Ремесло Управления Продажами

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»**)

Абстракции восхитительны, но … есть хлеб тоже надо***

Следующий автор – пермский маркетолог Денис Голубцов принадлежит к сторонникам синонимического отождествления понятий «клиентинг» и «клиентоориентированность». Его первые публикации с упоминанием клиентинга относятся к 2009 году, тогда же он дал следующее определение: «Клиентинг – это моя альтернатива клиентоориентированности. Значение – одинаковое, звучит короче и удобнее».**** Если не брать во внимание претензии на авторство термина через пятнадцать лет после  выхода книги Геффроя, и нелогичное в контексте заявленной формулировки отсутствие в тексте расшифровки дефениции «клиентоориентированность», то данное определение можно считать вполне конкретным и достаточным. Однако автор решил этим не ограничиваться и представил некие теоретические рассуждения на тему клиентинга. Например, следующий тезис: «клиентинг включает в себя усилия на трех уровнях, в трех направлениях. Это:

1. Уровень философии и бизнес-модели
2. Уровень сегментации и маркетинговых инструментов
3. Уровень бизнес-процессов».

При этом никаких конкретных пояснений, чем характеризуется каждый из указанных уровней, автором не даётся, если не считать посылки «бизнес-процессы — всего лишь конкретизация концепции клиентинга», которая ещё более запутывает ситуацию.

Ну что же, попробуем разобраться самостоятельно. Толковые словари среди  значений понятия «уровень» предлагают следующее: «степень величины, развития, значимости чего-нибудь». В этом значении термин «уровень» синонимичен термину «степень» в понимании «сравнительная величина, характеризующая размер, интенсивность, качество чего-либо». Таким образом, скорее всего, имеются в виду  различные уровни (степени) управления, в нашем случае, управления клиентоориентированностью. С другой стороны, автор в качестве равнозначного термину «уровень» использует термин «направление», предположительно в значении «развитие, направленность какого-либо действия или явления». В этом случае, понятие «направление» следует трактовать как направленность управления клиентоориентированностью на достижение целей, соответствующих разным уровням этого управления.

Отсюда мы приходим к выводу о действии принципа целеориентированости управления. В соответствии с данным принципом системное образование любого типа ха­рактеризуется наличием определенной цели (комплекса це­лей) своего существования и функционирования. Цели сис­темы структурированы, причем данная структурирован­ность носит иерархический характер, выражающийся в том, что реализация всех целей какого-либо уровня иерар­хии является необходимым условием реализации целей бо­лее высокого уровня. К сожалению, иерархические отношения между указанными уровнями, автором не были указаны. Поэтому нам остаётся исходить из формальной логики и считать, что в случае записи перечислений или последовательности действий в форме вертикальной записи, носители европейских языков традиционно следуют от верхнего уровня к низшему. В этом случае «уровень философии и бизнес-модели» должен соответствовать верхнему уровню управления, «уровень сегментации и маркетинговых инструментов» — среднему уровню управления, и  «уровень бизнес-процессов» — соответственно низшему уровню управления клиентоориентированностью.

Нечто похожее мы обнаружили в концепции процессно-ориентированного подхода к управлению качеством. Так, эксперты в этой области менеджмента Виктор Злобин и Александр Шмайлов выделяют три уровня процессно-ориентированной системы управления качеством: нормативный, стратегический и оперативный. Нормативный уровень представляет при этом идеологическую надстройку, из которой могут выводиться целевые задачи для бизнес-процессов на оперативном уровне. К этому уровню относится формулировки видения, миссии и корпоративных ценностей компании. На стратегическом уровне определяются стратегия и стратегические цели компании, которые являются связующим звеном между намерениями, отраженными в видении и миссии компании, и бизнес-процессами на оперативном уровне. Стратегия и стратегические цели призваны показать, какого состояния компания стремится достичь в отдельных соответствующих сегментах рынка, и как (с помощью каких инструментов – Ред.) она намеревается это сделать. И, наконец, оперативный уровень – это и есть уровень управления бизнес-процессами.

Кстати о бизнес-процессах. Вернёмся к цитате: «Бизнес-процессы – всего лишь конкретизация концепции клиентинга». Если клиентинг – это клиентоориентированность, то тогда речь идёт о концепции клиенториентированности. Когда-то Константин Бочарский описывая концепцию клиентоориентированности, представил её в виде трёхярусной пирамиды принципов, одним из которых был «отладка бизнес-процессов в сфере взаимодействия с потребителем». Возникает вопрос, какие бизнес-процессы относятся к этой сфере? Если вспомнить нашу формулировку клиентинга как «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных бизнес-процессов, нацеленной на получение прибыли от клиентского портфеля», то ответ лежит на поверхности – «основные». Мы являемся сторонниками классификации бизнес-процессов, предложенной Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, которые разделили бизнес-процессы на основные (генерирующие доходы компании), обеспечивающие (поддерживающие инфраструктуру компании), управления (управляют компанией) и развития (развивают компанию). При этом к основным бизнес-процессам относятся:

•  процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания
•  процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента
•  процессы, прямой целью которых является получение доходов
•  процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги

Собственно, здесь и «конкретизируется концепция клиентинга», как деятельности, нацеленной на получение прибыли от клиентского портфеля.

Ещё одним вкладом Дениса Голубцова в теорию клиентинга стала разработка авторского шаблона «модели клиентинга (клиентоориентрованности)», включающего пять компонентов: «Установки», «Минимально необходимые условия», «Ключевые подсистемы бизнеса», «Инструменты», «Результаты, цели». В рамках данного исследования ограничимся рассмотрением последнего компонента — воспользуемся методом обратного анализа, и попробуем через структуру целеполагания понять, какое содержание автор вкладывает в понятие «клиентинг»: «результаты, цели – это то, к чему мы должны придти». Автор фиксирует пять таких целей:

• уровень удовлетворённости клиентов;
• уровень лояльности клиента;
• уровень повторных покупок;
• уровень перекрёстных продаж;
• длительность сотрудничества с клиентом.

Сравним эти цели со сформулированными нами задачами клиентинга: привлечение и удержание покупателей, превращение их в клиентов (постоянных покупателей); рост клиентского портфеля (развитие клиентов) без потери его прибыльности и управляемости». Сразу бросается в глаза отсутствие целей, соответствующих реализации стратегии привлечения клиентов. Странно, поскольку привлечение новых клиентов является неотъемлемой задачей любого бизнеса. Хорошо, предположим, Голубцов планирует развивать бизнес исключительно за счёт имеющейся у компании клиентской базы. В этом случае должны быть поставлены цели, касающиеся стратегии удержания клиентов, к задачам которой обычно относят: длительное удержание, отвоёвывание и возврат прибыльных клиентов, а также избавление от невыгодных клиентов. Автор ограничивается исключительно целью длительного удержания клиента. Таким образом, компания, по его мнению, не должна предпринимать усилий по возврату потерянных клиентов. Понятно, что в таких условиях она будет вынуждена терпеть сохранение в клиентской базе невыгодных клиентов. Итак, следуя за Денисом Голубцовым, мы остались с изрядно секвестированной базой старых клиентов, отягощённой к тому же наличием затратных клиентов. Поэтому мы полностью поддерживаем автора, поскольку единственной возможностью развития клиентской базы в данной ситуации остаётся организация повторных и перекрёстных продаж оставшимся клиентам.

К чему ещё «мы должны придти»? Денис Голубцов ставит две следующие цели: «уровень удовлетворённости клиента», и «уровень лояльности клиента». Сразу скажем, что к заявленным задачам клиентинга они не относятся, и их влияние на решение этих задач исключительно опосредованно. Это очень точно продемонстрировали авторы концепции системы сбалансированных показателей Дейвид Нортон и Роберт Каплан. В рамках разработки стратегии управления клиентами они выделили четыре основных процесса: отбор, привлечение, удержание и развитие клиентов. При этом включили их в систему целей процессной составляющей (перспективы) ССП, тогда как цели повышения удовлетворённости и лояльности клиентов справедливо отнесены к клиентской составляющей. Однако в системе Голубцова достижению этих целей придаётся исключительно важное значение, поскольку сохранение остатков клиентской базы, выжимание из неё максимальных финансовых ресурсов, вряд ли возможно без лояльности оставшихся клиентов.

Итак, как мы смогли убедиться, речь о клиентинге у Дениса Голубцова действительно не идёт. Идёт ли речь о клиентоориентированности – решайте сами.

* «Игра в бисер» — название книги немецкого писателя Германа Гессе. Во вступительной главе к роману автор писал: «Игра в бисер — это (…) игра со всем содержанием и ценностями нашей культуры». В иносказательном смысле понимается как работа писателя со словом, о муках слова.

** Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем 2013 №2

*** здесь и далее в названии разделов используются цитаты из книги Германа Гесса «Игра в бисер».

**** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

Продолжение статьи читайте здесь.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»**)

У великой идеи нет начала, как идея, она существует всегда***

Продолжаем тему становления, развития и современного состояния терминологии в области клиентинга. Напомним, что в предыдущей статье  мы выявили следующие интерпретации различными авторами смыслового содержания термина «клиентинг»:

• в качестве синонима маркетинга в целом (клиентинг = маркетинг);
• в качестве ассоциации с отдельными маркетинговыми концепциями (маркетинг отношений, доверительный маркетинг и др.);
• в качестве философии бизнеса, присущей такому этапу развития рынка, когда предложение превышает спрос;
• в качестве синонима «управления клиентскими отношениями», под которым сторонники данного подхода преимущественно понимают внедрение различных корпоративных информационных систем.

В результате критического анализа указанных вариантов нами была предложена следующая терминологическая платформа: «Клиентинг — кросс-функциональная деятельность по исполнению основных бизнес-процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля. Основная цель клиентинга — превратить управление клиентским портфелем в ключевую компетенцию бизнеса. Главные задачи клиентинга — привлечение и удержание покупателей, превращение их в клиентов (постоянных покупателей); рост клиентского портфеля без потери его прибыльности и управляемости».

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей, а также как новую научно-практическую дисциплину менеджмента.

Опираясь на данное выше определение, перейдём  к анализу предлагаемых разными зарубежными и российскими авторами трактовок термина «клиентинг», которые не вошли в предыдущий обзор****. При этом логично будет начать с первопроходцев, собственно придумавших и продвинувших этот термин в теорию и практику бизнеса: немецкого консультанта Эдгара К.Геффроя (Edgar K.Geffroy), и испанского профессора Луиса Хуэте (Luis Huete). Эти авторитетные европейские специалисты написали и опубликовали в разное время книги, составной частью названия которых, стало слово «клиентинг», что, несомненно, способствовало, во-первых, фиксации нового понятия в научном обороте, а во-вторых, пользуясь рекламным сленгом, «эффекту привыкания — примелькания» данной вокабулы в научной и бизнес-среде.

Эдгар Геффрой (Edgar Geffroy)

При этом приоритет авторства термина «Clienting» однозначно принадлежит господину Геффрою, которого в западной литературе часто называют «отцом клиентинга».  Ему же принадлежит и авторство термина «iClienting», под которым понимается клиентинг в эпоху интернета и социальных сетей. Книги Эдгара Геффроя «Единственное, что мешает – это клиент. Клиентинг сменяет маркетинг и революционизирует продажи»  и «Клиентиг: успех в работе с клиентами по требованию» вышли соответственно в 1994 и 1995  годах. Таким образом, в следующем году термину «клиентинг» официально исполнится двадцать лет, что даёт нам основание объявить 2014 год Годом клиентинга как на страницах нашего журнала, так и на информационном поле дружественных ресурсов, в первую очередь, интернет-странице общественного проекта «Клиентинг».  Подчеркнём, что данная инициатива ни в коей мере не противоречит президентскому указу, согласно которого 2014 год объявлен в России Годом культуры, имея в виду, что автор термина, рассуждая о клиентинге, фактически заявляет о смене культурной парадигмы отношений покупателя и продавца. По его мнению, клиентинг как система социальных отношений с клиентами, ставящая во главу угла не рынок, а конкретного клиента и его личный успех, сменяет маркетинг как господствующую теорию управления отношениями с клиентами.

В условиях динамично меняющегося рынка единственным надёжным ресурсом любой компании остаются максимально тесные и доверительные отношения с клиентами, в том числе, на межличностном уровне. Геффрой приводит такой пример: любой продукт может быть скопирован и произведён с меньшими издержками азиатскими производителями.

Единственное, что нельзя скопировать и произвести, это отношения с клиентами, знания о клиентах, которые остаются сегодня единственным конкурентным преимуществом многих компаний. Поэтому целью клиентинга является установление, поддержание и развитие таких взаимоотношений с клиентами, основой которых будет первоочередная забота о бизнесе клиента, его устойчивости и развитии, а не извлечение сиюминутной прибыли. При этом речь идёт как о компаниях, так и конкретных людях её представляющих, поэтому установление личных контактов не менее важно, чем развитие бизнес-отношений между компаниями.

Таким образом, концепция клиентинга Эдгара Геффроя покоится на трех принципах:

•  превышение клиентских ожиданий;
•  установление с клиентами личностного и эмоционального контакта и тесное сотрудничество с ними в сфере совместных интересов;

разработка и внедрение программ стратегического развития в интересах клиентов. Отсюда следует, что в компании первое место отводится не прибыли, а интересам клиента. На втором месте стоят взаимоотношения с сотрудниками и лишь на третьем — прибыль. «В этом случае материальный успех становится результатом преобразований в нематериальной сфере».

Луис Хуэте (Luis Huete)

Ещё один «классик» теории клиентинга, профессор Высшей школы бизнеса Университета Навары (IESE Business School) Луис Хуэте выпустил в 2003 году в соавторстве с профессором Международного института Сан-Тельмо Андресом Пересом (Andres Perez) книгу, которую назвал просто «Clienting». Авторы дают следующее определение: «клиентинг – это методология увеличения эффективности использования экономических ресурсов компании, в целях повышения лояльности клиентов». Концепция клиентинга рассматривается как основа стратегии работы с клиентами, направленная на увеличение дохода, маржинальной прибыли, повышение качества клиентского сервиса, и развитие эффективного циклического механизма (virtuous circle) органического роста компании.

Авторская методология клиентинга, состоит из пяти последовательных этапов:

•  создание системы клиентской аналитики
•  разработка стратегической бизнес-модели
•  внедрение комплекса услуг (service mix)
•  реализация стратегии
•  оценка достижения результатов через систему ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Цель этой методологии – превратить лояльность клиентов в прибыль за счёт акцентирования внимания на клиентской базе.

*  «Игра в бисер» — название книги немецкого писателя Германа Гессе. Во вступительной главе к роману автор писал: «Игра в бисер — это (…) игра со всем содержанием и ценностями нашей культуры». В иносказательном смысле понимается как работа писателя со словом, о муках слова.

** Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем 2013 №2

*** здесь и далее в названии разделов используются цитаты из книги Германа Гесса «Игра в бисер».

**** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

 
Продолжение статьи читайте здесь.

К ногам упали тайны пирамид…
(В.Высоцкий «Я не успел»)

Известный украинский бизнес-тренер и консультант Сергей Ковалевский предложил на страницах своего сайта использовать для анализа имеющихся (фактических и потенциальных) потребительских ресурсов компании некий наглядный инструмент, который он назвал «Пирамида клиентов». Теоретически, этот инструмент можно с известным допущением также применять при планировании мероприятий по управлению клиентским портфелем: привлечению, удержанию и развитию клиентов.

Собственно, базовая идея состоит в условном графическом изображении рынка (рыночного сегмента, рыночной ниши) как совокупности существующих и потенциальных потребителей продукции компании в виде четырёхуровневой пирамиды. Каждый уровень данной пирамиды соответствует определённой категории потребителей: основание пирамиды составляют потенциальные потребители, сознательно не желающие покупать продукцию компании, напротив, на её вершине сосредоточены действующие клиенты компании. Выбор пирамиды в качестве визуального решения определён стремлением автора наглядно проиллюстрировать тезис о том, что, как правило, «из всех возможных клиентов в рыночной нише, бизнес компании охватывает только маленькую часть». Вместе с тем, он призывает не смиряться с этим фактом, а предпринять меры, в частности, грамотно выстроить систему продаж, благодаря чему, заполучить для компании потребителей из других категорий.

Итак, первая категория клиентов. Автор назвал её «клиенты, которые уже покупают что-то в вашем бизнесе» и в качестве рекомендации обозначил необходимость «вести постоянную работу в направлении удержания их в своем бизнесе». Вторая категория – это «клиенты, которые покупают у Ваших конкурентов». Здесь рецепт следующий — привлечь большую часть клиентов данной категории, используя механизм двухшаговых продаж: «нужно просто приучить клиентов покупать у вас, показать клиентам, что у вас намного выгоднее покупать, чем у конкурентов». Что же, пока всё понятно: клиенты «наши», клиенты конкурентов. Одних стараемся привлечь, других – удержать. Только, наверное, нелишним будет ввести промежуточную категорию для клиентов, которые для поддержания ассортимента или снижения рисков покупают и у «нас» и у конкурентов.

Вопросы начинаются позже. Так, из предложенных характеристик следующих двух, расположенных на нижних уровнях пирамиды, категорий клиентов до конца не понятно, являются ли они в принципе потребителями заданного типа продукции, не важно «нашей» или конкурентной. Следуя логике – не являются, причём одна категория – это осознанные непотребители, а другая, соответственно, — неосознанные. Категории последних автор присвоил наименование «потенциальные клиенты, которые думают, что ваш продукт им не нужен» и пронумеровал её как третью от вершины пирамиды. Для привлечения и удержания таких потребителей в качестве постоянных клиентов, предлагается внедрить их обучение, «показать какие выгоды или решения каких проблем получит клиент от использования вашего продукта». В принципе соглашаясь с данной рекомендацией, следует не забывать, что на практике такие «вновь обращённые» потребители, разобравшись с «нашей» помощью «в теме», нередко переходят к конкурентам. В разбираемом нами случае последнее выглядит вполне логичным как переход с одного уровня (ступеньки) пирамиды на следующий, а именно в категорию «Клиенты, покупающие у конкурентов».

Четвёртая и последняя, по версии Сергея Ковалевского, категория потребителей – это «потенциальные клиенты, которые знают, что ваш продукт им не нужен», то есть осознанные непотребители. Автор с сожалением констатирует, что из этой категории «сложнее всего привести в свой бизнес новых клиентов», но не теряет оптимизма: «при хорошо организованном центре обучения клиентов, всё же можно с этой категории привести в свой бизнес некоторое количество новых клиентов». С известными допущениями можно согласиться и с этим заключением.

Вопросы, на которые нам не удалось найти ответы: например, почему категория «клиентов конкурентов» графически больше категории «наши клиенты», тем более, когда речь идёт о рыночной нише? Что если компания ввела на рынок специальный «нишевой» продукт и является на своём маленьком рынке практически монополистом? Что если компания абсолютный лидер рынка как по объёмам, так и качеству выпускаемой продукции, что позволяет предложить потребителям лучшее предложение по формуле «цена-качество»? Всегда ли объективно непотребителей (осознанных и неосознанных) какой-либо продукции на рынке больше, чем её потребителей?

Наверное, каждый может добавить в этот ряд ещё несколько справедливых вопросов. Но, как и пирамиды древнего Египта, так и Пирамида Ковалевского пока хранит свои тайны. Возможно, автор приоткроет их в последующих публикациях.

(Считалка от Карен Фриман, Патрика Шпеннера и Анны Бирд в пересказе Harvard Business Review)

Большинство маркетологов считает, что лучший способ удержать клиентов через «вовлечение» (engagement) — как можно больше взаимодействовать с ними и выстраивать отношения. Но оказалось, что этот способ работает довольно редко. В исследовании, проведённом Карен Фриман (Karen Freeman), Патриком Шпеннер (Patrick Spenner) и Анной Бирд (Anna Bird) с участием более чем 7000 потребителей, было обнаружено, что компании часто имеют совершенно неправильное представление о том, как лучше взаимодействовать с клиентами.

Миф № 1: Большинство потребителей хотят иметь отношения с вашим брендом (Most consumers want to have relationships with your brand).

Только 23% потребителей в проведённом исследовании, заявили, что они поддерживают связь с каким-либо брендом. С точки зрения типичного потребителя, отношения в его мире надо строить с друзьями, родственниками и коллегами. 77% потребителей, которые не имеют отношений с брендами, дают ответы вроде «Это же просто бренд, а не член моей семьи».

Альтернативный маркетинговый подход

Во-первых, необходимо понять, кто из ваших потребителей входит в те самые 23% людей, желающих вступить в отношения с брендом, а кто — в оставшиеся 77%. Затем вы сможете применить различные подходы для этих двух групп. Прекратите закидывать потребителей, которые не хотят отношений с вами, бесконечными электронными письмами или комплексными программами лояльности. Эти усилия будут иметь низкую рентабельность. Скорее всего, вы сможете получить более высокую отдачу в других областях маркетинга.

Миф № 2: Взаимодействие позволяет строить отношения (Interactions build relationships).

Нет, это не так. Отношения строятся на общих ценностях. Например, если и потребитель, и компания разделяют понимание высшей цели бренда или его философии. Например, ценность бренда корма для собак «Pedigree» — убеждение, что каждая собака заслуживает любящий дом. Ценности «Southwest Airlines» подразумевают демократизацию авиаперевозок. Из тех потребителей в нашем исследовании, которые имеют отношения с брендом, 64% указали общие ценности в качестве основной причины. Это, несомненно, важнейший фактор. Между тем, только 13% указали частое взаимодействие с брендом в качестве причины установления отношений.

Альтернативный маркетинговый подход

Многие бренды имеют высшую цель, заключенную в своей миссии, будь то охрана окружающей среды у «Patagonia» или цель «Harley Davidson» — «исполнение мечты через езду на мотоцикле». Эти вещи представляются подлинным потребителям и таким образом обеспечивают надежную основу для общих ценностей и построения отношений. Чтобы начать строить отношения, начните с того, чтобы четко донести философию вашего бренда или его высшие цели.

Миф № 3: Чем больше взаимодействия, тем лучше (The more interaction the better).

Неправильно. Не существует корреляции между взаимодействием с клиентами и вероятностью того, что он будет более лоялен (совершит предполагаемую покупку, купит снова и будет рекомендовать другим). Тем не менее, большинство маркетологов ведет себя так, как если бы между числом взаимодействий и долей кошелька была линейная зависимость. Вот почему, как недавно отметил «The Wall Street Journal», вы обнаружите, что крупные розничные сети, такие как «Neiman-Marcus», «Land’s End» и «Toys R Us», отправляют клиентам более 300 сообщений в год. На самом деле эта зависимость становится горизонтальной намного быстрее, чем полагает большинство маркетологов, а полезное взаимодействие превращается в надоедливый поток информации. Не осознавая этого, многие маркетологи, увеличивают дискомфорт потребителей от информационной нагрузки.

Альтернативный маркетинговый подход

Вместо того чтобы неустанно требовать большего внимания потребителя, цените то внимание, которое вам удается заполучить. Затем задайте себе простой вопрос, прежде чем реализовать новую маркетинговую кампанию: будет ли эта кампания / е-мейл / микросайт / печатная реклама / и т.д. сокращать когнитивную нагрузку, которую потребитель ощущает, совершая покупки в вашей категории? Если ответ «нет» или «не уверен», возвращайтесь к разработкам. Когда речь идет о взаимодействии с клиентами, больше не значит лучше.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания — обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен ; Мартин Кристофер, Хелен Пэк ; [пер. с англ. И. О. Касимова]. — Москва: Технологии, 2005. — 199 с. : табл., ил., схем.

Сегодня день рождения нашего товарища и коллеги Яна Владимировича Вирлова. Мы знаем, что Ян не придаёт этому событию в своей жизни никакого значения и, соответственно, никак его не празднует, в том числе, не принимает обычных по такому поводу  поздравлений и подарков. Поэтому уверены, что он проведёт сегодняшний день не праздно (празднично), а как обычно в многотрудных трудах по продвижению теории и практики клиентинга в широкие бизнес-массы. Тем не менее, мы поздравляем Яна Вирлова с днём рождения и желаем ему новых творческих открытий и интересных, открытых к новым идеям клиентов! И если традиционным галстуком в данном случае нам отделаться не удастся, то лучшим проявлением нашего уважения к имениннику станет обращение к его творческому наследию. Поэтому мы хотим предложить вашему вниманию текст (с небольшими сокращениями) совместного доклада Яна Вирлова и доцента кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанны Мусатовой на международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы предпринимательства»,  которая состоялась 16 февраля 2012 года в рамках мероприятий к 105-летию Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. Тема доклада: «Клиентинг как новая дисциплина менеджмента и её стратегическая роль в согласование маркетинга и продаж».

Насущная тема смены стратегической парадигмы в сторону клиенто-ориентированности занимает теоретиков менеджмента в последнее время не меньше, чем задача согласованности в работе подразделений маркетинга и продаж беспокоит практиков бизнеса. Один из последних теоретических подходов, получивших название «модель “Дельта”» [1] рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту, которые выделяются авторами в автономные стратегии в целях упрощения дальнейшего позиционирования: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействий конкурентов. При достойном дополнении канонических подходов существующих школ стратегического менеджмента модель Дельта, тем не менее, не даёт ответа на вопрос «Как на практике заставить предлагаемый стратегический подход работать в условиях разобщения подразделений маркетинга и продаж» [2].

Последнее исследование на тему возможного эффекта от согласования маркетинга и продаж [3] показывает, что из 453 компаний, участвующих в исследовании, явные преимущества (более 20% роста оборота компании при 47% источников новых покупателей, сгенерированных усилиями маркетинговых подразделений) достигли компании, которых объединяли следующие отличительные характеристики:

• строго прописанные процессы между подразделениями маркетинга и продаж
• единое понимание профиля идеального покупателя
• формальный процесс планирования для обоих подразделений
• активное вовлечение подразделения маркетинга в практическую работу с покупателями

В то время как в целом отличительными чертами зрелых компаний является четкое распределение ролей и обязанностей между подразделениями, стандартизированные бизнес-процессы, разработка и следование регламентам, которые постоянно обновляются в соответствии с необходимостью.

Разработка концепции сбалансированной системы показателей (ССП) Нортона и Каплана [4] и выделение в ее рамках клиентской составляющей отчасти могло бы сгладить  противоречия между подразделениями маркетинга и продаж. Клиентская составляющая объединила в рамках своих ключевых показателей все усилия, на которые направлены функции маркетинга и продаж: доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента и как итог – прибыльность клиента. Андреас Прайснер [5], развивая идею ССП на поле маркетинга и продаж, предложил собственный взгляд на сбалансированную систему показателей в маркетинге и сбыте. Фактически в предложенной системе были использованы показатели клиентской составляющей, в свою очередь разделенные на пять перспектив: результативность (как экономический эффект работы с клиентами), отношения с клиентами, мероприятия (как следствие решений по повышению качества обслуживания клиентов), информация и инновации (работа с базой данных о клиентах и разработка-совершенствование продуктов).  Таким образом, все составляющие его ССП были напрямую связаны с процессом и результатами работы с клиентами (с нашим обзором книги А.Прайснера можно познакомиться здесь – Р.Ч.).

Наш практический опыт адаптации  и применения лучших стратегий продаж также в своё время привёл к необходимости рассмотрения дополнительных инструментов согласования подразделений маркетинга и продаж через единое понимание как профиля идеального покупателя, так и согласованного процесса передачи результатов маркетинговой активности продающим подразделениям [6]. Первичные результаты интенсивного изучения причин существующей несогласованности подразделений маркетинга и продаж во время проведения анализа и предоставления рекомендаций для крупных российских компаний и международных компаний, представленных в России [7] дали нам возможность разработать комплексный набор ключевых показателей для подразделений продаж [8], влияющих на эффективность всего клиентского блока компании.

Дальнейшие практические разработки в данной теме и осмысление результатов исследования также для средних и малых компаний, которые порой не имеют возможности содержать маркетинговые подразделения, но, тем не менее, также озабочены вопросом согласования усилий в области маркетинга и продаж, привели нас к комплексному пониманию проблем всего клиентского блока. Клиентский портфель компании – ее основный стратегический ресурс, поэтому к его формированию, управлению и получению позитивных результатов от работы надо относится максимально осознанно на самых ранних этапах жизненного цикла компании, а точнее на этапе создания бизнес-модели. В этом случае, если акцент сделан на создание клиентского портфеля на основе четкого понимания своего целевого сегмента потребителей, перспектива выживания бизнеса представляется более вероятной. Поскольку наличие клиентского портфеля и эффективное управление им обеспечивает  стабильную прибыль для компании, а соответственно и устойчивое развитие.

Как необходимое условие по согласованию усилий подразделений маркетинга и продаж в целях согласованного и эффективного управления нами было выявлено выделение роли единого руководителя, отвечающего за управление клиентским портфелем компании.

Таким руководителем по нашему мнению может быть директор по клиентингу, объединяющий усилия всех специалистов клиентского блока компании на основе клиенто-ориентированной стратегии в целях достижения заданного уровня прибыльности деятельности. Должности с похожей ответственностью существуют уже несколько лет и в другихстранах [9].  Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) берет на себя ответственность за все решения, принимаемые в компании, направленные на работу с клиентами (точнее на достижение заданного уровня удовлетворенности). Безусловно, директор по клиентингу  — это человек, который в компании представляет интересы всех клиентов, исследует их ожидания и изменяет релевантные бизнес-процессы внутри компании в соответствии с клиентскими ожиданиями. Возникает опасение, что директор по клиентингу будет создавать внутри компании дополнительные источники затрат, связанные с повышением уровня удовлетворенности. Это опасение может быть оправдано только в том случае, если в компании не создан профиль идеального целевого клиента, и дополнительные усилия компании распыляются на нецелевых клиентов. Именно эта задача ложиться на директора по клиентингу – способствовать формированию портфеля и прицельной работе с целевыми идеальными клиентами. Кроме того, деятельность директора по клиентнгу не может оцениваться только метриками, связанными с удовлетворенностью и удержанием клиентов, но также обязательно и прибыльностью работы с клиентами,  пожизненной ценностью клиента, стоимостью привлечения новых клиентов и другими.

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей. Осмысление внедрения современных стратегических инструментов управления компанией, базирующихся на целостных согласованных моделях управления клиентским портфелем приводит нас к необходимости подготовки будущих директоров по клиентингу, к определению их позицию в корпоративной иерархии. Директора по клиентингу должны обладать широким спектром компетенций, основанном на грамотном понимании клиенто-ориентированности, умении интегрировать бизнес-процессы и оценке эффективности работы с клиентским портфелем.

Литература:

1. Arnoldo C. Hax.  The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy –
Springer, 2009 – 248 pages

2. Jill Konrach. Selling to Big Companies – Kaplan Publishing, 2005 – 272 pages.

3. Chris Houpis. Sales and Marketing Alignment: Collaboration + Cooperation = Peak Performance – Aberdeen Group, 2010 – 26 pages

4. Роберт Нортон, Дейвид Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2011 – 282 с.

5. Андреас Прайснер. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД «Гребенников», 2009 – 303 с.

6. Стивен Е. Хейман, Роберт Е. Миллер, Тед Тулеха. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2008 – 456 с.

7. Вирлов Я.В. Аудит продаж // Управление продажами. – 2004. – № 2.

8. Вирлов Я.В. Ключевые показатели эффективности продаж // Управление продажами. – 2004. – № 1.

9. Jeanne Bliss. Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action – Jossey-Bass, 2006 – 320 pages.

Ян Вирлов в раздумьях о судьбах клиентинга в России. Рубен Чинарьян в роли сочувствующего.

3 марта 2012 года в рамках курса «Управление продажами» Программы МВА Плехановской школы бизнеса «Integral» состоялся мастер-класс участников проекта «Передовики.Ру».

Как обычно артистично и искрометно провёл мини-урок по базовым техникам продаж Сергей Ребрик. Напротив, Ян Вирлов совместно со слушателями в течение нескольких академических часов скрупулёзно исследовал различные технологии управления продажами. Открыл же мастер-класс Рубен Чинарьян сообщением на тему «Основы клиентинга: Клиентская составляющая бизнес-моделей». В рамках выступления были детально, в том числе на практических примерах, проанализированы шаблоны универсальных бизнес-моделей Гэри Хэмела (Gary Hamel) и Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), а также критерии эффективности бизнес-моделей Дона Добелака (Don Debelak). В части сообщения, посвящённой инновационному развитию бизнес-моделей, были исследованы матрица и рычаги инноваций Тони Давила (Tony Davila), Марка Дж.Эпштейна (Mart J. Epstein) и Роберта Шелтона (Robert Shelton), а также канва инноваций Ларри Кили (Larry Keeley).

Все указанные модели и схемы рассматривались преимущественно в контексте задачи по управлению клиентами и клиентскими отношениями. Особое внимание ваш покорный слуга уделил анализу содержания понятия «Клиентинг», и научной формулировке этого термина. Слушателям было предложено рассматривать категорию клиентинга с двух сторон: как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем с одной стороны, и как согласованную модель развития клиентского блока с другой. Слушатели школы бизнеса «Integral» и руководитель курса — доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанна Борисовна Мусатова дали положительную оценку содержанию и качеству проведённого «передовиками» мастер-класса. Стороны договорились о продолжении сотрудничества.

(* старинная русская пословица)

Пословицу из собрания Владимира Ивановича Даля мы вынесли в заголовок не случайно, а по поводу. А повод состоялся 24 февраля 2012 года в рамках празднования 105-летней годовщины РЭУ им. Г.В. Плеханова, когда группа преподавателей этого известного высшего учебного заведения была награждена за свою многолетнюю и плодотворную работу высшей отраслевой наградой – «Почётный работник высшего профессионального образования РФ». Среди награжденных – наша коллега, главный редактор журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», заведующая кафедрой маркетинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, доктор экономических наук, профессор Ирина Ивановна Скоробогатых. Ирина Ивановна автор нескольких учебников и монографий, а также десятков статей  по маркетингу, она заметный участник многих профессиональных объединений и ассоциаций, в том числе, Гильдии Маркетологов РФ (и здесь мы с ней коллеги!), Американской Ассоциации Маркетинга и Европейской Академии маркетинга. Особо хочется отметить вклад Ирины Ивановны в исследование истории отечественного маркетинга, которое она осуществила совместно с  американским специалистом Карен Фокс  и О.В.Сагиновой в серии статей, опубликованных в 2001 — 2008 годах.

Мы от всей души поздравляем Ирину Ивановну и желаем ей новых творческих успехов во всех её многочисленных начинаниях! Ну и в качестве праздничного бонуса предлагаем отрывок из статьи профессоров И.И.Скоробогатых и Т.П.Розановой «Управление ключевыми клиентами фирмы (теоретический аспект)», опубликованной в пятом номере журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования» за 2003 год:
Теория и методология отбора ключевых клиентов (КА)

Существует множество теорий, касающихся описания того, какие критерии необходимо взять за основу для анализа и отбора КА. Основные методики для набора портфеля КА разработаны для дифференцированных компаний лидирующими консультационными группами в области стратегического менеджмента — Бостонской Консультационной группой и консультационной компанией McKinsey. Методика же отбора ключевых  клиентов была впервые предложена американским исследователем Р. Фиоккой (R. Fiocca) и состоит из двух последовательных этапов. На первом этапе осуществляется внимательный анализ портфеля имеющихся клиентов компании, определение на основе этого анализа основополагающих критериев для выбора ключевых (наиболее прибыльных или постоянных) клиентов. На втором этапе, после того как сформулирован набор этих критериев, осуществляется сам анализ, основанный на матричном анализе, фундаментом которого являются показатели привлекательности (или роста бизнеса) клиента, а также степень устойчивости существующих отношений с этим клиентом.

Похожий подход используют известные авторы маркетинга — M. МсDonald’s и B. Rogers, предлагая на первом этапе сегментацию имеющихся и потенциальных клиентов производителя, а на втором — отбор наиболее перспективных потребителей в каждом сегменте. Одним из наиболее используемых подходов для определения (расчета) важности клиента для конкретного производителя является подход определения рейтинга каждого клиента в ряду всех клиентов фирмы, который обычно рассчитывается по формуле:

R = V1 * w1 + V2 * w2… + Vn * wn,

где Vn — критерии, используемые для выбора КА,
wn — вес каждого критерия.
В то же время формула может быть представлена в следующем виде:

Vn = F1 * fw1 + F2 *fw2 +…+ Fn * fwn,

где Fn — фактор, определенный с помощью переменной Vn,
Fwn — представляет собой веса для каждого фактора Fn.

Фактически каждая компания вправе выбирать свои собственные критерии и факторы для оценки перспективности клиентов. Теоретически эти факторы можно разделить на  количественные (подверженные простому математическому подсчету) и качественные (отражающие качественные характеристики клиента).

К количественным характеристикам относятся:

• географический охват рынка (количество торговых объектов в определенном регионе);
• уровень продаж (в том числе общий объем прибыли компании в целом, а также и в каждом отдельном торговом предприятии);
• рост и перспективность компании клиента;
• операционная прибыль клиента;
• расчетные индексы прибыльности на каждую денежную единицу инвестиций;
• расчетные индексы затрат и прибылей компании;
• эффективность затрат на маркетинг (прибыли на каждую единицу затрат на маркетинговые усилия компании).

К качественным характеристикам для оценки клиентов относят:

• уровень координации управления отношениями с определенным клиентом;
• потенциал развития определенного клиента;
• имидж компании клиента на определенном рынке.

Профессор Ирина Ивановна Скоробогатых

* к/ф «Республика ШКИД»

В мои студенческие годы, которые пришлись на начало восьмидесятых годов прошлого века, я каждое лето в составе студенческого строительного отряда курса (была тогда такая форма проведения летних каникул с возможностью заработать на законных основаниях) ездил на строительство нужных народному хозяйству объектов в различные регионы страны. В свете проводимой тогда повсеместно политики интернационализма, ректорат с парткомом обязывали нас включать в состав отряда иностранных студентов из тогдашних социалистических стран. В разные годы плечо к плечу с нами работали (и в редкие часы активно отдыхали) граждане Болгарии, Вьетнама, ГДР, Кубы, Лаоса и других государств. Понятно, что как в любом мужском коллективе, в стройотрядах пусть в шутку, но «строили» «молодых» и приравненных к ним иностранцев. Исключение составляли только вьетнамцы – ветераны вьетнамско-американской войны, у каждого их которых имелся счёт лично уничтоженных противников. Их на всякий случай побаивались.

Вспоминаю, как в 1981 году мы работали на строительстве сельской школы в совхозе «Горный» Ерментауского района Целиноградской (ныне Астанинской) области Казахской ССР. В составе отряда с нами поехали два восточных немца, которых я почему-то (наверное, потому, что изучал в институте в качестве первого иностранного именно немецкий язык) выбрал объектом одной, казавшейся мне тогда весьма остроумной, шутки. Дело в том, что в наших  тогдашних коммуникациях очень популярным было использование цитат из любимых всеми книг и фильмов. И вот я вспомнил эпизод из снятого режиссёром Геннадием Полокой в 1996 году по мотивам одноимённой повести Григория Белых и Алексея Пантелеева кинофильма «Республика ШКИД», в которой показан первый урок беспризорника по прозвищу Мамочка в интернате для трудновоспитуемых детей (напомню, что действие происходит в первые послереволюционные годы прошлого века). Волею случая этим уроком стал урок немецкого языка. Итак, по сценарию фильма преподаватель немецкого языка Элла Андреевна Люмберг задаёт Мамочке вопрос: « Sprechen Sie Deutsch?», а когда тот не понимает, поясняет: по-немецки знаешь? Следует ответ: «Много!» и приводится пример этого знания: «По-немецки цецки-пецки, а по-русски бутерброд». Вот эта незамысловатая фраза и стала отправной точкой «дедовщины» в отношении немецких товарищей. Ежедневно, а то и по несколько раз на дню, я останавливал этих жертв интернационализма и грозно спрашивал, как по-немецки будет слово «бутерброд». Что характерно, недели через две такого интенсивного тренинга, бойцы под смех всего коллектива уже уверено отвечали «цецки-пецки».

Я вспомним эту историю, когда наткнулся на забавное разъяснение содержания категории сложных продаж, авторство которого принадлежит Игорю Альтшулеру. В своей книге «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации» Игорь Григорьевич использует при этом яркий словесный образ: клиентский «бутерброд»:

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
• финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Далее автор предлагает:

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

И делает выводы:

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды… Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое.

Вот такие бутербродно-клиентинговые цецки-пецки…

P.S. В продолжении темы в качестве забавного, но поучительного (в контексте проблем коммуникаций представителей разных стран и культур) чтения предлагаем статью Максима Кантора «Цецки-пецки».

В первой части статьи мы привели анализ существующих барьеров потребления, опубликованный в книге Скотта Энтони, Марка Джонсона, Джозефа Синфилда и Элизабет Олтман «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Паблишер» в 2011 году). В частности, были рассмотрены такие типы барьеров потребления, как ограничения, связанные с навыками и ограничения, связанные с финансовыми возможностями.

Сегодня мы предлагаем к рассмотрению авторский анализ ограничений потребления, связанных с возможностью доступа к продукту (услуге) и отсутствием достаточного времени. Со сводной таблицей указанных барьеров потребления можно ознакомиться здесь.

3. Ограничения, связанные с доступом

Третий класс ограничений потребления связан с возможностью доступа. Существуют товары и услуги, потребителями которых мы можем стать, но только в определенных ситуациях и кон­текстах. Вспомним 1970-е гг. Конечно, вы могли звонить сами и принимать телефонные звонки дома или в офисе. Но если вы оказывались там, где не было проводного телефона, или в аэро­порту, где таксофон был занят или сломан, вы не могли ничего поделать. Технологические рамки ограничивают потребление территориально. Также вспомним копировальные центры, ко­торые в изобилии имелись в крупных корпорациях недавнего прошлого. Большие, сложные копировальные аппараты, про­даваемые Xerox, располагались в централизованных пунктах копирования. Людей, которым нужно было скопировать быстро и немного, данное предложение не устраивало. Инновации, осу­ществленные производителями мобильных телефонов и копиров, таких как Canon и Ricoh, уничтожили эти барьеры и создали быстро развивающиеся рынки.

Важнейшую роль в демократизации доступа к информации сыграл Интернет. До его появления информация находилась либо в централизованных хранилищах, либо в головах экспер­тов. В настоящее время поисковики помогают получить доступ к огромному объему информации. Производство информации также подверглось демократизации. До того как Гутенберг соз­дал первый действующий печатный станок, делать книги могли единицы. И даже после создания печатного станка очень немно­гие могли позволить себе разработать экономически выгодные бизнес-модели, с помощью которых можно было нести печатное слово в массы. С расцветом Интернета многие из нас преврати­лись из потребителей в производителей и распространителей информации. И хотя много лет назад люди так же могли вести дневники, практически невозможно было поделиться своими за­писям со всем миром. Сегодня же любой подросток использует виртуальные средства, чтобы поведать о своей жизни со мно­жеством интересных (а для родителей зачастую шокирующих) подробностей. Рост мощности компьютеров и скорости доступа позволяет нам в настоящее время стать свидетелями схожих тен­денций в сфере видеопроизводства. Все легче и легче становится снимать, редактировать и производить видеофильмы высокого качества. Вероятно, что демократизация этого процесса ока­жет значительное влияние на бизнес-модели кинопроизводства и телевещания.

Определение ограничений, связанных с доступом

Для того чтобы определить эти ограничения, задайте два вопроса.

1. Случается ли так, что кто-нибудь хочет воспользоваться существующим продуктом, но не может? Разрыв между желаемыми и доступными случаями потребления может дать еще одну возможность одержать верх над непотребле­нием. В качестве примера рассмотрим недавний рост пи­щевых продуктов, которые могут быть употреблены на ходу, такие как Go-Gurt компании General Mills. Предположи­тельно человек может захотеть съесть йогурт во многих случаях — дома на завтрак, в машине по пути на работу, в перерыве футбольного матча, после школы и т.д. Однако около десяти лет назад потребление этого продукта огра­ничивалось исключительно домашними стенами. И хотя ведущие производители, такие как General Mills и Danone, постоянно представляли новые варианты, обладавшие еще более превосходным вкусом, во все более привлекательной, но традиционной упаковке, эти инновации создавали лишь незначительный рост. Затем в 1999 г. компания General Mills представила Go- Gurt, продукт, направленный в основном на детей. Не из­менив характеристики продукта, General Mills изменила способ его представления. Go-Gurt упакован в тюбик, что позволяет есть его, пользуясь одной рукой. Дети могут не са­диться за стол с ложкой, а взять Go-Gurt с собой и съесть на ходу, как и предлагает его название.
2. Существуют ли решения, привлекательные для клиентов, но, к сожалению, недоступные? Если не вдаваться в подроб­ности, бизнес-модели с так называемым «длинным хвостом» убирают барьеры, связанные с доступом. Не обладая огра­ничениями традиционных розничных продаж, такие виды бизнеса, как книжный магазин Amazon, магазин iTunes ком­пании Apple, продающий музыку, видео, подкасты и аудио- книги, а также компания Netfix, предоставляющая DVD в прокат, могут предложить, получив из этого прибыль, казалось бы, бесконечный выбор книг, песен и фильмов. До появления этих моделей потребителям было сложно найти нишевый продукт, если он не был интересным для основного рынка.

4. Ограничения, связанные со временем

Последним ограничением потребления является время. В каких-то ситуациях люди обладают возможностью и средствами, чтобы стать потребителями доступного товара или услуги, однако не мо­гут себе этого позволить, потому что это либо очень сложно, либо требует слишком много времени. Покупка-продажа предметов коллекционирования и чтение газет прекрасно иллюстрируют это ограничение.

Определение ограничений, связанных со временем

Определить ограничения, связанные со временем, могут помочь две процедуры.

1. Оцените «выбывших» — людей, которые перестали быть потребителями. Многие бывшие читатели газет перестали оформлять подписку просто потому, что у них не было времени прочитать всю газету. Там, где потребители решают, что вознаграждение от потребления продукта не адекватно сопутствующим трудностям, существует потенциальная возможность создать более простое решение. Проблемы, которые люди пытаются решить, меняются, как правило, не слишком быстро. Меняются решения, которые являются продуктами потребления, и ограничения на потребление этих решений.

2. Проанализируйте, как меняется время, необходимое для использования данной продукции.

По мере того как компании улучшают свою продукцию, они имеют тенденцию усложнять ее и оснащать дополнительными характеристиками. Более высокий уровень сложности означает, что потребители вынуждены инвестировать больше времени, чтобы научиться пользоваться новейшей версией. Если такие тенденции будут усиливаться, для некоторых потребителей ис­пользование новейшей версии продукта может оказаться слишком затратным по времени.

Четыре типа непотребления, которые мы рассмотрели, часто пересекаются. Например, в прошлом, если вы хотели по­лучить образование в области управления, вам приходилось пла­тить большие суммы, чтобы посещать неудобно расположенные Централизованные учреждения, где вы проходили обучение под Руководством экспертов в течение двух лет. Посмотрите, сколько ограничений содержится в одном этом предложении. Тот, кто не мог оставить работу на два года, сталкивался с ограничениями времени. Кто не мог позволить себе плату за обучение, сталки­вался с ограничениями финансового положения. Те, для кого учебное заведение находилось слишком далеко, сталкивались с ограничениями доступа. Тот, кто хотел учиться самостоятельно, сталкивался с ограничениями навыков. Безусловно, эти ограни­чения будут еще более жесткими в тех странах, где программы MBА еще недостаточно развиты. Одна из причин, по которой мы неустанно продвигаем проекты обучения без отрыва от работы, заключается в том, что они снимают несколько препят­ствий к потреблению одновременно.

Важнейшим продуктом рыночного хозяйства является потребитель.
(Вернер Мич)
В статье «По мановенью рук подрывника…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 1; часть 2, часть 3) мы цитировали книгу «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанную Клейтоном Кристинсеном (Clayton M. Christensen) в соавторстве со Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и Эриком Ротом (Erik A. Roth), в которой была дана следующая классификация потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов:

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).
2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.
3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Таким образом, авторы парадоксальным образом вводят и используют понятие «непотребители» для классификации определённого сегмента потенциальных потребителей. Категории «непотребители» и «непотребление» получили дальнейшее развитие в книге «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта» (The innovator,s Guide to Growth. Putting Disruptive Innovation to Work), опубликованной в 2008 году коллективом американских специалистов. Преемственность идей, заложенных в книге «Что дальше?», обеспечил вошедший в состав авторского коллектива Скотт Энтони, другими авторами стали уже известный нам разработчик шаблонов бизнес-моделей Марк Джонсон (Mark W. Johnson), а также Джозеф Синфилд (Joseph V. Sinfield) и Элизабет Олтман (Elizabeth J. Altman). Ниже мы приводим выдержки из указанной книги, раскрывающие содержание категории «непотребления».

В книге «Что дальше?» дается такое определение непотребления: «Отсутствие потребления. Как правило, относится либо к людям (непотребителям), либо к контекстам (непотребительские кон­тексты), при которых потребление ограничивается определенны­ми барьерами». Другими словами, непотребители сталкиваются с барьером, который ограничивает их возможность решить важ­ную проблему. Им приходится или отказаться от решения совсем, или пытаться достичь его с помощью существующих товаров и услуг. Эти попытки часто приводят к неудовлетворительному решению, из-за чего непотребители остаются разочарованными. Практически всегда после того, как компания начинает при­нимать в расчет непотребителей, общий потенциальный рынок начинает выглядеть существенно больше, а доля рынка этой ком­пании выглядит существенно меньше. Определение непотребителей может помочь найти новые воз­можности для роста тем компаниям, которые, казалось бы, на­сытили свой рынок.

Перед тем как мы приступим к объяснению того, как опреде­лить барьеры, сдерживающие потребление, мы опишем две ошиб­ки, характерные для компаний, которые стремятся выделить об­ласть непотребления.

Первой ошибкой будет предположение, что тот, кто не потре­бляет, хочет стать потребителем. Иногда дело только в отсутствии интереса, и ни в чем более. Некоторые потребители отказывают­ся от продукции из-за того, что решение данной проблемы или выполнение данного задания не является для них приоритетным. Принять отсутствие интереса за ограниченное потребление будет означать для компании неправильный выбор цели.

Компании совершают вторую ошибку, когда полагают, что непотребитель их продукции не является потребителем никакой другой продукции. Самым высоким потенциалом роста обладают те непотреби­тели, которые испытывают разочарование из-за невозможности удовлетворить важную потребность.

Четыре типа ограничений

Обычно потребление может сдерживаться из-за четырех барьеров: навыки, финансы, доступ и время. Каждый из них может опреде­ляться по-разному.

1. Ограничения, связанные с навыками

Иногда индивиды не могут стать потребителями определенного продукта, поскольку не обладают достаточными навыками для этого. Им либо приходится отказаться от этого продукта, либо найти эксперта, который может решить эту проблему за них. Ограничения, связанные с навыками, превалируют в отраслях, ориентированных на сервис. Людям приходится обращаться за об­разованием к учителям, поскольку они не могут научиться чему- либо сами. За медицинской помощью им приходится обращаться к врачам, поскольку они не могут поставить диагноз и вылечить­ся самостоятельно.

Дефицит навыков, связанный с производством

В контексте взаимодействия между предприятиями ограничения, связанные с навыками, часто возникают, когда компании (или специалисты) не обладают способностью производить требуемый продукт самостоятельно.

Определение ограничений, связанных с навыками

Для того чтобы определить ограничения, связанные с навыками, вам необходимо составить схему потребительской или производ­ственной цепочки товара или услуги. Там, где вы увидите длинные Цепочки, предваряющие потребление, находятся ограничения, основанные на навыках. И снова яркий пример дает нам отрасль здравоохранения. Сегодня пациент обращается к терапевту, кото­рый направляет его к врачу-специалисту, который может перена­править его к еще более узкому специалисту.

Когда присутствуют такие длинные цепочки, постарайтесь обнаружить сдвиги в способах решения проблем. Иногда решение сдвигается в сторону режима, основанного на правилах, с помо­щью которых непрофессионалы могли бы самостоятельно решить проблемы.

Если ваше предприятие находится в поиске ограничений, свя­занных с навыками, постарайтесь найти производителей, которые хотели бы выйти на рынок, но не обладают компетенцией в какой- либо сфере. Например, многие косметические компании, открыв­шие спа-салоны для состоятельной клиентуры, готовы выпускать под своим брендом еще и продукцию для ухода за телом, напри­мер, мыло или шампунь. Однако не все обладают достаточной компетенцией для того, чтобы производить продукцию, которая будет соответствовать роскошному имиджу их бренда. Как пра­вило, большинство компаний встает перед выбором: либо пред­лагать продукцию более низкого качества, либо не предлагать никакой продукции вообще.

2. Ограничения, связанные с финансовым положением

Одним из самых очевидных барьеров для потребления является недостаток финансовых активов для приобретения существующих товаров или услуг. На протяжении всей истории инноваторы, которые могли обеспечить резкое снижение цен на товары или услуги, значительно увеличивали потребление, покидая, таким образом, верхний ценовой сегмент ради массового рынка.

Правила подрыва

Когда проблема встречается впервые, подход к ее решению будет неструктурированным и экспериментальным, с использованием «эдисоновского» метода проб и ошибок. Те, кто решает проблему, должны будут положиться на мнение экспертов, поскольку сами они могут не знать механизмов причинно-следственных связей. Следовательно, им придется предложить большое вознаграждение за экспертные знания или навыки.

Подрыв происходит, когда закономерности из интуитивно узнанных моделей превращаются в четкие кодифицированные правила. Имен­но в этот момент, после перехода к протоколам, основанным на пра­вилах, инноваторы могут создать продукцию, которая и вызовет подрыв.

В качестве обобщения можно сказать, что из-за существенных ограничений, связанных с финансами, которые характерны для многих развивающихся рынков, там присутствуют большие груп­пы непотребителей, с нетерпением ожидающих относительно простую, недорогую продукцию при отсутствии других вариантов. Например, К. Прахалад из Мичиганского университета настойчи­во рекомендует компаниям найти путь к «богатству, лежащему в нижней части пирамиды».

Определение ограничений, связанных с финансовым положением

Чтобы определить, существует ли возможность противостоять непотреблению, связанному с финансовым положением, составь­те пирамиду потребления. Для построения этой пирамиды раз­делите рынок на сегменты в зависимости от покупательной спо­собности. Оцените проникновение продукта на всех уровнях этой пирамиды. Ситуация, когда присутствует довольно глубокое про­никновение в верхних сегментах и относительно слабое в нижних, часто говорит о наличии такой возможности.

Отметим, что такая пирамида необязательно должна пред­ставлять всех без исключения потребителей. Вы можете постро­ить пирамиду для определенного регионального рынка, оценить проникновение вашего продукта, основываясь на прибылях ком­паний, которые стали вашей целью. Если вы видите низкий уро­вень проникновения среди небольших компаний, вероятно, су­ществует возможность добиться роста на рынке с помощью про­стого, доступного решения.

Например, необыкновенный рост, которого достиг за послед­ние несколько лет Google, стал возможным благодаря небольшим предприятиям, которые оценили доступность и эффективность направленной рекламы. Традиционные медиакомпании, чьи бизнес-модели основывались на охвате массовых аудиторий, не могли предложить этим небольшим предприятиям адекватные решения. Простая, основанная на анализе текстовая реклама Google и система самостоятельного выбора ключевых слов значи­тельно расширили рынок рекламы и создали невероятно перспек­тивный бизнес.

Оценивая потенциал на нижних уровнях пирамиды потребле­ния, убедитесь, что вы понимаете факторы, которые сдерживают потребление на самом деле. Иногда дело в стоимости, но иногда все объяснятся тем, что у потребителей есть другие, более важные проблемы. С осторожностью отнеситесь к мантре: «Если мы по­строим это, они придут».

Продолжение статьи читайте здесь.

Перестали в кирпич солому класть —
Это первой делала наша часть,
Это дело господ инженеров
Инженерных ее величества Войск,
С содержаньем и в чине Сапера**
(* Борис Пастернак; ** Редьярд Киплинг)

Напомним, что цитируемые нами по книге «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2008 году) американские специалисты Клейтон Кристинсен, Скотт Энтони и  Эрик Рот подразделяют потребителей в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов на три группы: «непотребители», неудовлетворенные потребители и потребители со скромными запросами. В первой части статьи была рассмотрена группа «непотребителей», во второй части — группа неудовлетворённых потребителей, сегодня настало время для анализа потребителей со скромными запросами. Со сводной таблицей указанных потребительских групп можно ознакомиться здесь.

Потребители со скромными запросами

Еще одна категория потребителей — это покупатели со скромными запро­сами. По мере того, как компании продвигают на рынке все новые и новые поддерживающие инновации, неуклонно стремясь в верхние сектора, растет уровень качества товаров и услуг, и в конце концов он начинает превос­ходить потребности некоторых категорий клиентов. Эти люди уже не могут использовать в полной мере все функции и преимущества продукта. Один из самых важных выводов состоит в том, что компании создают инновации быстрее, чем меняются жизненные потребности клиентов. Другими словами, те требования, ко­торые люди предъявляют к продуктам, замечательным образом остаются неизменными довольно долго, в то время как сами продукты непрестанно совершенствуются. Таким образом, в результате продукты становятся бо­лее качественными, чем это в действительности необходимо потребителю. Такой переизбыток качества — основной движущий фактор процесса так называемой «товаризации» — процесса, который завершается тем, что компания утрачивает способность извлекать прибыль из дифференциации своих продуктов и услуг. Если бы процесс совершенствования продуктов не приводил к переизбытку качества, продукты никогда бы не достигали стадии зрелости. Потребители всегда были бы готовы платить все больше и больше за продукты более высокого качества.

Если на рынке избыток качества, то это значит, что тип инноваций, который несет высокий потенциал роста, переменился: компания получает возможность изменить основание конкуренции в отрасли. Переизбыток ка­чества зажигает зеленый свет многим важнейшим изменениям в отрасли, что в свою очередь приводит к сдвигам в принципах организации компаний. Но как определить, что для потребителей наступил переизбыток качества? Прежде всего — обратить внимание на их готовность платить по-прежнему так же много за те усовершенствования, которые они ценили в недавнем прошлом. С экономической точки зрения это означает, что в определенный момент начинает сокращаться предельная выгода, которую потребители по­лучают от повышения качества продуктов, тогда как компании снабжают свои продукты все новыми и новыми потребительскими свойствами, и последние не находят применения. Люди начинают жаловаться на то, чего прежде не замечали. «Этот продукт слишком замысловатый, — говорят они. — И по­том, он очень дорогой».

Природа не терпит пустоты, особенно если остаются перспективы для роста прибыли. Всегда можно предсказать, есть ли у конкурентов стимулы для того, чтобы искать новые способы получения более высокой прибыли, чем в среднем по отрасли. После того, как продукт доведен до высокой степени функциональности и надежности, компании могут конкурировать еще по одному параметру. Это простота в использовании: насколько легко использовать продукт, насколько просто приспособить его к употреблению в разных ситуациях (удобство), насколько точно можно подогнать свойства продукта к конкретным требованиям покупателя (кастомизация); и наконец, во сколько обойдется потребителю использование продукта (цена). Заметьте, что цена в этом списке идет последней, даже несмотря на то, что переход конкуренции в сферу ценообразования чаще всего служит тем самым при­знаком, который свидетельствует об избыточности качества для потребителя. Помните, что конкуренция в области цен означает следующее: компании больше не могут заставить потребителя щедро платить за усовершенство­вания по одному конкретному параметру. Только после того, как компания удовлетворит все потребности клиентов, цена становится единственным параметром, который имеет особое значение для потребителя. На других стадиях потребители вознаграждают усилия компаний, отдавая немалые деньги за более высокую степень функциональности, надежности, удобства или настройку под нужды клиента.

Важно помнить, что качественное насыщение рынка не происходит одновременно во всех секторах. Процесс начинается с нижних сегментов, а затем доходит до более высоких. Качественное насыщение и сопровождающие его сдвиги в основах кон­куренции дают зеленый свет трем основным видам изменений в отрасли.

1. «Подрывные» продукты в нижних секторах рынка укрепляют свои позиции, пользуясь популярностью у потребителей с самыми скром­ными запросами.
2. На рынок выходят специализированные компании и вытесняют ин­тегрированных игроков с их позиций.
3. Появляются стандарты и правила, которые позволяют разным про­изводителям создавать продукты и услуги достаточно хорошего качества, соответствующего минимальным требованиям того или иного потребительского сегмента.

Мы обсудим все эти изменения и покажем, каких преобразований в от­раслевых цепочках создания стоимости они требуют.

«Подрывные» инновации для нижних сегментов рынка

Хотя такие продукты редко создают новые растущие рынки, выход иннова­ционного продукта на рынок, где преобладают потребители со скромными запросами, может спровоцировать создание новых перспективных компаний. «Подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора, таким образом оказывается инструментом, с помощью которого компания укрепляет свои позиции среди наименее требовательных клиентов в качестве лидера рынка. Для этих невзыскательных потребителей и наступает качественное насыще­ние: скорее всего, они используют продукт компании-лидера, потому что для них это единственный доступный вариант. Но они не удовлетворены этим продуктом. Эти клиенты платят за функциональность и потребительские свойства, которые, по сути, не имеют для них значения. Именно эти по­требители наиболее склонны перейти от компании-лидера к той компании, которая предложит им более дешевые или более подходящие продукты.

Признак того, что компания выводит в нижние сектора рынка «под­рывной» инновационный продукт — это создание бизнес-модели, в рамках которой компания получает прибыль иначе по сравнению с утвердившейся на рынке компанией. Например, такая компания продает свои продукты по более низким ценам, но у нее при этом более высокий оборот основных фондов. Или, например, меняется соотношение доходов от продаж и технической поддержки продукта после продажи.

Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Специализированная компания может выйти на рынок с такими инноваци­онными продуктами, которые вытеснят с рынка продукты другой — при­знанной — компании, что позволит первой завоевать, таким образом, часть рынка последней. Товары-заменители — это особый разряд инноваций. В отличие от поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка, товары-заменители появляются тогда, когда в отрасли повсе­местно распространяется принцип модульности. В отличие от «подрывных» продуктов, чья целевая аудитория — наименее требовательные клиенты, за­менители появляются на уже сложившихся рынках, где преобладают главные отраслевые продукты и технологии. Заменители далеко не всегда требуют бизнес-модель, построенную на низких ценах, и не всегда представляют собой продукты с ограниченными потребительскими свойствами и функциональ­ностью. Товары-заменители обычно производятся специализированными компаниями, которые сосредоточены на выпуске какой-то конкретной детали продукта или услуги.

Выход на рынок продуктов-заменителей обычно означает победу специали­зированных компаний в отрасли, а это сильно упрощает процесс вытеснения, который начинается с вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка.

Стандарты и правила: производитель приближается к конечному пользователю

Последний тип изменений, которые происходят в условиях качественного насыщения в отрасли, — появление стандартов и правил, способствующих тому, что производитель, который выпускает вполне качественные продукты, делает шаг навстречу конечному потребителю, не обладающему достаточными техническими навыками. По мере того, как новые игроки отрасли обнаруживают новые возможности для использования тех или иных продуктов или разрабатывают бизнес-модели, в рамках которых достаточно качественные продукты продаются по не очень высокой цене, открываются перспективы для создания «подрывных» продуктов. Причем продуктов, предназначенных не только для вывода в нижние сегменты уже существующих рынков, но и для завоевания новых рынков.

Компании-пионеры практически в любой отрасли вынуждены решать свои технологические проблемы и проблемы, связанные с разработкой новых продуктов, экспериментальным путем. На начальном этапе компании не знают, что есть причина, а что — следствие, и какие причины приводят к тем или иным следствиям. В такой ситуации компания дорого заплатила бы за специальные знания или научные методы. Со временем компании накапливают опыт решения определенных проблем, и постепенно руководство начинает прояснять для себя причинно- следственные связи. Наконец устройство всей системы становится достаточно ясным, и формулируются правила, которыми будут руководствоваться разработчики. В конце концов, эти правила становятся настолько общепринятыми, что люди начинают воспринимать их как стандарты. И если продукты на рынке слишком хороши для потребителей, то в этой ситуации даже люди с не очень высоким уровнем специального образования или профессиональных навыков могут, следуя соответствующим правилам и стандартам, производить достаточно качественные продукты — подобные тем, что прежде требовали глубоких специальных знаний.

Распространение общепринятых стандартов, в соответствии с которыми компоненты системы взаимодействуют друг с другом, — первый признак изменений в отрасли. Второй признак заключается в том, что компания, которая нанимает очередного сотрудника, уделяет меньше внимания глубоким научным познаниям в определенной сфере.

Интересно отметить, что, совершенствуя свои продукты, компании, следующие по пути использования поддерживающих инноваций, нередко сами формулируют те правила, которые сыграют на руку их конкурентам. Бывает так: компания создает правила конструирования определенного продукта, чтобы тем самым ускорить процесс разработки. Эти правила позволяют компании разбить ту или иную проблему на несколько более частных проблем, чтобы можно было доверить разработку отдельных компонентов системы нескольким независимым группам; в итоге компоненты, выпущенные разными группами, будут просто собраны вместе. Однако после того, как контактные зоны специфицированы, неинтегрированные компании тоже получают возможность производить подсистемы, и компании, менее развитые в техническом отношении, становятся сборщиками продуктов с модульной архитектурой.

С точки зрения компании-лидера это выглядит как «подрывная» стратегия роста за счет освоения новых рынков (поскольку на рынок выходит производитель, которому до тех пор все пути были закрыты), но потребители вполне могут считать это ростом за счет вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка (поскольку потребители теперь получают более дешевые продукты). Это одна из причин того, почему «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора, и инновации, выводимые на новые рынки, стоит рассматривать как две крайних точки шкалы, континуума. Появление правил, которые заставляют производителя приблизиться к потребителю, одновременно провоцирует возникновение компаний, попадающих ровно в середину такого континуума. Другими словами, продукты новых компаний, пользующихся преимуществами этих правил, сочетают элементы «подрывных» продуктов, завоевывающих новые рынки, и «подрывных» продуктов, ориентированных на нижние сектора.

Позволим себе одно замечание. Среди людей, находящихся за пределами какой-либо отрасли, наблюдается такая тенденция: каждый раз, когда отрасль неумолимо движется к возникновению стандартов, эти люди разражаются аплодисментами. Стандарты, конечно, вещь хорошая: они позволяют компаниям быстро разрабатывать новые качественные продукты и услуги. Однако стандарты обычно требуют компромиссов и уступок. Стандарты отбрасывают отрасль далеко назад от максимума технологических возможностей, поскольку в этой ситуации во главу угла ставятся быстрота появления продуктов на рынке и гибкость. Когда на рынке есть неудовлетворенные потребители, стандарты не дают компаниям производить лучший продукт. Другими словами, стандарты — это не всегда хорошо.