Ремесло Управления Продажами

(Считалка от Лизы Гевелбер и интернет-портала «Think with Google»)

Поисковое поведение пользователей меняется, а их ожидания растут. Лиза Гевелбер (Lisa Gevelber), вице-президент Google по маркетингу в Северной и Южной Америке, рассказывает об особенностях современной потребительской культуры.

Два года назад компания Google представила концепцию микромоментов. Так было названо поведение клиентов, которое получило широкое распространение в результате развития мобильных технологий. Современным пользователям нужны немедленные ответы в ситуациях, когда они хотят что-то узнать, сделать, купить или куда-то пойти. Концепция микромоментов позволила маркетологам получать достоверные, измеримые и релевантные сведения о поведении потребителей.

С маркетинговой точки зрения существуют четыре основных типа микромоментов.

• Я хочу знать (I want to know) – когда пользователей изучает информацию, но не обязательно в режиме покупки.
• Я хочу идти (I want to go) – пользователей ищет места, где он мог бы совершить необходимые действия. Купить, заказать. Например, пользователь ищет ближайшее кафе или магазин.
• Я хочу сделать (I want to do) – человек хочет узнать, как выполнить определенную задачу, решить проблему. Альтернативно, клиент хочет попробовать что-то новенькое, но пока не знает, что именно и нуждается в рекомендациях экспертов.
• Я хочу купить (I want to buy) – клиент уже практически готов совершить покупку, вероятно, нуждается в окончательном толчке, дополнительной мотивации, чтобы сделать выбор и принять решение.

Анализ поведения и ожиданий потребителей оказался очень полезным для маркетологов. Многие компании использовали концепцию микромоментов как основу стратегического плана работы с мобильными технологиями. Это позволило маркетологам выделить наиболее значимые моменты в коммуникации с пользователями и оперативно реагировать на их запросы. Кроме того, была проведена переоценка традиционных моделей и подходов: от определения доли рекламного воздействия и анализа бизнес-результатов до обеспечения удобства и полезности контента.

Сейчас, в 2017 году, важность микромоментов очевидна как для потребителей, так и для маркетологов. И она постоянно растет, поскольку микромоментов становится все больше. Пользователи уже привыкли к тому, что для поиска информации, покупок и других важных действий под рукой всегда есть смартфон. Команда Google решила разобраться в новых ожиданиях пользователей и понять, как их поведение изменилось за последние два года. Итак, какой он, современный потребитель?

1. Принятие взвешенных решений (The «well-advised» consumer)

Вспомните, когда вы в последний раз использовали телефон, чтобы найти нужную информацию или принять решение. Это могло быть что-то важное, например, поиск безопасного семейного автомобиля или планирование путешествия. А могло быть и что-то попроще: выбор ручек для кухонного гарнитура, поиск народных средств от пчелиных укусов или носков для похода.

Люди хотят принимать обоснованные решения, и для поиска нужной информации они все чаще используют телефоны. Это хорошо видно и по статистике. Количество мобильных поисковых запросов со словом «лучшие» за последние два года выросло на 80%. И это относится не только к сверхважным решениям. Люди используют телефоны для поиска информации практически по любым вопросам. Так, за последние два года количество запросов о зубных пастах с мобильных устройств выросло более чем на 80%, а запросов, содержащих фразу «лучшая зубная паста», – более чем на 100%. До появления смартфонов поиск информации требовал от пользователей больше усилий. Теперь процесс стал гораздо проще и быстрее, и по любым вопросам, от самых важных до почти незначительных, можно взвесить все за и против и принять обоснованное решение.

2. Учет местоположения (The «right here» consumer)

Люди также ожидают, что цифровой контент будет адаптирован специально под них, в том числе и с учетом их местоположения. Ещё несколько лет назад предполагалось, что такую информацию предоставляют сами пользователи. Например, чтобы найти суши-ресторан неподалеку, пользователю нужно было указать город, район или ввести слово «поблизости». Теперь же ожидается, что система самостоятельно соберет все необходимые данные и предложит подходящие варианты просто по запросу «суши».

И это ещё не все. За последний год пользователи смартфонов стали гораздо чаще покупать товары на мобильных сайтах и в приложениях, которые адаптируют информацию с учетом местоположения. Люди рассчитывают на то, что предложения будут подобраны автоматически на основе геоданных.

3. Оперативный доступ к информации (The «right now» consumer)

Вам когда-нибудь нужно было в последний момент забронировать столик в ресторане? Или номер в гостинице? Или срочно найти аптеку? Люди все чаще полагаются на мобильные устройства. Каждый день они совершают покупки в последний момент и принимают спонтанные решения на основе информации, полученной с помощью смартфонов. Сегодня пользователи на 50% более склонны к немедленным покупкам с помощью смартфона, чем год назад.

Мобильные технологии значительно расширяют возможности пользователей. Люди тратят меньше времени на приготовления, ведь смартфон всегда с ними. И они ожидают, что компании будут понимать их потребности и предлагать только то, что действительно нужно.

Перспективы Ожидания потребителей постоянно меняются и растут. Люди стремятся получать больше информации, подобранной специально для них, и делать все быстрее. Соответственно, растут требования к маркетологам и их возможности.

Публикуем отрывок из статьи Сергея Жамкова «Как найти «голубой океан» потенциальных клиентов», опубликованной в журнале «Клиентинг и Управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», в которой рассматриваются стадии формирования клиентской потребности и особенности привлечения потока клиентов на каждой из них.

Автор подчёркивает, что сегодня клиенты становятся невероятно требовательными ко множеству параметров, преимуществ и выгод, которые компании-продавцы демонстрируют в рекламных сообщениях. 99% компаний борются за клиентов, готовых немедленно приобрести их товар или услугу, и лишь 1% компаний обретают «голубой океан» своих клиентов, понимая, где они находятся, задолго до того, как те осознают потребность в их продукте. По мнению Сергея Жамкова любой бизнес может создать огромный поток клиентов даже в высоко-конкурентной нише, хотя в наши дни почти не осталось сфер, конкуренция в которых отсутствует либо минимальна, реклама теряет эффективность и в большинстве бизнес-направлений разворачиваются маркетинговые войны за внимание и интерес потенциальных покупателей.

Компании заказывают сайты с современным дизайном, придумывают выгодные предложения для клиентов, ищут новые каналы рекламы и эффективные алгоритмы продаж, чтобы ежемесячно поддерживать необходимый уровень прибыли. В то же время 99% предпринимателей не замечают ту часть рынка, в которой больше всего денег, практически отсутствует конкуренция и достаточно легко убедить клиента работать с их компаниями. Для того чтобы понять, как найти эту часть рынка, автор рассматривает три стадии формирования клиентской потребности.

Первая стадия: клиент не знает, что ему нужен ваш продукт

Первоначально клиент не осознает свою потребность, т.к. она неочевидна, и, следовательно, он ничего не знает о необходимом ему продукте или услуге, которые может предложить ваша компания. Предположим, вы продаете франшизу в сфере ресторанов быстрого питания или в каком-то другом направлении. Ваш клиент на данной стадии даже не задумывается о том, чтобы открыть свой бизнес — у него есть имущество, которое он может продать, либо он работает по найму и получает высокую заработную плату, позволяющую делать накопления. Такой клиент не будет изучать каталоги франшиз, не станет искать в поисковой системе информацию о франшизах или даже о бизнесе, ему это пока не нужно, т.е. он в данный момент не осознает, что это может быть ему необходимо.

Вторая стадия: клиент осознал проблему, но не знает, как ее решить

Вторая стадия — потенциальный клиент осознал свою потребность / проблему, но пока не видит решения, находится в поиске. Например, человек продал квартиру или автомобиль и думает, что делать с вырученной суммой. Можно купить другой автомобиль, недвижимость, положить деньги в банк под проценты, куда-то инвестировать, но куда? Он начинает искать информацию, формулирует запрос в поисковой системе: «Куда выгодно инвестировать?» Сервис выдает ему множество вариантов, среди которых и валютный рынок Forex, и покупка недвижимости, и приобретение бизнеса, и банковские

вклады, и различные инвестиционные проекты и т.д. Этот клиент в большей степени готов к покупке, нежели находящийся на первой стадии, но ему прежде всего необходимо выбрать направление для инвестирования, которое покажется наиболее подходящим.

Третья стадия: клиент осознал проблему и нашел решение

Третья стадия — клиент осознал потребность, нашел подходящее для себя решение и выбирает среди предложений нескольких компаний. Продолжим историю из приведенного выше примера: потенциальный клиент разобрался с вопросом, куда инвестировать, и решил для себя, что хочет вложить деньги в покупку франшизы.

Такой «горячий» клиент достаточно быстро реализует свой потенциал, т.к. если он уже решил что-либо приобрести, то в течение короткого периода времени отдаст предпочтение той или иной компании. В этом заключается большое преимущество данного типа аудитории. Большим минусом этой группы клиентов является то, что таких «горячих», готовых к сделке покупателей меньше всего. Кроме того, за их внимание борется множество конкурентов, поэтому реклама по запросам «купить франшизу» («купить бизнес» и т.д.) стоит чрезвычайно дорого. Даже когда вы получите заявку от такого клиента, он не будет к вам максимально лоялен, а станет выбирать среди нескольких предложений — вашего и еще ряда конкурентов.

Генеральный директор агентства Salecontent Кирилл Алексеев в статье, опубликованной на портале e-xecutive.ru, рассматривает авторский вариант классической модели песочных часов продаж, разработанной Джоном Янчем (John Jantsch). Модель песочных часов в варианте Кирилла Алексеева также состоит из семи взаимосвязанных этапов и представляет собой синергию маркетинга и продаж.

Рассмотрим каждый из семи этапов и посмотрим, в чем их суть.

1. Охват

По мнению автора, на этом этапе необходимо завладеть вниманием как можно большего количества людей, которые подходят под описание целевой аудитории компании.

Инструменты. Охватывать аудиторию можно разными способами. Обратите внимание на медийную рекламу, билборды, SEO-оптимизацию сайта, выставки, конференции, ярмарки, рекламу в СМИ, на телевидении и радио, запуск PR-кампаний, продуктовые обзоры у блогеров.

2. Захват

Этот этап помогает получить актуальные данные потенциальных клиентов, например, контактную информацию, сферу деятельности клиента и т.п. Зачем собирать эти данные? Для выстраивания отношений с потенциальными клиентами, которые в идеале должны стать реальными. С помощью собранных данных можно разрабатывать персональные коммерческие предложения под каждую из клиентских групп и повышать продажи в целом.

Инструменты.Успешно захватывать контактные данные представителей целевой аудитории можно с помощью специальных анкет, визиток, white paper или электронных книг, мобильных приложений, вебинаров, бесплатных консультаций.

3. Разогрев

На этом шаге автор предлагает заинтересовать потенциального клиента и побудить его к покупке. Особенно этап «Разогрев» полезен для продуктов с длинным циклом продажи: профессиональные услуги, IT-сервисы, дорогостоящее оборудование, проектные работы и другие.

Инструменты. Разогревать клиентов можно разными способами: общаться с ними в социальных сетях, делиться экспертными публикациями на блоге или практическими советами в форме email-рассылки, приглашать аудиторию на специальные мероприятия (вебинары, бизнес-завтраки или семинары).

4. Сделка

Этот этап завершается приятным событием – получением денег от клиента. Задача продавца заключается в выборе наилучшего предложения и закрытии сделки. Необходимо продемонстрировать клиенту все выгоды от сотрудничества и товара, оказать ему поддержку, развеять все его сомнения.

Инструменты. Решить подобную задачу помогут коммерческие предложения, маркетинг-киты, кейсы (последние особенно полезны для сложных продуктов и услуг), посадочная страница в интернете или сайт, компетенции продавцов, тест-драйвы (опять же полезный инструмент для дорогих/сложных продуктов).

5. Повторные продажи

Когда клиент сделал покупку хотя бы один раз, гораздо проще продолжить с ним работу в дальнейшем, чем с нуля искать нового покупателя. Повторные продажи не возникают на пустом месте. Их должно стимулировать какое-то событие. Такое событие называется триггер. Компания может запускать триггеры и оценивать влияние каждого из них на клиентов в контексте повторных продаж.

Инструменты. Специальные предложения, так называемые офферы. Обычно такие предложения ограничены по времени, условиям или размеру партии. Телефонный звонок, письмо или sms-сообщение помогут не только получить обратную связь от клиента, но и вернуть его в магазин, офис или на веб-сайт продавца.

Также для повторных продаж используют специальные инструменты – up sell, cross sell и down sell.

• Up sell – это дополнительные продажи. Вместе с гамбургером продают пирожок или картошку.
• Cross sell – сопутствующие продажи. Вместе с новым Iphone продают дизайнерский чехол.
• Down sell – продажа при ограниченном бюджете. Клиент пришел за срезанными розами, но не рассчитал свой бюджет. Ему предложили розу в горшочке, которая стоит дешевле, но маржинальность у нее выше.

6. Лояльность

Предпоследний этап модели песочных часов. Его цель – привязать клиента к бренду компании. С другой стороны, каким бы лояльным не был клиент, рано или поздно он уйдет. В дело могут вмешаться семейные обстоятельства, смена жительства клиента, плохое обслуживание со стороны сотрудников компании, активные действия конкурентов.

Инструменты. Естественно, что первым инструментом укрепления лояльности будет послепродажное обслуживание. Его задача – получить и проанализировать обратную связь от клиентов, помочь им решение вопросов, связанных с использованием продукта, облегчить им внедрение продукта или обучение пользованием им (особенно это касается IT-программ и решений). Активное взаимодействие между компанией и существующими клиентами обеспечивают также скидочные и бонусные программы, а также специальные программы лояльности. Они не только стимулируют повторные продажи, но и оставляют клиентов с поставщиком на продолжительное время.

7. Сарафанное радио

Последний этап модели песочных часов. Цель этого этапа, по мнению автора, заключается в привлечении новых клиентов с помощью существующих покупателей. По сути, нынешние клиенты компании рекомендуют её и получают за это какие-либо бонусы.

Инструменты. Конкурсы,различные акции в социальных сетях и на корпоративном сайте. Посетителям предлагается совершать простые действия за какой-то бонус или приятный подарок. В таких конкурсах можно поощрять как всех участников, так и призовую тройку. Увеличить базу покупателей также могут помочь партнерские программы с денежным вознаграждением за приведенных реальных клиентов. Но при этом надо учитывать, что универсального механизма сарафанного радио, который дает эффект на всех рынках и для всех продуктов, нет. Следует использовать все имеющиеся идеи, чтобы найти подходящее решение. Модель песочных часов – практический инструмент организации продаж. Однако она ни в коем случае не является «волшебной таблеткой». Если у компании работает воронка продаж, а результаты её устраивают, то не нужно торопиться что-то улучшать. Изменения ради самих изменений обречены на провал.

Продолжаятему анализа процессов маркетинга и продаж, поднятую в посте «Песочные часы маркетинга», предлагаем сокращённый фрагмент книги Джона Янча (John Jantsch) «Продавец новоговремени», в котором рассматривается модель песочных часов продаж. В большинствеслучаев и песочные часы маркетинга, и песочные часы продаж строятся на общейконцепции: сопровождение потенциального или реального клиента по выработанномупути.

В песочныхчасах маркетинга весь путь создает возможность. Потенциальный клиент сначалаузнаёт о вашей компании или решении, а затем, в большинстве случаев, действуетсамостоятельно, предпринимая ряд целенаправленных шагов. Цель всех этих шагов -убедиться в надежности компании и, соответственно, приступить к сотрудничествус ней.

Традиционно именно в середине структуры песочных часов маркетинга, а именно на этапах пробы и покупки, на первый план выходит команда специалистов по продажам. На сегодняшний день работа специалистов по продажам заключается в том, чтобы как можно раньше включиться в этот процесс и участвовать в нем как можно дольше. Так они могут персонализировать путь покупателя до, во время и после продажи.

Форма песочных часов берет свое начало из идеи о том, что работа по продажам носит более широкий характер на этапах до и после продажи и более узкий — на этапах пробы и покупки, необходимых для того, чтобы сделка состоялась. Таким образом, песочные часы продаж представляют собой определенную последовательность действий, которые продавец вместе с отделом маркетинга может использовать, чтобы вовлечь клиента в процесс покупки.

Основное различие между этими двумя моделями песочных часов заключается в том, что песочные часы маркетинга фокусируются на образе идеального клиента, а песочные часы продаж ориентированы на конкретного клиента или потребности и работают на более персонализированном уровне.

Еще одно ключевое отличие состоит в том, что весь путь в песочных часах продаж должен основываться на понимании поставщиком и покупателем того, что путешествие может и вовсе не состояться. Песочные часы продаж могут не привести к заключению сделки, и это тоже вполне нормально. Не каждый потенциальный клиент становится реальным покупателем. Иногда быстро добиться ответа «нет» так же полезно, как долго бороться с неопределенностью ответа «может быть».

Песочные часы продаж нужно рассматривать как сценарий индивидуальной работы с потенциальным клиентом, как инструмент, который поможет адаптировать корпоративный метод продаж под каждого конкретного покупателя. Одно из главных преимуществ такого структурированного инструмента — то, что он позволяет сосредоточиться на следующем шаге, даже если этот следующий шаг — решение переключиться на другие возможности.

Последовательные этапы песочных часов продаж приведены ниже (на слайде против каждого этапа песочных часов продаж размещены соответствующие этапы песочных часов маркетинга, чтобы провести между ними определенные параллели).

Изучение (Explore)

Изучение — этап, на котором продавец проводит свое исследование: изучает рынок, создает карты заинтересованных сторон, а также выявляет проблемы клиентов. Данный этап может начаться как реакция на запрос потребителя, но его не нужно реализовывать просто в качестве ответного действия — скорее, это возможность найти оптимальное решение для клиента.

Следует основательно изучать бизнес потенциального клиента, чтобы подтолкнуть его мыслить масштабнее, научить чему-то новому и предоставить ценную информацию о том, как он может превратиться в более успешного предпринимателя. Это невозможно сделать, просто реагируя на то, что он сам называет в качестве своей потребности, а затем работая над формированием тесных личных взаимоотношений. Однако взаимоотношения с клиентом становятся теснее, когда поставщик предоставляет ценность такого рода.

Этап изучения, осуществляемый таким способом, не только повысит значимость продавца в глазах клиентов, которые высоко ценят качественное сотрудничество, но также придаст продавцу больший вес в рамках его компании.

Сотрудничество (Collaborate)

Следующий этап песочных часов продаж подразумевает использование полученных на предыдущей стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях. Этап сотрудничества начинается с побуждения клиента к мысли о том, в чем он нуждается, с выявления его основных проблем и формирования представления о том, как все сложится в случае их разрешения. Такой мозговой штурм не предполагает исключительно верных ответов, но это только начало.

На этом этапе в общих чертах излагаются идеи (и возможные решения), которых, по всей вероятности, еще не существует, но в дальнейшем они могут помочь потенциальному клиенту добиться успеха. Этот процесс требует смелости, потому что продавец не всегда сможет предоставить клиенту лучший результат. Впрочем, такая долгосрочная игра максимально эффективна, особенно когда ценность предоставляется, независимо от выбранного подхода.

Разработка (Design)

Следующий шаг — совместно с клиентом и компанией начать разработку решения конкретных задач, которые были определены на начальных этапах. Успех в сегодняшней торговой среде требует создания пользовательских решений, выходящих за рамки набора товарных спецификаций. Подтолкните клиентов к поиску нестандартных решений, чтобы они смогли увидеть новые способы использования технологий, социального обмена и сотрудничества, которые помогут им двигаться вперед.

Если компания продает продукт, стоит задуматься о решении, способном превратить его в услугу. Если же продает услуги, нужно постараться использовать их таким образом, чтобы помочь бизнес-модели вашего клиента принять более выгодную для сотрудничества форму.

Определение (Define)

После того как поставщик разработал для своих потенциальных клиентов эффективное решение, нужно определить, как он будет его структурировать, доставлять, внедрять и получать за него оплату. На этом этапе продавец делает предложение, и, если предыдущие этапы выполнены должным образом, этот этап завершится заключением сделки. Поскольку проект предложения — результат сотрудничества, заключение сделки пройдет без активных протестов или агрессии. Фактически клиент принимает реальность, в создании которой участвовал он сам.

Это не значит, что впереди продавца не ждет много работы. Возможно, для реализации совместно разработанного решения нужен спонсор. Не исключено, что еще многим заинтересованным сторонам придется помочь прийти к пониманию результатов нового подхода. Бывает, что даже первое контактное лицо, с которым продавец начинал сотрудничать, ставит под сомнение некоторые элементы общей концепции. Однако вся прелесть этого этапа в том, что фактически поставщик исключил из процесса конкурентов.

Этап определения также обозначает окончание цикла сотрудничества и приближает проект к запланированному результату.

Предоставление ценности (Deliver)

Во многих компаниях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует множество практических причин. Но настоящее увеличение ценности напрямую связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.

Это может потребовать дополнительного времени и усилий, но это важно для достижения успеха. Если продавец начал этот путь вместе со своим клиентом, то, вероятно, лучше, чем кто-либо, сможет либо обеспечить его прибытие к пункту назначения, либо воспользоваться новыми необходимыми путями.

Как минимум следует спланировать (вместе с отделом маркетинга) процесс, который позволит передать работу другим членам команды или отделам. Чтобы создать репутацию поставщика, который предоставляет ценность, —  нужно никогда не сворачивать с этого поэтапного пути.

Оценка (Measure)

Довольно часто ценность решения невозможно измерить, и все же очень важно, чтобы какое-то значение ценности было ему присвоено. Модель песочных часов продаж работает гораздо лучше, когда поставщик измеряет, анализирует и сообщает ценность, которую получают клиенты.

Возможно, чтобы измерить фактический результат, придется интервьюировать пользователей, создавать опросные таблицы, наблюдать за процессами, анализировать данные. Продавца станут считать специалистом по продажам, который заботится о том, чтобы результаты были достигнуты. Значение такой репутации трудно переоценить.

Принятие подобного курса даст много положительных результатов. Продавец может изучить случаи, когда клиент не получил ожидаемого. Если получится обнаружить недостатки и найти способы их устранения, его репутация как специалиста, который предоставляет ценность, только укрепится. Измерение результатов также означает, что обязательно обнаружатся случаи, когда клиент получил огромную ценность, — и эти знания следует использовать, чтобы укрепить лояльность нынешних клиентов и привлечь новых. Простое понимание связи между измеряемой ценностью и стоимостью гораздо лучше подготовит продавца к уверенному обсуждению вопросов ценообразования с потенциальными клиентами.

Также можно обнаружить случаи, когда клиент получил именно то, что ожидал. Помогая ему актуализировать эти результаты, продавец усиливает значимость работы с ней, что приводит к дополнительным положительным контактам и открывает двери для новых возможностей.

Вовлечение (Engage)

Просто удивительно, как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами, пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых возможностей, к новым знакомствам и рекомендациям.

Предоставляя ценность до, во время и после заключения сделки, можно добиться того, что специалиста будут считать не надоедливым продавцом, а ценным консультантом, с которым клиент стремится сотрудничать снова и снова.

Песочные часы продаж — это мощная методика, но не стоит думать, что ее может применять лишь отдел продаж. Песочные часы — это еще и процесс обучения, который может быть одинаково эффективным в руках отделов по развитию бизнеса, обслуживанию клиентов, работе с персоналом, а также отдела технической поддержки. На самом деле многие компании могли бы выиграть от использования этой методики при построении отношений с собственными акционерами, чтобы добиться больше личной заинтересованности и участия в таких процессах, как, например, новые технологические разработки или определение приоритетов на год.

Предлагаем вашему вниманию реферат статьи Юлии Воликовой, опубликованной в статье «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», посвященной инновациям в продажах. Автор отмечает, что в наши дни слово «инновация» используется слишком часто, и у многих людей, как потребителей, так и собственников компаний, двоякое отношение к этому понятию. Например, многие представители малого и среднего бизнеса утверждают, что инновации для них недоступны, поскольку у них нет ресурсов. Они полагают, что это история об огромных бюджетах, дорогих программных продуктах и роботах вместо секретарей, что это ресурс «богов», который могут себе позволить лишь гиганты вроде Google или Яндекс.

По мнению Юлии Воликовой, инновации — это норма, и норма именно потому, что в период структурных изменений потребительского спроса, когда у клиента действительно меняются потребности, инновационный подход помогает выявить эти потребности и предложить продукт, который сможет их удовлетворить, а значит, будет востребован на рынке. В качестве определения термина «инновация» автор предлагает рассмотреть следующее: «Нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком». В этом определении есть два очень важных нюанса, на которых автор предлагает заострить внимание.

Рис. 1. Шаблон для поиска инноваций

Во-первых, в нем говорится не о любом новшестве, а о внедренном. Внедренное — значит востребованное рынком. Можно привести простой пример. В то время, когда Леонардо да Винчи пытался создать летательные аппараты, у людей не было потребности в том, чтобы летать, они не понимали, зачем это нужно. Таким образом, придуманные им крылья — это не инновация, а изобретение, т.е. нечто, чего до того момента не существовало. Инновацией эти крылья могли бы стать в том случае, если бы нашелся человек, сумевший убедить других, что это именно то, что им нужно, что крылья сделают их супербыстрыми, мобильными, изменят их жизнь. И когда он в паре с гениальным изобретателем доказал бы людям необходимость крыльев и те начали бы их покупать, изобретение превратилось бы в инновацию. Другими словами, если потребители готовы платить за нечто новое, значит, оно внедрено. В этом отличие инновации от изобретения.

Во-вторых, в определении инновации говорится об увеличении эффективности. Это значит, что инновация не обязательно должна быть чем-то вроде летающей доски или космического аппарата. Если в компании, допустим, всегда обслуживали клиентов на ресепшен, перед которым выстраивалась очередь из десяти человек, а потом придумали мобильное приложение, благодаря которому они могут сделать заказ, пока едут в метро, и не будут тратить время на ожидание, это тоже можно считать инновацией.

Иначе говоря, инновация — это все, что способно улучшить процесс обслуживания клиентов, т.е. привести к росту количества покупок и повышению лояльности потребителей. Улучшения могут быть не только технического характера, иногда достаточно всего лишь изменить поведение персонала. Например, если сотрудники компании вели себя с клиентами неприветливо, а после введения новых правил стали улыбаться им, шутить и т.д., это также может повысить продажи. Необходимо рассматривать инновацию как некое улучшение чего-либо, пусть незначительное и малозатратное для компании, но существенное для потребителя. Мысля таким образом, нужно начинать искать те продукты или услуги, которые способны улучшить качество жизни покупателя и за которые он будет готов платить.

Очень важно понять, как инновация может влиять на продажи. Предпочтения клиентов меняются, и постоянное отслеживание их новых желаний вкупе с поиском способов удовлетворить возникающие потребности — это и есть лучшая стратегия для обеспечения успешных продаж в современном нестабильном мире.

Процедура и Алгоритм создания инноваций

Юлия Воликова предлагает простой алгоритм, помогающий, по её мнению, предвосхищать потребности клиентов и создавать инновации. Этот алгоритм включает всего пять шагов.

1. Прежде всего необходимо собрать небольшую группу, состоящую из пяти-семи человек. Пусть это будут люди из разных департаментов, отделов, представляющие разные структуры компании. Выберите ведущего, т.е. того, кто станет организовывать процессы в течение тех двух-трех часов, пока группа будет работать, и подготовьте пространство. Повесьте на стену карту трендов и специальный шаблон. Для изготовления шаблона возьмите ватман или лист флипчарта и изобразите на нем две пересекающиеся фигуры. В ходе дальнейшей работы в верхней части рисунка необходимо будет указать тренд, который вы хотите сделать определяющим для вашего продукта, в нижней части — основное препятствие, мешающее клиенту пользоваться этим продуктом, а на пересечении фигур — предлагаемую инновацию (рис. 1).
2. Нужно выбрать тренды, которые, по вашему мнению, будут влиять на ваш товар (услугу), либо те, влияние которых представляло бы для вас интерес. Сделать это можно следующим образом. Ведущий дает какое-либо ограниченное время на выполнение данного задания. Каждый человек из группы подходит к карте, выбирает четыре-пять трендов на свое усмотрение и записывает их на свободном листе флипчарта. Итого получится, допустим, 20 трендов. Когда все они будут записаны, участники команды должны проголосовать и выбрать из списка один тренд, который является, по их мнению, самым важным и определяющим для вашего продукта.
3. Следует выявить препятствия, которые являются причиной непокупки клиентами ваших товаров (услуг) либо их покупки не в том объеме, который вам нужен. Работа проводится в режиме «мозгового штурма». Каждый должен написать на стикере три-четыре версии того, почему клиенты могут отказаться от вашего продукта. Затем стикеры прикрепляются на флипчарт, а сделанные на них записи обсуждаются. Во время обсуждения надо постараться понять точку зрения каждого участника группы. Потом проводится голосование, цель которого — выбрать ключевое препятствие, мешающее потребителям взаимодействовать с вашей компанией.
4. Следующий шаг связан собственно с поиском инновации. Нужно записать на ранее подготовленном шаблоне выбранные тренд и основное препятствие. Затем, как и на предыдущих этапах, дать каждому возможность предложить свои варианты инноваций (они должны быть такими, чтобы попадать в область пересечения тренда и препятствия). После сбора вариантов обсудите их и выберите методом голосования одну инновацию.
5. В заключение следует провести презентацию предложенного решения для своей же группы. Расскажите, какой тренд был выбран и почему, какое препятствие сочли ключевым и на основании чего, и какая в итоге получилась инновация. Такая презентация позволит заменить несостыковки, которые вы не увидели в процессе «мозгового штурма». После этого о выбранной идее необходимо сообщить менеджерам по работе с клиентами или маркетологам, для того чтобы они проверили, есть ли что-то похожее на рынке, а также протестировали, насколько эта идея жизнеспособна и находит ли она отклик

у потребителей.

Помните, что записи в верхней и нижней частях шаблона должны согласовываться по смыслу.

В статье Марины Осборн (Зыряновой) «Подходы к оценке продавцов и защита от манипуляторов», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются вопросы соответствия компетенций продавцов этапам процесса продаж от установления первого контакта с потенциальным клиентом до заключения сделки. По мнению автора, при всех различиях в организации работы отделов продаж в разных компаниях, одним из ключевых факторов всегда остаётся кадровый: важно найти правильных сотрудников для отдела продаж, мотивировать их и удержать хороших продавцов.  Личное участие на всех этапах процесса продаж предъявляет к этим специалистам ряд требований, связанных с наличием определенных компетенций. Марина Осборн рассматривает эти компетенции через призму воронки продаж.

На первый или верхний уровень воронки логично поместить подготовку к продажам. Среди важных для этого уровня компетенций можно выделить навыки исследования и анализа рынка и потенциальных покупателей (компаний и ключевых персон в этих компаниях): знание рынка, знание продукта, аналитический склад ума, внимательность, хорошую память. Например, руководитель отдела продаж в компании, продающей химико-аналитическое оборудование, может на данном этапе делегировать функции продаж маркетологу, но каждый сотрудник отдела продаж в этом случае должен иметь полный доступ к результатам исследований и обязан уметь оперировать этой информацией на всех остальных этапах продаж.

На втором уровне воронки важны навыки установления контакта:

• навык успешного установления первого контакта (умение произвести впечатление, запомниться, заинтересовать с первых мгновений общения);
• владение голосом (управление всеми составляющими голоса: тембр, тон, громкость, ударения и т.д.);
• грамотная речь (я считаю, что психолингвистика должна войти в курс обязательного обучения для продавцов всех уровней).

На третьем уровне происходит развитие контакта, продавец в полной мере определяет потребности клиента. Здесь важны две главные компетенции:

• умение задавать открытые вопросы;
• умение слушать и слышать.

По мнению автора, в подавляющем большинстве случаев продавцы игнорируют этот важнейший этап продаж и после успешного установления контакта сразу проводят презентацию товара или услуги. Иногда это работает — с хорошо знакомым клиентом, которому необходимо представить новый продукт.

На четвертом уровне (презентация товара) требуются компетенции первого и второго уровней:

• совершенное знание продукта;
• навык успешного установления и удержания контакта;
• владение голосом;
• профессиональная и грамотная речь.

На пятом уровне (работа с возражениями) ключевое значение приобретают такие компетенции, как:

• уверенность;
• сообразительность;
• гибкость мышления;
• знание продукта;
• знание рынка и потребностей клиента на этом рынке.

Конечно же, такое качество, как уверенность, необходимо на всех уровнях продажи, но именно для работы с возражениями эта компетенция является ключевой. Она проявляется в нескольких аспектах:

• уверенность в себе;
• уверенность в продукте (его характеристиках и качестве);
• уверенность в компании.

Иногда этого бывает достаточно, чтобы клиент принял положительное решение о заключении сделки: уверенность продавца передается клиенту, «гипнотизирует» его, мотивирует принять решение на уровне подсознания, тогда как неуверенность продавца хотя бы в чем-то одном (в себе, в компании или в продукте) может за считанные мгновения свести на нет достижения всех предыдущих этапов.

На шестом уровне (завершение продажи / заключение сделки) ключевыми компетенциями Марина Осборн считает и технические, и психологические в комплексе:

• навыки работы с документацией по сделке (договор, счета, счета-фактуры, сертификаты и т.д.);
• навыки завершения контакта (умение оставить у клиента ощущение выигрыша и заручиться обещанием следующего контакта).

По мнению автора, вышеперечисленные компетенции являются базовыми для любого продавца и при необходимости могут быть дополнены другими в зависимости от особенностей каждой конкретной компании, ее миссии, культуры и ценностей, специфики продукта (товара / услуги), его редкости, эксклюзивности и/или элитарности и т.д.

(Считалка от компании SALESmanago в пересказе Андрея Кулинича)

Известный российский эксперт в области управления продажами, консультант и бизнес-тренер Андрей Кулинич предложил вольный пересказ статьи «Top 7 Sales Trends for 2017. Do We Need Salespeople Anymore?», опубликованной на сайте международной компании SALESmanago — известного производителя программного обеспечения для автоматизации маркетинга и продаж, сопроводив его своими комментариями. Итак, на что, по мнению SALESmanago и Андрея Кулинича, следует обратить внимание в управлении и организации продаж в 2017 году?

1. Продажи без продавцов (No sales)

Пришло время переосмыслить процесс продажи и дать полную свободу клиенту. Не давить на него, не подгонять. Давайте признаемся, что клиенты устали от назойливых продавцов. Давайте заменим продавцов на рекомендации довольных пользователей, продающий контент и самообслуживание. Обратим внимание на интеллектуальные системы, например, на чат-ботов. Переосмысление продаж позволит не только стать удобнее и приятнее в общении, но резко снизить затраты. В крайнем случае, замените продавцов на экспертов, за консультациями к которым выстраивалась бы очередь.

2. Скорость — это закон (Act fast)

Хотите продавать больше и дороже – работайте со временем и скоростью. Быстрее отвечайте, поставляйте вовремя, работайте тогда, когда не работают другие. И новая тенденция – своевременность. Будьте вовремя и в нужном месте, предвосхищайте потребности клиентов. Например, голосовые помощники не получили широкого распространения. Но помощники, которые будут сами вступать с нами в диалог – станут незаменимы. Например, голосовой помощник предупредит вас о плохой погоде, когда вы только начнете собираться на улицу.

3. Продавец – это сочетание человека и технологий (Human — technology combination)

Быть просто талантливым продавцом сейчас мало. Надо уметь воспользоваться информацией клиента о посещении вашего сайта, уметь получить информацию о прочтении письма, собрать в социальных медиа дополнительные сведения об интересах и пристрастиях… и здесь на помощь продавцам должны прийти технологии в области big data и machine learning. Ваша компания экспериментирует с данными технологиями?

4. Будьте гибкими (On being agile)

А что если клиент просит сбросить договор в viber, а деньги предлагает перечислить в биткоинах? Или просит по скайпу показать образец продукции? Фрагментируются не только потребности клиентов, но и пути получения заказов.  И здесь выигрывают проворные компании. А те, кто культивирует жесткие бизнес-процессы, могут остаться за бортом. А если в вашу компанию придет нестандартный запрос, менеджер будет искать пути его обслужить или откажет клиенту?

5. Согласование маркетинга и продаж (Sales-marketing alignment)

Вражда маркетинга и продаж стала уже притчей. И это длинный и не быстрый тренд на усиление взаимодействия этих подразделений. А как по мне, они должны просто слиться в едином порыве. Маркетинговые структуры надо срочно пересматривать!

6. Входящие продажи (Inbound sales)

Это новый термин, по аналогии с inbound маркетингом. Не корректный прямой перевод – входящий маркетинг. В двух словах его смысл, завлечь клиента, создать условия, когда он сам к нам придет. Фактически, это альтернатива и противоположность активным продажам. В рамках изменения этой концепции нам надо стать помощниками и союзниками клиента. Пытаться найти решение проблемы клиента еще до контакта с ним. Практиковать обучающий маркетинг. Уверен, что понятие и концепция будут развиваться.

7. Продавать, не продавая (Selling without selling)

Краудфандинг уже никого не удивляет. Но чтобы привлечь средства вам приходиться раскрыться, заинтересовать своим проектом. И незнакомые вам люди финансируют проект. Подумайте, как еще мы можем взаимодействовать с клиентами? Как мы можем завоевать доверие или создать ценность, не оказывая давления? Думаю, есть чему поучиться у тех, кто умеет привлекать деньги на благотворительность или собирать деньги через краудфандинг.

Семь идей. Часть из них переходит в той или иной форме из года в год. Но надо признать, что бизнес действительно меняется быстрее, чем когда-либо. Мысль потекла в нужном направлении?

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Сегментация клиентского потока

[/stextbox]

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.

[stextbox id=»info» caption=»ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ:»]

• Матрица рентабельности клиента

[/stextbox]

4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.
На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.
Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.
На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.
Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.
Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

• 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;
• 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;
• не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.
При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).

При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.

В статье «Личные продажи, метанавыки и пирамида мастерства», опубликованной в журнале «Личные продажи» Издательского дома «Гребенников», известный бизнес-тренер Андрей Анучин рассматривает три уровня компетенций менеджеров по продажам, представленных в виде иерархической пирамиды, или «пирамиды мастерства».

Самый верхний уровень пирамиды — это трюки и приемы как простые готовые рецепты: фразы, элементарные маленькие манипуляции, ловушки. Например, в продажах используются такие фразы:

• «Вы всегда говорите «нет»?» (если вы получили подряд несколько ответов «нет»);
• «Кто у вас в компании занимается закупками?» (при общении с секретарем);
• «Это из Сбербанка. Иван Иванович на месте?» (при общении с секретарем);
• «Только Вы можете мне помочь!» (универсальная техника).

Второй уровень — это навыки, или прикладные техники. Это комплексные действия: несколько простых элементов, последовательность действий, объединенных в одно. Это может быть:

• последовательность вопросов; например, известна последовательность вопросов SPIN,
• предложенная Н. Рекхэмом в качестве инструмента для формирования потребностей на ранних стадиях продажи;
• последовательность действий; именно об этом в свое время писал А. Деревицкий, обозначая так называемый комплекс комплиментарных движений: повернуться, наклониться, улыбнуться;
• последовательность действий и фраз, которые образуют единую технику.

По мнению автора, задача тренингов по продажам  заключается именно в отработке техник. Он приводит такой пример: как тренируются футболисты? Обежал змейку, ударил по мячу и т.д., т.е. отрабатываются последовательности действий. Как тренируются продавцы? Установил контакт, улыбнулся, представился, задал вопрос или назвал конкурентное преимущество, назвал цену, задал вопрос, или назвал цену, задал вопрос, выдержал паузу. Эффективность техники определяется тем, что она должна применяться в нужное время и для нужного человека. Одна и та же техника может быть как созидательной, так и разрушительной для процесса продажи / переговоров, поэтому эффективность использованной техники определяется метанавыками.

Метанавыки образуют самый глубокий уровень. Метанавыки — это способность применить нужную технику в нужном месте в нужное время с нужным эффектом. Таким образом:

• знать фразу для комплимента — это трюк;
• уметь ее свободно сказать и улыбнуться — это навык;
• уметь сказать ее в нужном месте и в нужное время — это метанавык.

Эффективный продавец компетентен на всех трех уровнях: он владеет разными трюками, способен эти трюки соединить в эффективные действия и знает, когда и какие действия будут максимально эффективными.

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
Менеджеры по продажам вынуждены ежедневно осуществлять различные действия, имеющие разное значение с позиций управления продажами. При этом не все из продавцов готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления временем. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости менеджеров и уровня их мотивации. Поэтому предлагаем проанализировать рассмотренные выше матрицы немного под другим углом зрения. Так, критерий обязательности выполнения будем понимать не как некую директиву сверху, а как внутреннюю мотивацию менеджера.  В свою очередь критерий отношения к продажам будет рассмотрен в контексте профессиональных компетенций менеджеров по продажам. В результате получится матрица «мотивация-компетенция», тем самым, мы плавно перейдём от функции управления временем к функции управления людьми.

В качестве примера такой матрицы можно назвать «Квадрант степени зрелости сотрудников», предложенный авторами теории ситуационного лидерства Полем Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Зрелость в данном случае определяется уровнем образования, наличию опыта выполнения поставленных задач, способностью нести ответственность за свои действия, желанием работать для достижения целей организации, преданностью своей компании.

Авторами данной матрицы были выделены четыре степени зрелости подчиненных: это работники, которые умеют и желают делать то, что предлагает им руководитель (верхний правый квадрант); работники способные выполнить задачу, но не желающие работать, так как их не привлекает то, что предлагает руководитель (нижний правый квадрант); работники, которые не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (верхний левый квадрант) и, наконец, работники не способные и не желающие работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (нижний левый квадрант).

Бизнес-тренер Дмитрий Македонский предложил свой «Квадрант мотивации», в котором дал классификацию менеджеров, соответствующих той или иной степени личной и профессиональной зрелости: Профессионал, Специалист, Исполнитель и Люмпен, который, на наш взгляд, более корректным будет переименовать в Аутсайдер.

Если попробовать наложить полученную матрицу на квадрант Сергея Сташкова, то получим некий комбинированный вариант матричного инструмента, нацеленный (с известными допущениями) как на управление временем, так и на управление людьми.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1