Ремесло Управления Продажами

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Сегментация клиентского потока

[/stextbox]

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Матрица рентабельности клиента

[/stextbox]

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.

(Считалка от Брента Адамсона, Мэттью Диксона и Николаса Томана в пересказе Harvard Business Review)

Топ-менеджеры американской консалтинговой компании «Corporate Executive Board» Брент Адамсон (Brent Adamson), Мэттью Диксон (Matthew Dixon) и Николас Томан (Nicholas Toman) опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Best Sales Reps Avoid «Talkers», в которой выделили семь различных профилей контактов с клиентом на B2B рынке. Отправной точкой для проведённого анализа стала довольно распространенная ситуация в коммуникациях продавца и представителей компании-клиента.

Итак, менеджер по продажам встречаетесь с новым клиентом, и у них завязываются отличные переговоры о продажах. Продавец понимает, что у собеседника достаточно высокая должность, он может свести его практически со всеми в своей организации. Ему нравится продукт, он весьма искренен и честен, он готов рассказать, что на самом деле происходит в его компании, он уже попался вам на крючок и действительно хочет помочь продавцу получить этот контракт. Но на практике сделка почти наверняка не состоится!

Большинство продавцов будет дальше работать с этим клиентом. Но выдающиеся продавцы будут вести себя совсем по-другому после такого разговора — они начнут все сначала. Они просто проигнорируют все обещания и обязательства. Конечно, они сделают пару заметок в блокноте, а, может быть, даже попросят назвать еще несколько имен, но они не будут иметь дела с этим человеком. Проведённое исследование показывает, что они знают то, чего не понимают обычные продавцы — на основе этого контакта с клиентом нельзя построить консенсус, необходимый для завершения сделки.

Авторы проанализировали более 700 уникальных сделок B2B и выделили семь различных профилей контактов с клиентом.
1. Пробивные (Go-Getters). Руководствуются непрерывным совершенствованием своей организации и постоянно ищут хорошие идеи.
2. Учителя (Teachers). Учителя с удовольствием делятся идеями, и коллеги всегда ожидают от них чего-то нового. Они особенно эффективно могут убедить других принять конкретный план действий.
3. Скептики (Skeptics). Опасаясь больших сложных проектов, скептики почти от всего будут отказываться. Даже выступая с новой идеей, они будут действовать осторожно.
4. Гиды (Guides). Готовы поделиться последними сплетнями организации. Гиды могут предоставить информацию, которая, как правило, недоступна посторонним.
5. Друзья (Friends). Приятны в общении, легко доступны и с удовольствием помогают продавцам связаться с другими заинтересованными сторонами в своей организации.
6. Карьеристы (Climbers). Сосредоточены, главным образом, на личной выгоде. Будут поддерживать проекты, которые повысят их собственный статус, и они ожидают, что будут вознаграждены в случае успеха проекта.
7. Блокирующие игроки (Blockers). Может быть, лучше назвать их «незаинтересованные стороны». Блокирующие игроки сильно ориентированы на статус-кво. Они не заинтересованы в разговоре с внешними продавцами.

Из этих семи профилей, первые три (пробивные, учителя и скептики) наиболее эффективны. Авторы назвали их Мобилизаторами (Mobilizers), потому что они мобилизуют действие. Три остальные профиля могут мало помочь в реализации продажи (гиды, друзья и карьеристы), исследователи назвали их Болтунами (Talkers), потому что они в реальности делают не намного больше, чем просто болтовня. Ну и последний профиль — блокирующие игроки просто мешают. Неудивительно, что успешные продавцы ориентируются на Мобилизаторов и стараются держаться подальше от Болтунов и Блокирующих игроков.

Парадоксально, но Болтуны воплощают в себе многое из того, что руководители отделов продаж советуют продавцам искать в идеальном клиенте: они доступны, они обеспечивают большое количество информации, они помогают налаживать контакты внутри организации, они играют на стороне поставщиков — список можно продолжать долго. Но именно эти черты подрывают доверие к ним внутри организации. Уровень доступа, который они предоставляют поставщику и их энергичная поддержка этого поставщика заставляет коллег сомневаться. Как показывают данные Адамсона, Диксона и Томана, Болтуны обеспечивают в 4- 6 раз меньше возможностей для достижения консенсуса по покупке по сравнению с Мобилизаторами.

Еще сильнее тревожит то, что более 30% Болтунов — руководители высшего звена. Высокопоставленный Болтун — это настоящий кошмар продавца. Многообещающие разговоры, а затем пустые обещания — все это повторяется снова и снова. Одна компания, с которой работают авторы, поделилась своей историей продаж с Болтуном. Каждый месяц в течение четырех лет компания пыталась заключить сделку. Но только после того как этот контакт уволился из компании и его место занял новый человек, сделка была закрыта. Несмотря на свое высокое положение, этот контакт был не в состоянии (или, возможно, не хотел) поддержать клиента.

Клиенты авторов статьи, которые проводят анализ успешности продаж, часто делятся с ними историями о незавершенных продажах, которые заставили их поломать голову. Сделки с хорошим импульсом, поддержкой руководства, значительным доступом к компании, большим количеством активности в течение короткого периода времени… — и ничего не происходит. Все показатели продвижения сделки, казалось бы, присутствуют. Однако, как только они рассмотрели эти сделки с учетом подхода Мобилизаторы/Болтуны, стало совершенно ясно, что ключевой контакт был Болтуном. Он не мог обеспечить необходимую поддержку для совершения покупки.

Мобилизаторы не хотят чтобы им что-то продавали — они хотят что-то делать. Они ценят поставщиков за новые идеи и знания о способах ведения своего бизнеса, а не за особенности и преимущества, которые предлагают поставщики. Переговоры с Мобизатором — это череда испытаний. Они требуют доказательств. Они бросают вызов заявлениям продавца. Для обычного продавца общение с ними — непростая задача. Но для успешного продавца это идеальный вариант.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

• На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.
• На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.
• Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.
• Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.

Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.

Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:

• выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;
• определение важности для клиентов различных факторов лояльности;
• оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;
• выявление характеристик идеального поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.

Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:

1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.
2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.
3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.
4. Факторы влияния (личные коммуникации).

Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.

Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.

Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:

• учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;
• выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.

Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).

Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.

1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.
2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.
4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.

По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.

Формирование лояльности потребителей является одной из ключевых задач любого направления бизнеса наряду с повышением доходности компании, увеличением количества продаж, ростом доли рынка и т.д. Клиентская лояльность означает готовность клиента не только регулярно совершать повторные покупки, но и рекомендовать тот или иной продукт своему близкому окружению, что превращает его в адвоката / пропагандиста бренда компании.

Выделяют несколько условий, при выполнении которых можно говорить, что потребитель лоялен:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает практически все новинки, которые ему предлагает компания;
• создает положительный имидж компании, привлекая к процессу покупки товаров и услуг фирмы своих друзей;
• нечувствителен к действиям конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к временным трудностям компании- производителя;
• охотно предоставляет любую информацию;
• готов поделиться своими идеями по поводу совершенствования товаров и услуг.

При длительном положительном потребительском опыте возможно возрастание эмоционального компонента (привязанности) и толерантности к негативным ситуациям. Таким образом, выгоды для компании от лояльного клиента очевидны:

• стабильный доход от многократных повторных покупок (готовность переплачивать за продукт, превращаясь в VIP-клиента);
• бесплатный канал привлечения новых клиентов (устная реклама);
• конструктивная обратная связь и вовлечение в ценности бренда (рекомендации клиента по улучшению работы);
• изначально крайне позитивное отношение к компании (готовность прощать небольшие сбои в работе).

Говоря о выгодах для клиента, получаемых вследствие долгосрочного взаимодействия с определенной компанией, следует отметить, что чаще всего такая приверженность позволяет ему снижать или исключать ряд рисков, в частности:

• риск функциональности (продукт избранного продавца будет действовать так, как ожидалось);
• психологический риск (не вызовет ощущение неудачи или неуверенности в себе), финансовый риск (продукт будет соответствовать своей стоимости);
• риск безопасности (не причинит ущерб);
• социальный риск (не вызовет неодобрения со стороны референтных групп) и другие.

В статье «Оценка эффективности маркетинга взаимоотношений», опубликованной в журнале «Маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», рассматривается инструмент, который иллюстрирует стадии лояльности, соответствующие этапам жизненного цикла взаимодействия клиента с компанией. Данный инструмент включает в себя все наиболее значимые факторы, которые должны быть учтены организацией, стремящейся к формированию долгосрочных взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Необходимо отметить, что по мере развития их взаимоотношений фазы не сменяют, а дополняют друг друга. Автор статьи Кирилл Балашов назвал этот инструмент «Пирамидой лояльности».

По мнению автора, на начальном этапе формирования клиентской лояльности (на нижней ступени пирамиды)  компания направляет усилия на создание позитивного образа собственного бренда. Благодаря грамотному и четкому позиционированию происходит дифференциация бренда от конкурентов, создание желаемого имиджа с ориентацией на целевую аудиторию, а также формирование восприятия компании, и ее известности на рынке. Все начинается с того, как клиент воспринимает компанию и что он о ней знает.

Речь в данном случае идёт прежде всего об имидже организации, о тех ассоциациях, которые у потребителя вызывают ценности, декларируемые фирмой во всех ее коммуникациях, начиная с ценностей бренда и заканчивая процессом взаимодействия с клиентами непосредственно в точках контакта (в магазинах торговых сетей, при звонках в контакт-центр и т. д.).

Автор обращает внимание на один из постулатов маркетинга взаимоотношений, согласно которому продукты и услуги, которые предлагает компания, рассматриваются как набор индивидуальных выгод, необходимых потребителю. Поэтому второй важный момент — это то, что клиент знает о продуктах и услугах, предлагаемых ему поставщиком, какие нужды они могут удовлетворить.

В случае если клиент позитивно воспринимает организацию и осведомлен о ее деятельности, то возникают предпосылки для того, чтобы он начал потреблять продукты данной компании. Насколько потребитель активен, можно определить с помощью так называемого RFM-анализа. Напомним, что  методика RFM (Recency, Frequency, Monetary) используется при анализе продаж для сегментации клиентов по лояльности и включает в себя мониторинг следующий показателей:

• Recency (давность) — давность сделки, чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие;
• Frequency (частота) — количество сделок, чем больше каких-либо действий совершит клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем;
• Monetary (деньги) — сумма сделок, чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что он сделает заказ.

Автор предлагает дополнить этот перечень факторов показателем Categorization (С), который определяет, каким именно спектром продуктов и услуг из всего портфеля компании клиент пользуется. В случае если он демонстрирует стабильность потребления, тратит значительные средства и пользуется многими предложениями организации, то имеет смысл говорить о его удовлетворенности.

Однако удовлетворенный клиент — это еще не лояльный клиент. Для появления у него чувства приверженности компании не хватает важного дополнения — наличия для потребителя высокой ценности его отношений с организацией. Создание этой ценности является высшим мастерством специалистов по маркетингу взаимоотношений и включает комплекс мер по индивидуальному обслуживанию клиентов, предоставлению особо важным клиентам привилегированного статуса и много других значимых аспектов.

Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные продуктовые категории характеризуются различной степенью потребительской лояльности.

Выделяют несколько способов формирования клиентской лояльности:

• методы, связанные с материальным стимулированием клиентов за счет реализации различных видов маркетинговой активности (акции, скидки, подарки, бонусные и клубные программы лояльности, BTL-кампании, директ-маркетинг);
• методы, связанные с формированием эмоциональной привязанности, ощущением единства клиентов и компании, «чувства восторга» от сотрудничества.

Нематериальные способы формирования лояльности включают в себя методы, направленные на поддержание клиентоориентированности, к которым относится регулирование внутриорганизационных процессов компании, связанных с поддержанием и контролем качества продукта, обучением менеджеров техникам сервисного обслуживания, сочетающим в себе ненавязчивость сервиса, персональное обслуживание, знание запросов и предпочтений потребителей. Безусловно, сервис — это эффективный инструмент повышения лояльности, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе, но прежде всего важно добиваться того, чтобы качество предоставляемых услуг полностью отвечало потребительским ценностным ожиданиям.

Методы формирования лояльности, ориентированные на розничных и оптовых посредников также могут различаться. Так, например, наличие сервисной поддержки компании-производителя имеет большее значение для розничного посредника, поскольку именно он получает претензии по качеству от конечных покупателей. Для формирования лояльности оптовых посредников современные производители часто используют: скидки или бонусы за достижение определенного объема закупок.
Следует также отметить, что ограничение на выбор методов формирования лояльности оказывают финансовые и маркетинговые ресурсы предприятия. Одновременная реализация программ для посредников и потребителей требует от предприятия существенного объема денежных средств. Если бюджет предприятия на мероприятия по формированию лояльности ограничен, то целесообразно сначала оптимизировать деятельность канала сбыта.

Разработка и применение комбинированных программ лояльности дает компании-производителю следующие выгоды:

• повышение уровня продаж за счет постоянных клиентов;
• возможность комбинированных продаж сопутствующих товаров;
• возможность дополнительных продаж новых товаров под торговой маркой компании-производителя;
• возможность привлечения постоянных клиентов и лояльных посредников к продвижению товаров компании (советы знакомым, коллегам и др.)

Для компании-производителя очевидна значимость формирования и поддержания лояльности как конечных потребителей, так и посредников в каналах распределения. Выбор инструментов для поощрения их лояльного отношения зависит от целей компании и рынка, на котором она осуществляет свою деятельность. Лояльные к компании и её брендам потребители, а также посредники в каналах распределения способны обеспечить компании-производителю эффективное функционирование в течение длительного периода времени.

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге утверждает: «Если ваша лучшая работа продиктована людьми, которые вас бесят, такой станет вся ваша жизнь». И далее предлагает читателям блога найти ответ на вопрос: «Кому достаются самые лучшие усилия с вашей стороны, ваша лучшая работа?». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».

Если вы бережете свою энергию для раздражительного босса, вечно недовольного клиента или агрессивного покупателя, то вы тем самым создаете систему, от которой больше всего выгадывают именно те люди, кто доводит вас до безумия. Не удивительно, что у вас такие клиенты – ведь именно таким людям вы уделяете больше всего внимания.

С другой стороны, если вы четко проясните (и подтвердите это действием), что ваши лучшие усилия будут отданы людям внятным, уважительно относящимся и терпеливым, вы будете специализироваться именно на таких клиентах.

Одним из поворотных моментов моей карьеры был отказ от клиента, который приносил нашей компании треть ее доходов. Мы уже отлично научились терпеть стресс, вызванный проектами для этого клиента, и мне стало ясно, что еще чуть-чуть, и нам такие клиенты обеспечены на всю жизнь.

Мы освободили себя для работы с теми, кто заслуживал наших усилий и стараний. Потерянные заказы мы восполнили меньше чем за полгода.

Много лет назад я слышал о крупной финансовой компании, которая провела расчеты и выяснила, что меньше 5% ее клиентов обеспечивают ей больше 80% звонков в службу поддержки – и при этом меньше 1% ее прибыли. Компания отправила этим клиентам вежливые письма, в которых объяснила, что больше не может обслуживать их на достойном уровне, и предложила помочь перевести их аккаунты к конкуренту. У службы поддержки высвободилось время для того, чтобы уделить еще больше внимания клиентам, которые были важны для компании.

Нет, вы не всегда можете отказаться от высокомерных и бесцеремонных клиентов. Но да, вы всегда можете найти способ дать еще больше тем, кто так себя не ведет. Это означает, что вы не будете злоупотреблять их добропорядочностью и успокаиваться на том, что они принимают все как данность. Нет, вы будете относиться к этим чудесным людям с еще большим вниманием и заботой, чем вы когда-либо уделяли клиентам-тиранам.

И об этом узнают все.

[Есть и другая альтернатива, вполне достойная, если вы к такому готовы: специализироваться на самых худших клиентах и начальниках, на наименее благодарных проектах. В этом немноголюдном секторе вас сразу заметят! Но ошибкой будет браться сразу и за то, и за другое.]

(Считалка от Джеффри Джейма в переводе интернет-портала Идеономика)

В статье «Клиенты врут. Как узнать, когда?» (Lies Customers Tell That Will Help You Sell) американского эксперта в области маркетинга и управления продажами Джеффри Джеймса (Geoffrey James) приводятся типичные проявления лжи клиентов и даются советы, как воспользоваться ими с выгодой для продавца.

Ложь №1. «Нас совершенно устраивает наш нынешний поставщик».

Как бы клиент ни нахваливал своего нынешнего поставщика, он всегда готов рассмотреть более выгодную альтернативу. Ваша задача – четко объяснить, почему вы лучше.

Ложь №2. «У нас нет на это бюджета».

Если клиент еще не обанкротился, на деле эти слова означают: «У других проектов выше приоритет». Ваше дело – объяснить, почему ваше предложение важнее тех задач, на которые клиент уже выделил бюджет.

Ложь №3. «Я единственный, кто принимает это решение».

Обычно это лишь мечтания. Даже в семейном бизнесе один супруг может наложить вето на решения другого. В крупных компаниях решения всегда принимаются путем консенсуса. Ваша задача – выяснить, кто участвует в принятии решения (и убедить их всех).

Ложь №4. «Пришлите мне подробную информацию, я все посмотрю».

Таким образом клиент вежливо говорит: «Я занят, отстань». Лучше всего согласиться прислать информацию, но также спросить что-то вроде: «Чисто ради любопытства, скажите – каковы ваши приоритеты в этой области?» Пусть разговор продолжается.

Ложь №5. «Мне так жаль, что пришлось пропустить намеченную с вами встречу».

Ну, наверное, не так уж ему жаль: очевидно, произошло что-то более важное. К счастью, теперь социальные нормы требуют от клиента сделать что-то, чтобы компенсировать вам потерянное время.

Ложь №6. «Все предложения для нас равны».

Уж простите, но во всякой ситуации, когда нужно собрать и сравнить предложения, есть кто-то, кто знает более короткий путь (обычно это тот, кто написал запрос на контрактные предложения). Ваша задача – стать этим кем-то или добиться возможности уточнить этот стартовый запрос.

Ложь №7. «У ваших конкурентов намного дешевле».

Клиент прекрасно знает, что есть отличная причина (более качественный сервис или дополнительные возможности), почему ваше предложение стоит дороже. Если это не так, значит, у вас какая-то проблема с презентацией и позиционированием вашего предложения.

Ложь №8. «Если вы не дадите нам большую скидку, сделка отменяется».

Все эти требования, что выдвигают в последнюю минуту – это попытки клиентов проверить, действительно ли они получили самое выгодное предложение. Если вы сдаетесь и соглашаетесь на скидку, они поймут, что вы собирались их обмануть. Если вы стоите на своем, они с облегчением вздохнут и достанут кошелек.

Интернет-портал «Бизнес-молодость» предложил сегментировать клиентов по принципу их приоритетности с точки зрения продаж:

Вы обрабатываете гораздо больше заявок, чем за прошлый период, но зарабатываете при этом меньше. Возможно, вы уже столкнулись с подобным явлением или можете столкнуться в будущем. Это происходит от того, что возросшее число лидов отнимает у менеджеров по продажам гораздо больше времени, и внимание их рассеивается. Качественно обработать пять заявок реальнее, чем пятьдесят.

Как перестать распыляться?

Главный принцип действия для отдела продаж – принцип приоритетности. Это означает, что весь клиентский поток нужно разделить на группы, соответствующие определенным параметрам. Время менеджер должен распределять по убыванию приоритета, то есть от первой, самой важной группы, к последней.

Первая группа заявок: «Быстро, много»

Это крупный клиент, который быстро переведет вам деньги, поскольку у него есть горячая потребность в вашем товаре или услуге. Такие, разумеется, обрабатываются в первую очередь.

Вторая группа заявок: «Быстро, мало»

Лучше быстро закрыть небольшой заказ и оставить время для еще одного такого же. Скорость всегда в приоритете.

Третья группа заявок: «Долго, много»

Как правило, это тендеры и другие крупные заказы. Вы много зарабатываете, но подобные проекты растягиваются на месяцы.

Четвертая группа заявок: «Долго, мало»

Это, например, мелкие госзаказчики, которые купят у вас три светильника, но максимально растянут документооборот. Оплата, соответственно, также отсрочивается. Времени требуют много, а денег при этом мало.

Этот принцип нужно применять не только по отношению к клиентам, но и по отношению к собственным действиям. Вы будете гораздо более продуктивны, если верно расставите приоритеты. Это не означает снижение качества услуг для каких-то типов клиентов, а экономит ваши силы, время и нервы. Уделяя больше времени тому, что действительно важно, вы получаете результат, который отражается на всем, в том числе, на вашем настроении.

(Считалка от Тома Сирси в переводе интернет-портала «Деловая среда»)

Американский эксперт в области продаж, основатель компании Hunt Big Sales («Охотник за большими продажами») Том Сирси (Tom Searcy) составил для своей колонки интернет-портала Inc.com перечень основных характеристик поведения успешных продавцов: Что отличает самых успешных продавцов? Лучшие из лучших, как правило, имеют определенные черты, которых недостает их менее удачливым коллегам.

1. Успешные продавцы говорят с клиентами на равных

Средние и непродуктивные продавцы выстраивают в отношениях с клиентами определенную иерархию. Она, например, может включать в себя различные штампы вроде «Клиент всегда прав», «Вы клиент — значит вы босс». Мой опыт показывает, что торговые лидеры позиционируют себя как персон, равных клиентам и достойных уважения с их стороны, поскольку помогают тем решать проблемы. Уважение к покупателям они проявляют всегда, а подобострастие — крайне редко.

2. Лидеры продаж легко рассуждают о деньгах

Это качество во многом зависит от воспитания и отношения к деньгам родителей, которое они наблюдали в детстве. Если они чаще сталкивались с убеждением, что деньги — это сокровище, которое нельзя утерять или потратить, то таким продавцам труднее обсуждать сделки на крупные суммы, они испытывают в таких ситуациях определенный дискомфорт. Продавцы, которые воспринимают деньги, прежде всего как меру стоимости, обычно более успешны в продажах.

3. Лучшие продавцы готовы переубеждать клиента

Они глубоко понимают потребительский рынок и особенности товара, который продают, поэтому готовы настаивать на собственном мнении в тех случаях, когда уверены, что клиент ошибается или недостаточно компетентен.

4. Они умеют молчать в нужный момент

Тем самым топ-продавцы демонстрируют уважение к тому, что говорит клиент. Лидеры продаж позволяют себе не прерывать покупателя, и это дает возможность оценить и осознать то, что говорят клиенты, — вместо механического следования инструкциям, полученным в отделе продаж.

5. Лучшие продавцы тщательно готовятся к общению с клиентами

Этот факт кажется самоочевидным. Однако, когда я занимался исследованием продаж, оказалось, что большая часть продавцов — свыше 70% — были плохо подготовлены к звонкам и встречам. Им не хватало фактов и примеров, способных убеждать клиентов, предварительного планирования звонков, а также красочных презентаций своего товара. Будет лучше, если всё это будет в арсенале специалистов по продажам.

6. Самые лучшие продавцы не спешат

Некоторое время назад было проведено исследование, задачей которого было выяснить, как в поведении людей проявляются уверенность и власть. Суть его заключалась в наблюдении за поведением двух движущихся людей. Кто из них обладает большей уверенностью в себе? Кто более платежеспособен и имеет более высокий социальный статус и авторитет? Оба человека были одинаково одеты, похожи по телосложению и возрасту. Единственной отличительной характеристикой была скорость, с которой они передвигались. Тот человек, который спешил, всегда казался менее уверенным в себе. Проявление уверенности, в частности, выражается в контроле за своими действиями.

7. Они задают вопросы

Самые успешные продавцы задают клиентам больше вопросов — чаще более двух. Кроме того, их вопросы в большей степени сфокусированы на выводах, чем на самих данных. Иными словами, они задают вопросы типа «Что бы это могло означать в итоге?» вместо простого «Что это?».

8. Самые успешные продавцы безупречны в последующих действиях

Это качество, так же как и подготовленность к звонкам и встречам, кажется само собой разумеющимся, но очень часто упускается из виду малопроизводительными работниками. Недаром у многих покупателей складывается ощущение, что после того, как они оплатили покупку, продавцы о них тут же забывают. Как говорится, сила — в деталях.

И последнее замечание. Самые успешные продавцы имеют результат более 50% по каждому из указанных восьми пунктов. Чтобы стать лучшим, недостаточно быть суперэффективным в одной области и «середнячком» в других. Успешные продавцы на полшага опережают коллег во всем. В этом их секрет.

Реклама системы безопасности автомобиля Mercedes S-Class

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания — обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен ; Мартин Кристофер, Хелен Пэк ; [пер. с англ. И. О. Касимова]. — Москва: Технологии, 2005. — 199 с. : табл., ил., схем.