Ремесло Управления Продажами

(Считалка от компании Trendwatching в пересказе Петра Биргера и интернет-портала Slon)

1. Отсутствие чувства вины – символ высокого статуса

Все чаще у потребителей не получается избежать чувства вины при покупках. Их наконец убедили, что бесконечное потребление наносит вред экологии, экономике, обществу, да и самим себе. Но потребление – это как наркомания, от него очень сложно отказаться. Это создает новые возможности для брендов. Сможете избавить от чувства вины при покупке – получите новых потребителей.

2. Краудшейпинг

Поколение, с детства привыкшее к компьютерам, достигнет совершеннолетия в 2014 году. Это огромный ресурс для развития нового тренда – краудшейпинга: товары и услуги будут придумываться и выставляться на продажу оперативно, на основе систематизированных данных о потребителях. Компании будут учиться анализировать информацию о поведении пользователей в режиме реального времени, тут же выдавая им предельно таргетированный продукт.

3. Китай – центр зеленых инноваций

Приставка «эко», пожалуй, единственное конкурентное преимущество «западных» марок. Но уже со следующего года китайская продукция будет не менее экологичной. Производители и власти Китая задумались о своей репутации на международных рынках и стремительно – так, как умеют только они – развивают «зеленые инновации» в таких сферах, как энергетика, транспорт, строительство.

4. Мобильный психиатр

В 2014 году возрастет интерес потребителей к Quantified Self – к технологиям «личной аналитики»: это «умные» часы, очки, браслеты и другие носимые устройства, с помощью которых можно анализировать и мониторить собственные физические способности и состояние здоровья. Потребители будут все чаще рассматривать смартфоны в качестве универсального устройства для улучшения качества жизни, не только физического, но и психологического. С помощью мобильных сервисов в следующем году будут развивать память и интеллект, заниматься брейн-фитнесом, стимулировать свой карьерный рост, бороться со стрессом и в целом улучшать психологическое состояние.

5. Поменьше данных

Big Data – хорошо. No Data – еще лучше. Потребители хотят, чтобы их обслуживали, а не следили за ними. По данным Adobe, 82% потребителей по всему миру считают, что компании собирают слишком много информации. По данным Pew Research Center, 86% американцев пытались как-то удалить или скрыть следы своей онлайн-активности. Постоянное нарушение приватности в 2013 году приведет к появлению и росту популярности no-data-брендов – компаний, которые предоставят хорошее обслуживание и при этом смогут гарантировать, что не собирают данные о потребителях.

6. Вещи, подключенные к сети, начнут заботиться о нас

В 2009 году было 2,5 млрд. устройств подключенных к сети, большинство из них – это личные устройства, такие как сотовые телефоны и компьютеры. В 2014 году в тренде окажутся устройства и приложения с максимально практичным функционалом, которые будут обмениваться данными для заботы о человеке: помогать ему мониторить расходы, убираться, следить за здоровьем, экономить электричество. Ну и появится много специализированных сегментов: интернет мобильных вещей, интернет безопасных вещей, интернет городских вещей, интернет люкс-вещей и т.д. Пространство для фантазии и новых проектов огромное.

7. Глокализация продолжается

Мода на локальные, местные, продукты уходит в прошлое. А глобальные бренды у прогрессивных потребителей давно вызывают недоверие. Компромисс – глокальные продукты, сочетающие в себе и элементы общемировых тенденций, и локальную специфику. Сложная комбинация, но тот, кто первый научится ловко создавать и продавать такие товары и услуги, первым сорвет большой куш.

(Считалка от Стива Бланка, Пола Грэма, Клейтона Кристенсена и других бизнес-гуру в пересказе Петра Биргера и интернет-портала Slon)

Редактор Slon.ru Пётр Биргер изучил, что говорили в течение последних 12 месяцев известные предприниматели и бизнес-гуру, и выбрал из их выступлений конкретные советы, которые помогут сориентироваться и не совершить ошибку в 2014 году:

1. Не молитесь на стратегии

Как показал этот год, компании, которые придерживаются ярко выраженных долгосрочных стратегий, не очень хорошо справляются с проблемами изменчивого мира. Оперативных развилок с каждым годом все больше, неожиданности теперь влияют на наши дела больше, чем продуманные планы. Не отказывайтесь от стратегий, но и прекращайте на них молиться.

Джек Уэлч (Jack Welch), предприниматель, бизнес-консультант, бывший глава General Electric

2. Отвечайте за маркетинг сами

Как только ко мне приходят с идеей немедленно нанять какого-нибудь очередного рекламного гения, я хочу уволить того, кто пришел ко мне с этим предложением. Пора признать: маркетинг на потребительских рынках – это высшая точка компетенции и отвечать за него должен непосредственный руководитель бизнеса.

Ричард Брэнсон (Richard Branson), предприниматель

3. Комбинируйте иронию и пафос

Интересно, что противостояние иронии и искренности вновь стало главным скрытым трендом в маркетинге. Только если раньше можно было взять на вооружение что-то одно, и это работало, то теперь нужно учиться комбинировать, делать микс, коктейль. Ироничный пафос: придумайте, как это будет выглядеть, и перед вами откроется большое будущее.

Дэниел Пинк (Daniel H. Pink), писатель, бизнес-консультант

4. Не доверяйте интуиции. Только образованию!

Интуитивный бизнес в наше время – это мракобесие. Накоплена огромная база информации, бизнес-школы уже систематизировали знания и правила. Не пользоваться этим все равно что принимать роды в домашних условиях без врачей. С большой вероятностью, ничего путного у предпринимателя, опирающегося на интуицию, не родится.

Роджер Мартин (Roger Martin), теоретик менеджмента, бизнес-консультант

5. Ждите беды

Когда ты начинаешь считать бюджет на будущее, легче всего сказать: не вижу никаких оснований считать, что следующий год будет хуже, чем текущий. Но мудрые люди поступают по-другому, они говорят: нет никаких оснований считать, что следующий год вообще наступит. Такая позиция подталкивает к тому, чтобы хорошенько застраховать все риски.

Эстер Дайсон (Esther Dyson), венчурный инвестор, предприниматель, писатель

6. Управляйте людьми, а не коллективом 

Управлять людьми можно по-разному. Пора назвать это не допущением, а правилом. Управлять людьми нужно по-разному – шаблонные методы давно перестали работать. Ни одна HR-инструкция не приведет к результату, если вы будете расставлять персонал, как фигуры на шахматной доске.

Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith), бизнес-консультант

7. Развивайтесь без кредитов

Попробуйте хотя бы первый год своей работы развиваться без кредитов. Если получится, и вы не разоритесь, попробуйте так же прожить и второй год. Будущее за теми компаниями, которые смогут прожить без кредитной системы. Скоро наличие кредитного плеча будет не преимуществом, а исключительным обременением, показателем нездоровой ситуации.

Cаид Амиди (Saeed Amidi), предприниматель, основатель Plug and Play International

8. Управляйте идеей, а не придумывайте ее

Я видел много успешных стартапов. Они очень разные, но всех их объединяет одно: создатель бизнеса понимает, что его идея не уникальна, но он также понимает, что уникален его управленческий подход к этой неуникальной идее. Управление, сам процесс важнее первоначальной задумки.

Cтив Бланк (Steve Blank), венчурный предприниматель

9. Будьте наивными

Самой большой ошибкой было бы упрекать в наивности тех, кто считает свой проект высшим достижением рынка. Наивность сегодня – главный двигатель бизнеса. Без нее никто бы ничего не делал, так как все уже давно придумано и без них.

Эван Уильямс (Evan Clark Williams), предприниматель, сооснователь Twitter

10. Учитесь закрывать бизнес

Запускать бизнес – важная компетенция, но уже давно общедоступная. Намного сложнее бизнес закрывать. Те, кто не поддается самообману, не тянет груз до конца и понимает, как с максимальной выгодой закрыть неуспешный проект, будут цениться на рынке больше, чем стартаперы-идеалисты.

Бен Хоровиц (Ben Horowitz), венчурный предприниматель, сооснователь фонда Andreessen Horowitz

11. Используйте Big Data в любом бизнесе

Без Big Data сегодня не может развиваться ни один бизнес, какого бы размера он ни был. Если у вас завод, вы должны научиться анализировать данные о производительности труда тех сотен сотрудников, которые работают на нем. Если у вас небольшой ресторан, вы должны научиться анализировать данные о том, какие десерты клиенты предпочитают после рыбы, а какие после мяса. Небольшой размер бизнеса не уменьшает роль Big Data, а часто даже увеличивает ее.

Дон Тапскотт (Don Tapscott), гуру менеджмента, бизнес-стратег

12. Не доверяйте лайкам

Вы можете сильно преукрасить ваш продукт в социальных сетях – лучшего механизма для этого еще не придумали. Но также легко вы окажетесь в ловушке: ничто так не обманывает, как реакция сетевой общественности. Продавайте свой товар где угодно – хоть в интернете, хоть в магазине, – но не думайте, что лайки гарантируют вам продажи. Они вообще ничего не значат и реально могут повлиять только на ваше настроение.

Пол Грэм (Paul Graham), венчурный предприниматель, глава Y Combinator

13. Готовьтесь к кризису

Кризис неизбежен. Это то, что я могу говорить со стопроцентной уверенностью. Даже если выдержат банки и национальные экономики, вы столкнетесь с кризисом, потому что переосмысление принципов бизнеса всегда наступает чуть загодя до экономических потрясений. Просто примите это и создавайте антикризисную программу уже сейчас. В следующем году вы поймете, что время на нее точно не было потрачено впустую.

Крис Андерсон (Chris Anderson), предприниматель, глава D Robotics

14. Латайте дыры и боритесь со стрессом

В ближайшие несколько лет кардинально изменятся факторы успеха. Если еще пять лет назад вы должны были быть достаточно усидчивы, гибки, смелы и настойчивы для достижения цели, то теперь эти качества уходят на второй план. На первом же оказываются образование, финансовая грамотность и стрессоустойчивость. Новая кризисная волна требует не универсальных лидеров, а ребят, которые могут быстро на уровне управления решать узкие проблемы и латать дыры.

Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen), ученый и предприниматель, профессор Гарвардской школы бизнеса.

15. Много платите финансовым директорам

Лучше отказаться от трех менеджеров по персоналу, чем от одного финансового директора. Сотрудники при необходимости найдутся сами, а потерянные и неучтенные деньги погубят бизнес быстрее, чем вы успеете его построить.

Эрик Шмидт (Eric Schmidt), председатель совета директоров компании Google

(предновогодняя считалка от Николая Кононова)

1. Комбинированная занятость

Полдня водитель высокопоставленного начальника — полдня таксист, получающий заказы от GetTaxi, Uber или других служб. Два дня в неделю библиотекарь или преподаватель — три дня няня или гувернантка. Горожанам всё легче управлять своим временем — и психологически, и технически. Интернет в целом и мобильные сервисы в частности помогают делиться опытом part-time работы и планировать её так, чтобы всё успевать. Целая плеяда стартапов делает деньги на этом «разделении труда». Стереотипы о рабочем дне и распределении времени ломаются очень быстро. Даже у работодателей. В 2013 году 23% персонала в России уже работало по модели, подразумевающей отсутствие чётких присутственных часов, и этот показатель будет только расти (см. тренд «Свобода в выборе офиса»)

2. Новое отношение к собственности

Роскошь и соревновательное потребление остались уделом  нуворишей и необразованных граждан — вслед за этим меняется отношение к собственности. Средний класс в мегаполисах старается не брать кредитов, не привязываться к обязательствам, жилью. Так изменились поведенческие паттерны, к тому же это просто невыгодно. Новые ценности — сохранять мобильность, возможность изменить жизнь без бюрократических проволочек, не теряя времени. Зато особую ценность приобретают всевозможные устройства и сервисы, облегчающие жизнь и повышающие её качество. Люди охотнее приобретают информацию, чем вещи. Среди «необязательной», не обслуживающей базовые потребности продукции будут цениться сделанные руками вещи, носители личной истории.

3. Ожидание кризиса

Пока госкомпании и олигархи готовятся к броску в Кремль за финансовой поддержкой, предприниматели рассматривают кризис как возможность. Одни прогнозы его наступления уже мобилизуют, заставляют пристальнее смотреть на рынок. Грядущие потрясения — отличный способ поиграть на нервах и инвесторов, и потребителей, и конкурентов. А

4. Инвестфонды не верят в посев

На прошлой неделе Аркадий Морейнис, инвестор, специализирующийся на seed-стадии, признал то, что в 2013 году поняли венчурные капиталисты, но не сказали вслух. Если перед тобой перспективный стартап с сильным предпринимательским духом — на это в первую очередь смотрят на этапе посева, — то почему, спрашивается, эти будущие Цукерберги просят $100 000? Что, они не верят в свою идею? А если верят, то почему не займут у родственников, или друзей, или банков — как Фёдор Овчинников открывал первый книжный магазин на кредит, взятый под предлогом ремонта квартиры?

В конце концов, правило фандрайзинга среди трёх F — friends, fools, family — никто не отменял, и, более того, по рынку бродят топ-менеджеры самых разных компаний, желающих вложить бонусы в перспективный бизнес. Поэтому венчурные фонды в будущем году будут смотреть на тех, кто справился с первым этапом естественного отбора, доказал жизнеспособность, показал рост аудитории, а лучше — денежного потока.

5. Массовая геймификация

Если раньше игры были частью бизнес-тренингов, а к онлайн-симуляторам прибегали лишь те компании, для которых это жизненно важно, то в 2014 году геймификация проникнет всюду. Это золотое дно для разработчиков игр, которые охотно инвестируют в B2B-направление. Объём таких услуг в России исчисляется уже миллионами долларов. Клиенты — банки, ритейл, компании, где требуется быстрое и верное принятие решений. Хотя, например, Game Insight разрабатывает игры, развивающие и стратегическое мышление. Игровые техники облегчают обучение для тех, кому больше 26 лет, — рубеж, после которого мозгу всё труднее усваивать новые знания.

6. Нашествие дронов

Тема управляемых летательных аппаратов переросла военпром и даже логистический бизнес. Дроны, которые стали более управляемыми, пригодятся и на производстве, и в сельском хозяйстве, и даже в археологии (производят 3D-съёмку местности). Они могут осваивать профессии пастуха, художника-осветителя, агронома и охранника.

7. Свобода в выборе офиса

В 2013 году модный «удалённый офис» окончательно доказал свою непригодность как универсальная модель для разных типов бизнеса. Компании, клюнувшие на снижение издержек, оказались заложниками сразу нескольких мифов. Во-первых, далеко не все люди обладают достаточной самодисциплиной, и продуктивность падает. Во-вторых, гормоны креатива вырабатываются, когда люди очно обсуждают проблему и её решение. В-третьих, большинство наёмных сотрудников стремятся видеть друг друга, общаться и не терять коммуникативные навыки. Итого: вырисовалась более корректная модель — присутственные часы с возможностью взять ноутбук и пойти поработать в кафе или остаться дома. Компания договаривается с сотрудником о границах — некоторые считают уважительным поводом «кошка пришла и лежит на мне, не могу встать».

8. Падение биткойнов

Биткойны и их плодящиеся конкуренты, клоны и подвиды ещё какое-то время продержатся в топе новостей. Однако  информационного шума недостаточно, чтобы этот денежный знак составил конкуренцию валютам, обеспеченным обязательствами государств. Либертарианцы могут возмущаться консервативностью населения Земли и его нежеланием быть свободным от карающей и милующей руки правительств, но хайп вокруг биткойнов — пример ожиданий мгновенного эффекта от изменений, которые если и принесут результат, то не быстро. Впрочем, криптовалюты совершили первый шаг — пробили броню медиа, и теперь домохозяйки интересуются у мужей, не стоит ли часть средств перебросить с депозита в интернет-валюту. Ради эксперимента.

9. Медиа

Гиганты интернета обращают всё больше внимания на медиа — как инвесторы и владельцы СМИ. Джефф Безос (Amazon) купил Washington Post, Пьер Омидьяр (eBay) нанял Гленна Гринвальда из Guardian, чтобы делать независимое издание о политике, Yahoo! методично поглощает медиасервисы. В 2013 году на этот путь  встал «Яндекс», купивший «КиноПоиск» за $80 млн. Вопрос в том, как далеко Аркадий Волож и команда готовы влезать на рынок, где код и алгоритмы обработки данных пасуют перед человеческим мозгом. Если учесть, что успех интернет-медиа, работающих по рекламной модели, зависит от размера и качества аудитории, поисковики и агрегаторы контента вроде «Рамблера» могут выбирать из этого рынка лакомые кусочки и дальше развиваться как медиакомпания. Тот же «Яндекс», по сути, уже является ею. Владельцы старых медиабрендов, в свою очередь, или избавляются от активов (Washington Post, Forbes), или стараются конкурировать за счёт взимания платы за контент. Пока самый эффективный способ борьбы — не полагаться на читательские пожертвования, а отгородиться от интернет-гигантов с их трафиком пейволлом, который позволяет сводить концы с концами или даже быть прибыльными.

10. Местный туризм

Проводить выходные и отпуска в вояжах по малым городам России, на экофермах, в гостевых домах и просто в походе с палатками — эти способы отдохнуть постепенно набирали популярность у жителей мегаполисов. Параллельно развивалась туристская инфраструктура. Такие проекты, как Никола-Ленивец, стали успешными кейсами, которые внушают оптимизм тем, кто хочет заработать на индустрии отдыха. В 2014 году местный туризм охватит социальные страты, которые, казалось бы, бесконечно далеки от поездок по России. Как рассказывал фермер Александр Почепцов: «Приехали две москвички на шпильках, отправил их сначала навоз перекидывать, а к концу лета разрешил им козу подоить». Его примеру всё охотнее следуют предприниматели, развивающие сельский туризм: за пределы городов едут не только привыкшие к отдыху на природе туристы, но и публика, которая устала от офисов, фитнесов, баров и круглогодичной жизни в индустриальном пейзаже.

(Считалка от Гранта Кардоне в переводе интернет-портала Идеономика)

Грант Кардоне (Grant Cardone) – авторитетный эксперт и автор книг по продажам опубликовал на страницах интернет-ресурса Entrepreneur.com материал, посвящённый проблемам интровертов в продажах. Поскольку я занимаюсь управлением продажами уже более двадцати лет и при этом тоже являюсь интровертом, мне эта статья показалась весьма интересной (спасибо Павлу Власову-Мрдуляшу и Антону Ширикову за перевод!). Итак, Грант пишет:

Если вы встретитесь со мной на вечеринке, мне, наверно, нечего будет вам сказать. Окажетесь в соседнем кресле на международном рейсе, и вы не услышите от меня ни слова за всю поездку. Я интроверт. Мне всегда было трудно начинать разговор с людьми, которых я не знаю. Но вы бы в это не поверили, если бы увидели меня на ТВ или на одном из семинаров по продажам. Когда я закончил университет, то ужасно боялся идти на собеседование, пока не понял, что работодатель не придет ко мне домой и не наймет меня там. К 23 годам я уже семь лет продавал машины, но мне всё также было некомфортно приветствовать покупателя. И все же я сообразил, как войти в 1% лучших продавцов в автомобильной индустрии.

Мы все можем вести себя и как интроверты, и как экстраверты в зависимости от ситуации. Я знаю людей, которые выглядят экстравертами на вечеринке, которую сами устраивают, но когда их приглашают на тусовку, где они не знают никого, они кажутся интровертами. Я как профессиональный спикер и преподаватель становлюсь экстравертом, когда нужно донести информацию, но когда сам хожу на семинары, я скорее веду себя как интроверт.

Как стать экстравертом в процессе продаж, когда вы не испытываете от этого удовольствия? Вот что я делаю, чтобы выйти за пределы своей зоны комфорта:

1. Увлекайтесь. Я прихожу в такой восторг от того, что именно я продаю, что мне становится важно поделиться этим с окружающим миром. Если вы становитесь фанатом своего продукта или своей услуги, то вам уже не так интересно, как вас воспринимают – важнее показать, как вас восхищает то, что вы предлагаете.

2. Каждый день делайте что-то, что вас пугает. Мне очень важно делать вещи, которые заставляют меня почувствовать себя очень неудобно. Нужно проявить смелость, чтобы посмотреть в глаза страху, большой он или нет. Самым страшным для меня были личные визиты к клиентам или будущим клиентам. Так что именно это я делал первым делом каждый день, чтобы преодолеть страх. Это заряжало меня мужеством, верой в себя и меняло мою установку: я думал не об ограничениях, а о возможностях.

3. Будьте так настойчивы: нарывайтесь на критику. Вы не добьетесь успеха в жизни и бизнесе, особенно в продажах, если вас вообще не будут критиковать. Доставайте клиентов настолько, чтобы они начали жаловаться, а когда начнут, продолжайте, пока они не станут восхищаться вашим упорством. Если вы верите в свой продукт, компанию, в себя, то вы будете готовы настаивать – и идти на риск, что вас раскритикуют.

4. Здоровайтесь со всеми проходящими мимо людьми. Я заставляю себя заглянуть человеку в глаза и поприветствовать его. Это накачивает мускулы, позволяющие мне волевым решением определять, когда я буду вести себя как экстраверт (будь то звонок клиенту или другая ситуация).

5. Наблюдайте за различиями между людьми. После нескольких неудачных попыток что-то продать вы, возможно, начнете воспринимать любого возможного клиента как того, кто вам откажет. Вот что нужно сделать: сделать паузу и заметить, насколько люди разные. Это помешает вам думать, будто все будут отвечать на ваши предложения так же, как несколько предыдущих клиентов.

6. Заставляйте себя быть на публике. Почаще выходите из дома и из кабинета, чтобы общаться с людьми. Когда я приезжаю в новый город, я снова и снова хожу в одно и тоже место, пока мне не станет там комфортно и пока я не познакомлюсь со всеми. Я делал то же самое со своими детьми – каждое утро приводил их в один и тот же магазин, пока они не научились говорить с его работниками как с родственниками.

7. Начните выступать на публике. Единственный способ сделать разговоры с другими людьми комфортными – это выступать перед аудиторией.

8. Будьте заняты. Когда вы все время в движении, некогда чувствовать неловкость. Вам волей-неволей приходится просить о помощи, получать ее и разговаривать с людьми, потому что вы бежите с одного мероприятия на другое. Так что вперед.

9. Помогайте другим людям продавать. Если я несколько дней не могу заключить сделку для себя, я тут же предлагаю помощь другим продавцам, потому что это отличный способ преодолеть собственные пределы. После нескольких провалов продавец может впасть в интроверсию и погрузиться в тревогу. Но если вы работаете с чьими-то еще возможными клиентами, вам нечего терять, вы будете чувствовать себя более расслабленно и вернете себе уверенность. А как только вы добьетесь сделки для другого человека, пора возвращаться к своим собственным клиентам.

(Считалка от Анны Савиной и интернет-портала Look At Me)

Покупая новые вещи, мы надеемся, что это сделает нашу жизнь лучше и счастливее. Однако радость от приобретения быстро проходит, и мы понимаем, что не успеваем носить одежду, читать десятки книг или слушать сотни альбомов. Исследования учёных подтверждают, что количество покупок не влияет на наше счастье. Одно из самых новых исследований психолога и профессора University of British Columbia Элизабет Данн и профессора Harvard Business School  Майкла Нортона. Посвятив работе над книгой «Happy Money» несколько лет, они выяснили, что накопление вещей не делает нас счастливыми. Это не значит, что деньги не могут изменить нашу жизнь к лучшему: счастье приносят, например, траты на путешествия. Мы выяснили, какие ещё научно обоснованные правила могут помочь избавиться от лишнего и чувствовать себя счастливо.

1. Иметь не больше 100 личных вещей

Один из самых простых способов контролировать покупки — это следить, чтобы у вас было не больше 100 личных вещей. В список не нужно включать вещи и устройства, которые вы делите с членами своей семьи, бытовую технику, книги и гаджеты. Кроме того, некоторые группы вещей (например, косметику или спортивное оборудование) можно считать за один предмет. Правило 100 вещей легло в основу инициированного калифорнийским специалистом по digital-маркетингу Дэйвом Бруно (Dave Bruno) целого движения, которое называется The 100 Thing Challenge.

2. Расставлять приоритеты

Ещё один важный совет для тех, кому сложно избавляться от лишних вещей, — выбор цели. Австралийско-американский специалист Питер Уолш (Peter Walsh), написавший несколько книг о том, как бороться с хаосом повседневной жизни, утверждает, что выкидывать ненужное проще, когда вы сформулировали свою цель на ближайшее будущее. Например, если для вас сейчас важно сосредоточиться на работе, то пора избавляться от пылящихся в углу игровых приставок и других отвлекающих вещей. Ваша цель может быть совсем простой — например, экономия не только денег, но и времени. Чем больше мы приобретаем, тем больше времени мы обязаны тратить на то, чтобы заботиться о предметах, которыми мы обладаем. Например, Грэм Хилл (Graham Hill), предприниматель и основатель LifeEdited, сайта о том, как разумно тратить ресурсы, в своей статье «Living With Less. A Lot Less» для NYT рассказывает, как много времени и сил у него отнимали его дома и машины, купленные во время интернет-бума конца 1990-х. К концу 2000-х Хилл избавился от всех лишних предметов и дорогостоящей недвижимости и поселился в маленькой и рационально спланированной квартире в Нью-Йорке — по его словам, скромный образ жизни делает его более счастливым, чем нерациональное потребление.

3. Делать маленькие покупки вместо больших

Покупая что-то не очень нужное, стоит помнить, что маленькие покупки приносят столько же радости, что и большие. Это объясняется феноменом, который психологи называют hedonic adaptation — мы привыкаем к вещам очень быстро, и они перестают радовать нас. Кстати, этот термин применяется по отношению не только к вещам, но и к событиям: Соня Любомирски, профессор University of California и автор исследований о связи счастья и количества потребления, считает, что мы «адаптируемся» и к хорошим событиям нашей жизни и начинаем принимать как должное хороших друзей или удачное стечение обстоятельств. Привыкание к вещам одинаково действует и  для больших, и для маленьких покупок, поэтому если вам хочется купить что-то дорогое и не слишком нужное, стоит помнить, что более скромный аналог принесёт не меньше радости.

4. Тратить деньги на опыт, а не на предметы

Многие учёные сходятся на том, что необычный опыт делает нас более счастливыми, чем приобретение новых вещей. Именно поэтому многие психологи советуют тратить деньги на путешествия, на концерты, необычные уроки, на покупку абонемента в спортзал и т. д. Такие вложения делают людей счастливее, потому что все эти способы проведения времени помогают укрепить социальные связи. Это правило тоже объясняется феноменом hedonic adaptation — он распространяется только на вещи, а опыт не вызывает такой «адаптации». Путешествия и другие подобные события становятся частью наших воспоминаний — при этом, даже если, например, поездка не была идеальной, люди запоминают только положительные моменты. И ещё, многие такие способы времяпровождения — например, несложные мастер-классы — предполагают общение с людьми, а это прямо связано с ощущением счастья.

5. Устраивать часы тишины или «технологический шаббат»

Наши книги, музыка, фильмы и сериалы больше не хранятся на материальных носителях: многочисленные стриминговые сервисы вроде Spotify, электронные ридеры и онлайн-кинотеатры избавляют нас от проблем, связанных с хранением дисков и книг. Однако, избавляясь от лишних вещей, мы не сокращаем потребление: покупать книги на Amazon, а игры и подписку на журналы в Apple Store — очень просто, и мы приобретаем намного больше, чем можем потребить. В недавней статье «Only Disconnect» для New Yorker журналист и исследователь цифровых технологий Евгений Морозов предлагает каждому устраивать «часы тишины», потому что, по его мнению, скука — это единственный способ спасения от постоянного потока обновлений, который производят социальные сети. Более радикальный метод предлагает режиссёр Тиффани Шлэйн (Tiffany Shlain) — раз в неделю все члены её семьи устраивают «технологический шаббат» и отключают все устройства, имеющие экран. Оба метода помогают достичь одной цели: отрываясь от iPhone, мы не тратим время на потребление ненужной информации и можем сконцентрироваться на том, что происходит вокруг.

(считалка от Кендалл Торнтон в пересказе Макса Раздобудько)

Кендалл Торнтон (Kendall Thornton), одна из участниц блога Salesforce.com, перечисляет шесть ключевых метрик, на которые следует обратить особое внимание. Мы решили взять за основу соображения госпожи Торнтон — и дополнить их своими комментариями.

Источники лидов (Lead Attribution)

Откуда приходят ваши качественные лиды? В отличие от того же SEO, при входящем маркетинге выбор более чем велик: это и социальные медиа, и электронная почта, и поиск, и блоги или другие площадки, на которых размещен ваш авторский контент.

Измеряя эффективность каждого из рекламных каналов, вы определяете целесообразность вложения в него инвестиций, а также четко видите, от каких источников можно отказаться, а какие следует разрабатывать более целеустремленно.

Цена за лид (CPL)

Формула: Цена за лид = (цена за сгенерированные лиды) / (общее кол-во приобретенных лидов)

Сколько вы тратите на привлечение одного заинтересованного пользователя? Важно: CPL (англ. Cost per Lead) может существенно варьироваться в зависимости от рекламного канала и бизнес-модели вашей компании.

Для того, чтобы оптимизировать данный показатель, следует уделить особое внимание созданию и улучшению уже существующих посадочных страниц. Работайте над  копирайтингом, дизайном страниц и ценовой политикой ваших предложений.

Не забывайте, что форма и содержание одинаково важны. Мало кто оценит уникальность и качество вашего контента, если вы не подадите его соответственно. Именно потому необходимо не просто написать хорошую статью, но и, как минимум, хорошо ее сверстать и убедиться, что сайт, на котором она опубликована, также хорош с позиции дизайна и юзабилити.

Совокупная ценность клиента (Customer Lifetime Value)

Формула: Совокупная ценность клиента = (валовая маржа) х (повторные покупки) х (процент удержания клиентов)

Разберемся с формулировками: валовая маржа — это общий доход от выручки компании за вычетом стоимости проданных товаров, деленный на общую выручку. Повторные транзакции или покупки — это действия ваших клиентов, а процент удержания клиентов — это количество людей, которые продолжают сотрудничество с вашей компанией (как правило, речь идет о годичном отрезке времени).

Итак, насколько выгоден для вашей компании конкретный клиент? Ответив на этот вопрос, вы сможете четко оценить усилия и траты, которые потребуются для его удержания. Также вам легче будет выделить определенный бюджет для приобретения новых клиентов.

Стоимость привлечения одного клиента (Cost per Customer Acquisition)

Формула: Стоимость привлечения одного клиента = (сумма, потраченная на конвертацию лидов) / (общее количество приобретенных клиентов)

Сколько вы реально тратите на то, чтобы превратить лида в клиента? Для здорового бизнеса стоимость жизненного цикла клиента должна превышать стоимость его привлечения.

Здесь важно четко понимать, что лиды — это только полдела. Настоящего клиента отличает лояльность и, как правило, долгосрочное сотрудничество с вашей компанией.

Конверсия потенциальных клиентов в покупателей (Lead Conversion Rate)

Формула: Конверсия потенциальных клиентов в покупателей = (общая конверсия) / (общее количество лидов)

Сколько ваших лидов превратилось в клиентов и, главное, почему это произошло? В данном случае важно не только чувствовать цифры, но и понимать, что послужило причиной превращения лида в вашего клиента.

Быть может, ваш уникальный контент нашел свою аудиторию, но не менее вероятно, что ваши sales-менеджеры отлично зарывают сделки. Как правило, процесс преобразования лида в клиента завязан на координации действий отделов маркетинга и продаж. И помните: чтобы быть лучшими, не нужно гнаться за количеством, важно работать над качеством продуктов и вашего сервиса.

Возврат инвестиций (Return on Investment)

Формула: ROI = ((совокупная ценность клиента) — (реальная цена клиента)) / (стоимость привлечения одного клиента)

А вот и краеугольный камень всех маркетологов — возврат инвестиций, также известный как ROR (Rate of Return). Это та глобальная метрика, которая безошибочно указывает на успех вашей компании и определяет, куда вам следует инвестировать в дальнейшем.

Вот, пожалуй, и все главные индикаторы производительности вашей команды. Но перед тем, как закончить, давайте оговорим еще один важный нюанс: несмотря на то, что входящий маркетинг у многих ассоциируется только с контент-продвижением и развитием узнаваемого бренда, это далеко не все. Да, inbound marketing действительно работает на бренд, а создавая полезный и качественный контент можно в разы увеличить трафик, идущий на ваш сайт. Однако все это не причины, а следствия.

Первопричина любого успеха — это старательное отслеживание ключевых показателей эффективности вашей работы. Только так вы сможете понять, какой именно контент следует создавать, как именно привлекать лиды, в какой из типов оптимизации вкладывать больше инвестиций и, наконец, в каком направлении развивать ваш бизнес в целом.

 (Считалка Хейди Гранта Халворсон  в переводе интернет-портала Идеономика)

Заместитель директора центра исследований мотивации в бизнес-школе Колумбийского университета доктор Хейди Грант Халворсон (Heidi Grant Halvorson) в своей колонке на сайте HBR предложила несколько правил ведения  переговоров. Мы выбрали несколько главных пунктов:

Переговоры немногим даются легко. Ведь в ходе переговоров все время возникают внутренние конфликты. Когда вы спорите с кем-то о цене, вам нужно как-то сбалансировать свое желание заплатить (или получить) именно ту сумму, какую вы хотите, со страхом, что если вы слишком будете давить, все сорвется. Переговоры – это всегда азартная игра, всегда риск.

1. Надо всегда держать в уме главный приз

Отличные переговорщики умеют не терять из виду свою идеальную цель, невзирая на риски. Такие люди видят в своих целях возможности, выгоды. Когда мы представляем цели именно так, нам автоматически становится комфортнее думать о риске, мы менее чувствительны к размышлениям о том, что может пойти не так. Мы не так волнуемся о том, что случится, если мы не добьемся успеха. А значит, нам проще удерживать в уме нашу цель в течение всего хода переговоров. Когда же мы слишком волнуемся о возможном провале, мы склонны откликаться на менее выгодные предложения.

2. Надо начинать с сильного предложения

Это вторая по значимости вещь в переговорах. Стартовое предложение – точка отсчета и рамка для последующей дискуссии. Вы никогда не заплатите за машину меньше, чем предложили изначально, и никогда не получите зарплату больше, чем попросили с самого начала. Но сильное стартовое предложение требует определенной уверенности в себе. А для этого нужно видеть свою цель в позитивном ключе (см. п.1): тогда вы сможете пойти на больший риск и делать более агрессивные ставки, которые потом окупаются.

3. Пусть всем достанется кусок пирога побольше

Выигрыш на переговорах дает вам больший кусок, чем у вашего оппонента. Но не обязательно в переговорах должен быть победитель и проигравший. Есть шанс добиться исхода, выгодного для всех, потому что у вас могут быть одни приоритеты, а у другой стороны – другие. Если стороны уступят друг другу по менее приоритетным вопросам, они могут получить то, чего им больше всего хочется. Значит, вам нужно умение находить такие оптимальные для всех варианты. А для этого опять-таки требуется позитивное отношение к своим целям.

4. Научитесь правильно видеть свои цели

Даже если вы изначально ориентированы не на позитив, а на то, чтобы избегать негатива, вы можете научиться настраиваться на позитив в случае необходимости. Для этого нужно лишь потратить минуту-две и сфокусироваться на том, что вы должны получить, чего вы надеетесь добиться, и запретить себе думать о том, что вы можете потерять. Заранее перечислите все, чего вы надеетесь добиться, и все те выгоды, которые вам принесет успех на этих переговорах. Перечитайте этот список перед самым началом переговоров. И подавите все мысли о том, что что-то пойдет не так. Просто не подпускайте их к себе. Попрактикуйтесь – постепенно этого состояния ума будет добиваться легче, а потом оно будет появляться более или менее автоматически.

(Считалка от Дэвида Крабба в пересказе Джессика Стилман и в переводе интернет-портала Идеономика)

Английская журналистка и блогер Джессика Стилман (Jessica Stillman) в своей колонке на сайте «Inc.com» рассматривает правила сторителлинга, предложенные нью-йоркским режиссёром, писатеклем и сторителлером Дэвидом Крабом (David Crabb):

Сторителлинг – самая модная сейчас штука в бизнесе*. Эксперты всех мастей твердят, что предпринимателям нужно уметь захватить внимание аудитории хорошо рассказанными историями – тогда они выделятся, их заметят. Все это здорово, если вы рождены с талантом драматурга. Хотя в таком случае вы бы, наверное, занялись театром или журналистикой, а не пошли бы в бизнес. Даже профессионалам непросто рассказывать по-настоящему хорошие истории; как же тогда простым предпринимателям найти секрет этого тонкого искусства?

Помочь вам может простой план гуру сторителлинга Дэвида Крабба, позволяющий увязать любую серию бессвязных событий в четкий и убедительный рассказ.

Шаг 1: Введение. Вы расставляете реквизит и сообщаете слушателям все, что им нужно знать, чтобы понять важность ваших слов.

Шаг 2: Стартовый инцидент. Главный вопрос вашей истории или же момент, когда главный герой (вы или ваша компания) сталкивается с вызовом. Это удачный момент, чтобы показать уязвимость; в рабочих ситуациях люди обычно опасаются так делать, но если ввернуть это удачно, оно произведет большой эффект.

Шаг 3: Ставки растут. Серия событий, которые придают стартовому событию вес и контекст. На этом этапе хорошо перейти к конкретике и привести детали, благодаря которым ваша история лучше запомнится. Люди начинают зевать, когда вы рисуете картину слишком широкими мазками, подробности же дают вашей истории реальное обиталище и имя.

Шаг 4: Главное событие. Здесь стартовый инцидент доходит до пика: главный герой решает свою дилемму, происходит разворот или другое изменение, пусть даже это просто корректировка своего отношения к делу.

Шаг 5: Развязка. Здесь у вас есть возможность подчеркнуть то, что делает вашу историю уникальной. Если вы только что описали провал или проблему, то сейчас время порефлексировать и вывести уроки. И на этом этапе можно попытаться что-то продать, если ваша история – часть вашей презентации, или подытожить свой профессионализм, если вы излагаете свою историю возможному работодателю.

Примечание: * Концепция «сторителлинга» (storytelling), под которым понимается способ передачи информации и нахождения смыслов путем рассказывания историй, успешно используется сегодня как в психотерапии, где получила название «нарративной психотерапии», так и в публичных выступлениях и в менеджменте. Пионером внедрения бизнес-сторителлинга (business storytelling) стал глава международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг (David M. Armstrong). Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг исходил из следующих факторов.

• Истории являются неотъемлемым элементом жизни людей в силу особенностей человеческой психики и выступают как инструменты осмысления и передачи опыта, ценностной и культурной идентификации и т.д.,

• В эпоху перенасыщения рынка аналогичными товарами и услугами качество, технические характеристики товаров или доступность цены перестают играть роль конкурентного преимущества в глазах покупателей, поэтому компаниям необходимы более эффективные способы построения коммуникаций с потребителями, чтобы создать у них на эмоционально-ценностном уровне устойчивые представления о том, что выделяет именно данную компанию и ее продукты или услуги из множества других,

• Правильно сконструированные истории апеллируют к ценностям и эмоциям представителей целевой аудитории, добиваясь возникновения устойчивой эмоциональной связи, например, между компанией и потребителями, либо между брендами и потребителями, а также передачи и усвоения сообщаемых этими историями ценностей.

(Считалка от Анны Петриченко)

1. Необходимость и достаточность детализации. Т.е. прежде чем приступать к ее созданию, написанию скриптов и речевых модулей, выдаче техзадания IT-отделу, необходимо детально проанализировать вашу технологию продаж, систематизировать клиентов, поводы обращений, ситуации взаимодействий с клиентами и многое другое, касающееся процесса продажи и и постпродажной работы с клиентами. Кстати говоря, и сам по себе такой анализ очень полезен. Вы удивитесь, сколько идей по оптимизации технологии продаж придет вам в голову в процессе. И насколько повысится эффективность ваших продаж после их реализации.
2. Участие продавцов в процессе создания. Потому что, во-первых, многие нюансы продавцы знают лучше руководителя отдела продаж, поскольку они ближе к клиентам. А во-вторых, люди охотнее пользуются тем, к созданию чего они причастны. Если вы просто «спустите сверху» распоряжение с сегодняшнего дня пользоваться корпоративной книгой продаж, то это будет принято как очередная блажь начальства, а если процесс создания был интерактивным — то отношение будет совсем другое. Кстати, это полезно совместить с тренингом для продавцов, тогда в процессе тренинга рождаются варианты уже готовых речевых модулей, ответов на типовые возражения и масса других идей, которые обогатят вашу корпоративную книгу продаж.
3. Жизнь после создания. Корпоративная книга продаж — рабочий инструмент, а не монумент, высеченный из мрамора или отлитый в бронзе. Потому что в таком случае, это будет монумент в память о зря потраченных деньгах и безвинно убиенном времени. Ее необходимо постоянно пополнять и актуализировать, внося в нее все эффективные находки — фишки, приемы, «волшебные слова», новые возражения (если вдруг такие случатся) и ответы на них, и, убирая то, что перестало быть актуальным или не прошло суровую проверку практикой.
4. Информационная безопасность. Кстати о ключах и хранителях. Корпоративная книга продаж, если она, конечно, сделана толково и грамотно, является одним из главных сокровищ отдела продаж. Почти столь же ценным, как и клиентская база. Т.е. позаботьтесь о том, чтобы вашу корпоративную книгу продаж нельзя было никаким образом «поломать». А также о том, чтобы она не могла попасть к конкуренту, чтобы сотрудники при увольнении не смогли «унести ее с собой». Поэтому ведение и поддержание корпоративной книги продаж должно быть зоной ответственности конкретного человека. (Как правило — двух человек: сотрудника отдела продаж, ответственного за контент, и сотрудника IT — отдела, ответственного за технические моменты, включая аспекты безопасности).

(Считалка от Томаса Стинбурга и Майкла Ахерна в пересказе Harvard Business Review)

Американские профессора Томас Стинбург (Thomas Steenburgh) из Школы Бизнеса Дарден и Майкл Ахерн (Michael Ahearne) из Хьюстонского Университета сформулировали в статье «Мотивировать продавцов» (Motivating Salespeople: What Really Works) три самых лучших, на их взгляд, способа вдохновить лучших продавцов компаний работать еще лучше:

• Избавьтесь от ограничений комиссии. Потолок комиссионных стимулирует продавцов продавать определенную квоту, а затем остановиться. Без них вы, скорее всего, увеличите доходы и сделаете счастливее продавцов.
• Предложите специальные комиссии за высокие достижения. Для тех, кто превысит квоту, установите дополнительный процент комиссионных. Это позволит сохранить энтузиазм ваших лучших продавцов в четвертом квартале — когда клиенты наиболее готовы к покупке.
• Сделайте так, чтобы победителями могли стать сразу несколько сотрудников отдела продаж. Это позволит увеличить объем прилагаемых усилий продавцов и повысит производительность лучше, чем конкурсы, где один победитель получает все.

К ногам упали тайны пирамид…
(В.Высоцкий «Я не успел»)

Известный украинский бизнес-тренер и консультант Сергей Ковалевский предложил на страницах своего сайта использовать для анализа имеющихся (фактических и потенциальных) потребительских ресурсов компании некий наглядный инструмент, который он назвал «Пирамида клиентов». Теоретически, этот инструмент можно с известным допущением также применять при планировании мероприятий по управлению клиентским портфелем: привлечению, удержанию и развитию клиентов.

Собственно, базовая идея состоит в условном графическом изображении рынка (рыночного сегмента, рыночной ниши) как совокупности существующих и потенциальных потребителей продукции компании в виде четырёхуровневой пирамиды. Каждый уровень данной пирамиды соответствует определённой категории потребителей: основание пирамиды составляют потенциальные потребители, сознательно не желающие покупать продукцию компании, напротив, на её вершине сосредоточены действующие клиенты компании. Выбор пирамиды в качестве визуального решения определён стремлением автора наглядно проиллюстрировать тезис о том, что, как правило, «из всех возможных клиентов в рыночной нише, бизнес компании охватывает только маленькую часть». Вместе с тем, он призывает не смиряться с этим фактом, а предпринять меры, в частности, грамотно выстроить систему продаж, благодаря чему, заполучить для компании потребителей из других категорий.

Итак, первая категория клиентов. Автор назвал её «клиенты, которые уже покупают что-то в вашем бизнесе» и в качестве рекомендации обозначил необходимость «вести постоянную работу в направлении удержания их в своем бизнесе». Вторая категория – это «клиенты, которые покупают у Ваших конкурентов». Здесь рецепт следующий — привлечь большую часть клиентов данной категории, используя механизм двухшаговых продаж: «нужно просто приучить клиентов покупать у вас, показать клиентам, что у вас намного выгоднее покупать, чем у конкурентов». Что же, пока всё понятно: клиенты «наши», клиенты конкурентов. Одних стараемся привлечь, других – удержать. Только, наверное, нелишним будет ввести промежуточную категорию для клиентов, которые для поддержания ассортимента или снижения рисков покупают и у «нас» и у конкурентов.

Вопросы начинаются позже. Так, из предложенных характеристик следующих двух, расположенных на нижних уровнях пирамиды, категорий клиентов до конца не понятно, являются ли они в принципе потребителями заданного типа продукции, не важно «нашей» или конкурентной. Следуя логике – не являются, причём одна категория – это осознанные непотребители, а другая, соответственно, — неосознанные. Категории последних автор присвоил наименование «потенциальные клиенты, которые думают, что ваш продукт им не нужен» и пронумеровал её как третью от вершины пирамиды. Для привлечения и удержания таких потребителей в качестве постоянных клиентов, предлагается внедрить их обучение, «показать какие выгоды или решения каких проблем получит клиент от использования вашего продукта». В принципе соглашаясь с данной рекомендацией, следует не забывать, что на практике такие «вновь обращённые» потребители, разобравшись с «нашей» помощью «в теме», нередко переходят к конкурентам. В разбираемом нами случае последнее выглядит вполне логичным как переход с одного уровня (ступеньки) пирамиды на следующий, а именно в категорию «Клиенты, покупающие у конкурентов».

Четвёртая и последняя, по версии Сергея Ковалевского, категория потребителей – это «потенциальные клиенты, которые знают, что ваш продукт им не нужен», то есть осознанные непотребители. Автор с сожалением констатирует, что из этой категории «сложнее всего привести в свой бизнес новых клиентов», но не теряет оптимизма: «при хорошо организованном центре обучения клиентов, всё же можно с этой категории привести в свой бизнес некоторое количество новых клиентов». С известными допущениями можно согласиться и с этим заключением.

Вопросы, на которые нам не удалось найти ответы: например, почему категория «клиентов конкурентов» графически больше категории «наши клиенты», тем более, когда речь идёт о рыночной нише? Что если компания ввела на рынок специальный «нишевой» продукт и является на своём маленьком рынке практически монополистом? Что если компания абсолютный лидер рынка как по объёмам, так и качеству выпускаемой продукции, что позволяет предложить потребителям лучшее предложение по формуле «цена-качество»? Всегда ли объективно непотребителей (осознанных и неосознанных) какой-либо продукции на рынке больше, чем её потребителей?

Наверное, каждый может добавить в этот ряд ещё несколько справедливых вопросов. Но, как и пирамиды древнего Египта, так и Пирамида Ковалевского пока хранит свои тайны. Возможно, автор приоткроет их в последующих публикациях.

(Считалка от Стива Мартина в пересказе Harvard Business Review)

Результаты проведённых Стивом Мартином (Steve W. Martin) среди продавцов сектора высоких технологий и бизнес-услуг личностных тестов показали, что ключевые черты личности напрямую влияют на стиль продаж лучших исполнителей и, в конечном итоге, на их успех. Вот описание основных черт личности лучших продавцов и их влияния на стиль продаж.

1. Скромность (Modesty). В отличие от обычных стереотипов, что успешные продавцы напористы и эгоистичны, 91% топ-продавцов оказались скромными и даже застенчивыми людьми. Кроме того, результаты показывают, что показная бравада продавцов гораздо больше отчуждает клиентов, чем привлекает.

Влияние на стиль продаж: командная ориентация (Team Orientation). Вместо того чтобы позиционировать себя как центральный элемент в принятии решения о покупке, на первое место продавцы ставят свою команду (технические инженеры предпродажной подготовки, консультанты и менеджмент), которые помогают им завоевать клиента.

2. Добросовестность (Conscientiousness). 85% лучших продавцов имели высокую оценку по добросовестности и могут быть охарактеризованы как имеющие сильное чувство долга, ответственные и надежные. Эти продавцы воспринимают свою работу очень серьезно и глубоко чувствуют ответственность за результат.

Влияние на стиль продаж: контроль взаимоотношений с клиентом (Account Control). Самая неприятная ситуация для продавца — это потерять контроль над процессом продаж и работать под управлением клиента. Успешные продавцы берут на себя контроль цикла продаж для того, чтобы самим определять собственную судьбу.

3. Ориентация на достижения (Achievement Orientation). 84% успешных продавцов получили очень высокие оценки в ориентации на достижения. Они жестко нацелены на достижение целей и постоянно контролируют свой прогресс по сравнению с поставленными целями.

Влияние на стиль продаж: политическая ориентация (Political Orientation). В ходе продаж успешные продавцы стремятся понять политику принятия решений клиента. Направленность на достижение целей инстинктивно наводит их на переговоры с ключевыми лицами, принимающими решения. Таким образом, они стратегически нацелены на потребности людей, которым они продают, и на то, как предлагаемые продукты вписываются в требования организации вместо того, чтобы сосредоточиться на функциональности самой продукции.

4. Любопытство (Curiosity). Это качество можно описать как неуемная потребность в знаниях и информации. 82% лучших продавцов набрали чрезвычайно высокое количество баллов по уровню любопытства. Лучшие продавцы более любопытны от природы, чем их менее успешные коллеги.

Влияние на стиль продаж: любознательность (Inquisitiveness). Высокий уровень любознательности коррелирует с активным участием в ходе продаж. Активное участие побуждает продавца задавать клиентам сложные и неудобные вопросы, чтобы закрыть пробелы в информации. Успешные продавцы хотят знать, могут ли они выиграть сделку, и узнать правду как можно скорее.

5. Отсутствие стадного чувства (Lack of Gregariousness). Одно из самых удивительных различий между успешными продавцами и теми, кто оказался в нижних строчках рейтинга, — это невысокая потребность в общении (стремление быть с людьми и дружелюбие).

Влияние на стиль продаж: доминирование (Dominance). Доминирование — это способность заполучить расположение клиентов, чтобы они были готовы следовать советам и рекомендациям продавца. Результаты показывают, что чересчур дружелюбные продавцы слишком близко воспринимают своих клиентов и испытывают трудности с установлением доминирующих отношений.

6. Отсутствие разочарования (Lack of Discouragement). Менее 10% успешных продавцов имели высокий уровень склонности к разочарованиям и ощущению грусти. Другие 90% лишь изредка испытывают печаль.

Влияние на стиль продаж: конкурентоспособность (Competitiveness). В исследованиях, которые я проводил на протяжении многих лет, я обнаружил, что очень многие успешные люди участвовали в спортивных соревнованиях в школе. Прослеживается связь между спортом и успехом в бизнесе, поскольку такие люди в состоянии справиться с эмоциями разочарования, быстро оправиться от потерь и мысленно подготовиться к следующей возможности вступить в поединок.

7. Отсутствие застенчивости (Lack of Self-Consciousness). Застенчивость определяет то, насколько легко человек смущается. Менее 5% успешных продавцов имели высокий уровень застенчивости.

Влияние на стиль продаж: агрессивность (Aggressiveness). Лучшие продавцы не стесняются бороться за свое дело и не опасаются вызвать раздражение со стороны клиента. Они ориентированы на конкретные действия, не боятся общения с высокопоставленными клиентами и ищут новых потенциальных покупателей.

Не все продавцы успешны. Почему, имея одни и те же инструменты продаж, уровень образования и склонность к профессии, некоторые продавцы преуспевают там, где другие терпят неудачу? Подходит ли тот или другой продавец для продажи продукта по причине своего предыдущего опыта? Кто может быть более очаровательным или просто удачливым? Факты свидетельствуют о том, что характеристики личности великих продавцов играют важную роль в определении успеха.