенций бывают и что такое модель компетенций, самое время вернуться к указанной работе Спенсеров и рассмотреть разработанную ими модель компетенций для продавцов. Но предварительно следует подчеркнуть, что менеджер по продажам – это человек, которому необходимо постоянно самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию, то есть он должен обладать соответствующими поведенческими и эмоциональными компетенциями. Кроме того, набор его компетенций во многом зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает. Всех тех, кто хочет более глубоко разобраться с содержанием профессиональной деятельности менеджеров по продажам и предъявляемыми к ним требованиями, отсылаю к статье члена Совета Гильдии маркетологов профессора Дмитрия Анатольевича Шевченко «О профессии (или кто такой менеджер по продажам)», размещённой на сайте Гильдии.

Итак, Лайл и Сайн Спенсер (Signe Spencer) предложили систему компетенций, состоящую из десяти кластеров (блоков), включающих 32 компетенции в порядке убывания значимости. Следует отметить, что как показывают исследования и практический опыт, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций являются одинаковыми для лучших продавцов, независимо от того на каком рынке они работают (см. Таблицу 1). Для сравнения предлагаем современную модель ключевых компетенций менеджеров по продажам, подготовленную проектной группой «Event Дизайн» (Ростов-на-Дону) по результатам проведённого опроса российских компаний. Модель состоит из 14 кластеров и включает 20 компетенций (см. Таблицу 2). Сравните, пользуйтесь, предлагайте собственные модели компетенций менеджеров по продажам.

P.S. для коллег, для которых из всех многочисленных значений термина «модель» (образец, копия, научная модель, математическая модель и др.) наиболее близким является значение «модель в индустрии моды», в смысле людей (преимущественно девушек), демонстрирующих модели одежды на показах или профессионально снимающихся на фотографиях, публикуем данную иллюстрацию.

Итак, Владимир Владимирович Кеворков (а вы про кого подумали, наверное, про Маяковского?), авторитетный российский маркетолог, автор многочисленных книг и статей, известный бизнес-тренер и бизнес-консультант. Человек, которого я знаю много лет, высоко ценю как профессионала и имею честь считать своим товарищем, а последние четыре года и коллегой по Издательскому дому «Гребенников»: с 2008 года Владимир — главный редактор журнала «Индустриальный и b2b маркетинг». Владимир Кеворков относится к числу тех немногих отечественных маркетологов, которые активно и, что ещё более редко, плодотворно трудятся на ниве отраслевого маркетинга. В частности, он является автором и преподавателем маркетингового модуля в рамках программы «Менеджмент в инвестиционно-строительном комплексе («МВА в строительстве») Московского Государственного Строительного Университета. Зная, что такое маркетинг в строительстве не по наслышке, могу отметить высокий профессиональный уровень разработанных Кеворковым учебно-методических материалов. Также в сфере его научно-практических интересов находится маркетинговая деятельность на рынке медицинских услуг. Результатом работы в этой области стала книга «Маркетинг и управление медицинской организацией», написанная в соавторстве с Дмитрием Кеворковым. Сегодня мы представляем отрывок из новой статьи этих авторов «Зачем стоматологу маркетинг?», подготовленной по результатам цикла семинаров для специалистов стоматологических клиник. С оригинальной версией статьи можно ознакомиться на сайте автора.

Под понятием медицинский маркетинг принято понимать предпринимательскую деятельность, которая управляет продвижением услуг от ее производителя (врача, медицинской сестры, медицинского работника) к потребителю/пациенту. Американская медицинская ассоциация определяет маркетинг как «комплексный процесс планирования, экономического обоснования и производства услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижения услуг (товаров медицинского назначения) к потребителю, а так же процессом их реализации» (для сравнения напомним другие определения маркетинга – Р.Ч.). Соответственно главными задачами менеджмента медицинских организаций станут разработка эффективных маркетинговых стратегий по управлению, как продвижением медицинских услуг, так и расходованием средств, полученных из различных источников, а ее руководители должны становиться не просто администраторами, а в полном смысле этого слова управленцами.

Врач и пациент являются основными субъектами маркетинговой системы предоставления медицинских услуг. Отношения этих субъектов в рамках рыночных отношений характеризуют каждого из них специфичными признаками, по которым врач приобретает функции производителя медицинских услуг, пациент — потребителя их. При этом врач оказывает решающее влияние на формирование спроса и потребления медицинских услуг пациентом. Оказываемые медицинские услуги исключительно важны, и вместе с тем потребитель этих услуг зависим от знаний и профессиональной добросовестности медицинских работников, как ни в какой другой сфере экономической деятельности, но вынужден полагаться на репутацию представителя и изначально находиться в несколько неравном положении по отношению к тем, кто оказывает ему услуги. Следовательно, сущностью их маркетинговых взаимоотношений становится не просто оказание стоматологической помощи вообще, а удовлетворение целевых потребностей каждого, что, по сути, и придает им характер сделки. Прикладная реализация востребованной стоматологической помощи находит свое воплощение в конкретной медицинской процедуре, соответствующей спросу пациента. Конкретные взаимоотношения врача и пациента реализуются в форме случая медицинского обслуживания, который является фундаментальным элементом функционирующей маркетинговой системы. Сам же комплекс маркетинга в организации традиционно рассматривается как набор поддающихся контролю факторов маркетинга (Product, Price, Place, Promotion), используемых организацией для достижения своих целей. Для стоматологической клиники мы предлагаем использовать следующую модель в виде 7P факторов.

При этом, никогда не следует забывать, что маркетинг силен своей комплексностью. Элементы маркетинга своего рода буквы алфавита, и можно быть уверенным, что попытка выбросить из алфавита хотя бы одну букву или знак препинания сделает книгу плохо читаемой или вовсе непонятной. Точно так же отказ хотя бы от одного элемента маркетинга сделает его неэффективным, а порой и просто убыточным занятием. «Растаскивание» комплекса маркетинга по частям самая большая ошибка при введении маркетинговой ориентации.

P.S. Для усиления эффекта от прочтения данного материала у тех наших читателей, у которых слово «стоматолог» ассоциируется исключительно с героями фильмами ужасов, напоминаем, что сегодня как раз «Пятница Тринадцатое», то есть самое время записаться на обследование и познакомиться со «стоматологическим маркетингом» на практике! – Р.Ч.

Вечная любовь, Верны мы были ей,
но время зло для памяти моей,
Чем больше дней — глубже рана в ней.
Все слова любви, В измученных сердцах
Слились в одно преданье без конца.
Как поцелуй, И всё тянется давно…

(Шарль Азнавур – сын бежавшей от геноцида армянской семьи)

«В этом году Пасха Христова совпала с Днем памяти жертв геноцида армян – 24 апреля. По этому поводу настоятель ереванского кафедрального собора в честь Святого Григория Просветителя, епископ Анушаван Жамкочян сказал, что есть что-то символичное в том, что эти две даты совпали: «Армянский народ своим существованием сам является символом Воскресения. Мы доказали всему миру, что можем воскреснуть после неслыханной бойни и стать еще сильнее».  Так начинается, посвящённая 96-я годовщине геноцида армян, статья Кари Амирханян  «Воскреснуть и стать ещё сильнее», опубликованная в апрельском (№8) номере газеты «Ноев ковчег» за 2011 год, отрывок которой мы решили перепечатать. По многолетней традиции я посещаю в этот день храмы Армянской апостольской церкви, чтобы поставить свечи за упокой погибших и молить Бога о недопущении таких испытаний и бед в будущем. В основном это Церковь Святого Воскресения на Армянском кладбище в моей родной Москве и Церковь Святой Екатерины на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, в котором я прожил довольно продолжительное время и часто бываю по делам. Но во время заграничных командировок это были, например, храмы Кёльна, Вены и Неаполя. Итак, возвращаемся к материалу Кари Амирханян:

Не прекращается поток людей ввысь, на гору, к мемориальному комплексу (Цицернакаберд — «крепость ласточки» — мемориальный комплекс в Ереване, посвящённый жертвам геноцида 1915 года – Р.Ч), где горит Вечный огонь памяти жертв геноцида… Все от мала до велика непременно хотят приобщиться к общей традиции. Кто хоть раз в жизни приходил сюда поздно вечером, тот обязательно видел стену из живых цветов, где уже не видно даже огня – он лишь едва пробивался через дурманящий плотный слой цветочного скопления.

Не прекращается поток людей в пространство храма. Мерно горят свечи. Лица задумчивы, сосредоточенны. Тишина сгущается до молитвы. Общей молитвы. Одна за другой на аналое появляются свечи. Много свечей. Бесчисленное множество свечей. Огонь от свечей сливается с Вечным огнем в окружении цветов:

За животворную кровь распятого Христа, пролитую во имя нашего спасения.

Всего армян в Турции числилось до начала избиений 1915 года 2.100.000 человек (цифра, установленная армянским Патриархатом): «Из них успело бежать на русский Кавказ 182.000 человек, в английский Египет — 4200 человек; сравнительно меньше пострадало армянское население в Константинополе и Смирне. Здесь фактически спаслось 350.000 человек»…

С декабря 1915 г. началась насильственная исламизация уцелевших, сопровождавшаяся неистовыми избиениями. Спаслись также перешедшие в ислам и попавшие в турецкие гаремы некоторые армянские женщины…

За тех женщин, которые погибли, не приняв магометанство.

За тех христиан, которых массово выселяли из всех деревень Киликии, Анатолии и Месопотамии, угоняя на неминуемую гибель.

За тех армян Айнтаба (от 5 до 6 тысяч), что были угнаны в пустыню; за тех 14 тысяч, что были вырезаны в Рас ул-Айне.

И каждый день группы в 300–500 человек уводились на расстояние 10 километров от города, на берег реки, где банды наемников убивали их, а тела бросали в воду.

За тех 60 тысяч армян, которые только в 1915 году были высланы в Дейр Зор на Евфрате, и почти все они исчезли.

За тех армян, которые мужественно сопротивлялись, иногда завоевывая победы, как это было, например, в Ване и в горах Киликии – близ Суэдии. В Урфе же армяне погибли после отчаянной борьбы.

За тех, кто шел пешком по каменистым или песчаным тропинкам, часто круто поднимающимся в гору, под палящим солнцем, но не терял надежды выжить.

За тех, кто остался жив.

Всего армян уцелело не больше 600.000 человек, погибло же (беря самую малую первоначальную цифру – 1.600.000), перебито и сослано больше 1.200.000 человек.

В настоящее время в разных странах мира проживают 9 млн 540 тысяч армян, причем 20 тысяч из них – это те, кто родился до 1915 года, а стало быть, переживших геноцид.

Свечи на аналое продолжают гореть. Бесчисленное множество свечей.

Среди множества свечей, горящих в московском Храме Святого Воскресения, есть те, которые поставил я и мои сыновья. Мы помним!

Хвалите Господа с небес
И славьте, человеки!
Воскрес Христос! Христос воскрес!
И смерть попрал навеки!

К. Р.
(Великий князь Константин Романов)

Спешу разделить со всеми коллегами, исповедующими Православное Христианство, радость светлого праздника Пасхи, который сегодня вместе с нами отмечают верующие и других христианских церквей. Светлое Христово Воскресение — величайшее событие человеческой истории, главное событие церковного года и самый большой православный праздник, знамение победы над грехом и смертью и начало бытия мира, искупленного и освященного Господом Иисусом Христом. Церковь учит, что если крестной Христовой смертью совершено наше искупление, то Его Воскресением нам дарована вечная жизнь.

Ощущение радости бесконечно. Это радость торжества веры сливается с радостью наступления весны и возрождения жизни. Это радость нового обретения Благодатного Огня после часов тревожного ожидания его схождения в Храме Гроба Господня в Иерусалиме. Это и радость окончания самого долгого и строгого поста. Наконец, это радость от торжественности и красоты праздничной церковной службы, исполненной особого духовного ликования и смысла. И хотя наше участие в церковных праздниках есть нечто более плодотворное, чем просто созерцательное восприятие происходящего в храме, сегодня я хочу поделиться именно визуальными и эмоциональными впечатлениями от ночной пасхальной службы.

Последние годы я посещаю службы в московской церкви в честь Успения Пресвятой Богородицы в Казачьей слободе, что на углу Полянки и Первого Казачьего переулка. Прихожанином этого храма я стал после назначения его настоятелем протоиерея Михаила Васильева. Я познакомился с отцом Михаилом более пятнадцати лет тому назад в бытность его священником храма Николая Чудотворца в Бирюлёво. Наша тогдашняя беседа стала в известном смысле определяющей в моём решении принять в зрелом возрасте святое крещение, что было нелегко после многих лет атеистического воспитания. С тех пор, многие важные события моей жизни происходили с участием отца Михаила – это первая исповедь и первое причастие, венчание, крещение детей. Я искренне любил Николину церковь, в которой меня крестили – маленькую деревянную сельскую церквушку, которую когда-то поглотила Москва. Любил за миниатюрность, простоту, низкие своды, за неподдельную настоящую деревенность. Но потом также всем сердцем я принял церковь на Полянке – старинный замоскворецкий храм, который трудами отца Михаила и прихожан постепенно возрождается к жизни.

Небольшая историческая справка.
В шестнадцатом веке на месте нынешней церкви стоял деревянный храм Флора и Лавра в Коломенской Ямской слободе. В 1696-97 годах на средства стольника В.Ф.Полтева было построено существующее здание храма, освящённого уже как Успенский в Казачьей слободе. Ещё через сто лет на средства вдовы генерал- майора П.И.Позняковой были построены приделы Божьей Матери «Утоли моя печали» и Симезерской Божьей Матери и новая колокольня. При московском пожаре 1812 года, устроенном наполеоновскими солдатами, храм выгорел изнутри. Но уже в 1818 году церковный староста Никита Карпышев восстановил храм, причём восстановил его раньше, чем свой сгоревший дом. Главными святынями церкви были храмовая икона Успения Божьей Матери и напрестольное Евангелие конца семнадцатого века. При советской власти храм был закрыт к 1922 году. Сразу же было изъято церковное имущество, а настоятель храма расстрелян. Верх колокольни и главы храма были сломаны. После этого храм занимали различные учреждения, последним из которых были типография и архив Всесоюзного заочного финансово- экономического института. В 1990 году храм был возвращен верующим и ужё через четыре года в нём начались богослужения. В 2000 году после благодарственного молебна атаманы казачьих войск России заложили в алтаре капсулы с землей казачьих войск, этого традиционного оплота и защитников Православной веры. Храм стал казачьим не только по географии, но и по духу.

Я люблю праздничные службы в нашем храме. Присутствие господ атаманов и казаков делают их неповторимыми. Плечом к плечу в храме стоят представители практически всех казачьих войск России: генералы, полковники и войсковые старшины, есаулы и сотники, хорунжии и рядовые казаки, воспитанники казачьих кадетских училищ.

В традиционную праздничную атмосферу церковной службы вплетаются непривычные для Москвы краски и звуки. Парадная форма казачьих войск и полков: синие мундиры Всевеликого Войска Донского, защитные цвета сибирского и енисейского казачества, чёрные кители терских казаков, черкески и башлыки Кубанского Казачьего Войска, тёмно-зелёные мундиры оренбургских и уссурийских казаков. Алые, красные, малиновые и жёлтые лампасы. Золото погон, эфесов шашек, крестов и медалей. Серебро газырей, рукоятей кинжалов и нагаек. Яркие платки казачек. Скрип сапог и портупей. Позвякивание наград и холодного оружия. Всё это органично дополняет краски пасхальной службы: праздничное убранство храма, красные ризы духовенства, золото икон, потрескивание свечей, запах ладана, звон колоколов Крёстного хода, особо торжественные церковные песнопения и гимны. Рефреном звучит пасхальный тропарь «Христос воскресе из мертвых, смертию смерть поправ и сущим во гробех живот даровав». Священник снова и снова с радостью приветствует всех молящихся словами «Христос Воскресе!» и каждый раз слышат многоголосый ответ: «Воистину Воскресе!».

И в этом сплетении красок и звуков, византийской торжественности и простой человеческой радости, чувства единения и духовного подъёма, физически ощущается, как Церковь Небесная сливается с церковью земной. И, значит, всё не зря, всё вернётся, и значит, будем жить!

Предлагаем вашему вниманию отрывок из статьи Татьяны Ананьевой «Кризис и маркетинг: на пути от рынка к клиенту», опубликованной в первом номере журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников» за 2010 год. Как следует из названия, автор предлагает модель маркетинга, ориентированного в большей степени на клиента, чем на рынок и даёт рекомендации маркетологам по её реализации на практике.

Одной из наиболее эффективных моделей выстраивания маркетинга является переход от массовых маркетинговых коммуникаций к поддержке работы с клиентами. Дело в том, что обычно ответственность за клиентский сервис и продажи является «головной болью» менеджера по продажам, но в данной концепции часть ответственности ложится на плечи маркетолога. С одной стороны, это накладывает на него определенные обязательства, с другой — дает неоспоримые преимущества, поскольку маркетологи приобретают больший вес в компании. Опишем ряд практических шагов, которые необходимо предпринять в такой ситуации маркетологу.

1.Говорите на языке бизнеса.

Маркетологу нужно научиться говорить не на языке маркетинга, а на языке бизнеса, научиться мыслить бизнес-показателями (объем прибыли, выручка, количество клиентов и доход от клиента). Надо уметь говорить с бизнесом на одном языке — языке денег, именно тогда и произойдет переход от массового маркетинга к маркетингу каждого конкретного клиента. Конечно, в данном случае речь идет о рынке b-2-b, т.е. мы можем и должны знать клиентов поименно.

Необходимо разработать (если это еще не было сделано) те бизнес-показатели, которые вы будете отслеживать и основываясь на которых вы будете измерять эффективность маркетинговой деятельности, а также прогнозировать результат своих действий. В качестве таких показателей рекомендуем учитывать выручку, прибыль от клиента и проекта (в тех случаях, когда есть прямые затраты), доход от клиента (в среднем по направлению и сравнивать с ним доход от каждого клиента), среднюю стоимость проекта. Не нужно много показателей — достаточно использовать только рабочие, опираясь на которые можно делать вывод об эффективности клиентской работы и перспективах развития клиентских отношений.

2. Знайте своих клиентов.

Вы должны знать клиентов, и за названием компании для вас должен стоять некий образ и некоторые данные. Конечно, вы не будете знать многих деталей, но и не будете уже воспринимать клиентов обезличенно. Знание своих клиентов, компаний, которые есть на рынке, понимание ситуации в целом — это очень важный навык для маркетолога на рынке b-2-b. Он позволяет минимизировать количество ошибок в работе, сделать подход к каждому клиенту более персонализированным, и в результате вы увидите, что за ранее абстрактным названием компании стоят конкретные люди и конкретные цифры. Вы сможете давать своим коллегам из отдела продаж ценные и полезные советы по работе с клиентами,  в том числе и относительно того, как развивать клиента.

Зная рынок и индустрию в целом (пусть на базовом уровне), вы будете говорить со своими коллегами на одном языке. Кстати, полезно знать не только тех клиентов, которые есть у вас сегодня, но и тех, которые могут быть потенциально интересны.

Планируя маркетинговые акции или анализируя последствия своих действий, вы сможете

апеллировать не только к общим цифрам (N компаний, X участников), но и к конкретным названиям компаний и даже именам людей. Кстати, если есть возможность, выезжайте хотя бы иногда на клиентские встречи — это очень помогает в планировании работы.

3. Анализируйте текущую ситуацию по клиентам и развивайте кросс-продажи.

Научитесь отслеживать в регулярном режиме ситуацию по основным клиентам: сколько денег клиент вам принес, сколько услуг вы ему сумели предложить. Стоит сказать, что развитие кросс-продаж нередко начинается со службы маркетинга. Ведь у маркетолога, несмотря на то что он хуже знает каждого конкретного клиента, есть общее представление о компании и всех отраслях. Владея информацией, вы сможете давать своим коллегам ценные и полезные советы — особенно благодарны вам будут руководители практики по определенным услугам (т.е. те, кто отвечает не за индустрию, а за определенный тип услуги).

4. Планируйте индивидуальные маркетинговые действия.

Конечно, зачастую маркетолог имеет дело с планированием и проведением массовых акций, будь то директ-маркетинговые рассылки, мероприятия или интернет-кампании. Но каждый раз, планируя их, постарайтесь продумать то, как вы сможете охватить конкретных клиентов, которые интересны вашим коллегам из отдела продаж. Иногда идеи о возможной маркетинговой активности могут возникнуть у вас благодаря мысли о конкретном клиенте. Отталкиваясь от конкретики, вы сможете найти идею, которая будет интересна уже группе клиентов (как существующих, так и потенциальных).

5. Адаптируйте маркетинговые инструменты для индивидуальной работы с клиентами.

Немного адаптировав традиционные маркетинговые инструменты для прямой работы с клиентами, вы сможете получить уникальные результаты. Например, традиционная для маркетолога работа по подготовке статьи в отраслевой журнал может стать поводом для первичных коммуникаций с клиентами, которые дадут к ней комментарии как эксперты. Завязав с ними диалог на столь приятную тему, вы сможете помочь своим коллегам в развитии отношений с клиентами.

Помните, что очень многие бюджетные маркетинговые действия могут принести ощутимый доход в перспективе. Например, вы провели своими силами исследование интересной проблемы или рынка — не поленитесь составить публичную версию отчета и дайте ее вашим коллегам, пусть съездят с ней к клиенту. Ведь повод для встречи, связанный с презентацией отчета, значительно более приятен для компании-клиента, чем продажи и презентация услуг. На наш взгляд, задача маркетолога — создавать как можно больше простых, понятных и приятных поводов для коммуникаций с клиентами. Ваши коллеги будут вам за это благодарны, а встречи с потенциальными партнерами пройдут в значительно более благожелательной атмосфере.

6. Всегда на работе.

Знаете ли вы, что ваши коллеги из отдела продаж работают везде и всегда? Даже посещая спортивный клуб или занятия йогой, катаясь на горных лыжах или путешествуя, они, знакомясь с новыми людьми, всегда выясняют, кто они и чем занимаются. Они обдумывают возможности перевода личных отношений в плоскость бизнеса, и это абсолютно нормальное явление. Хороший маркетолог тоже должен быть всегда готов к таким контактам, не упускать никаких возможностей для развития бизнеса, например возможности познакомить своих коллег с новым интересным клиентом. Благодаря широкой сети контактов нередко удается быстро привлекать новых клиентов, решать самые разные вопросы.

7. Проявляйте творческий подход вместе с коллегами, ломайте шаблоны.

В ситуации кризиса мы зачастую сталкиваемся с тем, что привычные схемы не работают, а значит, надо изобретать новые. Именно поэтому большое внимание уделяют такому качеству маркетинговых специалистов, как креативность. Надо не только самому действовать творчески, но и научить своих коллег мыслить и действовать креативно, помогать им ломать привычные шаблоны поведения, проводить регулярно «мозговые штурмы», совместно формировать новые идеи. Это принесет немало пользы для работы, а какая-либо гениальная мысль может в перспективе обеспечить вашей компании тот доход, который ей столь необходим.

8. Учите ваших коллег маркетингу.

Ваша компетентность в области маркетинга может быть исключительно высокой, но если вы единственный человек в компании, который способен осуществлять маркетинговые действия, то ваш маркетинг никогда не будет эффективным. Объясните своим коллегам, почему они тоже являются участниками маркетинговой деятельности вашей компании, какова их роль, в чем заключаются их задачи. Объясните, почему им нужно выполнять часть маркетинговой нагрузки (выступления на конференциях, написание статей и т.п.) и что им это даст (не в терминах «имидж», «слава» и т.п., а в категориях «клиенты» и «деньги»). Научите ваших коллег делать это правильно и грамотно, снимите их страх перед маркетингом, и тогда вы сможете удвоить и даже утроить эффект от своих действий, ведь ваш штат маркетологов вырастет в разы.

В середине 20-х годов молодой еврей пришёл к известному нью-йоркскому раввину и заявил, что хочет изучить Талмуд.
– Ты знаешь арамейский? — спросил раввин.
– Нет.
– А иврит?
– Нет.
– А Тору в детстве учил?
– Нет, ребе. Но вы не волнуйтесь. Я закончил философский факультет Беркли и только что защитил диссертацию по логике в философии Сократа. А теперь, чтобы восполнить белые пятна в моих познаниях, я хочу немного поучить Талмуд.

– Ты не готов учить Талмуд, — сказал раввин. — Это глубочайшая книга из всех, написанных людьми. Но раз ты настаиваешь, я устрою тебе тест на логику: справишься — буду с тобой заниматься.
Молодой человек согласился, и раввин продолжил.
– Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдёт умываться?
У молодого философа глаза на лоб полезли.
– Это тест на логику?!
Раввин кивнул.
– Ну, конечно, тот, у кого грязное лицо!
– Неправильно. Подумай логически: тот, у кого грязное лицо, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и решит, что его лицо тоже чистое. А тот, у кого лицо чистое, посмотрит на того, у кого лицо грязное, решит, что сам тоже испачкался, и пойдёт умываться.

– Хитро придумано! — восхитился гость. — А ну-ка, ребе, дайте мне ещё один тест!
– Хорошо, юноша. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом,  другой — с грязным. Кто из них пойдёт умываться?
– Но мы уже выяснили — тот, у кого лицо чистое!
– Неправильно. Оба пойдут умываться. Подумай логически: тот, у кого чистое лицо, посмотрит на того, у кого лицо грязное, и решит, что его лицо тоже грязное. А тот, у кого лицо грязное, увидит, что второй пошёл умываться, поймёт, что у него грязное лицо, и тоже пойдёт умываться.
– Я об этом не подумал! Поразительно — я допустил логическую ошибку!
Ребе, давайте ещё один тест!
– Ладно. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдёт умываться?
– Ну… Оба пойдут умываться.

– Неправильно. Умываться не пойдёт ни один из них. Подумай логически: тот, у кого лицо грязное, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и не пойдёт умываться. А тот, у кого лицо чистое, увидит, что тот, у кого лицо грязное, не идёт умываться, поймёт, что его лицо чистое, и тоже не пойдёт умываться. Молодой человек пришёл в отчаяние.
– Ну поверьте, я смогу учить Талмуд! Спросите что-нибудь другое!
– Ладно. Два человека спускаются по дымоходу…
– О Господи! Ни один из них не пойдёт умываться!!!
– Неправильно. Теперь ты убедился, что знания логики Сократа недостаточно, чтобы учить Талмуд? Скажи мне, как может быть такое, чтобы два человека спускались по одной и той же трубе, и один из них испачкал лицо, а другой — нет?! Неужели ты не понимаешь? Весь этот вопрос — бессмыслица, и если ты потратишь жизнь, отвечая на бессмысленные вопросы, то все твои ответы тоже будут лишены смысла!