Ремесло Управления Продажами

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Считалка от Дениз Ли Йон  в пересказе Harvard Business Review)

Автор изданной на русском языке книги «Что делают великие компании, или Как отделить лучшее от прочего» — известный американский маркетинговый аналитик и консультант Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) однажды приняла участие в мозговом штурме для одной из компаний розничной торговли с целью поиска идей по улучшению потребительского опыта их клиентов. Своими впечатлениями по итогам этой работы она поделилась на страницах журнала «Harvard Business Review»:

Большинство организаций и предприятий используют неполное определение клиентского опыта, а также применяют лишь узко ограниченный набор инструментов и подходов для его конструирования и обеспечения.

Потребительский опыт можно определить как совокупность всех взаимодействий клиента с компанией, однако большинство людей смотрят на него более узко. Некоторые понимают его как обслуживание клиента, как высокий уровень сервиса — не понимая, что сервис — лишь один из элементов взаимодействия во всей его полноте. Другие, подобно моему заказчику, считают, что опыт пользователя — прерогатива потребительского маркетинга, то есть коммуникационные и рекламные действия по привлечению и удержанию клиентов. Опять-таки эта сфера — лишь малая часть взаимодействия между компанией и потребителем ее товаров или услуг. И сколько раз уже повторяли: то, что компания говорит в своей рекламе, имеет гораздо меньше влияния на восприятие фирмы клиентом, чем реальные ее действия.

Самая распространенная ошибка во взаимодействии с потребителем — это начинать с клиентских данных. Когда в качестве точки отсчета используется информация и аналитические данные, не принимается во внимание важность соответствия между потребительским опытом и индивидуальностью бренда. (Под индивидуальностью бренда я понимаю определение ценностей и отличительных черт, отделяющих ваш бренд от всех остальных.) Главной целью при конструировании клиентского опыта должно быть соответствие товара заявляемым лозунгам, выражение уникальной «личности» бренда и внедрение его отличительных качеств в жизнь.

Некоторые компании пытаются управлять потребительским опытом, ориентируясь на уровень эффективности рекламы и доходность клиента на протяжении всей его жизни, и в то же время продают людям такой опыт, который ничем не запоминается и не отличается от всех прочих на рынке.

Другие распространенные инструменты — например, потребительские карты — тоже недостаточно полны, поскольку в одной организации обычно существуют несколько типичных клиентских путей. Большинство фирм нацеливаются не на один, а на несколько потребительских сегментов с разными нуждами и мотивациями, а сегодняшние клиенты вступают в отношения с бизнесом не через один канал, а через несколько или даже через целую сеть.

Более тщательный подход к конструированию и обеспечению опыта пользователя — говорить об архитектуре опыта. Это схема выстраивания и обеспечения оптимального взаимодействия с разными клиентскими сегментами в разных частях бизнеса с разными целями. Эта архитектура похожа на другие стратегические построения, используемые в планировании — например, на архитектуру бренда или информационную архитектуру — или даже просто на чертеж дома.

Чтобы разработать архитектуру потребительского опыта, воспользуйтесь следующими шагами.

1. Платформа бренда. Для начала определите или еще раз обозначьте общие идеи, представляющие ваш бренд. Например, платформа бренда компании REI — приключение и радость от походов и природы, а фирма Chick-fil-A в духе служения превосходит ожидания клиентов.
2. Стратегия потребительского опыта. Затем опишите те чувства, которые ваш бренд должен вызывать, а также его восприятие при всех взаимодействиях с организацией. Возможно, сайт по продаже электроники хочет создать площадку, где пользователи смогут с восторгом открывать для себя новинки. А хозяин отеля желает, чтобы его постояльцы почувствовали, что их балуют фантастическим уровнем сервиса.
3. Бизнес-сегментация. Следующий шаг — разбить бизнес на отдельные составляющие. Для нового бренда разумной будет сегментация на группы: желающих попробовать и находящихся в стадии перехода. Предприятие общественного питания, возможно, разделит своих посетителей по способу обслуживания: гости, принимающие пищу в ресторане, покупающие ее из машины или берущие на вынос. Для производителей товаров подходит сегментация по линейкам продукции. Цель — идентифицировать разный опыт, предоставляемый вашей организацией, и озвучить требования и цели для каждого его вида.
4. Сегментация потребителей. У разных целевых аудиторий разные нужды — для некоторых клиентов удобство важнее цены, другие ищут то, что бы их развлекло. Поэтому отличается и потребительский опыт, который они хотели бы пережить. Создайте профиль каждого сегмента и список его потребностей, включая ключевую мотивацию при принятии решений о покупке и восприятие бренда.
5. Определение приоритетов. Создайте таблицу, где бизнес-сегменты будут колонками, а клиентские сегменты — строками. Каждое пересечение бизнеса с типом потребителя представляет из себя разный опыт, который вам предстоит сконструировать и предоставить. Все эти виды опыта нужно выделить в приоритеты, чтобы понять, на чем сосредоточиться прежде всего. Критерии приоритетности включают в себя потенциальную доходность, соответствие долгосрочной стратегии, конкурентное преимущество и дифференциацию, требования по ресурсам и то, как этот опыт влияет на ценность и положение бренда на рынке.
6. Конструирование опыта. Определите, как удовлетворить специфические потребности сегмента в каждой части бизнеса (путем улучшения существующего подхода на основе идей из архитектуры или изобретения совершенно нового). Нужно учесть и прописать все уровни потребительского опыта: продукцию, обслуживание, контент, каналы, точки взаимодействия, ценовую политику, возможности, сенсорное влияние и т. д.
7. Оценка и интеграция. Теперь архитектура готова к контролю на предмет целостности и внутренней логики. Выражается ли платформа бренда в каждом опыте? Является ли конкретный опыт хорошим дополнением к общей стратегии взаимодействия с потребителем? Дополняют ли и обогащают ли разные виды опыта друг друга или же, наоборот, они вступают друг с другом в противоречие и конфликт?

Архитектура потребительского опыта не такая уж сложная наука, но, чтобы ее разработать, нам нужно руководствоваться более широким, полным его определением и придерживаться твердых шагов в планировании. Компании, конструирующие собственную архитектуру, положат предел противоречиям между интересами отделов, смогут удовлетворить различные нужды множества разных покупателей и обеспечить им уникальный и убедительный опыт.

Основатель консалтинговой компании «Питер-Консалт» Сергей Кручинецкий предложил свой вариант типологии клиентов, который он назвал «Классическое определение этапов «воронки продаж»:

Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (это называется opportunity size).

Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале — qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе воронки продаж можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность — подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать длительного обсуждения.

Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора.

(считалка от Тамары Витрук)

1. Спокойствие, только спокойствие — Дайте клиенту основательно покричать. Воспринимайте масштабный ор скандального клиента, как необходимость выговориться. Согласитесь, у всех бывают не слишком удачные дни, и далеко не каждый может управлять своими эмоциями. «Ядовитые» клиенты тоже люди, хоть они и кажутся нам иногда инопланетными существами, прибывшими на Землю с целью вскипятить наш разум. Как только клиент немного успокоится – приступайте к ведению делового разговора так, как будто ничего не было. Держите себя в руках – никаких ответных криков и недовольных замечаний с вашей стороны.
2. Не демонстрируйте свое превосходство — Кому нравится чувствовать себя глупее других?! Иногда вместо крика клиент обрушивает на вашу голову поток своих грандиозных знаний. Причем знания эти, мягко сказано, не дотягивают даже до базовых основ. Вам не нужно меряться лопатками с клиентом – вы не в песочнице играетесь. Попробуйте использовать тактику присоединения. Кивайте головой и соглашайтесь. Потом деликатно уточняйте, не указывая на просчеты в его суждениях прямо. Помогите ему самостоятельно осознать свои ошибки, например: «Это достаточно сложное решение нашего вопроса. Возможно лучше будет… . Как вы на это смотрите?!».
3. Подстраивайтесь под внутреннее состояние клиента — Вы должны стать немного психологом. Постарайтесь уловить внутреннее состояние человека. Но это не значит, что вам придется перенимать его жесты, мимику, манеру общения…Попробуйте вызвать в себе эмоции, которые сейчас бурлят внутри клиента (ощущение превосходства, уверенность, напряжение, жажда показать свою власть и т.д.). Такая тактика позволяет аккуратно подводить собеседника к культурному и нужному вам диалогу. Сначала вас ведет клиент, затем вы ведете клиента.
4. Уделяйте СЕБЕ больше внимания — Общение с «ядовитыми» клиентами выматывает и требует особых усилий. Чтобы впоследствии не наслаждаться кашей в своей голове и не срывать злость на окружающих после ухода «отравителя» – уделяйте себе максимум внимания. Организовывайте перерывы, чаще угощайте себя вкусненьким, посещайте спортивные занятия, встречайтесь с друзьями – в общем, балуйте себя. Заряжайтесь позитивом – он вам еще понадобится.
5. Снимайте стресс чашкой чая — Как правило, освобождение от «ядовитого» клиента празднуется в атмосфере табачного дыма (или даже в обнимку с несколькими граммами горячительного напитка). Стресс снимает, но если посещения «носителя яда» станут регулярными – такая привычка может превратиться в пристрастие. Практикуйте другие варианты расслабления – выпейте чашку горячего чая (разложите вкусовые нотки по полочкам, дайте им названия), прослушайте любимую композицию, займитесь on- line покупками, позвоните любимому, прогуляйтесь.

(Считалка от Вероники Орловской и интернет-портала Zillion)

Как обычно в конце очередного года многие маркетологи примеряют мантии астрологов и пытаются предсказать, как будет развиваться маркетинг в следующем году. Мы предлагаем вашему вниманию подборку таких прогнозов. И начнём с версии основных маркетинговых тенденций 2015 года, предложенной партнёром и стратегическим директором Twice Digital Agency Вероникой Орловской:

1. Полезность vs Роскошь

Ожидается, что в течение года экономический спад продолжится, поэтому полезность станет важнее роскоши. Люди будут экономить деньги и снижать расходы. Многие покупатели переключатся на аутлеты с качественными вещами за разумные деньги.

2. Усиление акцента на простые и чёткие маркетинговые сообщения

В кризис люди меньше экспериментируют, они возвращаются к брендам, которым доверяют. Ключевыми темами маркетинговых сообщений станут доверие, а также соотношение цены и качества. Бюджеты на маркетинг уменьшатся, компании станут искать наиболее рентабельные способы контакта с целевой аудиторией.

3. Переаллокация бюджета на Digital

Онлайн-маркетинг будет в приоритете. Это связано с тем, что он позволяет рекламодателям измерить быструю прибыль от маленьких инвестиций и увеличить ее, если эти вложения дают эффект.

4. Узкий таргетинг

Еще больше внимания будут уделять таргетированию на узкие целевые группы. С масштабных кампаний переключатся на кампании поменьше, с несколькими узкими целевыми группами и отдельными сообщениями для каждой группы.

5. Позиционный маркетинг

Ожидается дальнейший рост позиционного маркетинга, то есть реклама будет связана с местом или с тем, что делает пользователь. Это может быть, к примеру, специальное мобильное приложение, отправляющее потребителям пуш-уведомление о ресторане поблизости. Другой вариант – реклама, связанная с поисковыми запросами и сайтами, которые пользователь посетил в прошлом. Это позволит таргетировать сообщение, и обращаться только к тем, кто с большей вероятностью станет клиентом.

6. Репутационный менеджмент

Пользователи будут тщательнее выбирать товары и услуги и, соответственно, больше прислушиваться к отзывам друзей и комментариям незнакомцев. По этим причинам в 2015-м маркетинговые стратегии будут направлены на поощрение позитивных отзывов и комментариев, а также на распространение одобрительной информации о бренде в онлайн-среде.

7. Краткосрочное планирование, «Дорожные карты»

Кризисная ситуация под конец года вынудила большинство компаний заморозить бюджеты, и в целом планы уже не такие амбициозные. В этой ситуации особенно ценными становятся инструменты краткосрочного планирования, «дорожные карты» без вложений в масштабные исследования. Дело в том, что исследование рынка обычно довольно точно может рассказать о завтрашнем дне, но очень приблизительно – о том, что будет через год или два. Будущее – это эмоции и контекст, а они изменчивы.

 (Считалка от Леса Маккиона в переводе интернет-портала Идеономика)

 Лес Маккион (Les McKeown) — глава американской консалтинговой компании Predictable Success и автор нескольких бизнес-бестселлеров — в своей статье для интернет-портала Inc.com рассматривает так называемый «эффект Wal-Mart», то есть рыночную ситуацию, когда лидер отрасли выражает интерес и  готовность приобретать продукты или услуги у молодой растущей компании. В результате такого, казалось бы привлекательного для малого бизнеса магаконтракта, большинство небольших компаний не  только не получают экономический эффект на который они изначально рассчитывали, но и сталкиваются со снижением темпов роста их бизнеса в долгосрочной перспективе. Маккион приводит шесть признаков, по которым можно распознать такую опасную ситуацию:

1. На одного клиента приходится больше 20% выручки.

Если речь не идет о самой ранней стадии стартапа (когда все доходы может приносить всего один клиент), важно не допускать доминирования какого-то одного клиента. Хотя в разных отраслях этот порог может быть разным, обычно симптомы болезни начинаются, когда один клиент дает 20 или больше процентов общей выручки.

2. На совещаниях разговоры крутятся вокруг одного клиента.

Если практически на всех рабочих встречах, стратегических совещаниях, случайных встречах в коридоре или у кулера с водой заходит разговор о конкретном клиенте, вы в опасности.

3. Ключевые сотрудники утомлены.

Когда один большой клиент покупает что-то у гораздо более маленькой компании, кто доминирует в этих отношениях? Верно, клиент. Когда так случается, со временем ваши сотрудники теряют способность работать в собственном ритме, их все чаще гоняет в хвост и в гриву могущественный крупный клиент, потерю которого «мы не можем себе позволить». Что в итоге? Истощенные, несчастливые и все более безразличные работники.

4. Самые творческие сотрудники чувствуют неудовлетворенность.

Ваши сотрудники не просто истощены; после определенного «медового месяца» ваши самые творческие люди все больше разочаровываются в своей работе. Все просто: творческим людям нужна среда, в которой их идеи и предложения выслушивают и претворяют в жизнь. Когда речь идет об отношениях огромного клиента и крохотного поставщика, после первоначальной сделки, которая гарантирует объем заказов, остается мало пространства для таких творческих отношений. Крупные организации работают обычно в режиме «радиовещания»: они сообщают свои потребности и повышают голос, когда им кажется, что они не получают того, что хотят. Это не слишком удовлетворительная среда для креативных игроков.

5. Ваш целевой рынок размывается.

Одно из самых болезненных последствий взаимодействия с клиентом, который во много раз крупнее вас – такое сотрудничество опасно искажает ваш рыночный фокус.

Вот как это происходит: корпорация MegaCo предлагает вам шанс заключить крупный контракт на поставку каких-нибудь экологичных штук, которые вы производите. Счастливый день! Вы договариваетесь об условиях контракта, и в ходе переговоров MegaCo добивается изменений в вашем производственном процессе: вы будете производить эти штуки не из дерева, а из пластика. Вы соглашаетесь, чтобы получить этот выгодный контракт. Три месяца спустя они настаивают, чтобы вы перед поставкой проводили предварительную сборку товара. Чтобы сохранить контракт, вы соглашаетесь и на это.

И вот прошел год, и у вас на руках уже не здоровая компания, обслуживающая обширный рынок, а бизнес-монстр, чья единственная цель в жизни – удовлетворять уникальные потребности лишь одного клиента, MegaCo.

6. Привлечение новых клиентов отложено в долгий ящик.

А что хуже всего, когда вы начинаете понимать, что эта когда-то чудесная перспектива большого контракта с огромной компанией превратилась в кошмар эпических масштабов, на вас снисходит и другое озарение: что у вас развилась большая зависимость от контракта, и отказаться от него будет трудно.

Почему? Потому что обслуживание 800-фунтовой гориллы отъело у вас столько времени и ресурсов, что прошли месяцы – а то и годы – с тех пор, как вы всерьез занимались поиском новых заказов. MegaCo не просто обвила вас своими гигантскими щупальцами, но и засосала вас в свою дыру, не давая вам искать других клиентов, хотя именно сейчас они вам очень нужны.

Конечно, не у всех такой неприятный опыт крупных контрактов с большими компаниями. Некоторые молодые компании используют их мудро, как стартовые шаги к росту. Но если вы наблюдаете два или более из описанных выше симптомов, возможно, пора по-новому взглянуть на этот контракт.

(Считалка от Ирины Лой в пересказе интернет портала «Деловая среда»)

Любой покупатель (речь идет в первую очередь о партнерах), заключая сделку с вашей компанией, договариваясь о сотрудничестве или просто приобретая ваш товар, в той или иной степени всегда испытывает страх, неуверенность и сомнения в своем выборе. Это порождает стресс, сила которого нередко и определяет конечное решение покупателя. Поняв природу стресса, испытываемого контрагентом, вам будет проще с ними «бороться».

1. Стресс от сложности выбора поставщика продукта или услуги

Одна из самых больших проблем в цикле продаж — незначительная разница между большинством продуктов. При этом «продажники», как правило, предлагают потенциальным клиентам практически идентичные сообщения о товаре. Посетите главную страницу сайта вашей компании, затем — порталы двух крупнейших конкурентов и сравните их. Наверняка дизайн и тексты будут очень похожи. Более того, вы, скорее всего, и хотели достичь этой «похожести» — чтобы все было «как у больших».

Поскольку все конкурирующие продукты обладают одними и теми же основными функциями и преимуществами, покупатели тратят больше времени на принятие решения или могут отложить его на неопределенный срок.

2. Информационный стресс

Покупатели обязательно зададут себе вопрос, является ли ваша информация достоверной? Клиенты всегда находятся в стрессовом положении, пытаясь отделить факты от вымысла. И даже самые честные продавцы должны доказывать, что они говорят правду. Кроме того, и конкуренты могут добавить вашему потенциальному покупателю страх, неуверенность и сомнения. В результате решение о покупке продукта через вашу компанию может быть отложено. Чтобы покупатель мог оценить удобство именно вашей продукции, можно предложить бесплатно его протестировать .

3. Стресс при принятии решения

Всякий раз, когда компания принимает решение о покупке, возникает напряжение. Это может привести к конфликтам и даже драмам. Когда члены группы продвигают свои собственные цели и фаворитов, межличностные конфликты могут привести к стагнации процесса принятия решения.

4. Корпоративно-гражданский стресс

До последнего момента заключения сделки руководители компании-партнера всегда будут спрашивать: действительно ли это покупка пойдет на пользу компании? И даже если вы видите заинтересованность со стороны менеджера компании — потенциального покупателя, вероятность того, что покупка будет совершена, очень низка. Часто проекты и покупки, которые инициируются сотрудниками более низких уровней, остаются нереализованными — их просто не утверждает руководство.

5. Организационный стресс

Он связан с реакцией коллег на решение о покупке. Если идет речь о крупной компании, то руководители высшего звена будут беспокоиться о том, как отреагируют инвесторы, совет директоров и т. д. Менеджеры среднего звена будут «оглядываться» на конкурентное давление, так как все они стремятся продвинуться вверх в организации. Нижний уровень персонала постоянно ищет возможность проявить себя в глазах руководителей. Ведь в любой организации на любом уровне есть сотрудники, поведение, успехи и неудачи которых постоянно оцениваются теми, кто принимает решения. И эти «оценки» оказывают неявное, но определенное давление на ваших покупателей. Например, менеджер может принять решение «не покупать» просто потому, что не видит очевидных преимуществ выбора (и, соответственно, не сможет четко и аргументированно обосновать свой выбор вышестоящим управленцам).

6. Бюджетный стресс

Ваш клиент всегда задумывается о том, оправданно ли будут потрачены деньги.

Покупатель постоянно стоит у запасного выхода, и малейшее изменение внешних или внутренних условий заставляет его менять решение. Например, у вашей партнерской организации может появиться новый руководитель, одним из первых решений которого станет заморозка ряда проектов.

Будьте готовы к тому, что даже если вы работали над сделкой целый год, в последний момент вы можете узнать, что договор так никогда и не был по-настоящему вписан в бюджет. Чтобы свести к минимуму подобные ситуации, попробуйте просчитать (и озвучить) все плюсы и выгоды для партнера сделки именно с вашей компанией.

Сегодня, в День Всех святых, в земле Российской просиявших мы публикуем окончание статьи заведующего кафедрой бизнес-администрирования Института бизнеса и менеджмента технологий Белорусского государственного университета (г. Минск) Сергея Владимировича Лукина

Редкость как основа ценности в долгосрочном периоде

В Ветхом Завете в VII Главе III Книги Ездры приводится мысль о том, что ценность материальных благ в долгосрочном периоде определяется их редкостью. Более редкими благами являются, в свою очередь, те, которые с большим трудом добываются. Автор Книги приводит яркий пример с полезными ископаемыми. Те из них, которые встречаются реже, требуют большего труда для добычи и ценятся выше. «Серебра больше, чем золота, меди больше, чем серебра, железа больше, чем меди, свинца больше, чем железа, и глины больше, чем свинца. Посуди теперь сам, что драгоценно и влечет к себе, то ли, чего много, или то, что является редкостью. И я сказал: «Владыка Господи! Что встречается в избытке, то хуже, а что попадается реже, то драгоценнее»… Кто владеет тем, что с трудом добывается, бывает рад больше того, кто обладает тем, что встречается в избытке» (3 Езд 7:56–59).

Интересное развитие идей III Книги Ездры можно найти у святителя Иоанна Златоуста в его Беседе XVII Толкования на Первое послание апостола Павла к Тимофею. Экономическая ценность благ, по мнению святителя, определяется их редкостью, которая, в свою очередь основывается на любостяжании и предвзятом мнении. Свою мысль он обосновывает следующим образом. Золото, серебро, жемчуг, шелковые ткани по природе не прекраснее, например цветов, но ценятся гораздо больше в силу предвзятого о них мнения людей. «Жемчужина — нечто прекрасное? Но подумай, что это — морская вода, первоначально попавшая в недро раковины. Золото и серебро — нечто прекрасное? Но подумай, что оно и было и есть земля и пепел. Прекрасны шелковые платья? Но это ткань, приготовленная червями. Прекрасными их делают человеческое предположение и предвзятое мнение, а от природы красоты они не имеют»¹. Одинаковые по природе вещи ценятся, по мнению святителя, выше в тех местах, где их меньше, где они встречаются реже. «Есть плоды, которые у нас дешевы, а в стране кападдокийской дороги; из тех же, которые дороги у нас, иные дешевле в Китае, откуда привозятся»². Проводя мысль о том, что земная ценность благ — это предвзятое мнение о них людей, святитель высказывает идеи, близкие к появившейся гораздо позже номиналистической концепции денег. Он задает вопрос воображаемому собеседнику: «Если бы царю угодно было определить законом, чтобы серебро ценилось выше золота, то разве не переменилось бы наше удивление и любовь?»³

Затрагиваются в Библии и вопросы оценки имущества, прежде всего недвижимости. Подход к оценке имущества в целом соответствует подходу, используемому в современной практике: ценность имущества определяется доходом, которое оно приносит. Так, по Закону Моисея, оценка выкупа за человека, посвященного Богу (предназначенного для работ в святилище) зависела от его реальной или потенциальной работоспособности, прежде всего, физической силы. Наивысшую ценность имели мужчины от 20 до 60 лет — 50 священных сиклей, меньшую оценку получали женщины, пожилые люди и дети мужского пола оценивались в 20 сиклей, женского — в 10 сиклей, младенцы, соответственно 5 и 3 сикля (Лев 27:1–8). Важно заметить, что оценку должен был проводить священник, который мог снизить ее для бедных.
Оценка земли по ветхозаветному законодательству зависела еще и от близости юбилейного года, поскольку продажа земли должна была представлять собой, практически, сдачу ее в долгосрочную аренду до юбилейного года, ибо в этот год проданные ранее земли возвращались безвозмездно первоначальным владельцам. «Если же после юбилея посвящает кто поле свое, то священник должен рассчитать серебро по мере лет, оставшихся до юбилейного года, и должно убавить из оценки твоей» (Лев 27:18).

Ценополучатели

В книгах Ветхого и Нового Заветов неоднократно упоминаются сделки купли-продажи недвижимости, товаров и услуг, в том числе и совершенные людьми, почитаемыми как праведные, выделяющимися в среде своих современников высокой нравственной жизнью. При этом отмечается, что эти праведники соглашались совершить сделку по сложившейся рыночной цене, т.е. являлись теми, кого современная экономическая наука называет ценополучателями. Рыночную цену они считали справедливой, но, главное для них было то, что эта цена устраивала противоположную сторону. Так Авраам купил землю для устройства родового кладбища у Ефрона за 400 сиклей серебра, за сумму, которую тот объявил: «и отвесил Авраам Ефрону серебра, сколько он объявил вслух сынов Хетовых, четыреста сиклей серебра, какое ходит у купцов» (Быт 23:12–18).

Давид покупает у Орны Иевусеянина гумно с участком земли, на котором впоследствии Соломоном был возведен храм, а также покупает волов для жертвоприношения за пятьдесят сиклей серебра (2 Цар 24:21–24) Автор 1 Книги Паралипоменон сообщает о сумме в 600 сиклей (1 Пар 21:25). Орна предлагает Давиду взять бесплатно гумно и участок. Давид не согласился на это, а предпочел уплатить за участок рыночную цену, которую знал, конечно, и Орна: «Но царь сказал Орне: нет, я заплачу тебе, что стоит, и не вознесу Господу Богу моему жертвы, взятой даром. И купил Давид гумно и волов за пятьдесят сиклей серебра (2 Цар 24:21–24).

На идее о справедливости рыночной цены основан и обычай торговаться, особенно распространенный на Востоке, как в древности, так и в наши дни. Во время этого процесса покупатель и продавец обозначают для себя свой излишек (покупателя и продавца) и приходят к цене, устраивающей обе стороны. При этом часто как несправедливость и даже как оскорбление воспринимается отказ торговаться и готовность уплатить первую запрошенную продавцом цену. Об излишке покупателя говорится, кстати, в Книге Притчей: «Дурно, дурно», говорит покупатель; а когда отойдет — хвалится (Притч 20:14)».

Современная экономическая теория пришла к выводу, что наиболее эффективное распределение благ и ресурсов осуществляется на рынке совершенной конкуренции, на котором цена равна маржинальным издержкам. Поскольку на рынке совершенной конкуренции в долгосрочном периоде нет экономической прибыли, но все продавцы получают лишь нормальную (нулевую экономическую) прибыль, в нормативном плане цены рынка совершенной конкуренции можно считать более справедливыми, чем на рынках с той или иной степенью монополизма. На рынке совершенной конкуренции все субъекты его являются ценополучателями (т.е. они не могут сознательно повлиять на сложившуюся рыночную цену), хотя и вынужденными. Этот аспект также дает основания считать цену такого рынка максимально, насколько это возможно, справедливой. Монополизм в любой степени создает асимметрию возможностей продавца и покупателя. Продавцы (при монопсонии — покупатели), как правило, увеличивают цены и уменьшают объем выпуска.

В современной католической социально-экономической доктрине рыночная конкуренция и ее воздействие на цену оцениваются положительно. В энциклике Пия XI 1931 г. «Quadragesimo Anno» отмечается, что конкуренция «оправданна и, безусловно, полезна». При этом рыночная конкуренция видится результатом сложного взаимодействия государства, устанавливающего конституирующие принципы конкурентного экономического порядка и осуществляющего антимонопольное регулирование и хозяйствующих субъектов многочисленных рынков.

Заключение

В Библии и в трудах христианских авторов четко разграничиваются блага духовные и блага материальные. Первые, имеющие несравнимо большую и притом равную для всех ценность, не могут ни при каких обстоятельствах быть предметом экономического обмена, являясь исключительно предметом дара. Экономический обмен, основанный на разделении труда, стал вынужденным служением друг другу людей, находящихся в греховном состоянии. Основой такого обмена стало сравнение ценностей обмениваемых благ. Материальные блага в обмене путем купли-продажи в отличие от благ духовных, имеют различную ценность. Более того, изменяется ценность одного и того же блага, в зависимости от различных обстоятельств. Ряд ветхозаветных и новозаветных фрагментов содержит мысли об изменениях цен на недвижимость и другие материальные блага в результате сдвигов спроса или предложения. По мнению автора III Книги Ездры, ценность материальных благ в долгосрочном периоде определяется их редкостью. Более редкими благами являются, в свою очередь, те, которые с б?льшим трудом добываются. Разделяет это мнение и св. Иоанн Златоуст, который считает, что редкость основывается на любостяжании и предвзятом мнении. В книгах Ветхого и Нового Заветов неоднократно упоминаются сделки купли-продажи недвижимости, товаров и услуг, в том числе и сделки совершенные людьми, почитаемыми как праведные, выделяющимися в среде своих современников высокой нравственной жизнью. При этом отмечается, что эти праведники соглашались совершить сделку по сложившейся рыночной цене, т.е. являлись теми, кого современная экономическая наука называет ценополучателями. Рыночную цену они считали справедливой, но, главное для них было то, что эта цена устраивала противоположную сторону. Это в значительной степени согласуется с выводами нормативного подхода в современной экономической теории, считающей рынок совершенной конкуренции, при котором все его участники являются ценополучателями, наиболее справедливым рынком.

1. Св. Иоанн Златоуст. Толкование на Первое послание к Тимофею XVII. Полное собрание творений в XII томах. Т. XI, кн. 2. — М.: Радонеж, 2006.- С. 748-749.
2. Ibidem. С.749.
3. Ibidem.

См. также — первую часть статьи.

«Ревекка и Элиэзер» — Художник Аркадий Острицкий (Россия-Израиль)
Сюжет картины: Сара умирает в возрасте 127 лет и Авраам хоронит ее в пещере Махпела в Хевроне, которую он приобретает у хитийца Эфрона за 400 серебрянных шекелей. Авраам посылает своего слугу Элиэзера в Харан, чтобы тот нашел там жену для Ицхака. Подойдя к Харану, остановившись у колодца, Элиэзер просит Бога явить ему знак: когда девушки придут по воду, и он попросит воды напиться, та, что предложит напоить также его верблюдов, будет предназначена в жены сыну его господина. Ревекка (Ривка), дочь Бэтуэля, племянника Авраама, приходит к колодцу, и делает все в точности так, как загадал Элиэзер. Ицхак женится на Ривке и, полюбив ее, находит утешение после кончины своей матери.

Сегодня, в День Святого Духа мы продолжаем подборку статей о религиозных взглядах на различные аспекты бизнес-деятельности и публикуем фрагменты статьи «Некоторые идеи ветхозаветных и христианских авторов об основе экономического обмена и ценности материальных» заведующего кафедрой бизнес-администрирования Института бизнеса и менеджмента технологий Белорусского государственного университета (г. Минск) Сергея Владимировича Лукина. В статье исследуются и систематизируются библейские идеи о ценности экономических благ, обмене и ценообразовании. По мнению автора, некоторые фрагменты текстов Ветхого и Нового Завета корреспондируются с положениями современной экономической науки.

Блага духовные и материальные

Идеи о том, что лежит в основе экономического обмена, о природе земной ценности материальных благ можно найти в книгах Ветхого и Нового Завета. Прежде всего, следует заметить, что в них четко разграничиваются блага духовные и блага материальные. Первые, имеющие несравнимо большую ценность, не могут ни при каких обстоятельствах быть предметом экономического обмена, являясь исключительно предметом дара.
Например, сравнивая материальное богатство и духовные ценности, автор Книги Притчей отмечает, что приобретение мудрости несравненно лучше приобретения серебра и золота: «Блажен человек, который снискал мудрость, и человек, который приобрел разум, — потому что приобретение ее лучше приобретения серебра, и прибыли от нее больше, нежели от золота: она дороже драгоценных камней; и ничто из желаемого тобою не сравнится с нею. Приобретение мудрости гораздо лучше золота, и приобретение разума предпочтительнее отборного серебра (Притч 3:13–15; 16:16)». В другом месте он говорит: «Доброе имя лучше большого богатства, и добрая слава лучше серебра и золота (Притч 22:1)». Пророк Исайя отмечал, что самые ценные, духовные блага даются даром, для их «покупки» не нужно тратить трудом добытое серебро (Ис 55:1–2).
В Новом Завете мысль о несравненно большей ценности духовных благ многократно усиливается. Евангелисты приводят слова Иисуса о том, что душа одного человека ценнее всех материальных благ мира, вместе взятых: «Какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит? Или какой выкуп даст человек за душу свою? (Мф 16:26),(Мк 8:35–37)».»Что пользы человеку приобрести весь мир, а себя самого погубить, или повредить себе? (Лк 9:25)». Блага духовные могут быть только предметом дара. «Даром получили, даром давайте» — говорит Иисус ученикам по поводу полученных ими способностей воскрешать мертвых, изгонять бесов, исцелять больных. Слова можно понимать и в более широком смысле как заповедь всем христианам вообще. В Книге Деяний есть эпизод, в котором описывается наивная попытка Симона волхва приобрести блага духовные за деньги: «Симон же, увидев, что через возложение рук Апостольских подается Дух Святой, принес им деньги, говоря: дайте и мне власть сию, чтобы тот, на кого я возложу руки, получал Духа Святого. Но Петр сказал ему: серебро твое да будет в погибель с тобою, потому что ты помыслил дар Божий получить за деньги (Деян 8:18–20)».
Новозаветные авторы отмечают и такое важное свойство духовных благ как их равноценность для всех. В этом переносный смысл притчи о работниках в винограднике, получивших по динарию, независимо от времени их работы (Мф 20:1–16). Во II Послании апостол Петр обращается к христианам, «принявшим с нами равно драгоценную веру по правде Бога нашего и Спасителя Иисуса Христа (2 Петр 1:1)».
Даром является и добровольное служение друг другу во славу Божью, трудом или его продуктами. Подобная экономика дара превращает блага материальные в блага духовные, однако она требует высокой степени духовного совершенства всех ее субъектов. К этому идеалу приблизились члены первохристианской общины Иерусалима, которым на некоторое время удалось упразднить экономический обмен внутри ее (Деян 2:44–45; 4:34–37). В последующие времена в христианском мире на экономике дара удавалось основывать лишь малые экономические системы, например в рамках монашеских общин и благочестивых семей. Господствующей формой обмена товарами и услугами, включая услуги труда, как в ветхозаветное, так и в новозаветное время являлась и является купля-продажа. Согласно повествованию книги Бытия (Быт 3:19), следствием грехопадения первых людей стал, помимо прочего, разрыв между желаемым и имеющимся количеством благ. Пищу, одежду и все необходимое для жизни люди были вынуждены добывать трудом, тратить на это время своей жизни, которое стало конечным. Тем самым возникла экономика ограниченных благ, что стало основой обмена путем купли-продажи, т.е. экономического обмена. Экономический обмен, основанный на разделении труда, стал вынужденным служением друг другу людей, находящихся в греховном состоянии. Такой вывод позволяет сделать история каинитов, основателей ремесленных профессий, изложенная в книге Бытия (Быт 4:11–22). Основой такого обмена стало сравнение ценностей обмениваемых благ. Материальные блага в обмене путем купли-продажи в отличие от благ духовных имеют различную ценность. Более того, изменяется ценность одного и того же блага, в зависимости от различных обстоятельств.

Библейские идеи о природе ценности земных благ

В Библии нет пространных рассуждений о природе ценности земных благ, но в некоторых ее фрагментах можно найти идеи по этому поводу. Первый фрагмент, на который хотелось бы обратить внимание — это сделка, заключенная между Иаковом и Исавом (Быт 25:29–34). (Смотри статью «Первая сделка купли-продажи в истории» — Р.Ч.) Этот эпизод является хорошей иллюстрацией теории маржинальной полезности, появившейся более, чем на тридцать веков позже текстов книги Бытия. Домашний юноша Иаков занимался приготовлением пищи. Исав, его брат, вернулся с поля усталый и очень голодный. Он просит Иакова дать ему поесть. Слова Исава: «Дай мне поесть красного, красного этого» (Быт 25:30), повторение дважды одного слова выражают, по мнению некоторых толкователей, особенную настойчивость и силу желания¹.

Иаков, воспользовавшись этим, предложил старшему брату продать принадлежащее Исаву право своего первородства, за приготовленную чечевичную кашу и хлеб. Маржинальная ценность каши для голодного Исава оказалась выше маржинальной ценности права его первородства: «Вот, я умираю: что мне в том первородстве?» (Быт 25:32). Для сытого Иакова — наоборот. Апостол Павел называет Исава нечестивым (Евр 12:16), поскольку тот продал (а на самом деле просто лишился, ибо духовное благо не может быть предметом купли-продажи) свое первородство. Иаков тоже предстает в этой сделке не в качестве образца благородства. Важно здесь, однако, то, что обмен совершался, как будто эти два блага относились к роду материальных, экономических благ. Участники сделки оценили обмениваемые блага на основе маржинальной полезности.

Ряд ветхозаветных и новозаветных фрагментов содержат мысли об изменениях цен на недвижимость и другие материальные блага в результате сдвигов спроса или предложения. О взлете цен на продовольствие в результате резкого снижения предложения зерна из-за ряда неурожайных лет повествуется в 47 главе Книги Бытия. Создав запасы зерна в урожайные годы, Иосиф продал его в пользу фараона в годы неурожайные, в которые цена зерна стремительно взлетела вверх. В результате в собственность фараона перешли вначале скот, затем золото, серебро и земли египтян. Когда у египтян не осталось ничего, Иосиф обратил их самих в рабов фараона (Быт 47:13–23).
В осажденной Самарии резко сократилось предложение продовольствия, оно стало большой редкостью. Начался голод, и люди готовы были купить все, что в какой-то мере могло его утолить. По свидетельству автора 4 Книги Царств, ослиная голова продавалась за 80 сиклей (не менее 560 г. серебра или 160 дней труда поденщика, если речь идет о простом сикле), а каба (вероятно, около 1,5 литра) голубиного помета — за 5 сиклей (4 Цар 6:25).

Пророк Елисей предсказывает осажденным самаритянам скорое падение цен на пшеницу и ячмень. После внезапного снятия сирийцами осады, предложение хлеба резко увеличилось, и цены действительно упали до 1 сикля за меру (около 8 л) пшеницы или 2 меры ячменя (4 Цар 7:1,16).
Осада Иерусалима халдеями привела к резкому падению спроса на землю и, вероятно, к росту предложения ее в городе и его окрестностях. За низкую плату 7 сиклей и 10 сребренников, отвесив серебро на весах, купил Иеремия поле у Анамеила, сына своего дяди. Иеремия отдал обе купчие записи своему ученику Варуху, сказав ему хранить их в глиняном сосуде «многие дни», поскольку получил откровение, что спрос на землю в долгосрочной перспективе вырастет («домы и виноградники будут снова покупаемы в земле сей»), и цены вновь возрастут (Иер 32:7–16).

В книге Деяний повествуется о реакции на проповедь апостола Павла в Эфесе мастера-серебряника Димитрия, делавшего серебряные модели храма Артемиды Эфесской. Он призвал своих собратьев по ремеслу восстать против Павла, поскольку его проповедь может привести к падению спроса на изделия Димитрия и других мастеров-художников и, как следствие, к падению цен на них и убыткам производителей (Деян 19:23–27).

В Откровении Св. Иоанна Богослова, чтобы отметить степень дороговизны продовольствия в условиях его недостатка, приводятся цены хиникса пшеницы — 1 динарий и трех хиниксов ячменя — также 1 динарий. (Хиникс — точно неизвестное, но весьма небольшое количество зерна, едва хватающее для дневного пропитания человека. Согласно протоиерею С.Булгакову, хиникс = 1,079 л). Падение «Вавилона» приводит к резкому снижению спроса на товары — в начале на предметы роскоши (товары золотые и серебряные, драгоценные камни и жемчуг, дорогие ткани (порфира и виссон, шелк и багряница), изделия из слоновой кости, ценных пород дерева и мрамора, а затем и на самые необходимые товары (вино, масло, муку, скот, тела и души человеческие, т.е. на рабов) (Откр 18:11–19).

1. Толковая Библия, или комментарий на все книги Св. Писания Ветхого и Нового Завета. — Т. I., — СПб., 1904-1907. Репринт-Стокгольм, 1987. — С. 151-152.

См. также — продолжение статьи.

«Иосиф в Египте»
Художник Якопо Понтормо (24.05.1494 – 02.01.1557) — итальянский живописец, представитель флорентийской школы, один из основоположников маньеризма.

(Считалка от Тома Сирси в переводе интернет-портала «Деловая среда»)

Американский эксперт в области продаж, основатель компании Hunt Big Sales («Охотник за большими продажами») Том Сирси (Tom Searcy) составил для своей колонки интернет-портала Inc.com перечень основных характеристик поведения успешных продавцов: Что отличает самых успешных продавцов? Лучшие из лучших, как правило, имеют определенные черты, которых недостает их менее удачливым коллегам.

1. Успешные продавцы говорят с клиентами на равных

Средние и непродуктивные продавцы выстраивают в отношениях с клиентами определенную иерархию. Она, например, может включать в себя различные штампы вроде «Клиент всегда прав», «Вы клиент — значит вы босс». Мой опыт показывает, что торговые лидеры позиционируют себя как персон, равных клиентам и достойных уважения с их стороны, поскольку помогают тем решать проблемы. Уважение к покупателям они проявляют всегда, а подобострастие — крайне редко.

2. Лидеры продаж легко рассуждают о деньгах

Это качество во многом зависит от воспитания и отношения к деньгам родителей, которое они наблюдали в детстве. Если они чаще сталкивались с убеждением, что деньги — это сокровище, которое нельзя утерять или потратить, то таким продавцам труднее обсуждать сделки на крупные суммы, они испытывают в таких ситуациях определенный дискомфорт. Продавцы, которые воспринимают деньги, прежде всего как меру стоимости, обычно более успешны в продажах.

3. Лучшие продавцы готовы переубеждать клиента

Они глубоко понимают потребительский рынок и особенности товара, который продают, поэтому готовы настаивать на собственном мнении в тех случаях, когда уверены, что клиент ошибается или недостаточно компетентен.

4. Они умеют молчать в нужный момент

Тем самым топ-продавцы демонстрируют уважение к тому, что говорит клиент. Лидеры продаж позволяют себе не прерывать покупателя, и это дает возможность оценить и осознать то, что говорят клиенты, — вместо механического следования инструкциям, полученным в отделе продаж.

5. Лучшие продавцы тщательно готовятся к общению с клиентами

Этот факт кажется самоочевидным. Однако, когда я занимался исследованием продаж, оказалось, что большая часть продавцов — свыше 70% — были плохо подготовлены к звонкам и встречам. Им не хватало фактов и примеров, способных убеждать клиентов, предварительного планирования звонков, а также красочных презентаций своего товара. Будет лучше, если всё это будет в арсенале специалистов по продажам.

6. Самые лучшие продавцы не спешат

Некоторое время назад было проведено исследование, задачей которого было выяснить, как в поведении людей проявляются уверенность и власть. Суть его заключалась в наблюдении за поведением двух движущихся людей. Кто из них обладает большей уверенностью в себе? Кто более платежеспособен и имеет более высокий социальный статус и авторитет? Оба человека были одинаково одеты, похожи по телосложению и возрасту. Единственной отличительной характеристикой была скорость, с которой они передвигались. Тот человек, который спешил, всегда казался менее уверенным в себе. Проявление уверенности, в частности, выражается в контроле за своими действиями.

7. Они задают вопросы

Самые успешные продавцы задают клиентам больше вопросов — чаще более двух. Кроме того, их вопросы в большей степени сфокусированы на выводах, чем на самих данных. Иными словами, они задают вопросы типа «Что бы это могло означать в итоге?» вместо простого «Что это?».

8. Самые успешные продавцы безупречны в последующих действиях

Это качество, так же как и подготовленность к звонкам и встречам, кажется само собой разумеющимся, но очень часто упускается из виду малопроизводительными работниками. Недаром у многих покупателей складывается ощущение, что после того, как они оплатили покупку, продавцы о них тут же забывают. Как говорится, сила — в деталях.

И последнее замечание. Самые успешные продавцы имеют результат более 50% по каждому из указанных восьми пунктов. Чтобы стать лучшим, недостаточно быть суперэффективным в одной области и «середнячком» в других. Успешные продавцы на полшага опережают коллег во всем. В этом их секрет.

Реклама системы безопасности автомобиля Mercedes S-Class