Ремесло Управления Продажами

В статье, опубликованной в Журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», известные литовские бизнес-тренеры Арташес и Юргита Газарян рассматривают некоторые аспекты классификации клиентов по уровню вовлечённости в процесс обслуживания и ожидаемой исключительности предлагаемых услуг.

По мнению авторов, между наличием реальной потребности у потенциальных потребителей того или иного продукта (услуги) и спросом на этот продукт лежит пропасть, для преодоления которой необходимо осознание этой потребности и понимание того, что ее можно удовлетворить с помощью данного продукта. Далеко не всякий, кто может, если захочет, купить то или иное готовое изделие или услугу, в этом реально нуждается, а значит, те, кто нуждается, чем-то отличаются от всех остальных. В силу каких-то особых характеристик, их собственных или условий их существования, им может быть нужен именно данный продукт. Вот эта специфическая часть рынка и представляет собой первую важную целевую группу для маркетинговых усилий компании. Это потенциальные клиенты.

Если удалось привлечь потенциальных клиентов рекламой или другими способами, то они могут стать актуальными клиентами. Могут и не стать, если что-то в предложении продукта или в том, какая организация его предлагает, их не устроит.

Ему нужно нечто другое: он хочет убедиться на собственном опыте, что не ошибся, обращаясь за этим продуктом (услугой) в команию.

В случае успеха он превратится из актуального клиента в удовлетворенного клиента. Увы, далеко не все актуальные клиенты гарантированно становятся таковыми, поэтому тех, кто удовлетворен приобретаемым продуктом (предоставляемой услугой), следует причислить к особой категории. Однако удовлетворенный клиент — это еще не всё. Тот же самый клиент может быть так же удовлетворен, приобретая тот же продукт у другого провайдера или даже довольствуясь альтернативным продуктом. Лишь некоторые из удовлетворенных клиентов, несмотря на наличие альтернативы, все же продолжают приобретать продукт (услугу) у того же самого провайдера. Это характеризует их взаимоотношения не столько с продуктом, сколько с провайдером.

Именно по этому признаку их можно причислить к категории лояльных клиентов. Реальная лояльность клиентов не приобретается за счет скидок. Если завтра им предложат большую скидку в другом месте, и они убегут — это была псевдолояльность, клиентов удерживала не организация, а цена продукта. Однако даже самые лояльные клиенты довольно часто уходят по разным причинам: у них могут измениться потребности, или им больше не нужен именно этот продукт, или на рынке появились другие провайдеры, с которыми более удобно или целесообразно иметь дело.

Те лояльные клиенты, которые остаются с организацией навсегда, становятся ее партнёрами, объединяясь с ней фактически, а иногда и формально. В этом проявляется высшая степень признания нужности организации и высший уровень доверия к ее бизнесу.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

См. другие части статьи:

1

2

3

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

 
 

Продолжение статьи. См. другие части:

1

2

3

 
 

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки продаж. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. В англоязычных странах это называется unqualified leads/prospects.

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.

К ногам упали тайны пирамид…
(В.Высоцкий «Я не успел»)

Известный украинский бизнес-тренер и консультант Сергей Ковалевский предложил на страницах своего сайта использовать для анализа имеющихся (фактических и потенциальных) потребительских ресурсов компании некий наглядный инструмент, который он назвал «Пирамида клиентов». Теоретически, этот инструмент можно с известным допущением также применять при планировании мероприятий по управлению клиентским портфелем: привлечению, удержанию и развитию клиентов.

Собственно, базовая идея состоит в условном графическом изображении рынка (рыночного сегмента, рыночной ниши) как совокупности существующих и потенциальных потребителей продукции компании в виде четырёхуровневой пирамиды. Каждый уровень данной пирамиды соответствует определённой категории потребителей: основание пирамиды составляют потенциальные потребители, сознательно не желающие покупать продукцию компании, напротив, на её вершине сосредоточены действующие клиенты компании. Выбор пирамиды в качестве визуального решения определён стремлением автора наглядно проиллюстрировать тезис о том, что, как правило, «из всех возможных клиентов в рыночной нише, бизнес компании охватывает только маленькую часть». Вместе с тем, он призывает не смиряться с этим фактом, а предпринять меры, в частности, грамотно выстроить систему продаж, благодаря чему, заполучить для компании потребителей из других категорий.

Итак, первая категория клиентов. Автор назвал её «клиенты, которые уже покупают что-то в вашем бизнесе» и в качестве рекомендации обозначил необходимость «вести постоянную работу в направлении удержания их в своем бизнесе». Вторая категория – это «клиенты, которые покупают у Ваших конкурентов». Здесь рецепт следующий — привлечь большую часть клиентов данной категории, используя механизм двухшаговых продаж: «нужно просто приучить клиентов покупать у вас, показать клиентам, что у вас намного выгоднее покупать, чем у конкурентов». Что же, пока всё понятно: клиенты «наши», клиенты конкурентов. Одних стараемся привлечь, других – удержать. Только, наверное, нелишним будет ввести промежуточную категорию для клиентов, которые для поддержания ассортимента или снижения рисков покупают и у «нас» и у конкурентов.

Вопросы начинаются позже. Так, из предложенных характеристик следующих двух, расположенных на нижних уровнях пирамиды, категорий клиентов до конца не понятно, являются ли они в принципе потребителями заданного типа продукции, не важно «нашей» или конкурентной. Следуя логике – не являются, причём одна категория – это осознанные непотребители, а другая, соответственно, — неосознанные. Категории последних автор присвоил наименование «потенциальные клиенты, которые думают, что ваш продукт им не нужен» и пронумеровал её как третью от вершины пирамиды. Для привлечения и удержания таких потребителей в качестве постоянных клиентов, предлагается внедрить их обучение, «показать какие выгоды или решения каких проблем получит клиент от использования вашего продукта». В принципе соглашаясь с данной рекомендацией, следует не забывать, что на практике такие «вновь обращённые» потребители, разобравшись с «нашей» помощью «в теме», нередко переходят к конкурентам. В разбираемом нами случае последнее выглядит вполне логичным как переход с одного уровня (ступеньки) пирамиды на следующий, а именно в категорию «Клиенты, покупающие у конкурентов».

Четвёртая и последняя, по версии Сергея Ковалевского, категория потребителей – это «потенциальные клиенты, которые знают, что ваш продукт им не нужен», то есть осознанные непотребители. Автор с сожалением констатирует, что из этой категории «сложнее всего привести в свой бизнес новых клиентов», но не теряет оптимизма: «при хорошо организованном центре обучения клиентов, всё же можно с этой категории привести в свой бизнес некоторое количество новых клиентов». С известными допущениями можно согласиться и с этим заключением.

Вопросы, на которые нам не удалось найти ответы: например, почему категория «клиентов конкурентов» графически больше категории «наши клиенты», тем более, когда речь идёт о рыночной нише? Что если компания ввела на рынок специальный «нишевой» продукт и является на своём маленьком рынке практически монополистом? Что если компания абсолютный лидер рынка как по объёмам, так и качеству выпускаемой продукции, что позволяет предложить потребителям лучшее предложение по формуле «цена-качество»? Всегда ли объективно непотребителей (осознанных и неосознанных) какой-либо продукции на рынке больше, чем её потребителей?

Наверное, каждый может добавить в этот ряд ещё несколько справедливых вопросов. Но, как и пирамиды древнего Египта, так и Пирамида Ковалевского пока хранит свои тайны. Возможно, автор приоткроет их в последующих публикациях.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания — обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен ; Мартин Кристофер, Хелен Пэк ; [пер. с англ. И. О. Касимова]. — Москва: Технологии, 2005. — 199 с. : табл., ил., схем.

(* старинная русская пословица)

Пословицу из собрания Владимира Ивановича Даля мы вынесли в заголовок не случайно, а по поводу. А повод состоялся 24 февраля 2012 года в рамках празднования 105-летней годовщины РЭУ им. Г.В. Плеханова, когда группа преподавателей этого известного высшего учебного заведения была награждена за свою многолетнюю и плодотворную работу высшей отраслевой наградой – «Почётный работник высшего профессионального образования РФ». Среди награжденных – наша коллега, главный редактор журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», заведующая кафедрой маркетинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, доктор экономических наук, профессор Ирина Ивановна Скоробогатых. Ирина Ивановна автор нескольких учебников и монографий, а также десятков статей  по маркетингу, она заметный участник многих профессиональных объединений и ассоциаций, в том числе, Гильдии Маркетологов РФ (и здесь мы с ней коллеги!), Американской Ассоциации Маркетинга и Европейской Академии маркетинга. Особо хочется отметить вклад Ирины Ивановны в исследование истории отечественного маркетинга, которое она осуществила совместно с  американским специалистом Карен Фокс  и О.В.Сагиновой в серии статей, опубликованных в 2001 — 2008 годах.

Мы от всей души поздравляем Ирину Ивановну и желаем ей новых творческих успехов во всех её многочисленных начинаниях! Ну и в качестве праздничного бонуса предлагаем отрывок из статьи профессоров И.И.Скоробогатых и Т.П.Розановой «Управление ключевыми клиентами фирмы (теоретический аспект)», опубликованной в пятом номере журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» за 2003 год:
Теория и методология отбора ключевых клиентов (КА)

Существует множество теорий, касающихся описания того, какие критерии необходимо взять за основу для анализа и отбора КА. Основные методики для набора портфеля КА разработаны для дифференцированных компаний лидирующими консультационными группами в области стратегического менеджмента — Бостонской Консультационной группой и консультационной компанией McKinsey. Методика же отбора ключевых  клиентов была впервые предложена американским исследователем Р. Фиоккой (R. Fiocca) и состоит из двух последовательных этапов. На первом этапе осуществляется внимательный анализ портфеля имеющихся клиентов компании, определение на основе этого анализа основополагающих критериев для выбора ключевых (наиболее прибыльных или постоянных) клиентов. На втором этапе, после того как сформулирован набор этих критериев, осуществляется сам анализ, основанный на матричном анализе, фундаментом которого являются показатели привлекательности (или роста бизнеса) клиента, а также степень устойчивости существующих отношений с этим клиентом.

Похожий подход используют известные авторы маркетинга — M. МсDonald’s и B. Rogers, предлагая на первом этапе сегментацию имеющихся и потенциальных клиентов производителя, а на втором — отбор наиболее перспективных потребителей в каждом сегменте. Одним из наиболее используемых подходов для определения (расчета) важности клиента для конкретного производителя является подход определения рейтинга каждого клиента в ряду всех клиентов фирмы, который обычно рассчитывается по формуле:

R = V1 * w1 + V2 * w2… + Vn * wn,

где Vn — критерии, используемые для выбора КА,
wn — вес каждого критерия.
В то же время формула может быть представлена в следующем виде:

Vn = F1 * fw1 + F2 *fw2 +…+ Fn * fwn,

где Fn — фактор, определенный с помощью переменной Vn,
Fwn — представляет собой веса для каждого фактора Fn.

Фактически каждая компания вправе выбирать свои собственные критерии и факторы для оценки перспективности клиентов. Теоретически эти факторы можно разделить на  количественные (подверженные простому математическому подсчету) и качественные (отражающие качественные характеристики клиента).

К количественным характеристикам относятся:

• географический охват рынка (количество торговых объектов в определенном регионе);
• уровень продаж (в том числе общий объем прибыли компании в целом, а также и в каждом отдельном торговом предприятии);
• рост и перспективность компании клиента;
• операционная прибыль клиента;
• расчетные индексы прибыльности на каждую денежную единицу инвестиций;
• расчетные индексы затрат и прибылей компании;
• эффективность затрат на маркетинг (прибыли на каждую единицу затрат на маркетинговые усилия компании).

К качественным характеристикам для оценки клиентов относят:

• уровень координации управления отношениями с определенным клиентом;
• потенциал развития определенного клиента;
• имидж компании клиента на определенном рынке.

Профессор Ирина Ивановна Скоробогатых

Вечная головная боль управляющих продажами: как повысить результативность холодных звонков, совершаемых продавцами компании. Прежде чем предложить ответ на этот вопрос, следует предварительно разобраться, о чём, собственно, идёт речь? Проблема в том, что, используемая в российской печатной и электронной бизнес-литературе терминология, относящаяся к телефонным контактам с потенциальными и действующими покупателями, не отличается единством понятий (понятийных слов, названий) и трактовок. Экспресс-мониторинг интернета выявил, например, следующие ключевые слова: «продажи по телефону», «активные продажи по телефону» (интересно, это как?), «продажи по телефону методом холодных звонков», «холодные звонки» и даже совсем уж гибридные «холодные продажи». При этом нередко никаких различий между указанными терминами авторы публикуемых материалов не видят.

Так ли это на самом деле? Имеются ли смысловые различия между понятиями «продажи по телефону» и «холодные звонки», и если да, то в чём они заключаются? Для начала попробуем дать определение термину «холодный звонок». Нам нравится дефиниция предложенная Константином Маничем: «Холодный звонок – первый звонок в новую компанию, которая не является вашим клиентом, однако потенциально может им стать. Целью холодного звонка является выявление контактных лиц, уровня заинтересованности в ваших услугах и получение согласия на дальнейший контакт. Под дальнейшим контактом я понимаю второй звонок, отправка информации, назначение встречи». Таким образом, мы видим, что целью, по крайней мере, основной целью холодных звонков продажи как таковые не являются. Ещё один известный специалист Михаил Гриценко в своей статье «Мифы о холодных звонках» одним из таких устоявшихся и опасных мифов считает ложное понимание менеджерами по продажам содержания выполняемой ими при осуществлении холодных звонков работы как продажи продуктов или услуг компании. «В действительности при холодном звонке не стоит такая задача, во всяком случае, не должна стоять. Ключевое предназначение холодного звонка заключается в том, чтобы перевести потенциального клиента на следующий шаг «воронки продаж». Другими словами, целями холодного звонка могут быть: проинформировать потенциальных клиентов о своих услугах; провести первичную диагностику потенциального клиента на предмет его готовности к следующим шагам (есть ли первичный интерес?); получить необходимую контактную информацию; получить запрос на подготовку коммерческого предложения; договориться о встрече». По мнению Михаила, «опасность этого мифа в том, что менеджер по продажам, вместо того, чтобы, например, назначить встречу, пытается по телефону продать свой продукт или вообще отказывается от этого способа, так как не верит в его эффективность».

Итак, мы определили что такое «холодные звонки», в чём состоит их цель и чем они отличаются от «продаж по телефону». Теперь нужно ответить на второй вопрос: что понимается под их «результативностью? Собственно ответ вытекает из рассмотренных выше целей холодных звонков, результативность — это уровень достижения этих целей. Как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, совершённых продавцом в течение рабочего дня, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи.

И, наконец, основной вопрос: как повысить результативность холодных звонков. Свои рецепты решения данной задачи предлагают многие специалисты, с некоторыми из этих решений можно ознакомиться на страницах журналов «Управление продажами» и «Личные продажи» (главный редактор Дмитрий Норка) Издательского дома «Гребенников». Большинство тренинговых компаний включили в свой арсенал специализированные учебные программы на тему телефонных продаж и холодных звонков, об одной из таких программ мы уже рассказывали ранее. В свою очередь, мы хотим предложить вашему вниманию методику, подсмотренную в немецком журнале «VerkaufsManagement Aktuell». В качестве названия этой методики используется аббревиатура ANGST: Anlass, Nutzen, Gespr?chsdauer, Selbstwertgef?hl, Termin. В переводе с немецкого языка на русский язык это означает: Повод, Польза, Продолжительность разговора, Ощущение собственной значимости, Согласованная встреча. Следует отметить, что с маркетинговой точки зрения данная аббревиатура составлена очень удачно, поскольку на немецком языке слово «Die Angst» означает «Страх», что позволяет за счёт неожиданного его использования в контексте холодных звонков привлекать к себе внимание читателей. Для лучшего запоминания этой методики у русскоязычной аудитории можно предложить использовать формулу 3П2С, где 3П – это Повод, Польза и Продолжительность разговора, а 2С – это Собственная значимость и Согласованные встречи. Сама методика ANGST представляет собой набор последовательных речевых действий в ходе телефонного разговора, соблюдение которых, по мнению авторов, позволит получить меньшее количество отказов и, соответственно, большее количество договоренностей о встречах.

Итак:

Повод: начать разговор с предложением о встрече следует с точного объяснения, что послужило поводом для вашего звонка. Заявленный вами повод должен сразу вызвать интерес слушателя к продолжению разговора, иначе продолжение может и не последовать.
Польза: Сформулируйте указанный повод таким образом, чтобы адресат почувствовал в вашем предложении пользу лично для себя. Осознание личной пользы повысит его мотивацию к дальнейшим действиям, например, согласиться на встречу.
Продолжительность разговора: Затем следует указать на предполагаемую продолжительность разговора, с тем, чтобы адресат не старался свернуть его раньше времени. Скажите, что разговор будет продолжаться только, например, десять минут, это позволит ему лучше контролировать ситуацию и чувствовать себя более комфортно.
Ощущение собственной значимости: Если при этом вы дадите понять контрпартнёру, что понимаете насколько он важный и занятой человек, то значительно повысите его чувство собственной значимости. Это будет мотивировать его к встрече с человеком, который понимает его высокий статус и готов демонстрировать это.
Встреча: Только теперь выскажите просьбу о встрече и назовите её желаемую дату, лучше несколько альтернативных дат, чтобы адресат имел выбор.

При использовании методики ANGST, по мнению её авторов, важна последовательность шагов: не озвучивайте все пять заготовок «залпом». Используйте для каждого этапа одно предложение и при помощи короткой паузы в конце предложения давайте клиенту возможность высказаться. Если в ходе разговора Вы успешно справились с Поводом, Пользой и примерной Продолжительностью разговора, в большинстве случаев встреча гарантирована. Проверить последнее утверждение авторов методики можно только на практике. Кроме того, никто не отменял справедливость пословицы про то, что хорошо русскому, и какой результат от этого «хорошо» может быть для немца, и наоборот. Поэтому наш совет – обязательно попробуйте, может это станет вашим фирменным инструментом повышения результативности холодных звонков. Если же нет, то зря не расстраивайтесь, а просто ищите другие инструменты.

Идти вперед. По Гаусса кривой,
Не замечая кривизны излома,
И посмеяться дерзко над собой,
Пока сознанье не охватит кома.

Ирина Горюнова

Один из величайших математиков всех времён, «король математиков», а по совместительству выдающийся астроном и физик восемнадцатого-девятнадцатого веков Иоганн Карл Фри?дрих Га?усс (Johann Carl Friedrich Gau?) ещё будучи студентом колледжа в Брауншвейге (Германия) начал исследования в области так называемого «нормального распределения», названного в последствии его именем. В ходе работы им была выведена кривая Гаусса или просто гауссиана. — симметричная параболическая кривая, которая в большинстве случаев возникает при изображении серии результатов на частотном графике.

Так, например, многие переменные образуют нормальное распределение, когда измерения проводятся в целой популяции. В частности, в результате статистических исследований было выявлено, что рост человека и коэффициент умственного развития при достаточно большом количестве участников абсолютно подчиняются принципу нормального распределения. Другими словами, чем больше мы людей мы будем рассматривать, тем больше среди них окажется индивидуумов среднего роста и средних умственных способностей, а «карликов» и «великанов», или, соответственно, людей с ограниченными умственными способностями и гениев будет меньше.

Публицист Александр Новиков в своей известной книге «Апгрейд обезьяны» отмечает эту тенденцию на ряде примеров:
По гауссиане ложатся снаряды вблизи от точки прицеливания.
По гауссиане распределяется число букв (страниц) в выпускаемых цивилизацией книгах.
По гауссиане распределяется вероятность обнаружения частицы в какой?либо точке пространства (по сути, закон Гаусса – это всего лишь отражение волновой функции микромира в макромире).
По гауссиане распределяется артериальное давление в популяции.
По гауссиане распределяется размер шариков, которые делают на шарикоподшипниковом заводе для подшипников…
и так далее.

Соответственно большинство результатов на графике кривой Гаусса концентрируется вокруг центра, а наиболее высокие и низкие результаты встречаются гораздо реже. Эти «хвосты» нормального распределения вытягиваются в обоих направлениях вдоль оси абсцисс и теоретически никогда не соприкасаются с нею (см. рисунок 1).

Не буду лукавить, что знал это ранее, или, как вариант, знал, но забыл. Открыть для себя данную информацию меня заставила интересная заметка Игоря Василевского «Гауссиана в продажах». Автор справедливо указывает на тот факт, что при планировании продаж руководители отделов и служб продаж очень часто полагаются на прямую пропорциональность. Это ещё один математический термин, означающий функциональную связь между двумя переменными, которые изменяются в одном и том же направлении: с увеличением (уменьшением) одной переменной увеличивается (уменьшается) и другая переменная. Графически прямая пропорциональность представляет собой прямую линию, проходящую через начало координат.
На языке управляющих продажами это можно описать так:
— чем больше звонков потенциальным клиентам, тем больше встреч;
— чем больше встреч, тем больше контрактов;
— чем больше контрактов, тем больше прибыль,
то есть зависимость, которую мы рассмотрели в статье «Мишка Шифман башковит или сТРуктурА продаж».

Игорь Василевский, соглашаясь с Гауссом в том, что большую часть явлений и процессов во Вселенной, отражает не прямая линия, а гауссиана, распространяет эту тенденцию и на процесс продажи (интересный вывод, требующий осмысления и проверки на практике – Р.Ч.). С одной стороны автор всё же подтверждает рост вероятности положительного результата с ростом числа попыток (то есть, те самые наши заветные «больше звонков – больше встреч»). Но с другой, настаивает на том, что это справедливо только до определенного момента, после которого количество переходит к снижению качества звонков, встреч, прибыли и т. д. Предлагаю коллегам проверить это утверждение при очередном анализе продаж своих компаний и уровня активности подчинённых менеджеров по продажам и проинформировать нас о результатах работы!

В специальной литературе встречается много статей по проблемам организации совместной работы служб маркетинга и продаж. Как правило, их авторы в первую очередь отмечают несогласованность действий этих подразделений в большинстве компаний, что негативно влияет на объёмы и качество продаж продукции последних. Мы уже приводили слова Ицхака Адизеса о том, что «маркетинг – это интеллектуальная основа продаж», поэтому торговый персонал компании должен мыслить не только «продажно», но и «маркетингово», тогда как маркетологи при разработке и проведении маркетинговых мероприятий и акций обязаны быть максимально продаже-ориентированными. Практика показывает, что когда Маркетинг и Продажи в компании действуют согласовано, это ведёт к увеличению продаж, однако достижение такой согласованности, несомненно, требует серьёзных усилий. Американский консультант Вил Брукс (Will Broocks), предлагает собственный взгляд решения указанной проблемы.

В основу своих рекомендаций он положил задачу первостепенной согласованности стратегий Маркетинга (условно говоря, каких целей на рынке и какими маркетинговыми средствами мы планируем достичь)  и Продаж (условно говоря, кому, как и через какие каналы, мы продаём; как привлекаем клиентов, удерживаем и повышаем их лояльность) компании. При этом Брукс декларирует, что любая стратегия продаж или маркетинговая стратегия может быть либо целенаправленной  (целевой, фокусированной) либо рассеянной (размытой, диффузной). Ключ к согласованности Продаж и Маркетинга в том, чтобы они вместе работали, исходя из единой целенаправленной стратегии. Напротив, нельзя рассчитывать на успех, если возникает несогласованность между этими двумя бизнес-функциями вкупе с неэффективными, рассеянными стратегиями. Брукс так формулирует различия между целенаправленной и рассеянной стратегиями:

Целенаправленная стратегия (Focused Strategy)

• Четко определена
• Хорошо известна
• Признанна

 

Рассеянная стратегия (Diffused Strategy)

• Не определена
• Неизвестна
• Не признанна

По мнению автора, разработка успешной, четко определенной стратегии будет бесполезной, если она останется известной только её разработчикам и/или не будет сознательно принята персоналом компании.  Стратегия станет известной и признанной только после того, как персонал пройдёт соответствующее обучение и сможет детально обсудить и проанализировать все преимущества и недостатки данной стратегии и убедиться в её ценности для компании, своих подразделений и персонально для каждого сотрудника. Как только это случиться, компания получит работающие целенаправленные стратегии Маркетинга и Продаж. Однако достичь этого удаётся не всегда. На практике случается, что всем трём индикаторам целенаправленности соответствует только одна из указанных стратегий.

Теоретически возможны четыре комбинации стратегий Маркетинга и Продаж. Во-первых, и стратегия Маркетинга, и стратегия Продаж могут быть целенаправленными. Очевидно, что это самая эффективная их комбинация. Также вероятно, что одна из стратегий может быть целенаправленной, в то время как другая – рассеянной. И, наконец, в худшем случае, обе рассматриваемых стратегии рассеяны. Ниже представлена матрица, которая графически иллюстрирует эти четыре возможные комбинации (в авторском варианте расположения квадрантов) стратегий Маркетинга и Продаж.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Стратегия Маркетинга (вертикальная ось) и Стратегия Продаж (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части: рассеянная политика и целенаправленная политика. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий с указанием её предположительного результата:

 

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Провал

Верхний левый квадрант показывает, что если в компании ни маркетинговая стратегия, ни стратегия продаж ясно не определены, не известны и не приняты во внешней и внутренней среде организации, то компания обречена на провал и, скорее всего, её ждёт банкротство.

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и  Рассеянная Стратегия Продаж

Результат: Конфликт и Низкие продажи

Верхний правый квадрант. Очень распространённая ситуация, когда Стратегия Маркетинга компании целенаправленна, в то время как Стратегия Продаж рассеянна. Типичные характеристики данной модели – наличие внутрикорпоративного конфликта и низкие объёмы продаж. В таких компаниях реализация Стратегии Маркетинга обеспечивает устойчивый поток потенциальных клиентов, но продажи при этом по непонятным причинам не растут. В результате растёт внутренний корпоративный конфликт, а отношения между Маркетингом и Продажами быстро ухудшаются и доходят до обвинений и поиска виноватых. Хорошо организованные отделы маркетинга в таких компаниях обычно считают, что они обременены наихудшими отделами продаж в мире. Хотя может показаться, что истина на их стороне, т.к. нужные клиенты найдены и привлечены, настоящая проблема кроется в высшем руководстве, которое не обеспечило согласованность указанных двух стратегий. Вместе с тем, компании этой категории могут существовать долгие годы, но действующая модель несогласованности Маркетинга и Продаж делает неизбежным тот факт, что они никогда не будут процветать.

Рассеянная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Незначительный успех

 

Нижний левый квадрант. Наиболее распространённая (около 80% всех компаний) ситуация, когда Стратегия Продаж компании целенаправленна, в то время как Стратегия Маркетинга рассеянна. Типичные характеристики данной модели – компаниям этой группы удаётся время от времени достигать незначительного успеха и незначительной прибыли, но они несущественны и не имеют тенденции роста. Тем не менее, компании этой категории могут оставаться в бизнесе годами и даже быть широко известными брендовыми марками. Возникает очевидный вопрос: в чём преимущество данной модели несогласованности стратегий перед предыдущей? Этот вопрос имеет простой ответ: хорошие менеджеры по продажам могут продать всё, что угодно! Хорошо подобранный продуктовый портфель, квалифицированный и хорошо обученный торговый персонал, в любом случае будут способствовать результативным продажам. Но полагающиеся только на естественные инстинкты и способности своего торгового персонала, компании всегда будут иметь ограниченный успех, снова и снова не достигая своих долгосрочных целей. Потребителям нужно, как правило, несколько больше, чем настойчивость продавцов и демонстрация техник продаж.

 

Целенаправленная Стратегия Маркетинга и Целенаправленная Стратегия Продаж

Результат: Долгосрочный успех

Нижний правый квадрант. Это универсальный рецепт для долгосрочного успеха компании на рынке. Стратегия Маркетинга и Стратегия Продаж компании должны развиваться согласовано с момента их разработки, и фокусироваться на реальных потребностях потенциальных  и существующих клиентов. Согласованные стратегии позволяют максимально эффективно использовать рыночные преимущества и возможности компании, которые выявляются в результате продвижения товаров и услуг потребителям. Основная характеристика модели – практическое доказательство утверждения,  что только лишь цена редко сама по себе бывает ключевым фактором в принятии клиентом решения о покупке. Вместо этого таким ключевым фактором выступает та реальная потребительская ценность, которую приобретает потребитель, покупая товары и услуги. Именно правильно понятая или вновь созданная Маркетингом и правильно предложенная Продажами клиенту в рамках согласованных стратегий потребительская ценность, обеспечивает устойчивый рост продаж компании, и её стабильное положение на рынке.

На сайте консалтинговой компании «Michael Franz&Partner» я наткнулся на формулу продаж, авторство которой принадлежит президенту DEI Marketing Group Стивену Шиффману ( Stephan Schiffman). Формула была опубликована в его книге «Техники холодных звонков» («Cold Calling Techniques»). Ассоциативная память мгновенно напомнила одну из самых сатирических для своего времени песен Владимира Семёновича Высоцкого, герой которой носил фактически идентичную по звучанию фамилию «Мишка Шифман», но не был при этом, ни президентом компаний, ни автором книг по техникам продаж. Тем не менее, я думаю, что эта ассоциация поможет нам легче запомнить немецкоязычный вариант шиффмановской формулы T=P=A и использовать её на практике. Формула состоит из алфавитных названий начальных букв (в фонематической транскрипции [te:] = [pe:] = [a:]) немецких слов «Termine» (Согласованные Встречи), «Prospekts» (Потенциальные или Перспективные Покупатели) и «Abschl?sse» (Заключённые Сделки). Мы предлагаем именно такой перевод составных частей формулы, исходя из контекста её содержания. (В оригинале формула Шиффмана звучит как A=P=S от английских слов Appointments = Prospects = Sales соответственно, а в русском переводе книги как ДВ = К = П или Деловые Встречи = Клиенты = Продажи. Отметим не совсем удачный, на наш взгляд, перевод на русский язык термина «Prospects», поскольку вряд ли можно признать корректным использование определения «Клиент» по отношению к потенциальному покупателю, который ещё не совершил даже первой покупки.)

Формула T=P=A означает, что только в результате проведённых ранее согласованных Встреч мы можем выявить Потенциальных (Перспективных) Покупателей, под которыми понимаются компании или люди, имеющие настоящую или будущую потребность в наших товарах или услугах, и готовые платить за них справедливую рыночную цену. Если нам в ходе Встреч удаться обнаружить достаточно большое количество таких Покупателей и установить с ними рабочие контакты, то это значительно повысит вероятность заключения Сделок, хотя бы с частью из них. Другими словами, без Встреч нет Потенциальных (Перспективных) Покупателей, и нет, и не будет Заключённых Сделок. Отсюда простой вывод: количество Встреч сегодня определяет, сколько Сделок удастся вам заключить завтра.

Поэтому управляющему продажами нужно искать и находить ответы на следующие вопросы:

1. Сколько «холодных звонков» в день нам нужно сделать, чтобы согласовать необходимое количество ознакомительных встреч?

2. Сколько согласованных встреч нам нужно провести, чтобы найти одного потенциального покупателя?

3. Сколько потенциальных покупателей «в работе» нам нужно иметь для заключения одной сделки?

Только в том случае, если мы знаем правильные, проверенные практикой, ответы на эти вопросы и сумеем трансформировать их в метрики для наших продавцов, то сможем целенаправленно планировать и улучшать свой процесс продаж.