Ремесло Управления Продажами

Интернет-портал «Бизнес-молодость» предложил сегментировать клиентов по принципу их приоритетности с точки зрения продаж:

Вы обрабатываете гораздо больше заявок, чем за прошлый период, но зарабатываете при этом меньше. Возможно, вы уже столкнулись с подобным явлением или можете столкнуться в будущем. Это происходит от того, что возросшее число лидов отнимает у менеджеров по продажам гораздо больше времени, и внимание их рассеивается. Качественно обработать пять заявок реальнее, чем пятьдесят.

Как перестать распыляться?

Главный принцип действия для отдела продаж – принцип приоритетности. Это означает, что весь клиентский поток нужно разделить на группы, соответствующие определенным параметрам. Время менеджер должен распределять по убыванию приоритета, то есть от первой, самой важной группы, к последней.

Первая группа заявок: «Быстро, много»

Это крупный клиент, который быстро переведет вам деньги, поскольку у него есть горячая потребность в вашем товаре или услуге. Такие, разумеется, обрабатываются в первую очередь.

Вторая группа заявок: «Быстро, мало»

Лучше быстро закрыть небольшой заказ и оставить время для еще одного такого же. Скорость всегда в приоритете.

Третья группа заявок: «Долго, много»

Как правило, это тендеры и другие крупные заказы. Вы много зарабатываете, но подобные проекты растягиваются на месяцы.

Четвертая группа заявок: «Долго, мало»

Это, например, мелкие госзаказчики, которые купят у вас три светильника, но максимально растянут документооборот. Оплата, соответственно, также отсрочивается. Времени требуют много, а денег при этом мало.

Этот принцип нужно применять не только по отношению к клиентам, но и по отношению к собственным действиям. Вы будете гораздо более продуктивны, если верно расставите приоритеты. Это не означает снижение качества услуг для каких-то типов клиентов, а экономит ваши силы, время и нервы. Уделяя больше времени тому, что действительно важно, вы получаете результат, который отражается на всем, в том числе, на вашем настроении.

(Считалка от Тома Сирси в переводе интернет-портала «Деловая среда»)

Американский эксперт в области продаж, основатель компании Hunt Big Sales («Охотник за большими продажами») Том Сирси (Tom Searcy) составил для своей колонки интернет-портала Inc.com перечень основных характеристик поведения успешных продавцов: Что отличает самых успешных продавцов? Лучшие из лучших, как правило, имеют определенные черты, которых недостает их менее удачливым коллегам.

1. Успешные продавцы говорят с клиентами на равных

Средние и непродуктивные продавцы выстраивают в отношениях с клиентами определенную иерархию. Она, например, может включать в себя различные штампы вроде «Клиент всегда прав», «Вы клиент — значит вы босс». Мой опыт показывает, что торговые лидеры позиционируют себя как персон, равных клиентам и достойных уважения с их стороны, поскольку помогают тем решать проблемы. Уважение к покупателям они проявляют всегда, а подобострастие — крайне редко.

2. Лидеры продаж легко рассуждают о деньгах

Это качество во многом зависит от воспитания и отношения к деньгам родителей, которое они наблюдали в детстве. Если они чаще сталкивались с убеждением, что деньги — это сокровище, которое нельзя утерять или потратить, то таким продавцам труднее обсуждать сделки на крупные суммы, они испытывают в таких ситуациях определенный дискомфорт. Продавцы, которые воспринимают деньги, прежде всего как меру стоимости, обычно более успешны в продажах.

3. Лучшие продавцы готовы переубеждать клиента

Они глубоко понимают потребительский рынок и особенности товара, который продают, поэтому готовы настаивать на собственном мнении в тех случаях, когда уверены, что клиент ошибается или недостаточно компетентен.

4. Они умеют молчать в нужный момент

Тем самым топ-продавцы демонстрируют уважение к тому, что говорит клиент. Лидеры продаж позволяют себе не прерывать покупателя, и это дает возможность оценить и осознать то, что говорят клиенты, — вместо механического следования инструкциям, полученным в отделе продаж.

5. Лучшие продавцы тщательно готовятся к общению с клиентами

Этот факт кажется самоочевидным. Однако, когда я занимался исследованием продаж, оказалось, что большая часть продавцов — свыше 70% — были плохо подготовлены к звонкам и встречам. Им не хватало фактов и примеров, способных убеждать клиентов, предварительного планирования звонков, а также красочных презентаций своего товара. Будет лучше, если всё это будет в арсенале специалистов по продажам.

6. Самые лучшие продавцы не спешат

Некоторое время назад было проведено исследование, задачей которого было выяснить, как в поведении людей проявляются уверенность и власть. Суть его заключалась в наблюдении за поведением двух движущихся людей. Кто из них обладает большей уверенностью в себе? Кто более платежеспособен и имеет более высокий социальный статус и авторитет? Оба человека были одинаково одеты, похожи по телосложению и возрасту. Единственной отличительной характеристикой была скорость, с которой они передвигались. Тот человек, который спешил, всегда казался менее уверенным в себе. Проявление уверенности, в частности, выражается в контроле за своими действиями.

7. Они задают вопросы

Самые успешные продавцы задают клиентам больше вопросов — чаще более двух. Кроме того, их вопросы в большей степени сфокусированы на выводах, чем на самих данных. Иными словами, они задают вопросы типа «Что бы это могло означать в итоге?» вместо простого «Что это?».

8. Самые успешные продавцы безупречны в последующих действиях

Это качество, так же как и подготовленность к звонкам и встречам, кажется само собой разумеющимся, но очень часто упускается из виду малопроизводительными работниками. Недаром у многих покупателей складывается ощущение, что после того, как они оплатили покупку, продавцы о них тут же забывают. Как говорится, сила — в деталях.

И последнее замечание. Самые успешные продавцы имеют результат более 50% по каждому из указанных восьми пунктов. Чтобы стать лучшим, недостаточно быть суперэффективным в одной области и «середнячком» в других. Успешные продавцы на полшага опережают коллег во всем. В этом их секрет.

Реклама системы безопасности автомобиля Mercedes S-Class

(Считалка от Гранта Кардоне в переводе интернет-портала Идеономика)

Грант Кардоне (Grant Cardone) – авторитетный эксперт и автор книг по продажам опубликовал на страницах интернет-ресурса Entrepreneur.com материал, посвящённый проблемам интровертов в продажах. Поскольку я занимаюсь управлением продажами уже более двадцати лет и при этом тоже являюсь интровертом, мне эта статья показалась весьма интересной (спасибо Павлу Власову-Мрдуляшу и Антону Ширикову за перевод!). Итак, Грант пишет:

Если вы встретитесь со мной на вечеринке, мне, наверно, нечего будет вам сказать. Окажетесь в соседнем кресле на международном рейсе, и вы не услышите от меня ни слова за всю поездку. Я интроверт. Мне всегда было трудно начинать разговор с людьми, которых я не знаю. Но вы бы в это не поверили, если бы увидели меня на ТВ или на одном из семинаров по продажам. Когда я закончил университет, то ужасно боялся идти на собеседование, пока не понял, что работодатель не придет ко мне домой и не наймет меня там. К 23 годам я уже семь лет продавал машины, но мне всё также было некомфортно приветствовать покупателя. И все же я сообразил, как войти в 1% лучших продавцов в автомобильной индустрии.

Мы все можем вести себя и как интроверты, и как экстраверты в зависимости от ситуации. Я знаю людей, которые выглядят экстравертами на вечеринке, которую сами устраивают, но когда их приглашают на тусовку, где они не знают никого, они кажутся интровертами. Я как профессиональный спикер и преподаватель становлюсь экстравертом, когда нужно донести информацию, но когда сам хожу на семинары, я скорее веду себя как интроверт.

Как стать экстравертом в процессе продаж, когда вы не испытываете от этого удовольствия? Вот что я делаю, чтобы выйти за пределы своей зоны комфорта:

1. Увлекайтесь. Я прихожу в такой восторг от того, что именно я продаю, что мне становится важно поделиться этим с окружающим миром. Если вы становитесь фанатом своего продукта или своей услуги, то вам уже не так интересно, как вас воспринимают – важнее показать, как вас восхищает то, что вы предлагаете.

2. Каждый день делайте что-то, что вас пугает. Мне очень важно делать вещи, которые заставляют меня почувствовать себя очень неудобно. Нужно проявить смелость, чтобы посмотреть в глаза страху, большой он или нет. Самым страшным для меня были личные визиты к клиентам или будущим клиентам. Так что именно это я делал первым делом каждый день, чтобы преодолеть страх. Это заряжало меня мужеством, верой в себя и меняло мою установку: я думал не об ограничениях, а о возможностях.

3. Будьте так настойчивы: нарывайтесь на критику. Вы не добьетесь успеха в жизни и бизнесе, особенно в продажах, если вас вообще не будут критиковать. Доставайте клиентов настолько, чтобы они начали жаловаться, а когда начнут, продолжайте, пока они не станут восхищаться вашим упорством. Если вы верите в свой продукт, компанию, в себя, то вы будете готовы настаивать – и идти на риск, что вас раскритикуют.

4. Здоровайтесь со всеми проходящими мимо людьми. Я заставляю себя заглянуть человеку в глаза и поприветствовать его. Это накачивает мускулы, позволяющие мне волевым решением определять, когда я буду вести себя как экстраверт (будь то звонок клиенту или другая ситуация).

5. Наблюдайте за различиями между людьми. После нескольких неудачных попыток что-то продать вы, возможно, начнете воспринимать любого возможного клиента как того, кто вам откажет. Вот что нужно сделать: сделать паузу и заметить, насколько люди разные. Это помешает вам думать, будто все будут отвечать на ваши предложения так же, как несколько предыдущих клиентов.

6. Заставляйте себя быть на публике. Почаще выходите из дома и из кабинета, чтобы общаться с людьми. Когда я приезжаю в новый город, я снова и снова хожу в одно и тоже место, пока мне не станет там комфортно и пока я не познакомлюсь со всеми. Я делал то же самое со своими детьми – каждое утро приводил их в один и тот же магазин, пока они не научились говорить с его работниками как с родственниками.

7. Начните выступать на публике. Единственный способ сделать разговоры с другими людьми комфортными – это выступать перед аудиторией.

8. Будьте заняты. Когда вы все время в движении, некогда чувствовать неловкость. Вам волей-неволей приходится просить о помощи, получать ее и разговаривать с людьми, потому что вы бежите с одного мероприятия на другое. Так что вперед.

9. Помогайте другим людям продавать. Если я несколько дней не могу заключить сделку для себя, я тут же предлагаю помощь другим продавцам, потому что это отличный способ преодолеть собственные пределы. После нескольких провалов продавец может впасть в интроверсию и погрузиться в тревогу. Но если вы работаете с чьими-то еще возможными клиентами, вам нечего терять, вы будете чувствовать себя более расслабленно и вернете себе уверенность. А как только вы добьетесь сделки для другого человека, пора возвращаться к своим собственным клиентам.

Я уже писал о похвальной практике Московской школы управления СКОЛКОВО по организации лекций ведущих мировых и отечественных экспертов по различным аспектам менеджмента. Для меня лично особый интерес представляет программа публичных лекций в рамках программы «Speakers Nights», поскольку предоставляет возможность послушать известных спикеров во внерабочее время с 20-00 до 22-00 часов. Так, вчера поводом приехать в Кампус СКОЛКОВО стало приглашение на открытую лекцию Брайана Трейси (Brian Tracy) на тему «Всё об успешных продажах для предпринимателей», которым я с удовольствием воспользовался.

Конечно, меня сразу привлекла вывеска мероприятия, ведь Брайан Трейси  — это признанный гуру продаж, самый известный в настоящее время эксперт-практик по продажам в мире. Он автор 45 книг, в том числе таких популярных, как «Полное руководство для менеджера по продажам», «Станьте торговым супер-агентом» и «Эффективные методы продажи», а также нескольких сотен аудио- и видеопрограмм. Энциклопедии дают следующую информацию о Брайане: свою трудовую деятельность он начал чернорабочим, а затем занялся продажами. Сначала он учился на примере более успешных коллег, но к концу первого года работы получил должность старшего продавца. Через два года в возрасте 25 лет он уже был вице-президентом и руководил 95 подчиненным.  В 2010 году он основал «Университет Брайана Трейси» — онлайн-курсы для предпринимателей, бизнесменов и менеджеров по продажам, а в 2013 году открыл Академию Брайана Трейси для всего русскоязычного пространства.

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Лекция началась с трогательной истории жизни и карьеры г-на Трейси с назидательными поучениями (собственно, ими же и закончилась). Основные выводы:

— уровень нашего дохода определяется нашими знаниями и навыками. Их нужно постоянно совершенствовать, фокусируясь каждый раз на развитии только одного навыка и доведения его до совершенства.

— нужно полюбить слышать слово «нет» от клиента, поскольку, чем больше мы слышим «нет», тем больше вероятность услышать «да».

— самое важная часть лекции – это то, что мы будем делать после неё. Действие – вот что главное!

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Основные тезисы лекции (слайды):

Успех в продажах

1. Фактор №1 успешности бизнеса – высокие продажи.
2. Фактор №1 провала бизнеса – низкие продажи
3. Ничто не произойдёт, пока не совершится продажа
4. Ваша основная работа – привлечь и сохранить клиента.

Эффективный рост продаж?

1. Обеспечивает постоянную конверсию потенциальных покупателей в реальных покупателей (единственное время, когда вы работаете на бизнес – это время работы с потенциальными покупателями; хотите удвоить продажи – удвойте время работы с клиентами)
2. Обеспечивает «великолепные впечатления от покупки»
3. Обеспечивает возможности для повторных продаж
4. Является источником рекомендаций и клиентов, приходящих по рекомендациям

Семь шагов процесса продаж

1. Поиск потенциальных клиентов
2. Установление контакта и доверия
3. Точное определение потребностей

1. Убедительная торговая презентация
2. Эффективный ответ на возражения
3. Завершение продажи
4. Обеспечение повторных продаж и привлечение клиентов по рекомендациям

Качества лучших бизнесменов

1. Сильное, жгучее желание успеха
2. Любовь к продукту/услуге, которую они продают
3. Искреннее желание помочь покупателям
4. Они занимаются бизнесом в течение длительного срока
5. Высокая дисциплинированность, концентрация
6. Готовность вновь и вновь терпеть неудачи
7. Любовь к продажам, продвижению, убеждению
8. Невероятная настойчивость

В ходе лекции харизма спикера была проявлена в полной степени, поэтому зал восторженно внимал вполне традиционным знаниям, которыми решил в этот вечер поделиться г-н Трейси. В завершении его выступления было много вопросов, а затем, несмотря на уже поздний вечер, состоялась автограф-сессия Брайана.

Лекция Брайана Трейси в Сколково (фото: Рубен Чинарьян)

Для желающих более подробно познакомиться с работами Брайана Трейси можно зайти на сайт упомянутой выше Академии Брайана Трейси (www.tracyacademy.com) и приобрести трёхступенчатый видео-курс “Успех в продажах»

Двадцатилетний стаж работы на строительном рынке позволяет мне вместе с пятью миллионами россиян, занятых в строительной отрасли, отмечать День строителя как свой профессиональный праздник.

При этом основным родом моей деятельности остаётся управление продажами и маркетингом. Поэтому, поздравляя всех коллег с Днём строителя, позволю себе обратить их внимание на ряд особенностей строительной продукции, которые необходимо учитывать при её продвижении на рынке:

1. вновь созданная строительная продукция вынуждена конкурировать не только в своем классе — новостроек, но и с объектами вторичного рынка недвижимости, которые уже находятся в эксплуатации и способны удовлетворить потребителей;
2. строительная продукция зачастую является продуктом отложенного спроса, когда потребитель довольствуется имеющимся у него продуктом, либо обращается на вторичный рынок за товаром худшего качества, намечая в перспективе приобретение более комфортной недвижимости;
3. строительная продукция ориентирована на длительное пользование, вследствие чего покупатель не так часто обращается на рынок за новым продуктом, чаще его интересует улучшение имеющейся недвижимости — ремонт, модернизация, реконструкция;
4. строительный объект «производится» непосредственно там, где он будет «потребляться», причем уже после заключения контракта на строительство;
5. эффективность сбытовой политики фирмы зависит не только от преимуществ технологических и эксплуатационных характеристик объекта, но их от экономии затрат на его сооружение, достигнутой в процессе строительства;
6. жизненный цикл товара, производимого строительной организацией, ограничен отдельным заказом, поэтому требуется высокая техническая, профессиональная и технологическая готовность к созданию новой единицы продукции, для ее успешной реализации;
7. создание каждой единицы продукции требует вовлечения большого числа участников, организация вступает в деловые отношения с целой группой новых партнеров, что является дополнительным источником риска.

Как мы видим, специфические особен­ности строительной продукции оказывают влияние не только на деятельность проектных и строительных фирм при её производстве, но и, в значительной мере, на процесс её реализации. Поэтому во многом строительство, как и политика, — это искусство возможного. Так давайте же сегодня провозгласим тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями!

Валерий Барыкин «Молодой прораб на участок!» 2011 год (масло, холст)

(Считалка от Анны Петриченко)

1. Необходимость и достаточность детализации. Т.е. прежде чем приступать к ее созданию, написанию скриптов и речевых модулей, выдаче техзадания IT-отделу, необходимо детально проанализировать вашу технологию продаж, систематизировать клиентов, поводы обращений, ситуации взаимодействий с клиентами и многое другое, касающееся процесса продажи и и постпродажной работы с клиентами. Кстати говоря, и сам по себе такой анализ очень полезен. Вы удивитесь, сколько идей по оптимизации технологии продаж придет вам в голову в процессе. И насколько повысится эффективность ваших продаж после их реализации.
2. Участие продавцов в процессе создания. Потому что, во-первых, многие нюансы продавцы знают лучше руководителя отдела продаж, поскольку они ближе к клиентам. А во-вторых, люди охотнее пользуются тем, к созданию чего они причастны. Если вы просто «спустите сверху» распоряжение с сегодняшнего дня пользоваться корпоративной книгой продаж, то это будет принято как очередная блажь начальства, а если процесс создания был интерактивным — то отношение будет совсем другое. Кстати, это полезно совместить с тренингом для продавцов, тогда в процессе тренинга рождаются варианты уже готовых речевых модулей, ответов на типовые возражения и масса других идей, которые обогатят вашу корпоративную книгу продаж.
3. Жизнь после создания. Корпоративная книга продаж — рабочий инструмент, а не монумент, высеченный из мрамора или отлитый в бронзе. Потому что в таком случае, это будет монумент в память о зря потраченных деньгах и безвинно убиенном времени. Ее необходимо постоянно пополнять и актуализировать, внося в нее все эффективные находки — фишки, приемы, «волшебные слова», новые возражения (если вдруг такие случатся) и ответы на них, и, убирая то, что перестало быть актуальным или не прошло суровую проверку практикой.
4. Информационная безопасность. Кстати о ключах и хранителях. Корпоративная книга продаж, если она, конечно, сделана толково и грамотно, является одним из главных сокровищ отдела продаж. Почти столь же ценным, как и клиентская база. Т.е. позаботьтесь о том, чтобы вашу корпоративную книгу продаж нельзя было никаким образом «поломать». А также о том, чтобы она не могла попасть к конкуренту, чтобы сотрудники при увольнении не смогли «унести ее с собой». Поэтому ведение и поддержание корпоративной книги продаж должно быть зоной ответственности конкретного человека. (Как правило — двух человек: сотрудника отдела продаж, ответственного за контент, и сотрудника IT — отдела, ответственного за технические моменты, включая аспекты безопасности).

(Считалка от Стива Мартина в пересказе Harvard Business Review)

Результаты проведённых Стивом Мартином (Steve W. Martin) среди продавцов сектора высоких технологий и бизнес-услуг личностных тестов показали, что ключевые черты личности напрямую влияют на стиль продаж лучших исполнителей и, в конечном итоге, на их успех. Вот описание основных черт личности лучших продавцов и их влияния на стиль продаж.

1. Скромность (Modesty). В отличие от обычных стереотипов, что успешные продавцы напористы и эгоистичны, 91% топ-продавцов оказались скромными и даже застенчивыми людьми. Кроме того, результаты показывают, что показная бравада продавцов гораздо больше отчуждает клиентов, чем привлекает.

Влияние на стиль продаж: командная ориентация (Team Orientation). Вместо того чтобы позиционировать себя как центральный элемент в принятии решения о покупке, на первое место продавцы ставят свою команду (технические инженеры предпродажной подготовки, консультанты и менеджмент), которые помогают им завоевать клиента.

2. Добросовестность (Conscientiousness). 85% лучших продавцов имели высокую оценку по добросовестности и могут быть охарактеризованы как имеющие сильное чувство долга, ответственные и надежные. Эти продавцы воспринимают свою работу очень серьезно и глубоко чувствуют ответственность за результат.

Влияние на стиль продаж: контроль взаимоотношений с клиентом (Account Control). Самая неприятная ситуация для продавца — это потерять контроль над процессом продаж и работать под управлением клиента. Успешные продавцы берут на себя контроль цикла продаж для того, чтобы самим определять собственную судьбу.

3. Ориентация на достижения (Achievement Orientation). 84% успешных продавцов получили очень высокие оценки в ориентации на достижения. Они жестко нацелены на достижение целей и постоянно контролируют свой прогресс по сравнению с поставленными целями.

Влияние на стиль продаж: политическая ориентация (Political Orientation). В ходе продаж успешные продавцы стремятся понять политику принятия решений клиента. Направленность на достижение целей инстинктивно наводит их на переговоры с ключевыми лицами, принимающими решения. Таким образом, они стратегически нацелены на потребности людей, которым они продают, и на то, как предлагаемые продукты вписываются в требования организации вместо того, чтобы сосредоточиться на функциональности самой продукции.

4. Любопытство (Curiosity). Это качество можно описать как неуемная потребность в знаниях и информации. 82% лучших продавцов набрали чрезвычайно высокое количество баллов по уровню любопытства. Лучшие продавцы более любопытны от природы, чем их менее успешные коллеги.

Влияние на стиль продаж: любознательность (Inquisitiveness). Высокий уровень любознательности коррелирует с активным участием в ходе продаж. Активное участие побуждает продавца задавать клиентам сложные и неудобные вопросы, чтобы закрыть пробелы в информации. Успешные продавцы хотят знать, могут ли они выиграть сделку, и узнать правду как можно скорее.

5. Отсутствие стадного чувства (Lack of Gregariousness). Одно из самых удивительных различий между успешными продавцами и теми, кто оказался в нижних строчках рейтинга, — это невысокая потребность в общении (стремление быть с людьми и дружелюбие).

Влияние на стиль продаж: доминирование (Dominance). Доминирование — это способность заполучить расположение клиентов, чтобы они были готовы следовать советам и рекомендациям продавца. Результаты показывают, что чересчур дружелюбные продавцы слишком близко воспринимают своих клиентов и испытывают трудности с установлением доминирующих отношений.

6. Отсутствие разочарования (Lack of Discouragement). Менее 10% успешных продавцов имели высокий уровень склонности к разочарованиям и ощущению грусти. Другие 90% лишь изредка испытывают печаль.

Влияние на стиль продаж: конкурентоспособность (Competitiveness). В исследованиях, которые я проводил на протяжении многих лет, я обнаружил, что очень многие успешные люди участвовали в спортивных соревнованиях в школе. Прослеживается связь между спортом и успехом в бизнесе, поскольку такие люди в состоянии справиться с эмоциями разочарования, быстро оправиться от потерь и мысленно подготовиться к следующей возможности вступить в поединок.

7. Отсутствие застенчивости (Lack of Self-Consciousness). Застенчивость определяет то, насколько легко человек смущается. Менее 5% успешных продавцов имели высокий уровень застенчивости.

Влияние на стиль продаж: агрессивность (Aggressiveness). Лучшие продавцы не стесняются бороться за свое дело и не опасаются вызвать раздражение со стороны клиента. Они ориентированы на конкретные действия, не боятся общения с высокопоставленными клиентами и ищут новых потенциальных покупателей.

Не все продавцы успешны. Почему, имея одни и те же инструменты продаж, уровень образования и склонность к профессии, некоторые продавцы преуспевают там, где другие терпят неудачу? Подходит ли тот или другой продавец для продажи продукта по причине своего предыдущего опыта? Кто может быть более очаровательным или просто удачливым? Факты свидетельствуют о том, что характеристики личности великих продавцов играют важную роль в определении успеха.

(Считалка от Михаила Люфанова)

1. Никогда не сдавайтесь!
Восемьдесят процентов всех продаж делаются в период от пятого до двенадцатого контакта с потенциальным покупателем. Никогда не сдавайтесь! Просто трех неудачных звонков или безответных электронных писем иногда бывает мало. Пока покупатель не скажет вам явного, окончательного и бесповоротного «Нет» – не сдавайтесь! И даже после этого – перезвоните ему через полгода. Покупателю, с которым уже велась какая-то работа легче продать, чем найти нового и убедить его в покупке. Поэтому все, кто есть в вашей базе, независимо от того, купили они у вас или нет – еще являются весьма вашим весьма ценным ресурсом.

2. Не пренебрегайте подготовкой!
Многие продавцы действуют интуитивно. Едут на встречи или пишут письма, не удосужившись даже «погуглить» или почитать информацию на сайте компании клиента. Презентации делаются тяп-ляп или методом копипаста (copypast), то есть презентацию, сделанную для одного клиента, наскоро переделываются для другого. Готовьтесь тщательно! Чем больше вы знаете фактов о бизнесе клиента – тем выше вероятность успешной сделки. Есть английская пословица «Failing to prepare you are preparing to fail» – «Пренебрегаете подготовкой – готовьтесь к проигрышу». Как писал великий китайский военачальник Сан Цзу «Половина боя выигрывается до его начала». Будьте профессионалами – готовьтесь профессионально.

3. Будьте консультантом, а не продавцом!
Никогда не забывайте, что люди не любят, когда им что-то продают! Но они любят покупать. Не продавайте, не впаривайте, не советуйте, если у вас не просят совета, не предлагайте купить ваши товары и услуги, если вы не уверены, что клиент уже видит в них ценность. Будьте консультантом! Расскажите обо всем рынке подобных товаров или услуг. Расскажите, что бывает, чем отличаются разные модели или подходы. Никогда не ругайте конкурентов и не хвалите себя. Это выглядит и звучит «дешево». Это непрофессионально. Выясните проблему (задачу) клиента и помогите ее решить наилучшим способом. Даже, если это решение не приведет к покупке ваших товаров. Клиент, с которым так работают, обязательно вернется.

4. Учитесь слушать и слышать!
Многие начинающие продавцы приезжают на встречу или выходят в торговый зал, чтобы продать, как можно больше. Эта задача так сильно застит их взгляд и слух, что они почти не видят и не слышат клиентов – они «для вида» чуть-чуть слушают, кивая головой, и тут же переходят в атаку. Я это называю «атака клоунов». Смешно и безрезультатно. Учитесь слушать и слышать! Никогда не начинайте продажу, пока клиент не сказал все, что хотел. Даже если клиент молчалив, аккуратными вопросами и вежливыми подсказками выудите у него то, с чем он пришел, что у него в голове. Только получив максимум информации, давайте ему ответы порционно. Не вываливайте на него все содержание вашей маркетинговой машины. Немного рассказали – задайте вопрос. Показали товар или несколько слайдов – спросите, что он думает. У вас два уха и один рот – слушайте в два раза больше. Вы – консультант, а не птица-говорун.

5. Улыбайтесь!
Продавцы не любят этот совет. Он написан во всех книгах, он кажется очевидным, причислять его к 10 самым важным будет только идиот. Значит, я идиот. Я видел тысячи продавцов на тренингах и в деле. В Америке и Азии улыбаются 99% продавцов. В Европе – 75%. В России 5%. «Наши люди» считают, что улыбка – это признак тупоумия. С мрачными лицами мы «выходим на клиента» и начинаем ему доказывать, что мы «серьезная, солидная фирма» с многолетним стажем. Настроение клиента в лучшем случае становится «деловым», в худшем – таким же, как лицо продавца – нахмуренным. Никто не говорит, что вам надо изображать «американскую улыбку» во весь рот. Улыбка должна быть искренней. Истинно, истинно говорю вам – легкая, чуть заметная улыбка и приветливый голос повышают продажи на 20-30%. Это просто дело привычки. Улыбайтесь искренне и от души – это лучше, чем то, что вы пытаетесь скорчить на своем лице сейчас. Открытость и радушие – этого так мало в жизни, этого мало нам, этого мало нашим клиентам. Дайте им немного этого дефицитного товара задаром. Они это точно оценят.

6. Создавайте свои каналы продаж!
Даже если вы профессиональный продавец, регулярно выполняющий свой месячный и квартальный план – не пренебрегайте возможностями найти новых клиентов. Создайте свой личный сайт, который помогает продавать ваши продукты и услуги. Сделайте его по своему вкусу. Используйте социальные сети – Facebook, Twitter, вКонтакте, LinkedIn, Viadeo и т.д. В них можно не только создавать эккаунты, но и группы. Используйте и расширяйте связи, коллекционируйте визитки, выступайте на конференциях и вебинарах. Увеличивая свои личные продажи, вы параллельно создаете свой личный собственный бренд. Вас будут узнавать, рекомендовать, передавать ваши контакты. Станьте специалистом, которого знают все больше и больше людей. Не ждите, пока начальство вас попросит продавать больше – проситесь сами. Предлагайте. Организовывайте. Ездите в командировки. Каждый канал продаж должен приносить вам не меньше 10% за год. Если этого не происходит – не тратьте на него время, ищите новые варианты. Я знаю около 30 каналов продаж, которые доступны любому продавцу. Сколько знаете вы? Сколько вы используете? Сколько клиентов вы из-за этого теряете? Если ответы вам не нравятся – начинайте менять ситуацию прямо с сегодняшнего дня.

7. Управляйте информацией!
Информация – это актив, который конвертируется в деньги. Курс обмена зависит от вас. Один контакт стоит очень дорого. Ваша клиентская база с историей взаимоотношений – бесценна. Не ведите базу в Excel – для этого есть хорошие (и часто – бесплатные) программы, которые приспособлены для этого намного лучше. Создавайте и постоянно поддерживайте порядок в вашей CRM-системе, заносите в нее не только существующих, но и потенциальных клиентов. Каждая возможность слишком ценна, чтобы рисковать ей или упустить по рассеянности. Вы должны хранить и анализировать каждый квант информации, имеющий отношение к вашим клиентам. Если вы за несколько секунд, пока клиент представляется, не можете увидеть всю историю взаимоотношений с ним, историю покупок, конфликтов, обращений в сервис, претензий и все остальное – вы не управляете информацией. Одна информация дает доступ к другой. Один контакт приводит другой. Стройте свою информационную сеть. Не отпускайте этот процесс на самотек.
8. Работайте с воронкой продаж!
Если вы профессиональный продавец, главной задачей которого является активный поиск клиентов – у вас должна быть персональная воронка продаж. На входе должны быть контакты, которые вы находите сами и которые вам дает ваша компания, коллеги и знакомые – лиды (leads). Лидов должно быть столько, чтобы 5-10% из них (в зависимости от типа бизнеса) смогли «накормить» вас по полной. Лидов должно быть много. Начинайте работу с тех лидов, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к продаже – такие лиды называются «саспекты» (suspects). «Саспект» – это «подозреваемый», потенциальный клиент. Начинайте работать с такими сразу после проведения предварительного исследования интернета и сайта. Те «саспекты», которые откликнутся и захотят продолжить работу – это «прОспекты» (prospects). «Проспект» – это клиент в работе. Для него проводятся презентации, высылаются КП и т.д. Но даже после покупки он еще не становится настоящим Клиентом. Он – «кастомер» (customer). То есть «клиент, купивший один раз и еще неизвестно, насколько ему эта покупка понравилась». Звоните ему после покупки, спрашивайте, разговаривайте, делайте его лояльным клиентом. Сделайте так, чтобы он вернулся и рассказал о вас другим. Вот только тогда он станет Клиентом с большой буквы. Вашим Настоящим Постоянным Клиентом. Ведите свою воронку в CRM, работайте с ней каждый день. Ваша задача – не только находить лиды, но и переводить как можно больше из них на каждую следующую ступень. Считайте процент потерь и процент перехода при каждом этапе и увеличивайте свою эффективность. Ваша эффективная работа с воронкой сегодня – это ваши деньги завтра.

9. Развивайтесь!
Продавец в начале своей карьеры читает материалы, изучает товар, создает презентации и пишет письма. Со временем, когда у него получается все лучше и лучше, он уделяет созданию чего-то нового все меньше и меньше времени, заменяя создание адаптацией. Это называется «закоренелость». Посмотрите на пожилых людей, которые нас учат жить. Они уверены, что они все знают про все. Вы их не спрашиваете, но они говорят вам «как надо». Чтобы не стать таким старпером – не закореневайте. Всегда изучайте нового. Никогда не говорите, что вы знаете все. Есть много полезной литературы по продажам, которая дает нам новые подходы или взгляды. Например, последний хит – книга Джима Кэмпа «Сначала скажите «Нет!». В ней он утверждает, что ситуация win-win порочна, что она заставляет обе стороны терять. Правда это или нет – решать вам, но – развивайтесь! Не давайте себе вариться в собственном котле. Вам нужна обратная связь от клиентов, вам нужны новые книги, новые статьи, новые мнения. Ваш мозг должен кипеть и развиваться. Изучайте новые рынки, новые тенденции, тренды, отчеты, исследования. Если вы продаете пальто или шкафы – изучите, что сейчас модно, какая фурнитура. Достаньте образцы, распечатайте статьи, показывайте это все клиенту. Демонстрируйте свою глубокую вовлеченность в рыночные процессы роста. Заставьте клиента поверить, что вы и есть прогресс, что вы влияете на него и работая с вами он всегда будет получать все самое лучшее, модное, актуальное по лучшим ценам. Вы же наверняка помните седьмой навык Кови – «Затачивайте пилу!». Никогда не давайте затупиться вашим мозгам!

10. Инвестируйте!
Продавцы любят обсуждать богатых людей и многие мечтают стать миллионерами. Я, например, мечтаю. Но мечты часто остаются мечтами, если все ограничивается разговорами. Однако, я советую, поставив себе цель неуклонно двигаться к ней. Если вы чего-то сильно хотите – вы это получите. Это святая и неоспоримая истина, доказанная миллион раз. Если вы хотите получить много клиентов – не ждите, что лиды начнут сыпаться на вашу голову, как манна небесная только потому, что вы однажды в социалке написали «Жду клиентов». Попробуйте рискнуть и инвестировать. Вложите рубль. Возможно, вы потеряете рубль, но если вложить с умом – можно получить 10. Или 100. Я вам расскажу один случай. Один мой друг Сергей К. продавал автострахование. Много бегал по городу, по вечерам распространял информацию в блогах. Мы разговаривали, и я предложил ему сделать бизнес-завтрак для целевой аудитории. Он нашел одну компанию и предложил им совместить презентацию с утренним кофе. Он нашел кафе, договорился о кофе, сэндвичах и круассанах и выделил себе место под выступление. В течение приблизительно 40 минут он рассказывал 20 человекам преимущество корпоративного страхования, выгоды, которые это приносит и случаи, которые могут происходить, если этого не сделать. Все с удовольствием пили кофе, задавали вопросы и обсуждали идеи. Им никогда не делали презентаций в такой обстановке. После этого он раздал всем карточки, в которых предлагал оценить целесообразность этой встречи и наметить дальнейшие шаги. Что бы вы думали? Потратив около 5000 рублей на бизнес-завтрак, мой друг заключил сделок больше, чем на 100 тысяч. Он получил все преимущества рекламы, да еще и почти всех сделал реферралами (почти все рассказали об этом продавце своим друзьям). Кто из вас может сделать лучшее вложение? Не бойтесь инвестировать – этот способ развития намного быстрее, чем другие.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания — обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен ; Мартин Кристофер, Хелен Пэк ; [пер. с англ. И. О. Касимова]. — Москва: Технологии, 2005. — 199 с. : табл., ил., схем.

Сегодня день рождения нашего товарища и коллеги Яна Владимировича Вирлова. Мы знаем, что Ян не придаёт этому событию в своей жизни никакого значения и, соответственно, никак его не празднует, в том числе, не принимает обычных по такому поводу  поздравлений и подарков. Поэтому уверены, что он проведёт сегодняшний день не праздно (празднично), а как обычно в многотрудных трудах по продвижению теории и практики клиентинга в широкие бизнес-массы. Тем не менее, мы поздравляем Яна Вирлова с днём рождения и желаем ему новых творческих открытий и интересных, открытых к новым идеям клиентов! И если традиционным галстуком в данном случае нам отделаться не удастся, то лучшим проявлением нашего уважения к имениннику станет обращение к его творческому наследию. Поэтому мы хотим предложить вашему вниманию текст (с небольшими сокращениями) совместного доклада Яна Вирлова и доцента кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанны Мусатовой на международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы предпринимательства»,  которая состоялась 16 февраля 2012 года в рамках мероприятий к 105-летию Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. Тема доклада: «Клиентинг как новая дисциплина менеджмента и её стратегическая роль в согласование маркетинга и продаж».

Насущная тема смены стратегической парадигмы в сторону клиенто-ориентированности занимает теоретиков менеджмента в последнее время не меньше, чем задача согласованности в работе подразделений маркетинга и продаж беспокоит практиков бизнеса. Один из последних теоретических подходов, получивших название «модель “Дельта”» [1] рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту, которые выделяются авторами в автономные стратегии в целях упрощения дальнейшего позиционирования: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействий конкурентов. При достойном дополнении канонических подходов существующих школ стратегического менеджмента модель Дельта, тем не менее, не даёт ответа на вопрос «Как на практике заставить предлагаемый стратегический подход работать в условиях разобщения подразделений маркетинга и продаж» [2].

Последнее исследование на тему возможного эффекта от согласования маркетинга и продаж [3] показывает, что из 453 компаний, участвующих в исследовании, явные преимущества (более 20% роста оборота компании при 47% источников новых покупателей, сгенерированных усилиями маркетинговых подразделений) достигли компании, которых объединяли следующие отличительные характеристики:

• строго прописанные процессы между подразделениями маркетинга и продаж
• единое понимание профиля идеального покупателя
• формальный процесс планирования для обоих подразделений
• активное вовлечение подразделения маркетинга в практическую работу с покупателями

В то время как в целом отличительными чертами зрелых компаний является четкое распределение ролей и обязанностей между подразделениями, стандартизированные бизнес-процессы, разработка и следование регламентам, которые постоянно обновляются в соответствии с необходимостью.

Разработка концепции сбалансированной системы показателей (ССП) Нортона и Каплана [4] и выделение в ее рамках клиентской составляющей отчасти могло бы сгладить  противоречия между подразделениями маркетинга и продаж. Клиентская составляющая объединила в рамках своих ключевых показателей все усилия, на которые направлены функции маркетинга и продаж: доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента и как итог – прибыльность клиента. Андреас Прайснер [5], развивая идею ССП на поле маркетинга и продаж, предложил собственный взгляд на сбалансированную систему показателей в маркетинге и сбыте. Фактически в предложенной системе были использованы показатели клиентской составляющей, в свою очередь разделенные на пять перспектив: результативность (как экономический эффект работы с клиентами), отношения с клиентами, мероприятия (как следствие решений по повышению качества обслуживания клиентов), информация и инновации (работа с базой данных о клиентах и разработка-совершенствование продуктов).  Таким образом, все составляющие его ССП были напрямую связаны с процессом и результатами работы с клиентами (с нашим обзором книги А.Прайснера можно познакомиться здесь – Р.Ч.).

Наш практический опыт адаптации  и применения лучших стратегий продаж также в своё время привёл к необходимости рассмотрения дополнительных инструментов согласования подразделений маркетинга и продаж через единое понимание как профиля идеального покупателя, так и согласованного процесса передачи результатов маркетинговой активности продающим подразделениям [6]. Первичные результаты интенсивного изучения причин существующей несогласованности подразделений маркетинга и продаж во время проведения анализа и предоставления рекомендаций для крупных российских компаний и международных компаний, представленных в России [7] дали нам возможность разработать комплексный набор ключевых показателей для подразделений продаж [8], влияющих на эффективность всего клиентского блока компании.

Дальнейшие практические разработки в данной теме и осмысление результатов исследования также для средних и малых компаний, которые порой не имеют возможности содержать маркетинговые подразделения, но, тем не менее, также озабочены вопросом согласования усилий в области маркетинга и продаж, привели нас к комплексному пониманию проблем всего клиентского блока. Клиентский портфель компании – ее основный стратегический ресурс, поэтому к его формированию, управлению и получению позитивных результатов от работы надо относится максимально осознанно на самых ранних этапах жизненного цикла компании, а точнее на этапе создания бизнес-модели. В этом случае, если акцент сделан на создание клиентского портфеля на основе четкого понимания своего целевого сегмента потребителей, перспектива выживания бизнеса представляется более вероятной. Поскольку наличие клиентского портфеля и эффективное управление им обеспечивает  стабильную прибыль для компании, а соответственно и устойчивое развитие.

Как необходимое условие по согласованию усилий подразделений маркетинга и продаж в целях согласованного и эффективного управления нами было выявлено выделение роли единого руководителя, отвечающего за управление клиентским портфелем компании.

Таким руководителем по нашему мнению может быть директор по клиентингу, объединяющий усилия всех специалистов клиентского блока компании на основе клиенто-ориентированной стратегии в целях достижения заданного уровня прибыльности деятельности. Должности с похожей ответственностью существуют уже несколько лет и в другихстранах [9].  Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) берет на себя ответственность за все решения, принимаемые в компании, направленные на работу с клиентами (точнее на достижение заданного уровня удовлетворенности). Безусловно, директор по клиентингу  — это человек, который в компании представляет интересы всех клиентов, исследует их ожидания и изменяет релевантные бизнес-процессы внутри компании в соответствии с клиентскими ожиданиями. Возникает опасение, что директор по клиентингу будет создавать внутри компании дополнительные источники затрат, связанные с повышением уровня удовлетворенности. Это опасение может быть оправдано только в том случае, если в компании не создан профиль идеального целевого клиента, и дополнительные усилия компании распыляются на нецелевых клиентов. Именно эта задача ложиться на директора по клиентингу – способствовать формированию портфеля и прицельной работе с целевыми идеальными клиентами. Кроме того, деятельность директора по клиентнгу не может оцениваться только метриками, связанными с удовлетворенностью и удержанием клиентов, но также обязательно и прибыльностью работы с клиентами,  пожизненной ценностью клиента, стоимостью привлечения новых клиентов и другими.

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей. Осмысление внедрения современных стратегических инструментов управления компанией, базирующихся на целостных согласованных моделях управления клиентским портфелем приводит нас к необходимости подготовки будущих директоров по клиентингу, к определению их позицию в корпоративной иерархии. Директора по клиентингу должны обладать широким спектром компетенций, основанном на грамотном понимании клиенто-ориентированности, умении интегрировать бизнес-процессы и оценке эффективности работы с клиентским портфелем.

Литература:

1. Arnoldo C. Hax.  The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy –
Springer, 2009 – 248 pages

2. Jill Konrach. Selling to Big Companies – Kaplan Publishing, 2005 – 272 pages.

3. Chris Houpis. Sales and Marketing Alignment: Collaboration + Cooperation = Peak Performance – Aberdeen Group, 2010 – 26 pages

4. Роберт Нортон, Дейвид Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2011 – 282 с.

5. Андреас Прайснер. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД «Гребенников», 2009 – 303 с.

6. Стивен Е. Хейман, Роберт Е. Миллер, Тед Тулеха. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2008 – 456 с.

7. Вирлов Я.В. Аудит продаж // Управление продажами. – 2004. – № 2.

8. Вирлов Я.В. Ключевые показатели эффективности продаж // Управление продажами. – 2004. – № 1.

9. Jeanne Bliss. Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action – Jossey-Bass, 2006 – 320 pages.

Ян Вирлов в раздумьях о судьбах клиентинга в России. Рубен Чинарьян в роли сочувствующего.

(*Перефраз известной фразы «Женщина – она тоже человек» из к/ф «Белое солнце пустыни»)

Ровно год назад в ходе глубоких конспирологических расследований мы пришли к выводу, что праздник 8 марта был придуман не столько как день солидарности трудящихся женщин в борьбе за равенство и эмансипацию, сколько как уникальное маркетинговое событие, соразмерное по своему маркетинговому потенциалу даже рождественским праздникам. Простое сравнение: активно празднует Рождество, но не празднует Международный женский день население Западной Европы и Северной Америки, что суммарно составляет около 1 млрд. человек, с другой стороны официально отмечает праздник 8 марта, но не имеет в календаре христианских праздников Китай, чьё население на 01 января текущего года превышало 1,3 млрд. человек. Как обычно демонстрируя свою самобытность и уникальное евразийское положение, Россия отмечает оба праздника, но со временем праздник 8 марта практически утратил у нас политическую составляющую и превратился просто в день чествования женщин.

Мы традиционно присоединяемся к потоку поздравлений в адрес прекрасной половины человечества, особенно выделяя наших очаровательных коллег — специалистов в области маркетинга, продаж и клиентских отношений! Следует признать, что с каждым годом их становится всё больше и больше, уровень их профессионализма (в том числе с нашей помощью) растёт и во многих областях они уже опережают нас мужчин. Поэтому в этот праздничный день в качестве соответствующей поводу истории  мы вспомнили один из поучительных эпизодов из прекрасной книги Тадао Ямагучи «Путь торговли».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, недавно я нашёл новую работу — коммерческим директором, и у меня теперь в подчинении восемнадцать продавцов. Я хотел бы обучать их продажам… но я раньше никогда этим не занимался. Пятеро из этих продавцов — женщины. И вот какой у меня вопрос: существует ли различие между обучением продажам мужчин и женщин?

Учитель сказал:

— Да, разница существует и — огромная! Женщин можно не учить продажам, достаточно лишь объяснить им суть.

— Как же так? — удивился ученик. — Почему это? Разве женщины умнее мужчин?

— Едва ли можно найти более глупое занятие, чем рассуждать о том, кто умнее — мужчина или женщина… — пожал плечами Учитель. — Я не смогу объяснить, но это факт — любая женщина способна продавать лучше любого мужчины.

В компании, в которой я имею честь трудиться последние шесть лет, персонал отдела продаж составляют исключительно особы слабого пола, но очень сильные как продавцы. За эти годы я организовал для них многочисленные тренинги по продажам, которые проводили такие авторитетные специалисты, как Александр Деревицкий, Радмило Лукич, Константин Бакшт, Дмитрий Норка, Михаил Гриценко, Михаил Молоканов и многие другие известные бизнес-тренеры. Наши дамы с интересом слушали их, аккуратно записывали рекомендации, но насколько я могу судить, на практике предпочитают поступать интуитивно. Так что я тоже согласен с Учителем, женщин можно не учить продажам, и они способны продавать лучше любого мужчины! Поэтому чем больше в нашем клиентинговом строю будет женщин, тем лучше для дела!

Художница Hu Ming (Китай), «Строй» (Stand up), 2007, Холст, масло

В первой части статьи Константина Бакшта были рассмотрены плюсы и минусы формирования отдела продаж продавцами – универсалами. Во второй части рассматривается другой тип персонала отдела продаж – узкие специалисты и их возможности по поиску и привлечению клиентов.

Охота на Клиентов (Продолжение)

На мой взгляд, значительно эффективнее и перспективнее строить отдел продаж исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании не широко, крепко и не глубоко. То есть, они должны хорошо знать прежде всего те ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг или решений «под ключ», которые наиболее часто возникают в переговорах с Клиентами. Их они должны знать уверенно, и действительно разбираться в том, о чём они говорят. При этом, как только переговоры заходят в область более специальных или глубоких технических вопросов – они должны незамедлительно подтаскивать к переговорам технических специалистов.

Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны привлекать к таким переговорам людей, имеющих серьёзный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. Либо руководителей продаж, либо ключевых технических экспертов. Либо и тех, и других. Таким образом, при такой организации продаж минимальной самодостаточной единицей, которая может эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из которых – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой – один из ведущих технических специалистов, сотрудник технического отдела. При этом ни один сотрудник из этой пары не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам заточен под то, чтобы вести массовую коммерческую работу, устанавливать контакт с ключевыми людьми, строить отношения, собирать информацию, проводить предварительные переговоры. Но он не владеет технической спецификой в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры с Клиентом. С другой стороны, технический специалист не в курсе, как строить работу по массовому активному привлечению Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спец.технологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать Центр принятия решений.

Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Узкая специализация, организация бизнес-процессов с взаимодействием таких специалистов, построение системы бизнеса – это контроль, надёжность и гарантии владения бизнесом. Универсалы, которые полностью выполняют автономный блок работ – это зависимость от специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля и постоянные попытки увода бизнеса.
Кроме того – и это чрезвычайно важно – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Более того: при построении системы продаж на основе концепции узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать для Вашей Компании дополнительные результаты продаж уже с первых дней и недель своей работы в Компании. Дело в том, что для привнесения положительных результатов им даже необязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен для Компании, достаточно, если он может составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц Компании заказчиков (например, с помощью «холодных звонков»), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальше его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и занести её в соответствующую форму. Такую, как Анкета Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. И при этом, что немаловажно, не разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

А дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и принимают решение — кто из Клиентов перспективен для серьёзной проработки, кто нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Который будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель продаж, либо один из ключевых технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер, или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы такой опытный переговорщик принимал личное участие в переговорах, начиная со стадии выявления и вскрытия потребности Клиента. Потом по результатам выявления потребностей для Клиента готовится техническая спецификация, исходя из его интересов и задач. И та же переговорная бригада, включающая как опытного переговорщика, так и рядового менеджера по продажам, представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов происходит переход к переговорам о финансовых условиях. И опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам, участвующие в таких переговорах, благодаря этому учатся проводить ключевые переговоры. И всё больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное – то, что для эффективного выстраивания переговоров по этой схеме совсем не требуется равное количество менеджеров по продажам и ключевых переговорщиков. Напротив, один ключевой переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может проводить все необходимые ключевые переговоры и обеспечивать «дожимы» сделок для 3-5 менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который может успешно проводить серьёзные переговоры с Клиентами – этого уже достаточно, чтобы успешно проводить такие переговоры для всех перспективных Клиентов всех сотрудников отдела продаж из пяти человек.

Художник Артур Фицвилльям Тейт (Arthur Fitzwilliam Tait) – «Утиная охота» (Duck Shooting), 1874 г.