Ремесло Управления Продажами

Как большой друг людей, я гляжу на тебя непрестанно.
Как сапёр-подрывник, чую сердцем тугую струну.**
(* Борис Пастернак; ** Борис.Гребенщиков)

В первой части статьи мы ссылались на анализ потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов, опубликованный в книге Клейтона Кристинсена, Скотта Энтони и  Эрика Рота «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2008 году). Напомним, что авторами книги была предложена следующая классификация групп потребителей:

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Сегодня мы предлагаем к рассмотрению авторский анализ второй группы потребителей.

Неудовлетворенные потребители

После того, как обнаружены компании, которые пытаются найти новые пути к «непотребителям», надо сделать следующий шаг — оценить тех потреби­телей, что уже есть. Любой рынок состоит из нескольких потребительских сегментов (секторов). Верхние сектора рынка — это требовательные потре­бители, которым нужно, чтобы продукты «выполняли» крайне серьезные «поручения». Нижние сектора рынка — это менее взыскательные покупате­ли, у которых не такие высокие требования к продуктам, и эти требования легче удовлетворить. Таким образом, предлагается разделить всех потребителей на два класса: неудовлетворенные потребители и потребители со скромными запросами. Неудовлетворенных потребителей не устраивает качество или технические характеристики продукта; для потребителей со скромными запросами высокое качество продукта видится излишним.

Из такого противопоставления возникает естественный вопрос: почему неудовлетворенных потребителей не устраивают те продукты, что уже есть? Каковы «задачи», которые должен «выполнять» этот продукт? Когда мы говорим, что продукт «не удовлетворяет» потребностей в широком смысле, мы подразумеваем, что этот продукт не устраивает потребителя в том или ином секторе рынка по всем тем свойствам, которые наиболее важны для покупателей данного сектора. Эти параметры продукта и будут основанием для конкуренции в отрасли.

На первых стадиях существования того или иного продукта потреби­тели склонны оценивать те свойства продукта, которые определяют, что может «делать» продукт (его функциональность), и то, насколько четко и качественно он это «делает» (надежность). Те компании, которые наиболее полно удовлетворяют потребности покупателей или выводят свои продукты на некоторый новый уровень функциональности и надежности, могут по­лучить прибыль намного выше средней в отрасли.

Целый ряд признаков указывает на то, что в отрасли есть неудовлет­воренные потребители: нескрываемое разочарование покупателей; обзоры рынка, в которых говорится об ограниченной функциональности продуктов всей отрасли; статьи, пестрящие фразами типа «если б только этот продукт мог» и так далее. Неудовлетворенные потребители часто обращаются к разного рода знатокам и мастерам, которые подходят к проблеме творче­ски и находят решение, снабжая и дополняя этот продукт свойствами, так необходимыми потребителю. О том, что потребители не удовлетворены, наиболее явно свидетельствует само существование рынков, где люди гото­вы щедро платить за то, чтобы получить новые, более совершенные, в том числе и в техническом отношении, продукты. Еще один признак того же явления — процветание интегрированных компаний, которые поставляют полную систему решений, полный комплекс товаров или услуг, в то время как специализированные компании, не обладающие необходимыми воз­можностями для решения сложных, взаимосвязанных проблем, вынуждены бороться за существование.

Присутствие неудовлетворенных потребителей позволяет компаниям, работающим на рынке, с выгодой для себя поставлять поддерживающие инно­вации, предназначенные для верхних секторов рынка. Эти поддерживающие инновации представляют собой улучшенные варианты уже существующих и достаточно качественных продуктов. В такой ситуации компания, которая предлагает товары и услуги повышенного качества, может уверенно назна­чать более высокие цены, — и потребители будут с готовностью платить больше.

Поддерживающие инновации, ориентированные на верхние сегменты рынка, составляют шкалу, крайние точки которой — радикальные усовер­шенствования и постепенные усовершенствования. Радикальные поддер­живающие инновации — это самый сложный, с точки зрения воплощения, полюс этого континуума. Для того, чтобы сделать такой «гигантский шаг вперед», требуется комплексная стратегия; подобные инновации имеют взаи­мозависимую структуру и дорого стоят. Классические примеры радикальных поддерживающих инноваций — это переход всей системы телекоммуни­кационных сетей с аналоговых технологий на цифровые, а также переход от черно-белого телевидения к цветному. Постепенные поддерживающие инновации влияют на отрасль не так решительно. Прежние инновации, такие как коммутатор или удлинительная катушка, значительно улучшили работу телефона и его технические характеристики, но мы относим такого рода усовершенствования к постепенным инновациям, потому что их ввод не потребовал серьезной перестройки всей системы. Многое в работе совре­менных телекоммуникаций — то, что мы принимаем как нечто само собой разумеющееся, например, смену тона зуммера в телефоне в момент, когда приходит сообщение на автоответчик, или когда срабатывает определитель номера, — можно отнести к постепенным поддерживающим инновациям.

Интегрированные компании обычно хорошо справляются с обеими фор­мами поддерживающих инноваций, предназначенных для верхних сегментов рынка. Интеграция абсолютно необходима, когда речь идет о поддержива­ющих инновациях из категории радикальных. Интегрированным компани­ям проще справиться с бесчисленным множеством взаимозависимостей, и таким образом решать проблемы совместимости и взаимодействия сетей; кроме того, подобным компаниям гораздо легче заниматься различными вопросами юридического обеспечения. Специализированные компании просто не в состоянии контролировать такое огромное число частичек этой колоссальной головоломки под названием «эффективный ввод радикальных поддерживающих инноваций в коммерческий оборот».

Поддерживающие инновации, предназначенные для неудовлетворен­ных потребителей, -это лучший способ реализовать потенциал роста, накопленный к тому моменту, когда компания занимает первоначальный рыночный плацдарм и укрепляется на нем. Для того, чтобы осмыслить эффект поддерживающих инноваций, можно использовать многие классические методы анализа конкурентной структуры отрасли. Ведь поддерживающие инновации появляются на уже сложившихся рынках, объ­ем которых можно измерить, а уже затем, оценив потребительские свойства существующих товаров, предложить пути их совершенствования.

Продолжение статьи читайте здесь.

Заведут движок и – через сорок два…как-ак!…– Это точно…**
(* Борис Пастернак; ** к/ф «Белое солнце пустыни»)

В 1997 году американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристинсен (Clayton M. Christensen) опубликовал книгу «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail). В этой книге, написанной по результатам проведённых автором фундаментальных исследований в области теории инноваций, Кристинсен впервые сформулировал концепцию «подрывных технологий» (disruptive technologies), то есть инноваций, внедрение которых «изменяет соотношение ценностей на рынке». Продолжив свои теоретические изыскания в книге «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанной в 2004 году в соавторстве с партнёром компании «Innosight» Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и консультантом «McKinsey & Co» Эриком Ротом (Erik A. Roth), профессор Кристинсен напрямую увязал разработку и внедрение подрывных технологий с поведенческими характеристиками существующих на рынке некоторых групп потребителей.

Авторы книги предложили следующую классификацию этих групп:

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

По мнению Кристинсена & Co каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности для роста продаж инновационных компаний. Например, такие компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом, вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Или выпускать на рынок поддержи­вающие инновации для выхода в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, они могут вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориенти­рованы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители. Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, а какие «победят», определяется, по мнению авторов книги, исключительно ситуацией в конкретной отрасли. Ниже приводится авторский анализ указанных потребительских групп.

«Непотребители»

Первая группа потребителей — это люди, которые в данный момент не являются потребителями того или иного продукта. Некоторые группы людей не могут потреблять тот или иной продукт из-за его свойств: кому-то не хватает денег, чтобы его приобрести, а кто-то не обладает особыми навы­ками или умениями, чтобы им пользоваться. «Непотребителям» необхо­димы собственные дополнительные усилия или умения других, которые помогли бы им использовать эти продукты должным образом. Они остаются в стороне от общего потребления, так как не могут получить от используемого продукта нужный им результат. Ни один продукт из тех, что имеется на рынке, не предназначен для того, чтобы их обслуживать. Они вынуждены либо платить специалисту, который выполнит для них нужную «работу», либо находить решение самостоя­тельно, с помощью доступных продуктов или услуг. «Непотребители» есть везде, на любом рынке. Даже люди, покупа­ющие тот или иной продукт, могут оказаться «непотребителями» в том смысле, что используют его для одних целей и не использует для других, хотя этот продукт пригоден и для других целей.

Поскольку обнаружить сферы отсутствия потребления довольно легко, вопрос состоит только в том, что компания будет делать с этим открытием. На рынки, где отсутствует потребление, следует выходить с «подрывными» продуктами, предназначенными специально для новых рынков, — такими, как, например, телефон (по отношению к телеграфу) или мобильный телефон (по от­ношению к стационарному). Успех «подрывных» инноваций, выходящих на новые рынки, обычно достигается по одной из следующих схем:

1. «Подрывной» инновационный продукт — это, как правило, довольно простой или недорогой товар (услуга). С помощью этого продукта потребители, которым, до сих пор, не доставало финансовых ресурсов или необходимых навыков, теперь справляются с определёнными действиями.
2. Этот продукт помогает потребителям более эффективно и с большей лёгкостью делать ту «работу», которую они до сих пор выполняли с помощью другого продукта. При этом переход на новый продукт вовсе не требует, чтобы потребители сменили покупательские привычки или систему приоритетов.

Первая схема подчеркивает, что конкуренция с отсутствием потребления гораздо важнее для успеха «подрывных» инноваций, чем обычная конку­ренция в условиях сложившегося потребления. У «подрывных» инноваци­онных продуктов, выводимых на новые рынки, отсутствуют в чистом виде те функциональные свойства, которые есть у уже закрепившихся на рынке продуктов. Но зато «подрывные» инновации несут новые потребительские ценности – например, такие продукты удобнее в использовании, они более соответствуют требованиям потребителя или стоят дешевле. Однако все эти потенциальные преимущества обеспечат успех только в том случае, если новый продукт укоренится среди новых покупателей или в новых условиях потребления.

Если же следовать второй схеме, то необходимо, чтобы продукты ком­пании давали потребителям возможность выполнять важные, но на опреде­ленный момент невыполнимые (и часто поэтому невыявленные) действия: людям нужен некий продукт для выполнения определенной «работы», но такого продукта нет.

У «подрывных» инновационных продуктов, ориентированных на новые рынки, самый большой потенциал для изменения ситуации в отрасли. Од­нако обнаружить такие инновации как раз труднее всего. Какие признаки свидетельствуют о том, что некая компания разрабатывает «подрывные» продукты и потому вот-вот начнет стремительно расти за счет новых рын­ков? Один из таких отчетливых сигналов — высокие показатели роста на новых рынках, которые к тому же еще и постоянно увеличиваются. Если вы обнаружите новые рынки, где показатели роста неуклонно идут вверх, вы сможете отследить важные разработки еще на начальной стадии, пока они не стали крупномасштабными проектами. Главное здесь — научиться видеть больше, чем просто объем рынка: смотреть надо на показатели роста и на их динамику. Другой признак — это оживление в определенных целевых потребительских сегментах: это могут быть студенты колледжей, подростки, владельцы малого бизнеса, програм­мисты и компьютерщики, население развивающихся стран. Каждая из таких групп, как правило, готова мириться с несовершенствами «подрывного» продукта (услуги), если этот продукт позволяет легче справиться с какой-либо важной задачей, которая до сих пор представляла проблему.

Можете ли вы обнаружить «непотребителей»? Есть ли они вообще? Один из способов выявить «непотребителей» — исследовать цепочку поставок для покупателей того или иного продукта (услуги). «Подрывные» инновацион­ные продукты, выводимые на новые рынки, позволяют как бы устранить из этой цепочки одно звено — и людям удается самостоятельно делать то, что до этого делал специалист. Кроме того, найти «непотребителей» поможет правильно организованное исследование рынка. Его цель — выявить такие виды деятельности, которые существуют, но никакой продукт не может по­мочь их осуществить.

Следует сделать одно замечание по поводу цен: «подрывные» инноваци­онные продукты на новых рынках, как правило, стоят довольно недорого. Конечно, не всегда можно говорить, что они дешевы с точки зрения абсо­лютной шкалы. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, фотоаппараты и другие продукты такого рода стоили дорого. Однако по­требители вполне могли купить эти продукты в отличие, скажем, от многих других технических приспособлений, имевшихся тогда на рынках. Из-за того, что некоторые инновационные продукты весьма дороги, их используют в основном люди, которым крайне важно выполнить ту «работу», для которой предназначен продукт. В результате последующих усовершенствований рождается более «продвинутый» продукт, и появляется возможность снизить цену, а это в свою очередь делает «подрывной» продукт или услугу доступной более широкому кругу потребителей.

Продолжение статьи читайте здесь и здесь.

(Считалка Дэвида Мак-Клиланда с комментариями Тома Асакера в пересказе портала E-xecutive.Ru)

Американский бизнес-консультант и спикер Том Асакер (Tom Asacker) в своём блоге ссылается на профессора психологии Гарвардского Университета Дэвида Мак-Клиланда (David C. McClelland), который в книге «Человеческая мотивация» («Human Motivation») определил три универсальных стимула, которые движут абсолютно всеми людьми. Эти стимулы сформулированы так:

1. Достижение и успех определяют желание делать вызов более сложным целям.
2. Потребность в симпатии и внимании окружающих – желание нравиться и быть любимыми.
3. Власть определяет стремление заполучить влияние и уважение по отношению к самому себе, а также стремление расширить возможности других людей, чтобы также наделить их влиянием и уважением.

Том Асакер в своих комментариях рассматривает указанные тезисы в плоскости управления клиентскими отношениями: А теперь спросите, что делает ваша компания для того, чтобы мотивировать клиентов, утолить их «голод» и реализовать желания? Вы помогаете им достигать чего-либо? Что вы делаете для того, чтобы они чувствовали себя желанными и любимыми? Помогаете ли вы им чувствовать удовлетворение от самих себя и решений, которые они принимают? Сводите ли вы своих клиентов с их единомышленниками, вдохновляя этих людей и расширяя их возможности для того, чтобы они, в свою очередь, передавали этот «заряд» окружающим?

Заканчивает г-н Асакер свои призывы конкретной рекомендацией: А теперь в виде списка изложите, за счет каких оригинальных приемов вы работаете над реализацией этих задач. Это и есть ваша бренд-стратегия.
На наш взгляд, реализация данной рекомендации, несомненно, позволит взглянуть на управление клиентскими отношениями с другой стороны, что, согласитесь, уже полезно!

Лукас Кранах Старший (Lucas Cranach der ?ltere) «Три грации», 1531 год, Лувр.

В нашем случае «филиппика» — это не гневная, обличительная речь против кого-либо или чего-либо*, а напротив некая поучительная рацея, получившая такое пародоксальное название исключительно благодаря принадлежности перу гуру современного маркетинга Филипа Котлера (Philip Kotler). Поэтому мы предлагаем свой вариант написания этого термина, а именно с одной буквой «п», то есть в полном соответствии со сложившейся в русскоязычной литературе транскрипцией имени г-на Котлера. Сегодняшняя «филипика» – это отрывок из третьей главы книги «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс», в которой Филип Морисович (в переводе Д.Раевской под редакцией С.Божук) рассуждает об удовлетворении потребителей и покупательской лояльности, предлагая читателям «ключ к пониманию целей маркетинга отношений».

Цель маркетинга взаимодействия с клиентом (маркетинга отношений) заключается в создании большого клиентского капитала. Клиентский капитал — это сумма (за вычетом всех издержек) пожизненной ценности всех клиентов фирмы. Исследователи выделяют три движущие силы клиентского капитала: капитал ценности товара, капитал торговой марки (марочный) и капитал партнерский. Такая триада объединяет управление ценностью, управление маркой и управление партнерскими отношениями (взаимодействием с клиентом) в общую ориентацию компании на клиента.
Капитал ценности товара — это данная клиентом объективная оценка полезности товарного предложения, основанная на восприятии его выгод по отношению к его стоимости для клиента. Субдвигателями ценностного капитала являются качество, цена и удобство пользования продуктом. Капитал ценности вносит огромный вклад в клиентский капитал в тех случаях, когда продукты дифференцированы, отличаются сложностью и требуют оценки.

Марочный капитал — это данная клиентом субъективная и не поддающаяся объяснению оценка торговой марки, не зависящая от ее объективно воспринимаемой ценности. Субдвигателями капитала марки являются осведомленность потребителей о марке, их отношение к марке и восприятие потребителями нравственной позиции марки. Марочный капитал — наиболее весомая из всех движущих сил клиентского капитала, когда продукты дифференцированы в незначительной степени и оказывают существенное эмоциональное влияние на покупателя.

Капитал партнерских отношений тесно связан со склонностью клиентов «прикипать» к торговой марке, и не зависит от субъективных и объективных оценок ее качеств. Субдвигателями капитала партнерства выступают программы укрепления лояльности, специальные программы приоритетного обслуживания, программы создания клиентских сообществ, просветительские программы для потребителей. Капитал партнерства приобретает особую важность, когда на первый план выходит персональное взаимодействие с клиентом и когда клиенты склонны продолжать отношения с поставщиком не по привычке или инерции. На схеме представлены основные шаги процесса привлечения и удержания потребителей. Исходный его момент — потенциальные потребители (мы считаем более правильным перевод термина «suspect» как «Подозреваемый Покупатель» — Р.Ч.) — все те, кто предположительно готов приобрести продукт или услугу. Компания внимательно «всматривается в их лица», стараясь определить, кто из них наиболее перспективен («Потенциальный Покупатель» — Р.Ч.), ищет людей, наиболее заинтересованных в продукте и способных заплатить за него.

Компания надеется, что многие из перспективных лиц перейдут в разряд потребителей («Покупателей» — Р.Ч.), впервые к ней обратившихся, после чего удовлетворенная их часть превратится в повторно обратившихся к компании покупателей («Повторных Покупателей» — Р.Ч.). Следующая задача — превратить повторно обратившихся в компанию покупателей в клиентов («Клиентов» — Р.Ч.) — людей, которые покупают товары соответствующей категории у единственного поставщика и к которым у этого поставщика особое отношение. Далее необходимо превратить клиентов в членов компании (переводчик использует термин «Надёжные Друзья», мы предлагаем вариант «Лояльные Клиенты» — Р.Ч.), которые пользуются особыми программами, дающими им значительные преимущества перед «простыми смертными». Постепенно члены компании становятся ее сторонниками (вариант «Адвокат Компании» — Р.Ч.), которые рекомендуют компанию другим потребителям. Конечная же цель — сделать сторонника партнером («Партнёром» — Р.Ч.), т. е. таким потребителем, который активно и разносторонне взаимодействует с компанией-поставщиком.

Вместе с тем необходимо осознавать, что некоторая часть потребителей неизбежно проявит пассивность, либо вынуждена будет отказаться от сотрудничества (по причине банкротства, переезда на новое место жительства, неудовлетворенности и т. д.). Задача компании — вновь инициировать активность неудовлетворенных потребителей посредством реализации стратегии повторных предложении. Зачастую проще привлечь внимание бывших потребителей (чьи имена и покупательские истории компании хорошо известны), нежели найти новых. Цель фирмы — вернуть клиентов с наиболее мощным потенциалом выгодности.
* Термин «филиппика» принадлежит афинскому оратору Демосфену, который произносил подобные речи против македонского царя Филиппа II в IV веке до н. э.

Жан Леконт дю Нуи (Jean-Jules-Antoine Lecomte du Nouy) «Демосфен, упражняющийся в ораторском искусстве», 1870 год

Собираясь в дорогу, опыт ты не забудь
Цель поставил, иди напрямую,
Есть же средства, в которых великая суть
То что было, что есть и что будет

Александр Герасимов
(стихотворное изложение сентенции Б.Паскаля: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее наша цель»)

Один из самых выдающихся учёных в истории, французский религиозный философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, названный в последствии его именем: давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях. Через триста сорок лет после данного события, один из самых известных российских бизнес-тренеров, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продажам, постоянный автор журнала «Управление продажами» Радмило Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса: давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех её отделов и департаментов. В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдел продаж. Содержательно этот вывод соответствует данному нами определению клиентинга, как  «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля», когда в управлении клиентскими отношениями наряду со службой продаж на равных участвуют отделы маркетинга, сервиса, логистики, финансов и другие подразделения компании. К сожалению, на практике вся ответственность за результаты работы с клиентами, как правило, сваливается исключительно на менеджеров отделов продаж. В статье «Закон Паскаля в бизнесе» Лукич ищет баланс между обязанностями продавцов, как они понимаются обычно в российских компаниях, и их реальными возможностями, развенчивая при этом ряд ключевых заблуждений отечественного бизнеса:

1. Объёмы продаж компании зависят исключительно от работы отдела продаж. В действительности же приоритетная задача любого продавца заключается в достижении первой продажи новому покупателю, а станет ли он после этого постоянным клиентом (повторные продажи) уже зависит от работы всей компании (отделы отгрузки, логистики, сервисного обслуживания и другие). Это тем более важно в свете общепризнанного факта определяющего влияния на объем продаж компании суммарных продаж постоянным клиентам по сравнению с продажами новым покупателям. То есть задача удержания имеющихся клиентов не менее, если не более, важна, чем задача привлечения новых покупателей. Несмотря на это, на практике «непродажные» подразделения российских компаний больше ведут себя как критики, аналитики, болельщики — как угодно, но не как игроки в одной команде с продавцами. В результате клиенты уходят, руководство винит во всём отделы продаж, которые вынуждены предпринимать исключительные усилия для возврата потерянных не по их вине клиентов.

2. Хороший продавец должен продавать любой товар. Это не вся правда: хороший продавец действительно может раз-другой продать любому клиенту любой товар (товар в широком смысле этого слова, включая как качество продукта, так и качество обслуживания). Но он не может это делать постоянно, поскольку такие продажи отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы, и на имидже продавца, что в условиях конечности клиентской базы, приведёт, в конце концов, не только к значительному сокращению числа действующих клиентов компании, но и снижению поступления новых клиентов, то есть, соответственно, к падению объёмов продаж. Поэтому руководству компаний нужно думать не столько о количестве клиентов, хотя это само по себе важно, сколько переживать за количество постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы клиенты возвращались.

3. Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.
В действительности, клиенты, даже самые лояльные, выбирают поставщика и предлагаемые им продукты рационально, нейтрально, либо эмоционально, включая и гибридные варианты, т.е. смесь упомянутых подходов. В случае, когда выбор клиента носит преимущественно эмоциональный характер, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав себя ключевым элементом выбора.
На практике такое встречается очень редко (как правило, на рынках В2С и С2С), и рациональное начало в действиях клиента обязательно присутствует (на рынках В2В покупки носят исключительно рациональный характер). Продавец может создать преимущество своей компании и при прочих равных с другими компаниями, и при некоторых отставаниях в сфере компании или продукта, но наверстать всё он не может. Спросите у клиента, как он выбирает. Потом в этом списке выделите, кто и за что отвечает. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты, и доставки, и сервис, и дополнительные услуги. Одним словом, перефразируя известную фразу: продажи — это слишком серьезно, чтобы это доверить только продавцам.

4. Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована вокруг клиента.
Правда: Сделайте список — рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в этом списке отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в списке (рейтинге) внешних приоритетов клиент не может оказаться на первом месте. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надейтесь, что ваши сотрудники (и не только отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы относитесь к ним.

5. Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании. На практике продавцов часто обвиняют в том, что они не умеют донести до клиента уникальность компании (почему-то считается, что эта уникальность априори у любой компании есть, только доносят её плохо), а когда они (продавцы) спрашивают, в чем же эта уникальность, ответа просто нет, либо он непонятен для рынка. На классический вопрос продавца: «мой клиент выбирает только на основе цены, а мы не самые дешевые. Как нам быть?», как правило, последует не конкретный ответ, а общие рассуждения что-нибудь на тему важности политики клиенто-ориентированности компании и ключевой роли в её проведении отдела продаж. При этом, что понимается под указанной политикой и какими инструментами она реализуется, менеджерам по продажам предлагается догадаться самим. Фактически продавцов заставляют жить на оперативном уровне, но при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Если принять во внимание, что такие стратегические решения ожидаются от людей среднего возраста 23 года, в лучшем случае с полутора годами стажа и минимальным годовым доходом, то в результатах работы компании её руководству следует винить в первую очередь себя, а не отдел продаж.

Итог таков. Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, он находит новых клиентов, он доносит стратегию компании до внешнего мира, он в жесткой борьбе обеспечивает доход компании. И это уже много. Помогите продавцам делать то, что они делают, защитить уже достигнутые успехи, и не сваливайте на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании. Этого можно достичь исключительно усилиями всей компании, максимально равномерно и эффективно распределив давление рынка (отношения с клиентами) на все её подразделения. Не забывайте закон Паскаля!

(Считалка от Сергея Сухова)

1. Составьте список Клиентов, приносящих вам основной доход. Затем поработайте над перечнем наиболее рентабельных Клиентов. Сравните оба списка. Выводы сделайте сами
2. Информация о Клиенте – это стратегический актив компании. Систематизируйте ее постоянно. Чистите и переструктурируйте архивы. Идеал – вся информация на 100% актуальна и хранится в одном экземпляре и удобном формате
3. Клиент практически всегда устает от длительного проекта (даже если все прошло великолепно). Дайте ему отдохнуть от вас. Не докучайте сразу с новыми предложениями, просьбами заполнить анкеты и т.д.
4. Задавайте Клиентам вопросы о качестве конкретной предоставленной услуги. Не спрашивайте об их оценке стратегии развития вашей компании (это обычно приводит к “философским” спорам)
5. Приглашайте представителей Клиентов для проведения небольших семинаров в вашей компании. Попросите их рассказать о своем бизнесе. Дайте возможность вашим менеджерам задавать вопросы
6. Определите критерии для выявления ключевых Клиентов. Это может быть, например, длительность отношений, высокий потенциал будущих контрактов, статусность и т.д.

Предлагаем вашему вниманию отрывок из статьи Татьяны Ананьевой «Кризис и маркетинг: на пути от рынка к клиенту», опубликованной в первом номере журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников» за 2010 год. Как следует из названия, автор предлагает модель маркетинга, ориентированного в большей степени на клиента, чем на рынок и даёт рекомендации маркетологам по её реализации на практике.

Одной из наиболее эффективных моделей выстраивания маркетинга является переход от массовых маркетинговых коммуникаций к поддержке работы с клиентами. Дело в том, что обычно ответственность за клиентский сервис и продажи является «головной болью» менеджера по продажам, но в данной концепции часть ответственности ложится на плечи маркетолога. С одной стороны, это накладывает на него определенные обязательства, с другой — дает неоспоримые преимущества, поскольку маркетологи приобретают больший вес в компании. Опишем ряд практических шагов, которые необходимо предпринять в такой ситуации маркетологу.

1.Говорите на языке бизнеса.

Маркетологу нужно научиться говорить не на языке маркетинга, а на языке бизнеса, научиться мыслить бизнес-показателями (объем прибыли, выручка, количество клиентов и доход от клиента). Надо уметь говорить с бизнесом на одном языке — языке денег, именно тогда и произойдет переход от массового маркетинга к маркетингу каждого конкретного клиента. Конечно, в данном случае речь идет о рынке b-2-b, т.е. мы можем и должны знать клиентов поименно.

Необходимо разработать (если это еще не было сделано) те бизнес-показатели, которые вы будете отслеживать и основываясь на которых вы будете измерять эффективность маркетинговой деятельности, а также прогнозировать результат своих действий. В качестве таких показателей рекомендуем учитывать выручку, прибыль от клиента и проекта (в тех случаях, когда есть прямые затраты), доход от клиента (в среднем по направлению и сравнивать с ним доход от каждого клиента), среднюю стоимость проекта. Не нужно много показателей — достаточно использовать только рабочие, опираясь на которые можно делать вывод об эффективности клиентской работы и перспективах развития клиентских отношений.

2. Знайте своих клиентов.

Вы должны знать клиентов, и за названием компании для вас должен стоять некий образ и некоторые данные. Конечно, вы не будете знать многих деталей, но и не будете уже воспринимать клиентов обезличенно. Знание своих клиентов, компаний, которые есть на рынке, понимание ситуации в целом — это очень важный навык для маркетолога на рынке b-2-b. Он позволяет минимизировать количество ошибок в работе, сделать подход к каждому клиенту более персонализированным, и в результате вы увидите, что за ранее абстрактным названием компании стоят конкретные люди и конкретные цифры. Вы сможете давать своим коллегам из отдела продаж ценные и полезные советы по работе с клиентами,  в том числе и относительно того, как развивать клиента.

Зная рынок и индустрию в целом (пусть на базовом уровне), вы будете говорить со своими коллегами на одном языке. Кстати, полезно знать не только тех клиентов, которые есть у вас сегодня, но и тех, которые могут быть потенциально интересны.

Планируя маркетинговые акции или анализируя последствия своих действий, вы сможете

апеллировать не только к общим цифрам (N компаний, X участников), но и к конкретным названиям компаний и даже именам людей. Кстати, если есть возможность, выезжайте хотя бы иногда на клиентские встречи — это очень помогает в планировании работы.

3. Анализируйте текущую ситуацию по клиентам и развивайте кросс-продажи.

Научитесь отслеживать в регулярном режиме ситуацию по основным клиентам: сколько денег клиент вам принес, сколько услуг вы ему сумели предложить. Стоит сказать, что развитие кросс-продаж нередко начинается со службы маркетинга. Ведь у маркетолога, несмотря на то что он хуже знает каждого конкретного клиента, есть общее представление о компании и всех отраслях. Владея информацией, вы сможете давать своим коллегам ценные и полезные советы — особенно благодарны вам будут руководители практики по определенным услугам (т.е. те, кто отвечает не за индустрию, а за определенный тип услуги).

4. Планируйте индивидуальные маркетинговые действия.

Конечно, зачастую маркетолог имеет дело с планированием и проведением массовых акций, будь то директ-маркетинговые рассылки, мероприятия или интернет-кампании. Но каждый раз, планируя их, постарайтесь продумать то, как вы сможете охватить конкретных клиентов, которые интересны вашим коллегам из отдела продаж. Иногда идеи о возможной маркетинговой активности могут возникнуть у вас благодаря мысли о конкретном клиенте. Отталкиваясь от конкретики, вы сможете найти идею, которая будет интересна уже группе клиентов (как существующих, так и потенциальных).

5. Адаптируйте маркетинговые инструменты для индивидуальной работы с клиентами.

Немного адаптировав традиционные маркетинговые инструменты для прямой работы с клиентами, вы сможете получить уникальные результаты. Например, традиционная для маркетолога работа по подготовке статьи в отраслевой журнал может стать поводом для первичных коммуникаций с клиентами, которые дадут к ней комментарии как эксперты. Завязав с ними диалог на столь приятную тему, вы сможете помочь своим коллегам в развитии отношений с клиентами.

Помните, что очень многие бюджетные маркетинговые действия могут принести ощутимый доход в перспективе. Например, вы провели своими силами исследование интересной проблемы или рынка — не поленитесь составить публичную версию отчета и дайте ее вашим коллегам, пусть съездят с ней к клиенту. Ведь повод для встречи, связанный с презентацией отчета, значительно более приятен для компании-клиента, чем продажи и презентация услуг. На наш взгляд, задача маркетолога — создавать как можно больше простых, понятных и приятных поводов для коммуникаций с клиентами. Ваши коллеги будут вам за это благодарны, а встречи с потенциальными партнерами пройдут в значительно более благожелательной атмосфере.

6. Всегда на работе.

Знаете ли вы, что ваши коллеги из отдела продаж работают везде и всегда? Даже посещая спортивный клуб или занятия йогой, катаясь на горных лыжах или путешествуя, они, знакомясь с новыми людьми, всегда выясняют, кто они и чем занимаются. Они обдумывают возможности перевода личных отношений в плоскость бизнеса, и это абсолютно нормальное явление. Хороший маркетолог тоже должен быть всегда готов к таким контактам, не упускать никаких возможностей для развития бизнеса, например возможности познакомить своих коллег с новым интересным клиентом. Благодаря широкой сети контактов нередко удается быстро привлекать новых клиентов, решать самые разные вопросы.

7. Проявляйте творческий подход вместе с коллегами, ломайте шаблоны.

В ситуации кризиса мы зачастую сталкиваемся с тем, что привычные схемы не работают, а значит, надо изобретать новые. Именно поэтому большое внимание уделяют такому качеству маркетинговых специалистов, как креативность. Надо не только самому действовать творчески, но и научить своих коллег мыслить и действовать креативно, помогать им ломать привычные шаблоны поведения, проводить регулярно «мозговые штурмы», совместно формировать новые идеи. Это принесет немало пользы для работы, а какая-либо гениальная мысль может в перспективе обеспечить вашей компании тот доход, который ей столь необходим.

8. Учите ваших коллег маркетингу.

Ваша компетентность в области маркетинга может быть исключительно высокой, но если вы единственный человек в компании, который способен осуществлять маркетинговые действия, то ваш маркетинг никогда не будет эффективным. Объясните своим коллегам, почему они тоже являются участниками маркетинговой деятельности вашей компании, какова их роль, в чем заключаются их задачи. Объясните, почему им нужно выполнять часть маркетинговой нагрузки (выступления на конференциях, написание статей и т.п.) и что им это даст (не в терминах «имидж», «слава» и т.п., а в категориях «клиенты» и «деньги»). Научите ваших коллег делать это правильно и грамотно, снимите их страх перед маркетингом, и тогда вы сможете удвоить и даже утроить эффект от своих действий, ведь ваш штат маркетологов вырастет в разы.

С 14 по 16 февраля в Москве в здании Правительства Москвы на Новом Арбате проходила II Международная Конференция «Дни Бетона», организованная Европейским Техническим Институтом и ГУП «НИИМОССТРОЙ». В рамках этого форума при участии и поддержки Союза Маркетологов России  и Гильдии маркетологов состоялась конференция «Клиентоориентированный маркетинг». В ходе конференции были заслушаны доклады и кейсы ведущих отечественных маркетологов, работающих на рынке В2В: Максима Шматова, Владимира Киселёва, Виктора Лучкова, Руслана Ашымканова и некоторых других. С совместным докладом на тему «Запрет на Клиенто-Ориентированность» выступили участники проекта «Передовики. Ру» Ян Вирлов и Рубен Чинарьян. Авторам удалось успешно обобщить методические наработки в области управления клиентским портфелем компании «Вирлов Консалтинг» с многолетним опытом практической маркетинговой деятельности в цементной и бетонной промышленности Рубена Чинарьяна (с презентацией доклада можно ознакомиться здесь).

В своём выступлении докладчики проанализировали некоторые существующие в теории и практике клиентских отношений концепции, в том числе, понятие ориентированности на клиента, сформулированное в различных нормативных и методических документах. Был дан критический разбор чрезмерного, нередко в ущерб интересам собственного бизнеса, увлечения данной концепцией. В качестве альтернативного подхода была предложена авторская концепция клиентинга, под которым докладчики понимают организацию и осуществление кросс-функциональной деятельности, нацеленной на получение прибыли от клиентского портфеля. Были сформулированы цели и задачи клиентинга.

В качестве одного из инструментов управления клиентскими отношениями была продемонстрирована матрица, которую докладчики назвали «Магической матрицей»* и которая показывает политику продвижения компаниями своего ценностного предложения на рынок. Матрица, идея которой была предложена в 2003 году консалтинговой компанией «McKinsey», позволяет оценить уровни кастомизации (адаптации под нужды потребителей) ценностного предложения компании с одной стороны и продуктовой интеграции компании-поставщика (отдельное, пакетное или системное предложение продуктов и услуг) с другой. Матрица представляет собой квадратную таблицу, состоящую из трёх столбцов и трёх строк, сформированным по двум осям: Уровень кастомизации (вертикальная ось) и Уровень продуктовой интеграции (горизонтальная ось). Каждая ось разделена на три части: от минимального к максимальному уровню показателя. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций клиентской и продуктовой стратегий компании.

Разбор конкретных примеров применения матрицы в бетонной промышленности вызвал большой интерес аудитории и дискуссии участников конференции.

Рубен Чинарьян выступает на конференции «Дни бетона в Москве»

Примечание: * Не путать с «The Magic Matrix» Джонатана Бирнса (Jonathan L.S. Byrnes)

Авторство термина «Clienting» принадлежит немецкому консультанту Эдгару К.Геффрою (Edgar K.Geffroy), который назвал так разработанную им в середине восьмидесятых годов прошлого века собственную версию концепции маркетинга, ориентированного на клиента. В российский научно-практический оборот этот термин уже в кириллической транскрипции «Клиентинг» впервые ввёл Ян Вирлов. Собственно идея терминообразования проста и понятна — это прямая аналогия со словом «маркетинг», в котором корень (он же содержательная основа термина) «market» (рынок), заменён на корень «client» (клиент). Тем самым «направление главного удара» маркетинговых и клиентских подразделений компании переориентируется с несколько безличного рынка на конкретного клиента. Джо Понс (Joe Pons) сформулировал это так: «Мы больше не воюем за рынки – мы воюем за клиентов».

В настоящее время многие российские бизнес-консультанты и бизнес-тренеры приняли этот термин на вооружение (а некоторые даже претендуют на его авторство), но каждый понимает под ним разное. Существует точка зрения, что «клиентинг» — это просто другая ипостась «маркетинга», его второе имя, фактически синоним. Игорь Манн: «Я убежден, что если бы в свое время английское слово «marketing» перевели на русский как «клиентинг», мы были бы избавлены от многих проблем, с которыми сталкиваемся сейчас. Клиентинг – это Клиент. Приобретение, удержание, возвращение клиента. Весь маркетинг, весь бизнес должен строиться вокруг этого, а не вокруг некоего абстрактного рынка (market)». Александр Репьев: «Поскольку в настоящем маркетинге все крутится вокруг Клиента, маркетинг стоило бы переименовать в «клиентинг».

Вторая группа маркетологов не столь радикальна в своих выводах и ассоциируют понятие «клиентинг» не с маркетингом в целом, а только с его различными авторскими модернизациями, такими как: Персонифицированный маркетинг (One-To-One Marketing) Дона Пепперса (Don Peppers), Маркетинг, ориентированный на взаимоотношения (Relationship Marketing) Теодора Левита (Theodore Levitt), Доверительный маркетинг (Permission Marketing) Сета Година (Seth Godin) и некоторыми другими. Отдельные авторы, как, например, белорусский консультант Алексей Шевчук рассматривают «клиентинг» с позиций теории брендинга: «Клиентинг — реализация стратегии ориентированной на эффективное удовлетворение ценностей своих клиентов. Клиентинг должен быть составляющим элементом брендинга».

Третья точка зрения – это синонимия понятий «клиентинг» и «клиентоориентированность». При этом единого понимания термина «клиентоориентированность» у специалистов в области маркетинга и продаж нет. Один из ведущих российских экспертов в данном вопросе Эдуард Колотухин провёл опрос на эту тему, результаты которого собственно подтвердили отсутствие единомыслия по данному вопросу.

Близкая к последнему варианту, трактовка понятия «клиентинг» как философии бизнеса, присущей такому этапу развития рынка, когда предложение превышает спрос. Юлиана Кареева: «Клиентоориентированная философия или клиентинг. Предложение начинает превышать спрос, и акцент смещается в сторону потребителей. На этом этапе, чтобы обеспечить рост прибыли, компании необходима качественная работа с клиентом, основанная на изучении его потребностей и своевременном их удовлетворении. Такая философия отличается принципиально новым подходом к работе с клиентом и, соответственно, к организации бизнеса. Продавать не то, что имеем, а только то, что пользуется спросом у клиента».

Ещё одна версия – это частичное смешение понятий «клиентинг» и «управление отношениями с клиентами», под которым сторонники данного подхода преимущественно понимают внедрение таких корпоративных информационных систем как CRM (Customer Relationship Management), CMR (Customer Managed Relationships), CEM (Customer Experience Management), CSI (Customer Service Innovation) и некоторых других.
На наш взгляд, общим недостатком всех вышеуказанных вариантов является стремление авторов строить маркетинговую политику (политику продаж) компании исключительно с позиций задачи создания дополнительной ценности для клиентов (к тому же, сужая границы понятия «клиент») и максимального соблюдения интересов последних, тогда как интересы компании — продавца формулируются не чётко или не декларируются вообще. Поэтому мы согласимся с Яном Вирловым в его понимании содержания этого термина: «Клиентинг – это кросс-функциональная деятельность по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля». К основным целям и задачам клиентинга относятся управление клиентским портфелем (привлечение, удержание и развитие клиентов) и рост клиентской базы, в том числе за счёт дополнительных и перекрёстных продаж, снижения операционных издержек и т.д. Ну и развитие отношений с клиентами, куда же без них! В дальнейшем в наших рассуждениях мы будем пользоваться именно такой трактовкой данного термина.