Ремесло Управления Продажами

(Считалка от Донны Пиплз  Donna в пересказе Светланы Вронской и компании «КОРУС Консалтинг»)

Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) американской компании-стартапа Pypestream Донна Пиплз  (Donna Peeples) разместила на интернет-портале CustomerThink статью «4 Technology Trends Improving Customer Experience in 2016» об основных технологических тенденциях в управлении клиентским опытом. Автор обращает внимание на то, что к 2016 году успело появиться множество интересных инновационных подходов к работе с покупателями — бизнес все больше осознает, что уникальный покупательский опыт (Customer Experience, CX) вносит существенный вклад в увеличение прибыли. По мнению Донны Пиплз, используя информационные технологии как главную движущую силу инновационных решений, передовые компании будут вкладывать значительные инвестиции, чтобы не только оправдывать, но и предвосхищать ожидания своих клиентов. Автор выделяет четыре интересные технологические тенденции, которые будут играть значительную роль в развитии взаимодействия с клиентами в 2016 году.

Омни-канальность в обслуживании покупателей (Omnichannel Service)

Одна из самых частых причин раздражения клиентов –  необходимость несколько раз повторять одну и ту же проблему различным представителям компании-поставщика. Омни-канальность создана как раз для того, чтобы избежать таких ситуаций.

Казалось бы, сама концепция не нова, однако ее использование до сих пор находится еще в зачаточном состоянии. Кроме задачи по интеграции всех каналов коммуникации в единое целое, эффективный подход к омни-канальности при взаимодействии с клиентами возможен только при использовании информации о прошлом взаимодействии с покупателем. Только таким образом можно обеспечить сквозную коммуникацию по всем возможным каналам связи с вашими клиентами.

Таким образом, представителям компаний теперь недостаточно просто реагировать на запросы клиентов — они должны отвечать на запросы максимально быстро и предоставлять сразу всю необходимую информацию. Особенно важен фактор «сервиса с человеческим лицом»: для эффективного взаимодействия необходимо поддерживать личную связь с клиентом.

Персонализация с использованием Больших Данных (Individualization Through Big Data)

Анализ Больших Данных (Big Data) позволяет менять бизнес-процессы компаний, в том числе и то, как они работают со своими клиентами. Доступ к информации и ее демократизация помогают организациям понять поведение покупателей, а также их предпочтения и трудности – те факторы, которые влияют на покупательский опыт.

Используя информацию Больших Данных, организации имеют возможность делать каждого клиента особенным и строить с ним продуктивные долгосрочные отношения. В результате, покупатели склонны заказывать продукты и услуги именно у этой компании в долгосрочной перспективе. Большие Данные помогают предприятиям предугадывать, что клиенты захотят в будущем, таким образом, улучшая взаимодействие с ними и более точно определяя слабые и сильные стороны своего продукта.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence)

Так же, как виртуальная реальность и автомобили-беспилотники, искусственный интеллект – потенциально популярнейшая тема для обсуждения в мире технологий. Развитие искусственного интеллекта сильно влияет на взаимодействие с клиентами, так как он позволяет бизнесу изучать частные разговоры и в то же время автоматизировать бизнес-процесс.

Используя данные технологии, компании могут больше узнать из общения со своими заказчиками и дать больше информации сотрудникам отдела работы с клиентами. В конце концов, более продвинутые системы искусственного интеллекта смогут перенять человеческую способность принимать решения для того, чтобы проактивно предлагать помощь каждому покупателю.

Использование мессенджеров для прозрачной коммуникации в режиме реального времени (Leveraging Messaging to Provide Transparent, Real-Time Communication)

Лояльность покупателей сильно зависит от способности компании разговаривать с клиентами на «человеческом» языке и в режиме реального времени. Используя базовую информацию, полученную в результате анализа Больших Данных и с помощью технологии искусственного интеллекта, у организаций появляется возможность собирать обратную связь от покупателей и более эффективно и оперативно работать с клиентами. Но в то же время компании должны изменить манеру общения с клиентами.

В дополнение к тому, чтобы отвечать на запросы клиентов онлайн и в социальных сетях, одним из важнейших каналов коммуникации брендов становится использование мобильных мессенджеров. На сегодняшний день 2,5 млрд. человек во всем мире используют мобильные приложения для общения. Ожидается, что что к 2018 году эта цифра вырастет до 3,6 млрд. Несмотря на очевидный тренд, организации только начинают использовать мессенджеры для диверсификации каналов общения с клиентами.

Использование мессенджеров – это предпочтительный метод общения для покупателей сегодняшнего дня, а кроме того, мессенджеры открывают огромные возможности использования перед любой компанией.

Инновационные решения для управления лояльностью покупателей уже активно используются в настоящее время. Организации движутся к модели, в которой клиент находится в центре внимания, и они будут искать новые способы удовлетворить все желания покупателей. В итоге, положительный эффект почувствуют и покупатели (они будут получать больше того, что им нужно), и сами компании. Ведь бизнес начинает все глубже осознавать потребности и нужды своих клиентов, таким образом, улучшая собственные финансовые результаты.

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов. Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Мамочка, я здесь в безопасности? Автор фото: Андрэ Преториус (Andre Pretorius)

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Итак, второй номер за «юбилейный» 2016 год журнала «Управление продажами» сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина апреля.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами аудита работы коммерческой службы, предлагаю статью Антона Кожемяко «Подготовка и начало проведения аудита коммерческого блока компании». Почему так важно провести тщательный аудит коммерческого блока перед тем, как затевать преобразования, и почему это не такая простая задача, как кажется на первый взгляд? Из каких этапов должен состоять аудит? Как создать команду, правильно распределить роли и какие инструменты следует использовать? Что нужно сделать команде на этапе подготовки, чтобы обеспечить качественное проведение аудита. Ответы на эти вопросы вы найдете в предлагаемой статье.

Также во втором номере опубликованы статьи Ильи Гродницкого, Сергея Метасова и Павла Володина, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Варданян и Натальи Антоновой, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Рубрика «Рецензии» представлена рецензией Оксаны Юлдашевой на книгу Эдуарда Новаторова «Маркетинг услуг: теория и технология».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов.  Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Носорог на закате. Автор фото: Бекки Суора (Becky Swora)

Формирование лояльности потребителей является одной из ключевых задач любого направления бизнеса наряду с повышением доходности компании, увеличением количества продаж, ростом доли рынка и т.д. Клиентская лояльность означает готовность клиента не только регулярно совершать повторные покупки, но и рекомендовать тот или иной продукт своему близкому окружению, что превращает его в адвоката / пропагандиста бренда компании.

Выделяют несколько условий, при выполнении которых можно говорить, что потребитель лоялен:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает практически все новинки, которые ему предлагает компания;
• создает положительный имидж компании, привлекая к процессу покупки товаров и услуг фирмы своих друзей;
• нечувствителен к действиям конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к временным трудностям компании- производителя;
• охотно предоставляет любую информацию;
• готов поделиться своими идеями по поводу совершенствования товаров и услуг.

При длительном положительном потребительском опыте возможно возрастание эмоционального компонента (привязанности) и толерантности к негативным ситуациям. Таким образом, выгоды для компании от лояльного клиента очевидны:

• стабильный доход от многократных повторных покупок (готовность переплачивать за продукт, превращаясь в VIP-клиента);
• бесплатный канал привлечения новых клиентов (устная реклама);
• конструктивная обратная связь и вовлечение в ценности бренда (рекомендации клиента по улучшению работы);
• изначально крайне позитивное отношение к компании (готовность прощать небольшие сбои в работе).

Говоря о выгодах для клиента, получаемых вследствие долгосрочного взаимодействия с определенной компанией, следует отметить, что чаще всего такая приверженность позволяет ему снижать или исключать ряд рисков, в частности:

• риск функциональности (продукт избранного продавца будет действовать так, как ожидалось);
• психологический риск (не вызовет ощущение неудачи или неуверенности в себе), финансовый риск (продукт будет соответствовать своей стоимости);
• риск безопасности (не причинит ущерб);
• социальный риск (не вызовет неодобрения со стороны референтных групп) и другие.

В статье «Оценка эффективности маркетинга взаимоотношений», опубликованной в журнале «Маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», рассматривается инструмент, который иллюстрирует стадии лояльности, соответствующие этапам жизненного цикла взаимодействия клиента с компанией. Данный инструмент включает в себя все наиболее значимые факторы, которые должны быть учтены организацией, стремящейся к формированию долгосрочных взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Необходимо отметить, что по мере развития их взаимоотношений фазы не сменяют, а дополняют друг друга. Автор статьи Кирилл Балашов назвал этот инструмент «Пирамидой лояльности».

По мнению автора, на начальном этапе формирования клиентской лояльности (на нижней ступени пирамиды)  компания направляет усилия на создание позитивного образа собственного бренда. Благодаря грамотному и четкому позиционированию происходит дифференциация бренда от конкурентов, создание желаемого имиджа с ориентацией на целевую аудиторию, а также формирование восприятия компании, и ее известности на рынке. Все начинается с того, как клиент воспринимает компанию и что он о ней знает.

Речь в данном случае идёт прежде всего об имидже организации, о тех ассоциациях, которые у потребителя вызывают ценности, декларируемые фирмой во всех ее коммуникациях, начиная с ценностей бренда и заканчивая процессом взаимодействия с клиентами непосредственно в точках контакта (в магазинах торговых сетей, при звонках в контакт-центр и т. д.).

Автор обращает внимание на один из постулатов маркетинга взаимоотношений, согласно которому продукты и услуги, которые предлагает компания, рассматриваются как набор индивидуальных выгод, необходимых потребителю. Поэтому второй важный момент — это то, что клиент знает о продуктах и услугах, предлагаемых ему поставщиком, какие нужды они могут удовлетворить.

В случае если клиент позитивно воспринимает организацию и осведомлен о ее деятельности, то возникают предпосылки для того, чтобы он начал потреблять продукты данной компании. Насколько потребитель активен, можно определить с помощью так называемого RFM-анализа. Напомним, что  методика RFM (Recency, Frequency, Monetary) используется при анализе продаж для сегментации клиентов по лояльности и включает в себя мониторинг следующий показателей:

• Recency (давность) — давность сделки, чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие;
• Frequency (частота) — количество сделок, чем больше каких-либо действий совершит клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем;
• Monetary (деньги) — сумма сделок, чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что он сделает заказ.

Автор предлагает дополнить этот перечень факторов показателем Categorization (С), который определяет, каким именно спектром продуктов и услуг из всего портфеля компании клиент пользуется. В случае если он демонстрирует стабильность потребления, тратит значительные средства и пользуется многими предложениями организации, то имеет смысл говорить о его удовлетворенности.

Однако удовлетворенный клиент — это еще не лояльный клиент. Для появления у него чувства приверженности компании не хватает важного дополнения — наличия для потребителя высокой ценности его отношений с организацией. Создание этой ценности является высшим мастерством специалистов по маркетингу взаимоотношений и включает комплекс мер по индивидуальному обслуживанию клиентов, предоставлению особо важным клиентам привилегированного статуса и много других значимых аспектов.

Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные продуктовые категории характеризуются различной степенью потребительской лояльности.

Выделяют несколько способов формирования клиентской лояльности:

• методы, связанные с материальным стимулированием клиентов за счет реализации различных видов маркетинговой активности (акции, скидки, подарки, бонусные и клубные программы лояльности, BTL-кампании, директ-маркетинг);
• методы, связанные с формированием эмоциональной привязанности, ощущением единства клиентов и компании, «чувства восторга» от сотрудничества.

Нематериальные способы формирования лояльности включают в себя методы, направленные на поддержание клиентоориентированности, к которым относится регулирование внутриорганизационных процессов компании, связанных с поддержанием и контролем качества продукта, обучением менеджеров техникам сервисного обслуживания, сочетающим в себе ненавязчивость сервиса, персональное обслуживание, знание запросов и предпочтений потребителей. Безусловно, сервис — это эффективный инструмент повышения лояльности, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе, но прежде всего важно добиваться того, чтобы качество предоставляемых услуг полностью отвечало потребительским ценностным ожиданиям.

Методы формирования лояльности, ориентированные на розничных и оптовых посредников также могут различаться. Так, например, наличие сервисной поддержки компании-производителя имеет большее значение для розничного посредника, поскольку именно он получает претензии по качеству от конечных покупателей. Для формирования лояльности оптовых посредников современные производители часто используют: скидки или бонусы за достижение определенного объема закупок.
Следует также отметить, что ограничение на выбор методов формирования лояльности оказывают финансовые и маркетинговые ресурсы предприятия. Одновременная реализация программ для посредников и потребителей требует от предприятия существенного объема денежных средств. Если бюджет предприятия на мероприятия по формированию лояльности ограничен, то целесообразно сначала оптимизировать деятельность канала сбыта.

Разработка и применение комбинированных программ лояльности дает компании-производителю следующие выгоды:

• повышение уровня продаж за счет постоянных клиентов;
• возможность комбинированных продаж сопутствующих товаров;
• возможность дополнительных продаж новых товаров под торговой маркой компании-производителя;
• возможность привлечения постоянных клиентов и лояльных посредников к продвижению товаров компании (советы знакомым, коллегам и др.)

Для компании-производителя очевидна значимость формирования и поддержания лояльности как конечных потребителей, так и посредников в каналах распределения. Выбор инструментов для поощрения их лояльного отношения зависит от целей компании и рынка, на котором она осуществляет свою деятельность. Лояльные к компании и её брендам потребители, а также посредники в каналах распределения способны обеспечить компании-производителю эффективное функционирование в течение длительного периода времени.

Итак, пятнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» уверенно открыт. Первый номер за 2016 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя марта.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся управлением интернет-продажами, предлагаю статью Оксаны Синетар «HADI-циклы как способ увеличения продаж в интернете. Методика выбора правильной гипотезы». Автор задаёт вопрос: как придумываются новые идеи в бизнесе? И отвечает: всё начинается с гипотезы, причем не с одной. В процессе отработки выбранных гипотез, выбирается наилучшая, проводится тестирование и, в результате, компания получает эффективную маркетинговую стратегию нового бизнеса или развития существующего. Это и есть HADI-циклы, где H (Hypothesis) – это гипотеза; A (Action) – действие; D (Data) — сбор данных; I (Insights) — выводы на основании данных, которые получили.

Применение HADI-циклов в процессе управления бизнесом позволит не только сэкономить ресурсы, как финансовые, так и временные, но и сделать процесс планирования маркетинговых коммуникаций быстрым и точно оцениваемым. Увеличение продаж станет не эмпирическим процессом, а строго анализируемым и поддающимся расчетам процессом выбора правильной гипотезы.

Гипотезы для тестирования не должны основываться только на голых предположениях и догадках, потому что это противоречит самому понятию термина гипотеза. Если обратиться к определению гипотезы, то она высказывается на основе ряда подтверждающих её наблюдений и примеров. Именно в этом на первый взгляд простом шаге важно постараться не совершить ошибку.

Прежде чем выдвигать гипотезы необходимо проделать большую аналитическую работу по сбору данных о сайте и его посетителях. И уже потом, основываясь на полученной информации составить как раз тот самый ряд подтверждающих наблюдений и примеров для высказывания гипотез.

Методы оценки результатов тестирования можно разделить на методы, напрямую позволяющие оценить увеличение продаж, и на методы повышения лояльности, косвенно влияющие на рост прибыли. К последним относятся:

• увеличение количества посетителей сайта;
• увеличение телефонных запросов;
• увеличение продаж по отдельным видам предоставляемых услуг (продаваемых товаров).

Правильно выбранная и точно просчитанная гипотеза, внедренная в кратчайшие сроки, позволяет сделать процесс принятия решения оптимальным с точки зрения затрат времени и финансовых ресурсов, а увеличение продаж – стабильным.

Также в первом номере опубликованы статьи Владимира Сыченкова,  Сергея Филиппова, Евгения Романенко, Елены Королевой и Александра Чистякова, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Пучковой, Елены Регак, а также наших постоянных авторов Эдуарда Новаторова и Сергея Гордейко, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Рубрика «Рецензии» представлена рецензией Анны Цветковой на книгу Диксона, Томана и Делиси «Всегда ваш клиент. Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов.  Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Большой и маленький рог. Автор фото: Клаус Визе (Klaus Wiese)

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

• наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
• компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

• Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
• Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
• Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы продолжаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов.  Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.

Рог носорога. Автор фото: Андре Вильнев (Andre Villeneuve)

(Считалка от Якоба Шриара в пересказе Юлии Агрызковой и компании «amoCRM»)

Контент-директор (Director of Content) канадской интернет-компании «Officevibe» Якоб Шриар (Jacob Shriar) разместил на корпоративном сайте статью «The Top 10 Trends That Will Change The Way We Work in 2016» об основных тенденциях в организации работы в новом году.

По мнению Якоба Шриара, несмотря на далеко не самые благоприятные прогнозы, наступивший год пройдет успешно, если вовремя «поймать» и использовать актуальные тенденции в организации работы компании. Чего делать уже точно не стоит, так это бороться с ними – хотим мы того или нет, они все равно войдут в нашу жизнь.

1. Удалённая работа

Современные технологии делают работу удаленных сотрудников более выгодной для руководителей, показатели, онлайн-телефония, СВМ, Sкуре и Slack позволяют выстроить легко контролируемую и работающую как часы систему.

Ученые стэндфордского университета выяснили, что удаленные сотрудники на 13% более призводительны, чем офисные. Более того, они берут меньше больничных в течение годы и получают множество бонусов и выгоды от работы в тихой удобной для них рабочей среде. Кроме того, исследования Gallup показали, что удаленные работники в принципе зачастую работают больше часов и более активны. Идеальный вариант – позволять сотрудникам работать из дома при необходимости, но иметь при этом возможность вернуться в офис в любое время.

2. Гибкая работа

Повсеместные коворкинги, гибкий график и возможность выбора индивидуального рабочего расписания быстро набирают популярность и завоевывают сторонников, ценящих эффективность и результативность.

Многие руководители и работники постепенно начинают открывать для себя прелести гибкой работы. Секрет кроется в возможности сотрудников выбирать свой собственные график, учитывая свои индивидуальные особенности и особенности работы. Менеджмент получает реально работающих сотрудников с почасовой оплатой, а сами сотрудники могут грамотно распределять свое время, а не просиживать в офисе от звонка до звонка. Существует множество различных инструментов и ресурсов, чтобы делают этот процесс плавным.

3. Поколение Миллениума одерживает победу

Представителей поколения цифровых технологий в новом году ждет продвижение по карьерной лестнице и много разных бонусов. Даже в самый тяжелый кризис люди, идущие в ногу со временем, не останутся без работы.

Так называемое поколение Миллениума – появившееся на свет в 80-х-90-х и характеризующееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии – теперь стало старше, получило больше опыта и начинает занимать высокие должностные позиции, работать над собственными бизнес-проектами. Именно их способность быстро принимать и осваивать новые технологии дает им главное преимущество.

4. Баланс работы и личной жизни

Компании уделят этому вопросу много внимания, чтобы избежать «эффекта выгорания» и потери сотрудников. Последние получат больше свободного времени в обмен на большую продуктивность в работе.

Данный синдром невероятно вреден не только для психологического здоровья самого сотрудника, но и для руководства – недуг обычно подкашивает самых успешных и ответственных работников. Вопрос соотношения работы и личной жизни станет одним из самых важных и обсуждаемых в наступившем году. Кто-то поспорит с этим, однако чтобы получать больше производительности, нужно время от времени давать сотрудникам «подзарядить свои батарейки» где-нибудь на морском побережье, чтобы они неожиданно не «перегорели» в самый важный рабочий момент.

5. Ещё более глубокая аналитика

Компании начнут использовать разные интегрирующиеся приложения, позволяющие собирать максимум аналитической информации. В дальнейшем полученные данные помогут улучшить продукт/услугу и выбрать наиболее эффективный способ коммуникации с клиентом.

Аналитика уже давно стала важнейшей частью любого бизнеса, однако в 2016 спрос на ее количество и качество вырастет еще в несколько раз. В этой гонке одержат победу те компании, которые будут способны интегрировать знания, полученные со множества специализированных инструментов. Статистика в социальных сетях, статистика по электронным рассылкам, телефонная статистика, статистика CRM-систем – опытные менеджеры, соединив эти данные вместе, смогут творчески измерить много различных показателей своей аудитории, а значит больше продать, а значит – больше заработать.

6. Прозрачность

Прозрачность и четкое разделение задач делают рабочий процесс понятным для сотрудников, как следствие, более результативным. На помощь вновь приходят современные технологии, позволяющие четко разграничить зоны ответственности и не упускать клиентов.

Отсутствие понимания развития компании не позволит сотрудникам стать столь продуктивными, какими они могли бы быть. Члены команды, как правило, по мере роста своей осведомленности, лучше понимают решения, которые должны быть сделаны для того, чтобы привести к успеху. А для разграничения задач и зон ответственности, ведения проектов и короля качества работы существует множество технологических решений, делающих рабочий процесс прозрачным и абсолютно безболезненных во внедрении.

7. Расширение возможностей сотрудников

В наступившем году ради увеличения производительности компании руководителям придется избавиться от излишней иерархичности, увеличить степень автономии сотрудников и обеспечить им легкий доступ к необходимой информации.

Расширение это будет двусторонним. С одной стороны, руководителям будет необходимо расширить возможности сотрудников, предоставив им некоторую автономию, с другой стороны, сотрудник самостоятельно должен будет «прокачивать» свои навыки в смежных областях, постепенно уходя от узкой специализации.

8. Постоянное развитие

Компании продолжат экспериментировать с различными методами управления проектами и оптимизации работы. Например, быстро завоевывает популярность метод OKR  (сокр.Objective and Key Results — цели и ключевые результаты), объединяющий командные и индивидуальные цели и обеспечивающий эффективный контроль над поставленными задачами.

Нет предела совершенству. Новое программной обеспечение, новые технологии, упрощающие и систематизирующие рабочий процесс, новые методы управления и коммуникации с потребителем – вот что ждет нас в наступившем году. Важно вовремя уловить актуальные тенденции и использовать их в своем бизнесе, чтобы одержать верх в обострившейся конкурентной борьбе.

Судя по текущей ситуации на рынке и неутешительным прогнозам на будущее, нужно быть готовым к постоянным обезьяньим ужимкам и проказам в новом году. Единственное что хоть немного утешает, это известное всем с детских лет положительное отношение Обезьяны к личным продажам, тем более (нам это особенно приятно!) на рынке строительных материалов.

Обезьяна Чи-Чи-Чи
Продавала кирпичи.
Не успела всё продать,
Убежала под кровать.
Под кроватью бегемот
Объявляет Новый Год.

(Русский детский фольклор)