Ремесло Управления Продажами

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»**)

О содержании термина «Клиентский портфель»

Напомним данное нами определение: «Клиентинг — кросс-функциональная деятельность по исполнению основных бизнес-процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля. Основная цель клиентинга — превратить управление клиентским портфелем в ключевую компетенцию бизнеса. Главные задачи клиентинга — привлечение и удержание покупателей, превращение их в клиентов (постоянных покупателей); рост клиентского портфеля без потери его прибыльности и управляемости»

Как следует из данного выше определения, клиентский портфель компании является ее основным стратегическим ресурсом. Несмотря на это, как и в случае с понятием «клиентинг», единого подхода к пониманию содержания этого термина нет. В литературе имеются различные подходы к его трактовке. Например, одни авторы понимают под ним только важнейших клиентов, составляющих основу бизнеса компании, другие — сумму всех действующих её клиентов. Третьи включают в клиентский портфель также случайных, и даже потенциальных клиентов. В рамках общей теории портфельного менеджмента (Portfolio management) клиентский портфель, как правило, рассматривают как составную часть маркетингового портфеля фирмы, с чем мы вряд ли можем согласиться. Кроме того, наряду с термином «клиентский портфель» в литературе используются и другие понятия, рассматриваемые преимущественно в качестве равнозначных, и даже синонимических ему. Мы проанализировали смысловое содержание различных клиентских систем и данные им определения и готовы представить первые промежуточные итоги этой работы***.

Итак, на сегодняшний день в литературе применяются следующий терминологический ряд: «клиентская среда» (customer environment), «клиентская база» (customer base), «клиентский портфель» (customer equity), «клиентский поток» (customer flow), «клиентские ресурсы» (customer resources) и «клиентский капитал» (сustomer capital). Попробуем дать определение этих понятий:

• клиентская среда — совокупность всех потребителей, регулярно пользующихся фиксированным набором ресурсов (услуг, товаров, сервисов).
• клиентская база — совокупность всех клиентов, которых обслуживает или которым поставляет продукцию компания.
• клиентский портфель – совокупность клиентов компании, соответствующих её требованиям по управляемости и прозрачности взаимоотношений и обеспечивающих заданную норму прибыли.
• клиентский поток — совокупность клиентов компании, воспринимаемая как единое целое, существующая как процесс (сумма последовательных взаимосвязанных, взаимодействующих и целенаправленных действий) на определённом временном интервале и измеряемая в абсолютных единицах.
• клиентский капитал — это система капитальных, надежных, долгосрочных доверительных и взаимовыгодных отношений компании со своими клиентами. Клиентский капитал включает в себя наличие постоянных покупателей, повторные контракты (договоры), заключенные с клиентами, способность компании привлекать новых клиентов по рекомендациям имеющихся. Другими словами, клиентский капитал – это «способность клиентской базы генерировать стоимость в долгосрочном периоде, т.е. обеспечить устойчивость, длительность, постоянство и высокие объемы денежных потоков».
• клиентские ресурсы – совокупность средств, которые используются в процессе управления клиентским портфелем. Это источники и предпосылки достижения основной цели клиентинга: превратить управление клиентским портфелем в ключевую компетенцию бизнеса.

Таким образом, системой высшего уровня структурной иерархии (от большего к меньшему) является клиентская среда, включающая в себя клиентскую базу, подсистемой которой является клиентский портфель. Клиентский поток – это часть клиентского портфеля в отдельно взятый период времени. Основными инструментами управления клиентским портфелем являются клиентский капитал и клиентские ресурсы.

Британская группа Client.

* «Игра в бисер» — название книги немецкого писателя Германа Гессе. Во вступительной главе к роману автор писал: «Игра в бисер — это (…) игра со всем содержанием и ценностями нашей культуры». В иносказательном смысле понимается как работа писателя со словом, о муках слова.
** Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем 2013 №2
*** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

Начало статьи читайте здесь.

Отличная новость, третий в 2013 году номер журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» уже сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина сентября.

Рекомендации главного редактора: обращаю внимание на статью Арсения Уланова, посвящённой анализу методики измерения лояльности клиентов Net Promoter Score (NPS) американского бизнес-стратега Фредерика Райхельда (Frederick F. Reichheld). Напомним, что Райхельд, предложил измерять лояльность клиентов с помощью ответа на вопрос о готовности клиента рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию перед теми, чье мнение для него важно. В основе измерения NPS лежит убеждение, что лояльность клиента к компании это:

1. Повторное обращение клиента в компанию;
2. Покупки дополнительных продуктов (например, аксессуаров к купленному продукту или продуктов другой продуктовой линейки);
3. Рекомендация знакомым обращаться в компанию;
4. Конструктивный отзыв о продуктах и услугах компании в ходе опроса.

В статье определены основные характеристики типов клиентов (промоутеров, нейтралов и критиков), представлены основные рекомендации по повышению показателя и дальнейшего развития методологии опроса. Отмечается, что компания достигает высокого показателя NPS лишь тогда, когда управляет ожиданиями своих клиентов во всех точках контакта и находит возможность превзойти эти ожидания.

Также в номере очень глубокая статья о моделировании клиентской стратегии Алексея Кормилкина; детальный анализ категории «клиентская база» Николая Кульбаки; исследование контроля качества сервиса Сергея Гордейко; статьи о клиентских сообществах Евгения Васюка и современных технологиях в программах лояльности Максима Мозгового, а также материал Дмитрия Засухина о привлечении клиентов в компанию, оказывающую профессиональные услуги.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи нашего журнала «Управление продажами» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»**)

Деятельность примеряет с любой ситуацией*** или герундий клиентских отношений

Единственным на сегодняшний день российским специалистом, включившим номинацию «клиентинг» в заглавие своей книги, является самарский маркетолог Михаил Клепик, издавший в 2010 году труд с броским названием «Увеличение продаж без особых материальных затрат. Клиентинг без бюджета». Отметим этот факт как, безусловно, положительный, тем более что автором сочинения предлагается в целом взвешенная и логичная трактовка термина «клиентинг», содержательно близкая нашему пониманию сути клиентинга. Тем не менее, позволим себе ряд критических замечаний.

Так, в качестве непринципиальной критики отметим, что автору, к сожалению, не удалось справиться с искушением претензиями на новаторство и оригинальность, что нашло отражение в графической форме написания термина, а именно в предлагаемой им транскрипции «КлиентING» с английским герундием «-ing» в качестве окончания кирилличной версии слова «клиент». В принципе ничего криминального для развития терминосистемы теории клиентинга в этом нет: лингвисты отмечают, что для современного русского языка характерно использование (полностью или частично) иноязычных слов в графике языка-оригинала, в том числе в виде графического смешения, то есть употребления кириллических и латинских букв в составе одной словарной единицы. Среди основных причин использования латиницы в русском письме наряду с её престижностью, языковой игрой и актуализацией дополнительных смыслов, называются, как правило,  и привлечение внимания за счёт разнообразия внешнего облика названия. Похоже, что это, как раз, рассматриваемый нами случай.

Ещё одной попыткой нетривиального подхода к подаче материала, стало повсеместное написание слова «клиент» с заглавной буквы: «Автор данной книги — сторонник писать слово «клиент» с большой буквы и тем самым отражать значимость и первоочередность задач, стоящих перед организацией в удовлетворении потребностей». Следует отметить, что в этом стремлении Михаил Клепик не одинок. Немного ранее, об этом в своей книге писал Александр Шумович: «Слово «Клиент» всегда и во всех случаях пишется с большой буквы …я ввел это правило в компании, которой руковожу… Я попросил писать так слово «Клиент» в любых ситуациях, даже во внутренней переписке, даже от руки. …то, что мы стали писать слово «Клиент» с большой буквы, удивительным образом повлияло на всю нашу работу. К Клиенту появилось глубокое внутреннее уважение и понимание его важности. Со временем слово «Клиент» стало и произноситься как бы с большой буквы К.».

Однако оставим эти дизайнерско-лингвистические изыскания на совести автора и вернёмся к нашему исследованию, при этом мы будем пользоваться, в том числе при цитировании, традиционным написанием вокабул «клиент» и «клиентинг». Итак, рассмотрим предложенную Клепиком трактовку номинации «клиентинг». Автор даёт два определения термина, краткое и расширенное. Первое звучит так: «Клиентинг — практика привлечения клиентов, получения прибыли, увеличения дохода». На наш взгляд данная дефиниция содержит ряд неточностей. Например, клиентские отношения неоправданно ограничены бизнес-процессом «привлечения клиентов» (допустим, что Клепик обобщает этим термином задачи поиска, выбора и привлечения клиентов, как такового), тогда как важнейшие задачи «удержания и развития клиентов» не рассматриваются вообще.  Получается такой «одноразовый» клиентинг. С другой стороны, вводится критерий «практика получения прибыли, увеличения дохода». Однако, как известно, увеличение доходов возможно, не только за счёт денежных поступлений от продажи товаров и услуг или выполнения работ, но и за счёт продажи имущественных ценностей, предоставления денег в кредит, а также некоторых других денежных и материальных поступлений. Что качается прибыли, то её получение зависит, в том числе, от реализации мер по снижению издержек, что к работе с клиентами имеет в лучшем случае опосредованное отношение. Как видим, в данном определении потеряна важная логическая связь между получением дохода и прибыли с одной стороны и управлением клиентским портфелем с другой.

Второе определение: «Клиентинг — это ценности, действия и результат деятельности компании и взаимоотношений с клиентом, выраженные в прибыли компании и клиента»  представляется более взвешенным, если под «действиями и результатами… взаимоотношений с клиентами» понимать реализацию всех базовых задач (привлечение, удержание и развитие клиентов), направленных на «получение прибыли от управления клиентским портфелем». Несомненно, положительным моментом здесь является то, что автор чётко (и это большой плюс — в отличие от многих других авторов, страдающих клиентоманией!) фиксирует цель компании — получение прибыли от взаимоотношений с клиентом. Но одновременно с этим, он в духе Эдгара Геффроя выдвигает тезисы «предприятие создается в первую очередь для клиентов, а прибыль — следствие этого» и «в этой книге предпринята попытка поставить на первое место клиента и без его согласия не делать никаких шагов». В результате формируется клиентоцентрическая система восприятия не только бизнеса, но и жизни, в которой клиент напрямую  влияет не  только на финансовые результаты компании, но и на жизнь продавца, например, на его отдых.

Визуально эта система выглядит так:

Как отмечает Михаил Клепик: «Ставить клиента в центр всей маркетинговой деятельности — это весьма продуктивно. Такой подход во многом облегчает работу, при нем не нужно выдумывать иную цель». Что касается «облегчения работы», то с этим трудно не согласиться: если не учитывать интересы других групп ключевых стейкхолдеров компании, а также требования социальной ответственности и устойчивого развития бизнеса, то жить и работать, несомненно, станет проще и легче! К сожалению, «проще и легче» не всегда означают «правильнее и лучше»!

*  «Игра в бисер» — название книги немецкого писателя Германа Гессе. Во вступительной главе к роману автор писал: «Игра в бисер — это (…) игра со всем содержанием и ценностями нашей культуры». В иносказательном смысле понимается как работа писателя со словом, о муках слова.

** Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем 2013 №2

*** цитата из книги Германа Гесса «Игра в бисер».

**** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

Продолжение статьи читайте здесь

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»**)

У великой идеи нет начала, как идея, она существует всегда***

Продолжаем тему становления, развития и современного состояния терминологии в области клиентинга. Напомним, что в предыдущей статье  мы выявили следующие интерпретации различными авторами смыслового содержания термина «клиентинг»:

• в качестве синонима маркетинга в целом (клиентинг = маркетинг);
• в качестве ассоциации с отдельными маркетинговыми концепциями (маркетинг отношений, доверительный маркетинг и др.);
• в качестве философии бизнеса, присущей такому этапу развития рынка, когда предложение превышает спрос;
• в качестве синонима «управления клиентскими отношениями», под которым сторонники данного подхода преимущественно понимают внедрение различных корпоративных информационных систем.

В результате критического анализа указанных вариантов нами была предложена следующая терминологическая платформа: «Клиентинг — кросс-функциональная деятельность по исполнению основных бизнес-процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля. Основная цель клиентинга — превратить управление клиентским портфелем в ключевую компетенцию бизнеса. Главные задачи клиентинга — привлечение и удержание покупателей, превращение их в клиентов (постоянных покупателей); рост клиентского портфеля без потери его прибыльности и управляемости».

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей, а также как новую научно-практическую дисциплину менеджмента.

Опираясь на данное выше определение, перейдём  к анализу предлагаемых разными зарубежными и российскими авторами трактовок термина «клиентинг», которые не вошли в предыдущий обзор****. При этом логично будет начать с первопроходцев, собственно придумавших и продвинувших этот термин в теорию и практику бизнеса: немецкого консультанта Эдгара К.Геффроя (Edgar K.Geffroy), и испанского профессора Луиса Хуэте (Luis Huete). Эти авторитетные европейские специалисты написали и опубликовали в разное время книги, составной частью названия которых, стало слово «клиентинг», что, несомненно, способствовало, во-первых, фиксации нового понятия в научном обороте, а во-вторых, пользуясь рекламным сленгом, «эффекту привыкания — примелькания» данной вокабулы в научной и бизнес-среде.

Эдгар Геффрой (Edgar Geffroy)

При этом приоритет авторства термина «Clienting» однозначно принадлежит господину Геффрою, которого в западной литературе часто называют «отцом клиентинга».  Ему же принадлежит и авторство термина «iClienting», под которым понимается клиентинг в эпоху интернета и социальных сетей. Книги Эдгара Геффроя «Единственное, что мешает – это клиент. Клиентинг сменяет маркетинг и революционизирует продажи»  и «Клиентиг: успех в работе с клиентами по требованию» вышли соответственно в 1994 и 1995  годах. Таким образом, в следующем году термину «клиентинг» официально исполнится двадцать лет, что даёт нам основание объявить 2014 год Годом клиентинга как на страницах нашего журнала, так и на информационном поле дружественных ресурсов, в первую очередь, интернет-странице общественного проекта «Клиентинг».  Подчеркнём, что данная инициатива ни в коей мере не противоречит президентскому указу, согласно которого 2014 год объявлен в России Годом культуры, имея в виду, что автор термина, рассуждая о клиентинге, фактически заявляет о смене культурной парадигмы отношений покупателя и продавца. По его мнению, клиентинг как система социальных отношений с клиентами, ставящая во главу угла не рынок, а конкретного клиента и его личный успех, сменяет маркетинг как господствующую теорию управления отношениями с клиентами.

В условиях динамично меняющегося рынка единственным надёжным ресурсом любой компании остаются максимально тесные и доверительные отношения с клиентами, в том числе, на межличностном уровне. Геффрой приводит такой пример: любой продукт может быть скопирован и произведён с меньшими издержками азиатскими производителями.

Единственное, что нельзя скопировать и произвести, это отношения с клиентами, знания о клиентах, которые остаются сегодня единственным конкурентным преимуществом многих компаний. Поэтому целью клиентинга является установление, поддержание и развитие таких взаимоотношений с клиентами, основой которых будет первоочередная забота о бизнесе клиента, его устойчивости и развитии, а не извлечение сиюминутной прибыли. При этом речь идёт как о компаниях, так и конкретных людях её представляющих, поэтому установление личных контактов не менее важно, чем развитие бизнес-отношений между компаниями.

Таким образом, концепция клиентинга Эдгара Геффроя покоится на трех принципах:

•  превышение клиентских ожиданий;
•  установление с клиентами личностного и эмоционального контакта и тесное сотрудничество с ними в сфере совместных интересов;

разработка и внедрение программ стратегического развития в интересах клиентов. Отсюда следует, что в компании первое место отводится не прибыли, а интересам клиента. На втором месте стоят взаимоотношения с сотрудниками и лишь на третьем — прибыль. «В этом случае материальный успех становится результатом преобразований в нематериальной сфере».

Луис Хуэте (Luis Huete)

Ещё один «классик» теории клиентинга, профессор Высшей школы бизнеса Университета Навары (IESE Business School) Луис Хуэте выпустил в 2003 году в соавторстве с профессором Международного института Сан-Тельмо Андресом Пересом (Andres Perez) книгу, которую назвал просто «Clienting». Авторы дают следующее определение: «клиентинг – это методология увеличения эффективности использования экономических ресурсов компании, в целях повышения лояльности клиентов». Концепция клиентинга рассматривается как основа стратегии работы с клиентами, направленная на увеличение дохода, маржинальной прибыли, повышение качества клиентского сервиса, и развитие эффективного циклического механизма (virtuous circle) органического роста компании.

Авторская методология клиентинга, состоит из пяти последовательных этапов:

•  создание системы клиентской аналитики
•  разработка стратегической бизнес-модели
•  внедрение комплекса услуг (service mix)
•  реализация стратегии
•  оценка достижения результатов через систему ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Цель этой методологии – превратить лояльность клиентов в прибыль за счёт акцентирования внимания на клиентской базе.

*  «Игра в бисер» — название книги немецкого писателя Германа Гессе. Во вступительной главе к роману автор писал: «Игра в бисер — это (…) игра со всем содержанием и ценностями нашей культуры». В иносказательном смысле понимается как работа писателя со словом, о муках слова.

** Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем 2013 №2

*** здесь и далее в названии разделов используются цитаты из книги Германа Гесса «Игра в бисер».

**** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

 
Продолжение статьи читайте здесь.

К ногам упали тайны пирамид…
(В.Высоцкий «Я не успел»)

Известный украинский бизнес-тренер и консультант Сергей Ковалевский предложил на страницах своего сайта использовать для анализа имеющихся (фактических и потенциальных) потребительских ресурсов компании некий наглядный инструмент, который он назвал «Пирамида клиентов». Теоретически, этот инструмент можно с известным допущением также применять при планировании мероприятий по управлению клиентским портфелем: привлечению, удержанию и развитию клиентов.

Собственно, базовая идея состоит в условном графическом изображении рынка (рыночного сегмента, рыночной ниши) как совокупности существующих и потенциальных потребителей продукции компании в виде четырёхуровневой пирамиды. Каждый уровень данной пирамиды соответствует определённой категории потребителей: основание пирамиды составляют потенциальные потребители, сознательно не желающие покупать продукцию компании, напротив, на её вершине сосредоточены действующие клиенты компании. Выбор пирамиды в качестве визуального решения определён стремлением автора наглядно проиллюстрировать тезис о том, что, как правило, «из всех возможных клиентов в рыночной нише, бизнес компании охватывает только маленькую часть». Вместе с тем, он призывает не смиряться с этим фактом, а предпринять меры, в частности, грамотно выстроить систему продаж, благодаря чему, заполучить для компании потребителей из других категорий.

Итак, первая категория клиентов. Автор назвал её «клиенты, которые уже покупают что-то в вашем бизнесе» и в качестве рекомендации обозначил необходимость «вести постоянную работу в направлении удержания их в своем бизнесе». Вторая категория – это «клиенты, которые покупают у Ваших конкурентов». Здесь рецепт следующий — привлечь большую часть клиентов данной категории, используя механизм двухшаговых продаж: «нужно просто приучить клиентов покупать у вас, показать клиентам, что у вас намного выгоднее покупать, чем у конкурентов». Что же, пока всё понятно: клиенты «наши», клиенты конкурентов. Одних стараемся привлечь, других – удержать. Только, наверное, нелишним будет ввести промежуточную категорию для клиентов, которые для поддержания ассортимента или снижения рисков покупают и у «нас» и у конкурентов.

Вопросы начинаются позже. Так, из предложенных характеристик следующих двух, расположенных на нижних уровнях пирамиды, категорий клиентов до конца не понятно, являются ли они в принципе потребителями заданного типа продукции, не важно «нашей» или конкурентной. Следуя логике – не являются, причём одна категория – это осознанные непотребители, а другая, соответственно, — неосознанные. Категории последних автор присвоил наименование «потенциальные клиенты, которые думают, что ваш продукт им не нужен» и пронумеровал её как третью от вершины пирамиды. Для привлечения и удержания таких потребителей в качестве постоянных клиентов, предлагается внедрить их обучение, «показать какие выгоды или решения каких проблем получит клиент от использования вашего продукта». В принципе соглашаясь с данной рекомендацией, следует не забывать, что на практике такие «вновь обращённые» потребители, разобравшись с «нашей» помощью «в теме», нередко переходят к конкурентам. В разбираемом нами случае последнее выглядит вполне логичным как переход с одного уровня (ступеньки) пирамиды на следующий, а именно в категорию «Клиенты, покупающие у конкурентов».

Четвёртая и последняя, по версии Сергея Ковалевского, категория потребителей – это «потенциальные клиенты, которые знают, что ваш продукт им не нужен», то есть осознанные непотребители. Автор с сожалением констатирует, что из этой категории «сложнее всего привести в свой бизнес новых клиентов», но не теряет оптимизма: «при хорошо организованном центре обучения клиентов, всё же можно с этой категории привести в свой бизнес некоторое количество новых клиентов». С известными допущениями можно согласиться и с этим заключением.

Вопросы, на которые нам не удалось найти ответы: например, почему категория «клиентов конкурентов» графически больше категории «наши клиенты», тем более, когда речь идёт о рыночной нише? Что если компания ввела на рынок специальный «нишевой» продукт и является на своём маленьком рынке практически монополистом? Что если компания абсолютный лидер рынка как по объёмам, так и качеству выпускаемой продукции, что позволяет предложить потребителям лучшее предложение по формуле «цена-качество»? Всегда ли объективно непотребителей (осознанных и неосознанных) какой-либо продукции на рынке больше, чем её потребителей?

Наверное, каждый может добавить в этот ряд ещё несколько справедливых вопросов. Но, как и пирамиды древнего Египта, так и Пирамида Ковалевского пока хранит свои тайны. Возможно, автор приоткроет их в последующих публикациях.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания — обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен ; Мартин Кристофер, Хелен Пэк ; [пер. с англ. И. О. Касимова]. — Москва: Технологии, 2005. — 199 с. : табл., ил., схем.

Сегодня день рождения нашего товарища и коллеги Яна Владимировича Вирлова. Мы знаем, что Ян не придаёт этому событию в своей жизни никакого значения и, соответственно, никак его не празднует, в том числе, не принимает обычных по такому поводу  поздравлений и подарков. Поэтому уверены, что он проведёт сегодняшний день не праздно (празднично), а как обычно в многотрудных трудах по продвижению теории и практики клиентинга в широкие бизнес-массы. Тем не менее, мы поздравляем Яна Вирлова с днём рождения и желаем ему новых творческих открытий и интересных, открытых к новым идеям клиентов! И если традиционным галстуком в данном случае нам отделаться не удастся, то лучшим проявлением нашего уважения к имениннику станет обращение к его творческому наследию. Поэтому мы хотим предложить вашему вниманию текст (с небольшими сокращениями) совместного доклада Яна Вирлова и доцента кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанны Мусатовой на международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы предпринимательства»,  которая состоялась 16 февраля 2012 года в рамках мероприятий к 105-летию Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. Тема доклада: «Клиентинг как новая дисциплина менеджмента и её стратегическая роль в согласование маркетинга и продаж».

Насущная тема смены стратегической парадигмы в сторону клиенто-ориентированности занимает теоретиков менеджмента в последнее время не меньше, чем задача согласованности в работе подразделений маркетинга и продаж беспокоит практиков бизнеса. Один из последних теоретических подходов, получивших название «модель “Дельта”» [1] рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту, которые выделяются авторами в автономные стратегии в целях упрощения дальнейшего позиционирования: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействий конкурентов. При достойном дополнении канонических подходов существующих школ стратегического менеджмента модель Дельта, тем не менее, не даёт ответа на вопрос «Как на практике заставить предлагаемый стратегический подход работать в условиях разобщения подразделений маркетинга и продаж» [2].

Последнее исследование на тему возможного эффекта от согласования маркетинга и продаж [3] показывает, что из 453 компаний, участвующих в исследовании, явные преимущества (более 20% роста оборота компании при 47% источников новых покупателей, сгенерированных усилиями маркетинговых подразделений) достигли компании, которых объединяли следующие отличительные характеристики:

• строго прописанные процессы между подразделениями маркетинга и продаж
• единое понимание профиля идеального покупателя
• формальный процесс планирования для обоих подразделений
• активное вовлечение подразделения маркетинга в практическую работу с покупателями

В то время как в целом отличительными чертами зрелых компаний является четкое распределение ролей и обязанностей между подразделениями, стандартизированные бизнес-процессы, разработка и следование регламентам, которые постоянно обновляются в соответствии с необходимостью.

Разработка концепции сбалансированной системы показателей (ССП) Нортона и Каплана [4] и выделение в ее рамках клиентской составляющей отчасти могло бы сгладить  противоречия между подразделениями маркетинга и продаж. Клиентская составляющая объединила в рамках своих ключевых показателей все усилия, на которые направлены функции маркетинга и продаж: доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента и как итог – прибыльность клиента. Андреас Прайснер [5], развивая идею ССП на поле маркетинга и продаж, предложил собственный взгляд на сбалансированную систему показателей в маркетинге и сбыте. Фактически в предложенной системе были использованы показатели клиентской составляющей, в свою очередь разделенные на пять перспектив: результативность (как экономический эффект работы с клиентами), отношения с клиентами, мероприятия (как следствие решений по повышению качества обслуживания клиентов), информация и инновации (работа с базой данных о клиентах и разработка-совершенствование продуктов).  Таким образом, все составляющие его ССП были напрямую связаны с процессом и результатами работы с клиентами (с нашим обзором книги А.Прайснера можно познакомиться здесь – Р.Ч.).

Наш практический опыт адаптации  и применения лучших стратегий продаж также в своё время привёл к необходимости рассмотрения дополнительных инструментов согласования подразделений маркетинга и продаж через единое понимание как профиля идеального покупателя, так и согласованного процесса передачи результатов маркетинговой активности продающим подразделениям [6]. Первичные результаты интенсивного изучения причин существующей несогласованности подразделений маркетинга и продаж во время проведения анализа и предоставления рекомендаций для крупных российских компаний и международных компаний, представленных в России [7] дали нам возможность разработать комплексный набор ключевых показателей для подразделений продаж [8], влияющих на эффективность всего клиентского блока компании.

Дальнейшие практические разработки в данной теме и осмысление результатов исследования также для средних и малых компаний, которые порой не имеют возможности содержать маркетинговые подразделения, но, тем не менее, также озабочены вопросом согласования усилий в области маркетинга и продаж, привели нас к комплексному пониманию проблем всего клиентского блока. Клиентский портфель компании – ее основный стратегический ресурс, поэтому к его формированию, управлению и получению позитивных результатов от работы надо относится максимально осознанно на самых ранних этапах жизненного цикла компании, а точнее на этапе создания бизнес-модели. В этом случае, если акцент сделан на создание клиентского портфеля на основе четкого понимания своего целевого сегмента потребителей, перспектива выживания бизнеса представляется более вероятной. Поскольку наличие клиентского портфеля и эффективное управление им обеспечивает  стабильную прибыль для компании, а соответственно и устойчивое развитие.

Как необходимое условие по согласованию усилий подразделений маркетинга и продаж в целях согласованного и эффективного управления нами было выявлено выделение роли единого руководителя, отвечающего за управление клиентским портфелем компании.

Таким руководителем по нашему мнению может быть директор по клиентингу, объединяющий усилия всех специалистов клиентского блока компании на основе клиенто-ориентированной стратегии в целях достижения заданного уровня прибыльности деятельности. Должности с похожей ответственностью существуют уже несколько лет и в другихстранах [9].  Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) берет на себя ответственность за все решения, принимаемые в компании, направленные на работу с клиентами (точнее на достижение заданного уровня удовлетворенности). Безусловно, директор по клиентингу  — это человек, который в компании представляет интересы всех клиентов, исследует их ожидания и изменяет релевантные бизнес-процессы внутри компании в соответствии с клиентскими ожиданиями. Возникает опасение, что директор по клиентингу будет создавать внутри компании дополнительные источники затрат, связанные с повышением уровня удовлетворенности. Это опасение может быть оправдано только в том случае, если в компании не создан профиль идеального целевого клиента, и дополнительные усилия компании распыляются на нецелевых клиентов. Именно эта задача ложиться на директора по клиентингу – способствовать формированию портфеля и прицельной работе с целевыми идеальными клиентами. Кроме того, деятельность директора по клиентнгу не может оцениваться только метриками, связанными с удовлетворенностью и удержанием клиентов, но также обязательно и прибыльностью работы с клиентами,  пожизненной ценностью клиента, стоимостью привлечения новых клиентов и другими.

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей. Осмысление внедрения современных стратегических инструментов управления компанией, базирующихся на целостных согласованных моделях управления клиентским портфелем приводит нас к необходимости подготовки будущих директоров по клиентингу, к определению их позицию в корпоративной иерархии. Директора по клиентингу должны обладать широким спектром компетенций, основанном на грамотном понимании клиенто-ориентированности, умении интегрировать бизнес-процессы и оценке эффективности работы с клиентским портфелем.

Литература:

1. Arnoldo C. Hax.  The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy –
Springer, 2009 – 248 pages

2. Jill Konrach. Selling to Big Companies – Kaplan Publishing, 2005 – 272 pages.

3. Chris Houpis. Sales and Marketing Alignment: Collaboration + Cooperation = Peak Performance – Aberdeen Group, 2010 – 26 pages

4. Роберт Нортон, Дейвид Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2011 – 282 с.

5. Андреас Прайснер. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД «Гребенников», 2009 – 303 с.

6. Стивен Е. Хейман, Роберт Е. Миллер, Тед Тулеха. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2008 – 456 с.

7. Вирлов Я.В. Аудит продаж // Управление продажами. – 2004. – № 2.

8. Вирлов Я.В. Ключевые показатели эффективности продаж // Управление продажами. – 2004. – № 1.

9. Jeanne Bliss. Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action – Jossey-Bass, 2006 – 320 pages.

Ян Вирлов в раздумьях о судьбах клиентинга в России. Рубен Чинарьян в роли сочувствующего.