Ремесло Управления Продажами

(Считалка от Ольги Андреевой и Студии Ptarh)

Сегодня ключевую роль в развитии и поддержке бизнеса играют социальные медиа. Социальные платформы позволяют владельцам бизнеса подключаться к миллионам потенциальных клиентов по всему миру. Поскольку эта область постоянно обновляется, компаниям выгодно готовиться к тенденциям в социальных сетях в 2019 году, чтобы оставаться инновационными и актуальными в своих нишах.

В сегодняшнем быстром мире люди ожидают быстрого и бесперебойного обслуживания, поэтому все компании должны сосредоточиться на создании самых простых пользовательских интерфейсов для своих клиентов. В 2019 году все больше и больше компаний сосредоточились на интеграции социальных сетей, позволяя клиентам регистрироваться для доступа к веб-сайту, подписываться на рассылку по электронной почте и многое другое, используя свои учетные записи в социальных сетях.

Владельцам бизнеса следует рассмотреть возможность обновления своих веб-сайтов и приложений, чтобы новые пользователи могли регистрироваться одним кликом через свою учетную запись в социальных сетях, а не заполнять длинную форму. Этот шаг поможет вам увеличить число ваших подписчиков и улучшить связь с вашей клиентской базой.

То, как компании соединяются с пользователями в социальных сетях, смещается от текстового к видео-контенту. Более половины всех пользователей социальных сетей просматривают видеоролики, причем это число постоянно растет.

Видео полезно, потому что оно позволяет компаниям демонстрировать свои товары и услуги, представлять руководства и обзоры. Пользователи социальных сетей могут формировать эмоциональную связь с брендом через видео, когда они чувствуют, что контент ценен для них

Live видео, особенно, становится важной функцией для маркетинга. Компании могут использовать эту возможность, чтобы делиться событиями, акциями и анонсами новых товаров и услуг в режиме реального времени

В 2019 году компании будут совершенствовать свой маркетинг с помощью индивидуальных стратегий. Мало того, что контент должен отличаться по каналам, чтобы предлагать эксклюзивные предложения и истории, но владельцы бизнеса должны сосредоточиться на создании пользовательских персонажей для удовлетворения различных демографических данных.

Независимо от того, являетесь ли вы владельцем ресторана, парикмахерской или автомастерской, настройка охвата целевой аудитории является ключевой. Используя аналитику социальных сетей, вы можете создавать персоны клиентов в зависимости от демографических данных, таких как возраст, пол, структура покупок, доход и т.д. и создавать контент с учетом этих интересов и потребностей.

Клиенты требуют мгновенного взаимодействия от компаний, в которых они делают покупки и социальные сети не являются исключением. Хотя у вас может не быть бюджета, предлагающего 24/7 представителей службы поддержки клиентов для социальных сетей, вы можете инвестировать в чат-боты для решения этой проблемы.

Чат-боты — это компьютерные программы, которые имитируют реальное общение. Компании могут использовать их, чтобы отвечать на вопросы, устранять неполадки и даже разрешать клиентам заказывать услуги и совершать покупки. По одной из оценок, 25% стран мира будут использовать приложения для обмена сообщениями к концу 2019 года, интеграция чат-ботов в службы прямого обмена сообщениями в социальных сетях должна быть приоритетной.

При осуществлении своей коммерческой деятельности компании используют различные способы и методы рекламыи продвижения товара, чтобы довести информацию о своих товарах/услугах досведения потребителей. В последнее время эти источники информации дополняются другими, такими как предварительный опыт использования товара, репутация поставщика,людская молва, отзывы третьих лиц в интернете. Вместе взятые, эти механизмы обеспечиваютпотребителям эффективные средства получения информации, которая им нужна длятого, чтобы делать осознанный и правильный выбор.

Всю имеющуюся сегодня в сети информацию о брендах, продуктах и услугах можно разделить на две основные группы — это Контент, созданный и размещённый непосредственно самим производителем продуктов и услуг (Producer Generated Content, PGC) и Контент, созданный и размещённый непосредственно пользователями (User Generated Content, UGC) самостоятельно и независимо от производителя. К первой группе относятся различные маркетинговые и рекламные материалы о бренде, продуктах и услугах компании. Вторая группа включает такие виды контента как форумы, блоги и комментарии, оценки и отзывы потребителей, обзоры и рецензии, собрания вопросов и ответов (FAQ), фотографии и видеоматериалы (пользовательские), различные конкурсные работы.

Не все перечисленные виды контента из второй группы можно в полной мере отнести к категории UGC. Так, в соответствии с рабочим определением Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), существует три основных требования (отличительных характеристик) к UGC:

• контент должен быть опубликован на веб-сайте или на странице в социальной сети, то есть быть доступен для других пользователей;
• контент должен быть результатом реальных творческих усилий одного или группы пользователей;
• контент не должен быть создан в результате ежедневной профессиональной деятельности и нацелен на получение коммерческой прибыли.

Таким образом, пользовательский контент – это оригинальные информационные материалы, которые создаются аудиторией бренда – пользователями сайта компании вне институционального и коммерческого контекста. UGC является одним из базовых элементов этапа развития интернета, известного как «Web 2.0», для которого характерна зависимость со­держания веб-проекта от поведения его чита­телей и участников: как правило, наполнение ресурса осуществляют сами пользователи, причем делают это совместно, учитывая мне­ния друг друга. Этот процесс получил название «Peer Production» (англ. peer – равный). Для подобной коммуникации необходимо соблю­дение трех моментов:

• все участники должны быть равны и иметь одинаковые возможности по управлению контентом;
• изменения видны всем читателям;
• создание контента является прозрачным для всех участников – изменения видны сразу после их внесения (либо проверки модератором).

Создаваемый в результате контент в бизнес-литературе и на практике получил название Peer Generated Content или P2P Content (peer-to-peer, или, что более наглядно, person-to-person). Однако в процессе развития интернета и его перехода на этап «Web 3.0» этот термин не закрепился, и в настоящее время максимально широко получил распространение термин User generated content (UGC) и его альтернативные варианты Consumer Generated Media (CGM) или User Created Content (UCC), которые переводятся как «контент, сгенерированный пользователями», «материал, предоставленный пользователями», «контент, созданный пользователями».

Иногда в качестве синонима UGC встречается также термин Электронный Сарафанный Маркетинг (Electronic Word-of-Mouth, eWOM) как производное от маркетингового термина Word-of-Mouth, означающего способ передачи информации в процессе личного общения: рекомендации, советы, оценки и т. п., в том числе, в форме обмена мнениями в комментариях блога, на форуме или доске сообщений. Отметим, что термин eWOM максимально соответствует требованиям первой и второй характеристики UGC. Явление, когда пользователи получают больше информации о компаниях и их продуктах/услугах с помощью UGC в форме онлайн-отзывов других пользователей, получило в деловой среде название Yelpification (от названия американского ресурса Yelp.com).

Рассматривая контент в контексте третьей характеристики UGC следует отметить ещё один термин, а именно, Контент, созданный потребителями (Consumer Generated Content, CGC), который разделяет понятия «потребитель» и «пользователь». CGC имеет некоторые черты с UGC — он всегда публикуется людьми, и он почти всегда доступен другим пользователям. Но в отличие от UGC, которая инкапсулирует практически все, что человек создает и разделяет с другими без коммерческого стимула, CGC ориентируется исключительно на продукты или услуги. Таким образом, пользовательский контент — это любой контент, созданный конечными пользователями онлайн-системы, а потребительский контент — это любой контент, созданный потребителями продукта/услуги. Специально подчеркнем, реальными потребителями, совершившими покупку товара/услуги.

Это особо важно в контексте негативной тенденции последних лет, когда компании стараются подменить контент, создаваемый независимыми потребителями, Контентом, созданным профессионалами (Professionally Generated Content, PGC). Обратим внимание на совпадение используемых при этом аббревиатур. Понятно и логично, когда для разработки официального корпоративного контента (Producer Generated Content) компании привлекают специализированные агентства и профессиональных авторов. Другое дело, когда они пытаются под видом потребительского публиковать привлечённый на коммерческой основе профессиональный и экспертный контент, маскируя его под стилистику и персональные данные обычных пользователей. Такой контент относится к категории «недостоверного» или «фейкового» имея в виду, что само авторство контента, его содержание, как и факты знакомства автора с брендом и реального пользования продуктами/услугами последнего являются неподтверждёнными и недоказанными, а скорее выдуманными.

Вопрос: зачем компании это делают? Например, для продвижения и оптимизации своих сайтов:

• наличие отзывов о товарах существенно влияет на рост трафика по низкочастотным запросам, так как отзыв каждого пользователя увеличивает релевантность сайта.
• отзывы добавляют еще один уникальный контент, который способен разбавить сухие стандартные технические характеристики товара, нелегко поддающиеся уникализации. Бесспорно, что дополнительный уникальный контент скажется на увеличении трафика самым положительным образом. 
• система отзывов способна удерживать потенциальных клиентов от перехода на другие сайты. Ряд проведенных исследований показали, что три четверти пользователей перед тем как совершить покупку, стараются ознакомиться с отзывами предыдущих покупателей. А если на сайте компании их нет, то вероятность того, что клиент уйдет искать их в другом месте, конечно же, возрастает.

Нельзя не принимать во внимание и сознательное введение покупателей в заблуждение о качестве продуктов/услуг или конкурентных преимуществ компании-производителя. Услуги по созданию такого недостоверного контента на коммерческой основе сегодня оказывают как специализированные агентства и биржи контента, так и многочисленные индивидуальные маркетологи, копирайтеры и прочие профессиональные авторы, часто не соблюдающие основополагающие принципы бизнес-этики.

Этот подход качественно отличается от прозрачной политики многих компаний по стимулированию реального достоверного пользовательского контента.  Для этого используются различные инструменты:

• предоставление бонусов и скидок на следующие покупки;
• бесплатная доставка и сборка товара;
• скачивание дополнительных материалов по закрытой ссылке – для сайтов, предоставляющих информационный контент;
• бесплатная консультация дизайнера/программиста/технолога – в зависимости от тематики бизнеса;
• подарок к заказу (если вы вкладываете в качестве презента открытку, призыв поделиться отзывом можно разместить на ней);
• другие

Мотивируя клиентов написать отзыв об их реальном потребительском опыте приобретения и пользования продуктом/услугой, компания во многом решает и проблему достоверности отзывов и, соответственно, проблему доверия потенциальных покупателей к компании и ее продуктам/услугам.

Иногда эксперты, сравнивая указанные подходы к генерированию контента, пользуются терминами «мотивированный» и «немотивированный», понимая под мотивированным преимущественно коммерческий профессиональный контент. Если под дефиницией «мотивация» понимать исключительно материальный аспект, то в этом случае с этими экспертами можно согласиться, и то не полностью, имея в виду действующие у многих компаний программы симулирования потребителей. Однако если речь пойдёт о внутренней мотивации, то недовольный потребитель часто бывает более мотивированным написать отзыв или комментарий, чем профессиональный контент-менеджер, просто выполняющий заказ.

Кроме того, «мотивированный» и «недостоверный» не являются взаимозаменяемыми, что подтверждает следующая информация: так, в последнее время на рынке получила развитие гибридная форма работы с потребительским контентом, альтернативная UGC —  Контент, который профессионал создает совместно с пользователями (Co-Generated Content, CoGC). Авторами контента остаются пользователи, а техническими вопросами создания контента занимаются профессионалы, представляющие компанию-производителя продуктов/услуг. От пользователя требуется только сформулировать свое мнение (идею) и иметь желание его высказать. Реализацию (например, в форме видео-отзыва), конечное оформление, проверку на соответствие и даже помощь в формулировании идеи – все это может берет на себя компания-производитель или специализированное агентство.

Однако далеко не все компании могут финансово позволить себе такие услуги. Для них единственной возможностью привлечения CGC остаются их сайты с подключенными сервисами форумов, комментариев и/или отзывов. Проблема в том, что эти сервисы решая технические вопросы привлечения и размещения потребительского контента, не обеспечивают его прозрачность и достоверность. Чем нередко пользуются недобросовестные конкуренты, размещая на сайтах конкурирующих компаний заведомо недостоверный контент в форме отзывов покупателей. Отметим, что недостоверные отзывы — это серьезная проблема и существенный недостаток, присущий всем ресурсам «семейства» Yelp.

По отношению к решению проблемы достоверности отзывов все ресурсы в соответствии с типологией Европейского экономического и социального комитета (EESC) разделяются на:

• ресурсы с открытыми системами, такими как Yelp, в которых потребители могут зайти на веб-сайт и опубликовать отзыв.
• закрытые системы, такими как Amazon, где только подтвержденный покупатель продукта или услуги может разместить отзыв.

Сегодня ресурсы с открытыми системами получают распространение и на B2B рынке, на который современные покупатели переносят свой индивидуальный потребительский опыт, включая навык предварительного изучения перед покупкой отзывов других покупателей. Бизнес-модели таких ресурсов во многом похожи на модель Yelp: компании разрабатывают обзоры и рейтинги B2B-технологий не на отчётах исследовательских агентств или экспертных оценках, а на основе отзывов, собранных с применением технологии краудсорсинга (Сrowdsiurcing Generated Content, CGC).

Такие краудсорсинговые ресурсы как G2 Crowd или TrustRadius, предлагают потенциальным покупателям обзоры, построенные на отзывах проверенных пользователей. Вопрос о том, насколько методы проверки пользователей отличается от принятых в элпифицированных сервисах.  Например, верификация покупателей программных продуктов в G2 Crowd построена на базе их аккаунтов в сети LinkenIn (при наличии аккаунта присваивается метка «проверенный рецензент» (Validated Reviewer), а факт использования ПО подтверждается предоставленным скриншотом с экрана монитора, подтверждающим регистрацию рецензента в программе (при подтверждении регистрации присваивается метка «проверенный текущий пользователь» (Verified Current User).

Другие сервисы предлагают альтернативные решения проверки личности пользователя (например, проведение личного интервью) и факта приобретения/использования им продукта/услуги (например, предоставление копии товарной накладной). Таким образом, ценностным предложением таких ресурсов является уже не UGC, а CGC, то есть контент, созданный именно «потребителями продукта/услуги», а не «пользователями интернет-ресурса».

Таким образом, потенциальным покупателям предоставляется реальный потребительский опыт реальных потребителей, что помогает им принимать более обоснованные решения, а бизнесу возможность используя CGC более эффективного перевода потенциальных покупателей в статус клиентов.

В статье, опубликованной в журнале«Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимири Дмитрий Кеворковы предложили интересный инструмент сегментации ключевыхклиентов. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.

Авторы отмечают, что сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:

• выбор нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
• возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• идентификация и удержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней благодаря дифференцированным пакетам обслуживания.

Проводя сегментацию клиентов на рынке b-2-b, по мнению авторов, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

• процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их (товаров / услуг) категории;
• динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде;
• предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
• общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность;
• аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b-2-b. Это происходит отчасти по причине того, что потребности на этом рынке можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.

Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.

1.         При поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителей в своей надежности и опыте.

2.         На основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса — продолжительное техническое обслуживание компании-клиента. При этом получить право на техническое обслуживание клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.

3.         Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители подразделений используют техническое обслуживание, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить самые выгодные возможности для расширения обслуживания.

4.         Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса — полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рисунке показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами. Авторы выделили следующие категории.

• Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
• Развивающиеся ключевые клиенты. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению их потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.
• Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка многие члены вашей команды испытывают к ним личную симпатию. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду брать на себя обязательства, требующие значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.
• Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами должна быть направлена не только на «звездных» ключевых клиентов, приносящих максимальную прибыль, но и на клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат. Она обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал (расширенные продажи). Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

Продолжаятему анализа процессов маркетинга и продаж, поднятую в посте «Песочные часы маркетинга», предлагаем сокращённый фрагмент книги Джона Янча (John Jantsch) «Продавец новоговремени», в котором рассматривается модель песочных часов продаж. В большинствеслучаев и песочные часы маркетинга, и песочные часы продаж строятся на общейконцепции: сопровождение потенциального или реального клиента по выработанномупути.

В песочныхчасах маркетинга весь путь создает возможность. Потенциальный клиент сначалаузнаёт о вашей компании или решении, а затем, в большинстве случаев, действуетсамостоятельно, предпринимая ряд целенаправленных шагов. Цель всех этих шагов -убедиться в надежности компании и, соответственно, приступить к сотрудничествус ней.

Традиционно именно в середине структуры песочных часов маркетинга, а именно на этапах пробы и покупки, на первый план выходит команда специалистов по продажам. На сегодняшний день работа специалистов по продажам заключается в том, чтобы как можно раньше включиться в этот процесс и участвовать в нем как можно дольше. Так они могут персонализировать путь покупателя до, во время и после продажи.

Форма песочных часов берет свое начало из идеи о том, что работа по продажам носит более широкий характер на этапах до и после продажи и более узкий — на этапах пробы и покупки, необходимых для того, чтобы сделка состоялась. Таким образом, песочные часы продаж представляют собой определенную последовательность действий, которые продавец вместе с отделом маркетинга может использовать, чтобы вовлечь клиента в процесс покупки.

Основное различие между этими двумя моделями песочных часов заключается в том, что песочные часы маркетинга фокусируются на образе идеального клиента, а песочные часы продаж ориентированы на конкретного клиента или потребности и работают на более персонализированном уровне.

Еще одно ключевое отличие состоит в том, что весь путь в песочных часах продаж должен основываться на понимании поставщиком и покупателем того, что путешествие может и вовсе не состояться. Песочные часы продаж могут не привести к заключению сделки, и это тоже вполне нормально. Не каждый потенциальный клиент становится реальным покупателем. Иногда быстро добиться ответа «нет» так же полезно, как долго бороться с неопределенностью ответа «может быть».

Песочные часы продаж нужно рассматривать как сценарий индивидуальной работы с потенциальным клиентом, как инструмент, который поможет адаптировать корпоративный метод продаж под каждого конкретного покупателя. Одно из главных преимуществ такого структурированного инструмента — то, что он позволяет сосредоточиться на следующем шаге, даже если этот следующий шаг — решение переключиться на другие возможности.

Последовательные этапы песочных часов продаж приведены ниже (на слайде против каждого этапа песочных часов продаж размещены соответствующие этапы песочных часов маркетинга, чтобы провести между ними определенные параллели).

Изучение (Explore)

Изучение — этап, на котором продавец проводит свое исследование: изучает рынок, создает карты заинтересованных сторон, а также выявляет проблемы клиентов. Данный этап может начаться как реакция на запрос потребителя, но его не нужно реализовывать просто в качестве ответного действия — скорее, это возможность найти оптимальное решение для клиента.

Следует основательно изучать бизнес потенциального клиента, чтобы подтолкнуть его мыслить масштабнее, научить чему-то новому и предоставить ценную информацию о том, как он может превратиться в более успешного предпринимателя. Это невозможно сделать, просто реагируя на то, что он сам называет в качестве своей потребности, а затем работая над формированием тесных личных взаимоотношений. Однако взаимоотношения с клиентом становятся теснее, когда поставщик предоставляет ценность такого рода.

Этап изучения, осуществляемый таким способом, не только повысит значимость продавца в глазах клиентов, которые высоко ценят качественное сотрудничество, но также придаст продавцу больший вес в рамках его компании.

Сотрудничество (Collaborate)

Следующий этап песочных часов продаж подразумевает использование полученных на предыдущей стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях. Этап сотрудничества начинается с побуждения клиента к мысли о том, в чем он нуждается, с выявления его основных проблем и формирования представления о том, как все сложится в случае их разрешения. Такой мозговой штурм не предполагает исключительно верных ответов, но это только начало.

На этом этапе в общих чертах излагаются идеи (и возможные решения), которых, по всей вероятности, еще не существует, но в дальнейшем они могут помочь потенциальному клиенту добиться успеха. Этот процесс требует смелости, потому что продавец не всегда сможет предоставить клиенту лучший результат. Впрочем, такая долгосрочная игра максимально эффективна, особенно когда ценность предоставляется, независимо от выбранного подхода.

Разработка (Design)

Следующий шаг — совместно с клиентом и компанией начать разработку решения конкретных задач, которые были определены на начальных этапах. Успех в сегодняшней торговой среде требует создания пользовательских решений, выходящих за рамки набора товарных спецификаций. Подтолкните клиентов к поиску нестандартных решений, чтобы они смогли увидеть новые способы использования технологий, социального обмена и сотрудничества, которые помогут им двигаться вперед.

Если компания продает продукт, стоит задуматься о решении, способном превратить его в услугу. Если же продает услуги, нужно постараться использовать их таким образом, чтобы помочь бизнес-модели вашего клиента принять более выгодную для сотрудничества форму.

Определение (Define)

После того как поставщик разработал для своих потенциальных клиентов эффективное решение, нужно определить, как он будет его структурировать, доставлять, внедрять и получать за него оплату. На этом этапе продавец делает предложение, и, если предыдущие этапы выполнены должным образом, этот этап завершится заключением сделки. Поскольку проект предложения — результат сотрудничества, заключение сделки пройдет без активных протестов или агрессии. Фактически клиент принимает реальность, в создании которой участвовал он сам.

Это не значит, что впереди продавца не ждет много работы. Возможно, для реализации совместно разработанного решения нужен спонсор. Не исключено, что еще многим заинтересованным сторонам придется помочь прийти к пониманию результатов нового подхода. Бывает, что даже первое контактное лицо, с которым продавец начинал сотрудничать, ставит под сомнение некоторые элементы общей концепции. Однако вся прелесть этого этапа в том, что фактически поставщик исключил из процесса конкурентов.

Этап определения также обозначает окончание цикла сотрудничества и приближает проект к запланированному результату.

Предоставление ценности (Deliver)

Во многих компаниях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует множество практических причин. Но настоящее увеличение ценности напрямую связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.

Это может потребовать дополнительного времени и усилий, но это важно для достижения успеха. Если продавец начал этот путь вместе со своим клиентом, то, вероятно, лучше, чем кто-либо, сможет либо обеспечить его прибытие к пункту назначения, либо воспользоваться новыми необходимыми путями.

Как минимум следует спланировать (вместе с отделом маркетинга) процесс, который позволит передать работу другим членам команды или отделам. Чтобы создать репутацию поставщика, который предоставляет ценность, —  нужно никогда не сворачивать с этого поэтапного пути.

Оценка (Measure)

Довольно часто ценность решения невозможно измерить, и все же очень важно, чтобы какое-то значение ценности было ему присвоено. Модель песочных часов продаж работает гораздо лучше, когда поставщик измеряет, анализирует и сообщает ценность, которую получают клиенты.

Возможно, чтобы измерить фактический результат, придется интервьюировать пользователей, создавать опросные таблицы, наблюдать за процессами, анализировать данные. Продавца станут считать специалистом по продажам, который заботится о том, чтобы результаты были достигнуты. Значение такой репутации трудно переоценить.

Принятие подобного курса даст много положительных результатов. Продавец может изучить случаи, когда клиент не получил ожидаемого. Если получится обнаружить недостатки и найти способы их устранения, его репутация как специалиста, который предоставляет ценность, только укрепится. Измерение результатов также означает, что обязательно обнаружатся случаи, когда клиент получил огромную ценность, — и эти знания следует использовать, чтобы укрепить лояльность нынешних клиентов и привлечь новых. Простое понимание связи между измеряемой ценностью и стоимостью гораздо лучше подготовит продавца к уверенному обсуждению вопросов ценообразования с потенциальными клиентами.

Также можно обнаружить случаи, когда клиент получил именно то, что ожидал. Помогая ему актуализировать эти результаты, продавец усиливает значимость работы с ней, что приводит к дополнительным положительным контактам и открывает двери для новых возможностей.

Вовлечение (Engage)

Просто удивительно, как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами, пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых возможностей, к новым знакомствам и рекомендациям.

Предоставляя ценность до, во время и после заключения сделки, можно добиться того, что специалиста будут считать не надоедливым продавцом, а ценным консультантом, с которым клиент стремится сотрудничать снова и снова.

Песочные часы продаж — это мощная методика, но не стоит думать, что ее может применять лишь отдел продаж. Песочные часы — это еще и процесс обучения, который может быть одинаково эффективным в руках отделов по развитию бизнеса, обслуживанию клиентов, работе с персоналом, а также отдела технической поддержки. На самом деле многие компании могли бы выиграть от использования этой методики при построении отношений с собственными акционерами, чтобы добиться больше личной заинтересованности и участия в таких процессах, как, например, новые технологические разработки или определение приоритетов на год.

Консультант по маркетингу и писатель Джон Янч (John Jantsch) в книге «The Referral Engine» представил концепцию песочных часов маркетинга. Главная задача любого бизнеса – получить прибыль. Достичь этого можно двумя основными способами: увеличить продажи или сократить расходы. Песочные часы помогут проанализировать все этапы привлечения клиентов и сократить расходы – каждый лояльный покупатель приведет двух новых, причем совершенно бесплатно. Предлагаем краткий конспект данной концепции.

Лояльный клиент – самый ценный ресурс компании. При грамотном использовании он может принести фирме прибыль и известность. Песочные часы показывают, какие инструменты привлечения и удержания клиентов эффективнее для конкретного бизнеса. В то время как воронка продаж заканчивается в момент продажи, песочные часы продолжают работать с клиентом. Их задача – добиться второй продажи (а потом третьей, четвертой и так далее, смотря чем занимается компания) и запустить «сарафанное радио». Тогда довольный клиент будет сам привлекать новых: расскажет им о продукте (скажем, похвастается покупкой), покажет его выгоды. Он станет для компании бесплатным продавцом и сторонником и многократно окупит затраты на его привлечение.

Процессработы с клиентом (и, следовательно, модель песочных часов) состоит из 7 этапов(первые 5 из них совпадают с воронкой продаж).

Если на одном из этапов компания или её маркетинговые материалы были недостаточно убедительны, клиент уйдет к конкурентам или вообще потеряет интерес к продуктам такого типа.

Знакомство (Know)

Маркетинговые и рекламные акции, статьи в социальных сетях, рекомендации знакомых – все это привлекает потенциальных покупателей. Цель первого этапа – привлечь их внимание к продукту. На этом этапе отсеиваются те люди, которым не интересен или с первого взгляда не понравился предлагаемый товар.

Интерес (Like)

Итак, клиент прочитал буклет или прослушал рекламу. Теперь задача компании – ему понравиться, чтобы он захотел сделать следующий шаг: подписаться на корпоративную рассылку, заказать обратный звонок менеджера, заполнить анкету или скачать бесплатные материалы о продукте. Целевые действия могут быть разными, но в итоге компания получает контактные данные клиента и может взаимодействовать с ним напрямую.

Доверие (Trust)

Клиент должен поверить, что именно предлагаемый компанией продукт способен качественно решить существующую у него проблему – например, отстирать пятна на одежде (если вы продаете средства для стирки) или вернуть силы и хорошее настроение (если вы продаете энергетики). Сформировать доверие клиента помогут:

• кейсы – необходимо рассказать и показать, как решили подобную проблему у других покупателей;
• презентации;
• обучающие материалы, в которых есть ответы на вопросы клиента;
• консультации – нужно научить его пользоваться продуктом.

Проба (Try)

Клиент уже достаточно знает о продукте и хочет на собственном опыте убедиться, что он так хорош, полезен и удобен, как вы рассказываете. Ему нужны практические доказательства, его личный опыт. На этом этапе в ход идут демоверсии, бесплатные пробники, образцы, дегустации – любые средства, способные убедить клиента, что предлагаемый продукт ему подходит.

Продажа (Buy)

Кульминационный момент – покупка. Именно на этом этапе заканчивается воронка продаж. Однако клиент никуда не делся, и компания может сотрудничать с ним и дальше. Даже если продукт компании относится к категории тех, которые покупают только один раз, не стоит забывать про дополнительные услуги, послепродажное обслуживание и аксессуары.

Необходимо приложить усилия, чтобы удержать клиента после первой покупки, тогда можно будет перейти к следующему этапу. Следует воспользоваться рекомендациями довольных клиентов, гарантировать вернуть деньги, если покупателю не понравится или не подойдет товар.

Повторные продажи (Repeat)

Мечта любой компании – клиент, который возвращается снова и снова, покупает дополнительные услуги, аксессуары, ремонт и обслуживание. Чтобы клиент не ушел после первой покупки, нужно понять, насколько ему понравились сервис, доставка и качество товара.

Для этого требуется организовать с ним обратную связь: прием жалоб по телефону и электронной почте, решение проблем с доставкой, замена товара, гарантийное обслуживание. Если оперативно реагировать на негативные отзывы клиентов, то можно сохранить большую часть покупателей. Именно они станут основными действующими лицами на следующем – последнем – этапе песочных часов.

Сарафанное радио (Refer)

Лояльные покупатели расскажут о купленном продукте, его преимуществах и выгодах своим друзьям, родственникам и знакомым. Они станут бесплатными торговыми агентами компании, готовыми в любую минуту похвалить и показать её товары. Многие компании предлагают процент от продажи, персональные скидки и бонусы тем клиентам, которые приводят новых. В тот момент, когда клиент начинает хвалить приобретённый продукт, песочные часы разворачиваются, и процесс начинается снова, уже с новым покупателем. Песочные часы – один из самых точных инструментов анализа процесса привлечения клиентов. Он отслеживает весь процесс работы с клиентом, указывает на слабые участки, где вы теряете значительное число покупателей. При его грамотном использовании количество клиентов на последнем этапе может превысить число тех, кто изначально узнал о компании.

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

• 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;
• 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;
• не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.
При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).

При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

• наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
• компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

• Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
• Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
• Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

В статье, опубликованной в нашем журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», бизнес-тренер Наталья Антонова ищет ответ на вопрос «Как выбрать целевого клиента?».

Автор обращает внимание на то, что рынки состоят из покупателей, которые имеют свои характеристики. Потребители имеют разные желания, возможности, место жительства, отношение к покупке, покупательские привычки. Каждый из этих параметров может служить критерием для выбора ниши на рынке.

Целевыми клиентами, по мнению Натальи Антоновой, считаются следующие:

• соответствуют стратегии компании;
• способны удовлетвориться предложениями организации;
• взаимовыгодны для сотрудничества — они дают большую часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их товар и условия.

Часто «целевых» клиентов путают с «ключевыми», а это далеко не одно и то же. Ключевые (VIP) — самые крупные клиенты, которые имеют высокий потенциал покупок, отличаются сложным покупательским поведением (сложным алгоритмом принятия решения, огромным количеством критериев для выбора товара и поставщика), хотят установить с поставщиком долгосрочные отношения, претендуют на особое обслуживание и специальное отношение.

Автор предлагает следующую технологию определения целевого клиента:

• формирование видения будущего компании;
• определение стратегических целей;
• разработка стратегии компании;
• сегментация рынка;
• мониторинг информации о рынке — о потребителях и клиентах (анализ клиентской базы, проведение маркетинговых исследований);
• формирование первичных предположений о группах клиентов, на которые рассчитан продукт компании, изучение и анализ собранных данных;
• выделение потребительских сегментов;
• анализ и изучение привлекательности каждого из сегментов (в настоящее время и в перспективе), затрат на привлечение потребителей каждой ниши, возможностей компании удовлетворить потребности наиболее привлекательных групп клиентов;
• формирование первичных гипотез о целевой аудитории, с которой в настоящее время работает компания, анализ имеющихся данных;
• выделение клиентских сегментов;
• анализ их привлекательности и изучение возможности достижения стратегических целей компании при работе с каждым из них;
• выбор критериев для определения целевых клиентов на основании проведенного анализа;
• принятие решения о выборе целевого клиента;
• разработка комплекса мер по повышению привлекательности коммерческого и товарного предложения для целевых клиентов, достижение безубыточности в работе с нецелевыми клиентами или отказ от работы с ними.

Автор суммирует необходимый набор знаний о потребителях:

• требования покупателей к товару / услуге — характеристики, необходимые и значимые для них;
• потребности — какие свои проблемы и задачи решают клиенты, приобретая товар, услугу, какие проблемы и задачи остаются нерешенными, почему они предъявляют к продукту именно такие требования, в какой ситуации и как / для чего будут его использовать;
• каналы — где и как приобретают товар;
• ценовой сегмент — по какой цене покупают и по какой готовы покупать;
• демографические и другие значимые характеристики.

В статье, опубликованной в журнале «Мотивация и оплата труда» Издательского дома «Гребенников» бизнес-консультант Михаил Тимофеев, критикуя теорию иерархической модели потребностей человека («пирамида потребностей») Абрахама Гарольда Маслоу (Abraham Maslow), предложил собственную классификацию фундаментальных потребностей человека:

1.  физиологические потребности жизнеобеспечения и самосохранения (удовлетворение голода и жажды, устранение температурного дискомфорта, потребность в отдыхе и сне, потребность в физических нагрузках, в движении, защита от ран и болезней, стихийных бедствий, животных, преступников, агрессоров);
2.  гедонистические  (получение удовольствий, наслаждений);
3.  социальные (общение, чувство сопричастности к группе, повышение и сохранение социального статуса);
4.  духовные (потребности в красоте, творчестве, религиозной вере);
5.  интеллектуальные, когнитивные (потребность в новой информации и в стремлении ее систематизировать, в поиске истины);
6.  отдельно стоит потребность в достижении цели.

По мнению автора, все фундаментальные потребности человека связаны преимущественно с биологической стороной жизни людей, за исключением потребностей в красоте, творчестве и религиозной вере в нематериальный мир, в божественные истоки всего сущего. С биологических позиций также трудно объяснить потребность в экономии времени.

И действительно, пожалуй, не назвать такой потребности, которую удалось бы удовлетворить раз и навсегда. Это одна из вечных истин, запечатленных, например, в Библии: «Все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается» (Экклезиаст, 6.7).

Автор систематизирует фундаментальные потребности, разнеся их по шести основным блокам.

Блок физиологических фундаментальных потребностей.

1. Потребность в самосохранении.
2. Потребность в экономии энергии.
3. Потребность в сохранении биологического вида.
4. Потребность в заботе об обеспечении дальнейшего будущего, его предсказуемости.

Блок гедонистических фундаментальных потребностей.

5. Потребность в комфорте, удовольствиях и наслаждениях (визуальных, обонятельных и слуховых).
6. Потребность в веселье.
7. «Адреналиновая» потребность в развлечениях.
8. Потребность в экономии времени, чтобы предаться удовольствиям.

Блок социальных фундаментальных потребностей.

9. Потребность в уважении и признании.
10. Потребность в аффилиации (общении, сочувствии, любви к ближнему).
11. Потребность в ненависти как латентная (скрытая) агрессия.
12. Потребность в самоутверждении.
13. Потребность во власти над людьми, во влиянии на них.
14. Потребность в независимости.
15. Потребность в подчинении.
16. Потребность в накопительстве, богатстве, обладании.

Блок фундаментальных потребностей в достижении, в деятельности.

17. Потребность в достижении (достижение как процесс и как результат).

Блок когнитивных потребностей.

18. Потребность в информации и знаниях.

Блок духовных фундаментальных потребностей.

19. Потребность в красоте.
20. Потребность в творчестве.
21. Потребность в упорядочении, логике.
22. Потребность в вере (вытекает из предыдущей потребности и родится исключительно из стремления понять смысл своего существования в мире).

(считалка от Кендалл Торнтон в пересказе Макса Раздобудько)

Кендалл Торнтон (Kendall Thornton), одна из участниц блога Salesforce.com, перечисляет шесть ключевых метрик, на которые следует обратить особое внимание. Мы решили взять за основу соображения госпожи Торнтон — и дополнить их своими комментариями.

Источники лидов (Lead Attribution)

Откуда приходят ваши качественные лиды? В отличие от того же SEO, при входящем маркетинге выбор более чем велик: это и социальные медиа, и электронная почта, и поиск, и блоги или другие площадки, на которых размещен ваш авторский контент.

Измеряя эффективность каждого из рекламных каналов, вы определяете целесообразность вложения в него инвестиций, а также четко видите, от каких источников можно отказаться, а какие следует разрабатывать более целеустремленно.

Цена за лид (CPL)

Формула: Цена за лид = (цена за сгенерированные лиды) / (общее кол-во приобретенных лидов)

Сколько вы тратите на привлечение одного заинтересованного пользователя? Важно: CPL (англ. Cost per Lead) может существенно варьироваться в зависимости от рекламного канала и бизнес-модели вашей компании.

Для того, чтобы оптимизировать данный показатель, следует уделить особое внимание созданию и улучшению уже существующих посадочных страниц. Работайте над  копирайтингом, дизайном страниц и ценовой политикой ваших предложений.

Не забывайте, что форма и содержание одинаково важны. Мало кто оценит уникальность и качество вашего контента, если вы не подадите его соответственно. Именно потому необходимо не просто написать хорошую статью, но и, как минимум, хорошо ее сверстать и убедиться, что сайт, на котором она опубликована, также хорош с позиции дизайна и юзабилити.

Совокупная ценность клиента (Customer Lifetime Value)

Формула: Совокупная ценность клиента = (валовая маржа) х (повторные покупки) х (процент удержания клиентов)

Разберемся с формулировками: валовая маржа — это общий доход от выручки компании за вычетом стоимости проданных товаров, деленный на общую выручку. Повторные транзакции или покупки — это действия ваших клиентов, а процент удержания клиентов — это количество людей, которые продолжают сотрудничество с вашей компанией (как правило, речь идет о годичном отрезке времени).

Итак, насколько выгоден для вашей компании конкретный клиент? Ответив на этот вопрос, вы сможете четко оценить усилия и траты, которые потребуются для его удержания. Также вам легче будет выделить определенный бюджет для приобретения новых клиентов.

Стоимость привлечения одного клиента (Cost per Customer Acquisition)

Формула: Стоимость привлечения одного клиента = (сумма, потраченная на конвертацию лидов) / (общее количество приобретенных клиентов)

Сколько вы реально тратите на то, чтобы превратить лида в клиента? Для здорового бизнеса стоимость жизненного цикла клиента должна превышать стоимость его привлечения.

Здесь важно четко понимать, что лиды — это только полдела. Настоящего клиента отличает лояльность и, как правило, долгосрочное сотрудничество с вашей компанией.

Конверсия потенциальных клиентов в покупателей (Lead Conversion Rate)

Формула: Конверсия потенциальных клиентов в покупателей = (общая конверсия) / (общее количество лидов)

Сколько ваших лидов превратилось в клиентов и, главное, почему это произошло? В данном случае важно не только чувствовать цифры, но и понимать, что послужило причиной превращения лида в вашего клиента.

Быть может, ваш уникальный контент нашел свою аудиторию, но не менее вероятно, что ваши sales-менеджеры отлично зарывают сделки. Как правило, процесс преобразования лида в клиента завязан на координации действий отделов маркетинга и продаж. И помните: чтобы быть лучшими, не нужно гнаться за количеством, важно работать над качеством продуктов и вашего сервиса.

Возврат инвестиций (Return on Investment)

Формула: ROI = ((совокупная ценность клиента) — (реальная цена клиента)) / (стоимость привлечения одного клиента)

А вот и краеугольный камень всех маркетологов — возврат инвестиций, также известный как ROR (Rate of Return). Это та глобальная метрика, которая безошибочно указывает на успех вашей компании и определяет, куда вам следует инвестировать в дальнейшем.

Вот, пожалуй, и все главные индикаторы производительности вашей команды. Но перед тем, как закончить, давайте оговорим еще один важный нюанс: несмотря на то, что входящий маркетинг у многих ассоциируется только с контент-продвижением и развитием узнаваемого бренда, это далеко не все. Да, inbound marketing действительно работает на бренд, а создавая полезный и качественный контент можно в разы увеличить трафик, идущий на ваш сайт. Однако все это не причины, а следствия.

Первопричина любого успеха — это старательное отслеживание ключевых показателей эффективности вашей работы. Только так вы сможете понять, какой именно контент следует создавать, как именно привлекать лиды, в какой из типов оптимизации вкладывать больше инвестиций и, наконец, в каком направлении развивать ваш бизнес в целом.

Двадцатилетний стаж работы на строительном рынке позволяет мне вместе с пятью миллионами россиян, занятых в строительной отрасли, отмечать День строителя как свой профессиональный праздник.

При этом основным родом моей деятельности остаётся управление продажами и маркетингом. Поэтому, поздравляя всех коллег с Днём строителя, позволю себе обратить их внимание на ряд особенностей строительной продукции, которые необходимо учитывать при её продвижении на рынке:

1. вновь созданная строительная продукция вынуждена конкурировать не только в своем классе — новостроек, но и с объектами вторичного рынка недвижимости, которые уже находятся в эксплуатации и способны удовлетворить потребителей;
2. строительная продукция зачастую является продуктом отложенного спроса, когда потребитель довольствуется имеющимся у него продуктом, либо обращается на вторичный рынок за товаром худшего качества, намечая в перспективе приобретение более комфортной недвижимости;
3. строительная продукция ориентирована на длительное пользование, вследствие чего покупатель не так часто обращается на рынок за новым продуктом, чаще его интересует улучшение имеющейся недвижимости — ремонт, модернизация, реконструкция;
4. строительный объект «производится» непосредственно там, где он будет «потребляться», причем уже после заключения контракта на строительство;
5. эффективность сбытовой политики фирмы зависит не только от преимуществ технологических и эксплуатационных характеристик объекта, но их от экономии затрат на его сооружение, достигнутой в процессе строительства;
6. жизненный цикл товара, производимого строительной организацией, ограничен отдельным заказом, поэтому требуется высокая техническая, профессиональная и технологическая готовность к созданию новой единицы продукции, для ее успешной реализации;
7. создание каждой единицы продукции требует вовлечения большого числа участников, организация вступает в деловые отношения с целой группой новых партнеров, что является дополнительным источником риска.

Как мы видим, специфические особен­ности строительной продукции оказывают влияние не только на деятельность проектных и строительных фирм при её производстве, но и, в значительной мере, на процесс её реализации. Поэтому во многом строительство, как и политика, — это искусство возможного. Так давайте же сегодня провозгласим тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями!

Валерий Барыкин «Молодой прораб на участок!» 2011 год (масло, холст)

Уже дошло веселие до точки…контакта**
(* Перефраз песни Онегина Гаджикасимова «Восточная песня»; ** Перефраз песни Владимира Высоцкого «Там у соседа пир горой»)

Перефразируя слова незабвенной Катерины Тихомировой из культового кинофильма «Москва слезам не верит»: «Если нашу статью читают контактоманы, они спокойно могут заняться своими делами. Думаю, что наш текст больше заинтересует специалистов по маркетингу…». Это я в том смысле, что если кто-то подумал, что мы собираемся здесь анализировать причины такой новой «модной» формы психологической зависимости как контактомания, таки нет (последнее – небольшой знак внимания коллегам, которые сегодня отмечают Песах)! Предметом нашего экспресс-анализа будет контактомаННия – (тоже своего рода вид зависимости, от которой, похоже, нет, не только спасения, но, что характерно, и самих желающих спастись!), а конкретнее мы поговорим о точках, контактах и об Игоре Борисовиче Манне, который празднует сегодня очередной день рождения, а также о точках контакта Манна с маркетинговым сообществом. При этом мы не претендуем на логически законченный текст, скорее это будет некий «поток сознания», смутные ассоциации, записанные пунктирно, не связанными фрагментами.

Начнём, пожалуй, с точек:

1. В системе координат имеется, так называемая, «точка начала», которая используется как точка отсчёта для всех остальных точек. Проведём экспресс-тестирование: откуда есть пошёл русский маркетинг? Варианты ответа:  а) 25 октября 1975 года — создание Управления по маркетингу и рекламе в Министерстве внешней торговли СССР;  б) 17 февраля 1976 года — учредительное собрание создание секции маркетинга в ТПП СССР;  в) неустановленная дата 2003 года – выход из печати первого издания книги Игоря Манна «Маркетинг на 100%». Предлагаю каждому ответить самостоятельно.
2. В теории маркетинга есть понятие «точка маркетинга» — ситуация, когда наращиваемый объем предложения услуг впервые уравновешивает доминировавший ранее спрос и в дальнейшем устойчиво превосходит его. Внимание, а теперь вопросы: Достигло ли издательство «Манн, Иванов и Фербер» точки маркетинга в выпуске бизнес-литературы? Варианты ответа:  а) книг выпущено пока немного, чтобы подсчитать их количество достаточно простое знание арифметики (маркетинга) ; б) книг выпущено так много, что для того чтобы их всех вывести требуется целая машина (маркетинговая); в) книг выпущено достаточно, но чтобы покупать новые, прочитанные нужно возвратить издательству.
3. Существует такая австралийская технология защитной маркировки автомобилей «Data Dot» , которая состоит в нанесении на все основные и дорогостоящие узлы и агрегаты машины нескольких тысяч точек размером 1,2 мм с уникальным номером (кодом). Если в прошлом году мы сравнивали Манна с газом, заполняющим всё маркетинговое пространство, то сегодня уместно будет сравнить его деятельность и активность с маркировкой этого пространства точками контакта по технологии «Data Dot».

Кстати, о контактах:

1. Когда-то, американский уфолог Джозеф Аллен Хайнек предложил классификацию «близких контактов» с НЛО.  К контактам четвёртого рода или степени он отнёс похищение или абдукцию, когда потерпевшие люди утверждают, что были похищены и пленены некими существами. Контакты маркетингового цеха с Игорем Манном вполне можно отнести к контактам четвёртой степени, если признать, что Манн уже давно пленил российских специалистов по маркетингу своими книгами и выступлениями.
2. В хореографии есть понятие «контактная импровизация» — танец, в котором импровизация строится вокруг точки контакта с партнёром. Контактная импровизация является одной из сложнейших форм свободного танца. Сегодня в российском маркетинге класс спикера Игоря Манна можно сравнить с искусством танца Махмуда Эсамбаева, так уверено ведёт он своих читателей и слушателей в ритме маркетингового танца, направляя и подталкивая их в нужном направлении, наблюдая, как увлеченно они начинают кружиться и выписывать самые замысловатые маркетинговые «па» самостоятельно, и даже без бюджета!
3. В строительстве (после почти тридцать лет работы на строительном рынке я волей-неволей к месту и к не месту вспоминаю о строительстве – Р.Ч.) есть понятие «контактная сварка» — процесс образования неразъёмного сварного соединения путём нагрева металла, проходящим через него электрическим током и пластической деформации зоны соединения под действием сжимающего усилия. Контактная сварка (интересно, что существует также технология контактной точечной сварки) преимущественно используется в промышленном массовом или серийном производстве однотипных изделий на предприятиях машиностроения. А причём тут, собственно, Игорь Манн, спросите вы? Отвечаю: Игорь закончил в 1989 году факультет «Организация управления в машиностроительной промышленности» Московского института управления имени Серго Орджоникидзе, поэтому технологии машиностроительного производства ему не чужды, тем более, когда речь идёт о чём-то контактном.

И, наконец, о точках контактов. Чтобы соответствовать нашему сегодняшнему герою по полезности совершаемых действий, публикуем карту точек контактов с клиентами, составленную по книге Игоря Манна и Дмитрия Турусина «Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании».

Ну и для гармонии – очередная цитата из к/ф «Москва слезам не верит»: «Уж очень я (читай Манн – Р.Ч.) какой-то идеальный получился. — Ничего, жизнь это поправит!». Мы поздравляем Игоря Борисовича с днём рождения, а к его почитателям обращаемся с уже традиционным пожеланием: Читайте его книги, приходите на его выступления, общайтесь с ним! Чего всем, в том числе, себе и желаю!

Взгляд Игоря Манна сфокусирован на очередной точке. Контакта!