Ремесло Управления Продажами

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

Ещё одним инструментом, позволяющим классифицировать менеджеров по продажам, но уже с позиций выполнения ими своих профессиональных функций, является легендарный «Квадрант продаж» Яна Вирлова, объединяющий функции управления людьми и управления процессами.
Квадрант Продаж – это графическая модель, отображающая соотношение между активностью продавцов и типами сделок. Модель состоит из четырёх ячеек, объединённых в квадрат и разделённых на две вертикальные колонки (своя/чужая активность) и две горизонтальные колонки (новые/старые сделки).

Предложенная модель позволяет сформировать на базе типовых процессов по работе с потенциальными и действующими покупателями четыре роли для сотрудников подразделения продаж. Такие роли обычно существуют в любой организации, но зрелые организации обычно разделяют данные роли и функционал сотрудников. Отсутствие разграничение ролей не позволяет эффективно использовать персонал, проводить профессиональную оценку и планировать загрузку работников. Квадрант Продаж предлагает назначение продавцов на соответствующие клиентские группы с учётом функциональных обязанностей и, следовательно, навыков продавцов.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников»*)

 
 
Как известно, классическая формула функций менеджера сводится к управлению людьми и процессами. Проецируя эту формулу на управление продажами, представляется правильным расширить её за счёт включения дополнительной функции, а именно управления временем. При этом управление временем в продажах часто более приоритетно по сравнению с другими функциями. Так, большинство управляющих продажами подтвердят, что объём продаж во многом зависит от количества и качества проведённых их сотрудниками встреч с клиентами. Однако на практике количество таких встреч всегда лимитировано, во-первых, рабочим днём продавца, а, во-вторых, временными затратами на транспорт, ожидание и непосредственно сами переговоры. Именно поэтому рациональное использование временного ресурса, снижение его потерь является одной из основных задач в управлении продажами. Встаёт вопрос, с помощью каких инструментов можно решить её наиболее эффективно.  Как известно, менеджеры по продажам не любят утруждать себя сложными построениями, предпочитая пользоваться простыми наглядными инструментами, самыми распространёнными и популярными из которых являются матрицы. Как отмечает Тигран Арутюнян: «Основная задача матричных инструментов классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решение». В качестве дополнительной иллюстрации цитата из известного кинофильма: «Информации, получаемой из Матрицы, гораздо больше, чем ты можешь расшифровать. Ты привыкаешь к этому. Скоро твой мозг сам делает перевод».

Основным матричным инструментом управления временем признана, так называемая, матрица Эйзенхауэра, идея которой, как можно догадаться из названия, принадлежит тридцать четвёртому президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

Суть этой идеи в допущении факта, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными, поэтому часто эту матрицу называют матрицей «срочно-важно». Графически это классическая 2х2 матрица, по горизонтальной оси которой дела классифицируются по важности, а по вертикальной – по срочности, что позволяет идентифицировать задачи и ранжировать их по степени важности, используя для этого четыре основных квадранта. Долгие годы матрица Эйзенхауэра относилась к категории хорошо позабытых истин, пока вторую жизнь ей не дал Стивен Кови, описав её в своей книге «Главное внимание — главным вещам» и теперь матрица Эйзенхауэра (некоторые называют её уже матрицей Кови) снова очень популярна в менеджерских кругах. При чём настолько популярна, что появились различные её варианты и прочтения, в том числе с позиций управления продажами.

Мы предлагаем вашему вниманию два таких прочтения – это так называемые «Квадрант успешных продаж» бизнес-тренера Сергея Сташкова (не путать с известным Квадрантом продаж Яна Вирлова, речь о котором пойдёт ниже)  и «Матрица временных активностей продавца», предложенная авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. По сути это очень похожие инструменты, основными критериями которых являются обязательность решения поставленных перед менеджером задач (важность выполнения) и их влияние на продажи (срочность выполнения). Авторы делят все активности продавца на четыре квадранта.

Верхний правый квадрант включает действия, которые напрямую влияют на продажи (в версии Колотилова и Парабеллума — действия, которые требует от вас работодатель и действия, которые приводят вас к продажам) и обязательны для выполнения.  К таким действиям относятся прямые и телефонные контакты с потенциальными и действующими клиентами, выставление коммерческих предложений, посещения торговых выставок и т.д. Реализация указанных действий обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас. (Приоритет №1).

К нижнему правому квадранту относят действия, которые напрямую влияют на продажи, но не требуют обязательного выполнения (в отдельных случаях они могут быть обязательны с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей продавца). К этим действиям относятся благодарственные звонки после покупки, рассылка рекламных писем с новостями, подарки и поздравления на день рождения, дополнительное обслуживание и качественная поддержка после продажи. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие продаж. (Приоритет №2).

Соответственно верхний левый квадрант включает дела, которые обязательны к выполнению, но напрямую не влияют на продажи. К ним относятся подготовка требуемой отчётности, посещение внутренних встреч и совещаний, подготовка и проверка коммерческой документации (счета-фактуры, накладные) и другие рутинные действия. Эти виды активности являются действиями третьего приоритета. Именно здесь лежат заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам. (Приоритет №3).

И, наконец, нижний левый квадрант включает действия, которые не относятся к продажам, и не обязательны к выполнению. Активности этого квадранта не приносят никакой пользы, и часто мешают самим продажам.

*Чинарьян Р.А. О людях, матрицах и управлении продажами // Управление продажами 2013 №1

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»*)

 Последовательность и/или параллельность процесса

Важнейшим принципом моделирования процесса продаж является задание способа его выполнения, то есть, прохождения этапов процесса по отношению друг к другу во времени. Как известно, в теории управления производством различают параллельный, последовательный и параллельно-последовательный способ выполнения технологических операций. Можно ли, тоже самое сказать о процессе продажи?

Как мы уже отмечали, существенным содержательным признаком  определения процесса является «последовательность» (в смысле порядок, череда) его этапов. Более того, действующие внутри процесса причинно-следственные связи не только влияют на порядок этапов, но жёстко фиксируют их очерёдность.  Таким образом, основным свойством процесса является последовательность выполнения его этапов.

Однако весь наш опыт говорит о том, что многие этапы на практике выполняются параллельно. Например, Елена Самсонова вводит в качестве развития понятия «процесс продажи» термин «технология продажи», сутью которого является «…четко определенный и описанный набор последовательно‑параллельных действий, распределенных по времени…». [**]

Возможность параллельности выполнения этапов предусматривают многие модели процесса продаж. Ян Вирлов в своей статье специально выделяет разновидность модели в виде лестницы, в которой этапы имеют некоторую параллельность.

При этом содержанием данной параллельности он видит продолжение одного этапа во время действия следующего.

Нет ли здесь противоречия между определением процесса и практикой его протекания? Для ответа на этот вопрос нужно понять, что понимается под параллельностью в управлении, которым формально является процесс продаж.

В теории управления производством, параллельность работ в процессе, как правило, трактуется как одновременность выполнения операций и частей производственного процесса. Отсюда возникает вопрос: одновременность и параллельность – это одно и то же? В большинстве случаев считается именно так. Однако существует и точка зрения, согласно которой одновременные процессы (этапы процесса) — это процессы, у которых совпадает старт и частично время протекания, но при этом они происходят независимо друг от друга. Тогда как, параллельные процессы (этапы процесса) — это одновременные процессы, но связанные между собой во времени и пространстве. Основным признаком параллельности (связи) при этом является их сводимость к одному последовательному процессу с тем же конечным результатом, что и суммы параллельных. На практике мы наблюдаем в основном обратные процессы, когда последовательный процесс разбивают на несколько параллельных, но суть идеи от этого не меняется.

Таким образом, никакого противоречия нет, и формулировка процесса остаётся корректной.

Детерминированность и/или вариативность процесса

При анализе этого свойства процесса мы сталкиваемся с очередным внутренним противоречием. Из рассмотренного выше свойства «последовательности процесса» многие авторы выводят «свойство детерминированности процесса», под которым понимается однозначная предопределённость последовательности этапов. То есть, не допускаются никакие неопределённости и отклонения от безусловной последовательности прохождения этапов процесса. Сторонником такого подхода является, в частности, Е. Самсонова, которая заявляет, что «… в каждом процессе есть этапы, которые имеют свое место и которые менять нельзя. Процесс продажи не исключение. Он имеет жесткий каркас, состоящий из этапов…». Справедливости ради, стоит отметить, что автор допускает «…некую свободу в вопросе использования инструментов, приемов и техник внутри каждого из этапов. Эта свобода определяется продуктом, типом клиента и предпочтениями продавца…».

Другая группа исследователей склоны  рассматривать процесс как общее направление движения, допускающее внутреннюю вариативность прохождения этапов. То есть, при движении возможно при необходимости возвращаться назад к предыдущему этапу и даже «перепрыгивать» этапы. По мнению последних, модель процесса продаж можно представить в виде традиционных детских настольных игр-ходилок, целью которых является провести свою фишку по заготовленному маршруту от старта к финишу. Расстояние, на которое игрок может продвинуть свою фишку, каждый раз определяется броском игральной кости. Обычно в игре присутствуют дополнительные правила, дающие преимущества (например, возможность продвинуть фишку на расстояние большее, чем выпавшее значение игральной кости) или штрафующие (отступление на предыдущие позиции) игроков, чья фишка попала на определённое поле игры. Таким образом, в процессе допускается возможность неоднократного перепрыгивания вперёд и отступление назад, то есть вариативность прохождения этапов. Типичная модель вариативного процесса продаж предлагается, например, российским автором Виктором Кондрашовым. Если с возвращением назад более или менее понятно, то по возможности скачков вперёд существует дискуссия. Характерны диаметрально противоположные позиции известных немецких специалистов Стефана Этрилларда (Stéphane Etrillard) из Management Institute SECS  и Харальда Акершотта (Harald Ackerschott). Этриллард в своей модели, которую он назвал «Лестница успеха в продажах» указывает: к успеху в продажах нельзя «подняться на лифте», нужно воспользоваться лестницей, шаг за шагом продвигаясь вверх, то есть отрабатывая этап за этапом.  Профессор Акершотт, напротив, включает в свою модель так называемый «эффект лифта», то есть потенциальную возможность перейти от этапа к другому этапу минуя промежуточные.

Исследователи, которые понимают этапы как чётко разграниченные подпроцессы, выступают за жёсткую последовательность их прохождения. Те же, кто воспринимает этапы  как некие блоки работ, целесообразные к исполнению, но не всегда обязательные – выступают за вариативность.

Технологичность и/или спонтанность процесса

Ещё одно свойство процесса продаж, которое мы хотим рассмотреть – это его технологичность. И в этом случае, нас не минует внутреннее противоречие, вытекающее из распространённого восприятия продаж как искусства, в котором «каждый случай, каждый клиент уникален». Так же как вечен главный спор русской истории, так и не имеет окончательного решения спор, что такое продажи – наука, ремесло или искусство. Скорее всего – это синтетическая область деятельности, имеющая двойственную природу: объективного знания и субъективного его использования в каждом конкретном случае. Рассматривая категорию «технология» как совокупность знаний о способах и средствах осуществления тех или иных процессов, мы можем рассуждать о технологичности процесса продаж в противовес мнению о его спонтанности.

В отечественной литературе мы столкнулись с весьма узкими трактовками понятия «технологичности» процесса продаж. В частности, по оценке Сергея Власова выбор и применение тех или иных моделей процесса продаж зависит исключительно от качества продаж компании и конкретного продавца. В свою очередь, качество продаж определяется уровнем технологичности, который определяется уровнем и глубиной понимания, заложенных в процесс продажи принципов. Напротив, Елена Самсонова трактует технологичность как «…формальное описание совокупности последовательных действий для получения определённого результата, по которому (любой) человек может создать процесс, который приведет к предсказанному в описании результату…». Таким образом, технологичность понимается или как уровень понимания принципов процесса продаж или как формальное описание действий продавца. Данные определения, на наш взгляд,  отражают только субъективную сторону технологичности, и не рассматривает её объективную природу как свойства моделируемого процесса. Под технологичностью процесса принято понимать совокупность его свойств, проявляемых в возможности оптимальных затрат труда, средств, материалов и времени. Это определение вполне можно отнести и к процессу продаж.

Особо следует отметить, что мы не согласны с точкой зрения Самсоновой, которая выделяет «технологию продаж» в отдельную категорию и противопоставляет её процессу продаж:  «…технология продаж — это четко структурированный процесс продаж. То есть «технологии продажи» отличаются от «процесса продажи» наличием четкой структуры использования приемов и техник. Процесс может быть выстроен случайным образом, интуитивно. Технология имеет четко фиксированную структуру применения тех или иных приемов…». Мы остаёмся на позициях, согласно которым «технологичность» является родовым свойством процесса продаж и рассматривать её вне контекста моделей процесса продаж не правильно.

Уровень технологичности процесса во многом определяется его областью. Например, процессы управления производством и продажами требуют разного уровня технологичности. Различают два вида технологий: жёсткие и мягкие. В жёстких технологиях за счёт жёсткой регламентации всех процессов, минимизируется так называемый человеческий фактор. Цель такой минимизации – избежать ошибок на входе, которые могут обернуться ещё большими на выходе. К таким процессам относятся, например,  информационные технологии. Мягкие или «поведенческие», управленческие технологии, учитывают особенности человеческого поведения и допускают определённую свободу действий в рамках прописанных регламентов. Но, тем не менее, они должны быть последовательными, тиражируемыми и приводить неизменно к результату.

К критериям технологичности процесса можно отнести также возможность его дифференциации, то есть разделения на отдельные технологические этапы или подпроцессы. Процесс продаж, несомненно, следует отнести к дифференцированным. Так, в модели «лестница продаж» профессора Эберхарда Кульмана (Prof. Dr. E. Kuhlmann) из Берлинского Технического Университета  особо выделяется подпроцесс «фазы переговоров о продаже».

Ещё один критерий технологичности процесса – это его направленность. Направленные процессы необратимы и часто имеют тенденцию к накоплению (концентрации). Каждый последующий этап отличается от предыдущего и включает его результат. Процесс продаж определённо относится к направленным процессам.

В качестве особого критерия технологичность можно признать возможность взаимного наложения моделей процесса продаж и методик продаж, таких как, например, AIDA, PEAK и других. Методика AIDA представляет собой аббревиатуру от слов Attention (внимание) — Interest (интерес) — Desire (желание) – Action (действие) и была предложена Элмером Левисом ещё в 1896 году. Методика PEAK разработана американским консультантом Руссом Ломбардо (Russ Lombardo) и является аббревиатурой от слов Prospect (перспектива) —  Engage (вовлечение) — Acquire (завоевание) — Keep (сохранение). Эти и другие методики идеально накладываются на модели процессов продаж.

* Чинарьян Р.А. Теоретические основы классификации концептуальных моделей процесса продаж // Управление продажами, 2010, №2
** со ссылками на упомянутые и цитируемые библиографические источники можно ознакомиться в журнальном варианте статьи.

Сегодня день рождения нашего товарища и коллеги Яна Владимировича Вирлова. Мы знаем, что Ян не придаёт этому событию в своей жизни никакого значения и, соответственно, никак его не празднует, в том числе, не принимает обычных по такому поводу  поздравлений и подарков. Поэтому уверены, что он проведёт сегодняшний день не праздно (празднично), а как обычно в многотрудных трудах по продвижению теории и практики клиентинга в широкие бизнес-массы. Тем не менее, мы поздравляем Яна Вирлова с днём рождения и желаем ему новых творческих открытий и интересных, открытых к новым идеям клиентов! И если традиционным галстуком в данном случае нам отделаться не удастся, то лучшим проявлением нашего уважения к имениннику станет обращение к его творческому наследию. Поэтому мы хотим предложить вашему вниманию текст (с небольшими сокращениями) совместного доклада Яна Вирлова и доцента кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанны Мусатовой на международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы предпринимательства»,  которая состоялась 16 февраля 2012 года в рамках мероприятий к 105-летию Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. Тема доклада: «Клиентинг как новая дисциплина менеджмента и её стратегическая роль в согласование маркетинга и продаж».

Насущная тема смены стратегической парадигмы в сторону клиенто-ориентированности занимает теоретиков менеджмента в последнее время не меньше, чем задача согласованности в работе подразделений маркетинга и продаж беспокоит практиков бизнеса. Один из последних теоретических подходов, получивших название «модель “Дельта”» [1] рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту, которые выделяются авторами в автономные стратегии в целях упрощения дальнейшего позиционирования: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействий конкурентов. При достойном дополнении канонических подходов существующих школ стратегического менеджмента модель Дельта, тем не менее, не даёт ответа на вопрос «Как на практике заставить предлагаемый стратегический подход работать в условиях разобщения подразделений маркетинга и продаж» [2].

Последнее исследование на тему возможного эффекта от согласования маркетинга и продаж [3] показывает, что из 453 компаний, участвующих в исследовании, явные преимущества (более 20% роста оборота компании при 47% источников новых покупателей, сгенерированных усилиями маркетинговых подразделений) достигли компании, которых объединяли следующие отличительные характеристики:

• строго прописанные процессы между подразделениями маркетинга и продаж
• единое понимание профиля идеального покупателя
• формальный процесс планирования для обоих подразделений
• активное вовлечение подразделения маркетинга в практическую работу с покупателями

В то время как в целом отличительными чертами зрелых компаний является четкое распределение ролей и обязанностей между подразделениями, стандартизированные бизнес-процессы, разработка и следование регламентам, которые постоянно обновляются в соответствии с необходимостью.

Разработка концепции сбалансированной системы показателей (ССП) Нортона и Каплана [4] и выделение в ее рамках клиентской составляющей отчасти могло бы сгладить  противоречия между подразделениями маркетинга и продаж. Клиентская составляющая объединила в рамках своих ключевых показателей все усилия, на которые направлены функции маркетинга и продаж: доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента и как итог – прибыльность клиента. Андреас Прайснер [5], развивая идею ССП на поле маркетинга и продаж, предложил собственный взгляд на сбалансированную систему показателей в маркетинге и сбыте. Фактически в предложенной системе были использованы показатели клиентской составляющей, в свою очередь разделенные на пять перспектив: результативность (как экономический эффект работы с клиентами), отношения с клиентами, мероприятия (как следствие решений по повышению качества обслуживания клиентов), информация и инновации (работа с базой данных о клиентах и разработка-совершенствование продуктов).  Таким образом, все составляющие его ССП были напрямую связаны с процессом и результатами работы с клиентами (с нашим обзором книги А.Прайснера можно познакомиться здесь – Р.Ч.).

Наш практический опыт адаптации  и применения лучших стратегий продаж также в своё время привёл к необходимости рассмотрения дополнительных инструментов согласования подразделений маркетинга и продаж через единое понимание как профиля идеального покупателя, так и согласованного процесса передачи результатов маркетинговой активности продающим подразделениям [6]. Первичные результаты интенсивного изучения причин существующей несогласованности подразделений маркетинга и продаж во время проведения анализа и предоставления рекомендаций для крупных российских компаний и международных компаний, представленных в России [7] дали нам возможность разработать комплексный набор ключевых показателей для подразделений продаж [8], влияющих на эффективность всего клиентского блока компании.

Дальнейшие практические разработки в данной теме и осмысление результатов исследования также для средних и малых компаний, которые порой не имеют возможности содержать маркетинговые подразделения, но, тем не менее, также озабочены вопросом согласования усилий в области маркетинга и продаж, привели нас к комплексному пониманию проблем всего клиентского блока. Клиентский портфель компании – ее основный стратегический ресурс, поэтому к его формированию, управлению и получению позитивных результатов от работы надо относится максимально осознанно на самых ранних этапах жизненного цикла компании, а точнее на этапе создания бизнес-модели. В этом случае, если акцент сделан на создание клиентского портфеля на основе четкого понимания своего целевого сегмента потребителей, перспектива выживания бизнеса представляется более вероятной. Поскольку наличие клиентского портфеля и эффективное управление им обеспечивает  стабильную прибыль для компании, а соответственно и устойчивое развитие.

Как необходимое условие по согласованию усилий подразделений маркетинга и продаж в целях согласованного и эффективного управления нами было выявлено выделение роли единого руководителя, отвечающего за управление клиентским портфелем компании.

Таким руководителем по нашему мнению может быть директор по клиентингу, объединяющий усилия всех специалистов клиентского блока компании на основе клиенто-ориентированной стратегии в целях достижения заданного уровня прибыльности деятельности. Должности с похожей ответственностью существуют уже несколько лет и в другихстранах [9].  Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) берет на себя ответственность за все решения, принимаемые в компании, направленные на работу с клиентами (точнее на достижение заданного уровня удовлетворенности). Безусловно, директор по клиентингу  — это человек, который в компании представляет интересы всех клиентов, исследует их ожидания и изменяет релевантные бизнес-процессы внутри компании в соответствии с клиентскими ожиданиями. Возникает опасение, что директор по клиентингу будет создавать внутри компании дополнительные источники затрат, связанные с повышением уровня удовлетворенности. Это опасение может быть оправдано только в том случае, если в компании не создан профиль идеального целевого клиента, и дополнительные усилия компании распыляются на нецелевых клиентов. Именно эта задача ложиться на директора по клиентингу – способствовать формированию портфеля и прицельной работе с целевыми идеальными клиентами. Кроме того, деятельность директора по клиентнгу не может оцениваться только метриками, связанными с удовлетворенностью и удержанием клиентов, но также обязательно и прибыльностью работы с клиентами,  пожизненной ценностью клиента, стоимостью привлечения новых клиентов и другими.

Мы рассматриваем клиентинг и как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем и как согласованную модель развития клиентского блока (включая маркетинг, продажи с сервис) с учётом согласованных показателей. Осмысление внедрения современных стратегических инструментов управления компанией, базирующихся на целостных согласованных моделях управления клиентским портфелем приводит нас к необходимости подготовки будущих директоров по клиентингу, к определению их позицию в корпоративной иерархии. Директора по клиентингу должны обладать широким спектром компетенций, основанном на грамотном понимании клиенто-ориентированности, умении интегрировать бизнес-процессы и оценке эффективности работы с клиентским портфелем.

Литература:

1. Arnoldo C. Hax.  The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy –
Springer, 2009 – 248 pages

2. Jill Konrach. Selling to Big Companies – Kaplan Publishing, 2005 – 272 pages.

3. Chris Houpis. Sales and Marketing Alignment: Collaboration + Cooperation = Peak Performance – Aberdeen Group, 2010 – 26 pages

4. Роберт Нортон, Дейвид Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2011 – 282 с.

5. Андреас Прайснер. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД «Гребенников», 2009 – 303 с.

6. Стивен Е. Хейман, Роберт Е. Миллер, Тед Тулеха. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2008 – 456 с.

7. Вирлов Я.В. Аудит продаж // Управление продажами. – 2004. – № 2.

8. Вирлов Я.В. Ключевые показатели эффективности продаж // Управление продажами. – 2004. – № 1.

9. Jeanne Bliss. Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action – Jossey-Bass, 2006 – 320 pages.

Ян Вирлов в раздумьях о судьбах клиентинга в России. Рубен Чинарьян в роли сочувствующего.

3 марта 2012 года в рамках курса «Управление продажами» Программы МВА Плехановской школы бизнеса «Integral» состоялся мастер-класс участников проекта «Передовики.Ру».

Как обычно артистично и искрометно провёл мини-урок по базовым техникам продаж Сергей Ребрик. Напротив, Ян Вирлов совместно со слушателями в течение нескольких академических часов скрупулёзно исследовал различные технологии управления продажами. Открыл же мастер-класс Рубен Чинарьян сообщением на тему «Основы клиентинга: Клиентская составляющая бизнес-моделей». В рамках выступления были детально, в том числе на практических примерах, проанализированы шаблоны универсальных бизнес-моделей Гэри Хэмела (Gary Hamel) и Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), а также критерии эффективности бизнес-моделей Дона Добелака (Don Debelak). В части сообщения, посвящённой инновационному развитию бизнес-моделей, были исследованы матрица и рычаги инноваций Тони Давила (Tony Davila), Марка Дж.Эпштейна (Mart J. Epstein) и Роберта Шелтона (Robert Shelton), а также канва инноваций Ларри Кили (Larry Keeley).

Все указанные модели и схемы рассматривались преимущественно в контексте задачи по управлению клиентами и клиентскими отношениями. Особое внимание ваш покорный слуга уделил анализу содержания понятия «Клиентинг», и научной формулировке этого термина. Слушателям было предложено рассматривать категорию клиентинга с двух сторон: как стратегический подход к управлению организацией через управление клиентским портфелем с одной стороны, и как согласованную модель развития клиентского блока с другой. Слушатели школы бизнеса «Integral» и руководитель курса — доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанна Борисовна Мусатова дали положительную оценку содержанию и качеству проведённого «передовиками» мастер-класса. Стороны договорились о продолжении сотрудничества.

Отшумели, отгуляли!
Кто-то и совсем забыл,
Какой год мы провожали
И который наступил…

Владимир Кокарев

Наконец-то закончились все новогодние праздники! Об их последствиях для экономики страны и отдельных компаний мы узнаем позднее, но вот результаты длительного отдыха для отдельных личностей предугадать не сложно. Судя по задумчивым лицам некоторых коллег, партнёров и клиентов, не для всех праздники прошли с пользой для души а, главное, для тела.  Не так, конечно, как на фотографии Андрея Лукаса, но белочкину песенку под ёлочкой, да под хруст золотых скорлупок кое-кто краем уха явно услышал.

Я, кстати, отмечаю сегодня (исключительно безалкогольным пивом!) ровно пятнадцатилетие своего абсолютного отказа от потребления алкоголя. Поэтому праздники прошли для меня трезво и ясно, в кругу семьи и за написанием статьи для нового журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем». Учитывая то, что большая часть новогодних праздничных дней традиционно в православных странах приходится на Рождественский пост, отказ от алкоголя позволяет легче и осознанно воздерживаться от участия в различных увеселениях и от чрезмерного потребления праздничных яств. Заявляю это ответственно исходя из личного опыта. Соответственно не приходится каяться на исповеди в ходе Рождественской службы в нарушении поста! А зачем начинать новый год пусть маленьким, но грехом?! Успеем ещё нагрешить…

Кстати, отказ от алкоголя влечёт за собой множество других плюсов, в первую очередь, профессиональных. Иногда, один трезвый взгляд на клиента может перевесить всю предварительно собранную о нём информацию. А одна лишняя рюмка может привести к подписанию убыточного контракта. Каждый выбирает для себя…

Ну, со Старым Новым годом!

Поцелуй белки (автор фотографии Andrew Lucas)

Вечная головная боль управляющих продажами: как повысить результативность холодных звонков, совершаемых продавцами компании. Прежде чем предложить ответ на этот вопрос, следует предварительно разобраться, о чём, собственно, идёт речь? Проблема в том, что, используемая в российской печатной и электронной бизнес-литературе терминология, относящаяся к телефонным контактам с потенциальными и действующими покупателями, не отличается единством понятий (понятийных слов, названий) и трактовок. Экспресс-мониторинг интернета выявил, например, следующие ключевые слова: «продажи по телефону», «активные продажи по телефону» (интересно, это как?), «продажи по телефону методом холодных звонков», «холодные звонки» и даже совсем уж гибридные «холодные продажи». При этом нередко никаких различий между указанными терминами авторы публикуемых материалов не видят.

Так ли это на самом деле? Имеются ли смысловые различия между понятиями «продажи по телефону» и «холодные звонки», и если да, то в чём они заключаются? Для начала попробуем дать определение термину «холодный звонок». Нам нравится дефиниция предложенная Константином Маничем: «Холодный звонок – первый звонок в новую компанию, которая не является вашим клиентом, однако потенциально может им стать. Целью холодного звонка является выявление контактных лиц, уровня заинтересованности в ваших услугах и получение согласия на дальнейший контакт. Под дальнейшим контактом я понимаю второй звонок, отправка информации, назначение встречи». Таким образом, мы видим, что целью, по крайней мере, основной целью холодных звонков продажи как таковые не являются. Ещё один известный специалист Михаил Гриценко в своей статье «Мифы о холодных звонках» одним из таких устоявшихся и опасных мифов считает ложное понимание менеджерами по продажам содержания выполняемой ими при осуществлении холодных звонков работы как продажи продуктов или услуг компании. «В действительности при холодном звонке не стоит такая задача, во всяком случае, не должна стоять. Ключевое предназначение холодного звонка заключается в том, чтобы перевести потенциального клиента на следующий шаг «воронки продаж». Другими словами, целями холодного звонка могут быть: проинформировать потенциальных клиентов о своих услугах; провести первичную диагностику потенциального клиента на предмет его готовности к следующим шагам (есть ли первичный интерес?); получить необходимую контактную информацию; получить запрос на подготовку коммерческого предложения; договориться о встрече». По мнению Михаила, «опасность этого мифа в том, что менеджер по продажам, вместо того, чтобы, например, назначить встречу, пытается по телефону продать свой продукт или вообще отказывается от этого способа, так как не верит в его эффективность».

Итак, мы определили что такое «холодные звонки», в чём состоит их цель и чем они отличаются от «продаж по телефону». Теперь нужно ответить на второй вопрос: что понимается под их «результативностью? Собственно ответ вытекает из рассмотренных выше целей холодных звонков, результативность — это уровень достижения этих целей. Как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, совершённых продавцом в течение рабочего дня, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи.

И, наконец, основной вопрос: как повысить результативность холодных звонков. Свои рецепты решения данной задачи предлагают многие специалисты, с некоторыми из этих решений можно ознакомиться на страницах журналов «Управление продажами» и «Личные продажи» (главный редактор Дмитрий Норка) Издательского дома «Гребенников». Большинство тренинговых компаний включили в свой арсенал специализированные учебные программы на тему телефонных продаж и холодных звонков, об одной из таких программ мы уже рассказывали ранее. В свою очередь, мы хотим предложить вашему вниманию методику, подсмотренную в немецком журнале «VerkaufsManagement Aktuell». В качестве названия этой методики используется аббревиатура ANGST: Anlass, Nutzen, Gespr?chsdauer, Selbstwertgef?hl, Termin. В переводе с немецкого языка на русский язык это означает: Повод, Польза, Продолжительность разговора, Ощущение собственной значимости, Согласованная встреча. Следует отметить, что с маркетинговой точки зрения данная аббревиатура составлена очень удачно, поскольку на немецком языке слово «Die Angst» означает «Страх», что позволяет за счёт неожиданного его использования в контексте холодных звонков привлекать к себе внимание читателей. Для лучшего запоминания этой методики у русскоязычной аудитории можно предложить использовать формулу 3П2С, где 3П – это Повод, Польза и Продолжительность разговора, а 2С – это Собственная значимость и Согласованные встречи. Сама методика ANGST представляет собой набор последовательных речевых действий в ходе телефонного разговора, соблюдение которых, по мнению авторов, позволит получить меньшее количество отказов и, соответственно, большее количество договоренностей о встречах.

Итак:

Повод: начать разговор с предложением о встрече следует с точного объяснения, что послужило поводом для вашего звонка. Заявленный вами повод должен сразу вызвать интерес слушателя к продолжению разговора, иначе продолжение может и не последовать.
Польза: Сформулируйте указанный повод таким образом, чтобы адресат почувствовал в вашем предложении пользу лично для себя. Осознание личной пользы повысит его мотивацию к дальнейшим действиям, например, согласиться на встречу.
Продолжительность разговора: Затем следует указать на предполагаемую продолжительность разговора, с тем, чтобы адресат не старался свернуть его раньше времени. Скажите, что разговор будет продолжаться только, например, десять минут, это позволит ему лучше контролировать ситуацию и чувствовать себя более комфортно.
Ощущение собственной значимости: Если при этом вы дадите понять контрпартнёру, что понимаете насколько он важный и занятой человек, то значительно повысите его чувство собственной значимости. Это будет мотивировать его к встрече с человеком, который понимает его высокий статус и готов демонстрировать это.
Встреча: Только теперь выскажите просьбу о встрече и назовите её желаемую дату, лучше несколько альтернативных дат, чтобы адресат имел выбор.

При использовании методики ANGST, по мнению её авторов, важна последовательность шагов: не озвучивайте все пять заготовок «залпом». Используйте для каждого этапа одно предложение и при помощи короткой паузы в конце предложения давайте клиенту возможность высказаться. Если в ходе разговора Вы успешно справились с Поводом, Пользой и примерной Продолжительностью разговора, в большинстве случаев встреча гарантирована. Проверить последнее утверждение авторов методики можно только на практике. Кроме того, никто не отменял справедливость пословицы про то, что хорошо русскому, и какой результат от этого «хорошо» может быть для немца, и наоборот. Поэтому наш совет – обязательно попробуйте, может это станет вашим фирменным инструментом повышения результативности холодных звонков. Если же нет, то зря не расстраивайтесь, а просто ищите другие инструменты.

Сегодня день рождения Игоря Борисовича Манна, с чем мы его и поздравляем! Почему-то вспомнилась странная традиция из далёкого детства таскать в этот день именинника за уши. Говорят, что, изначально, наши предки таким способом пытались отогнать злых духов, но затем эта оборонно-прикладная задача народом как-то забылась, и в обиходе осталось лишь идеологически немотивированное, но дружески весёлое глумление над «новорождённым». Подумалось, а сохраняются ли в известном издательском доме «Манн, Иванов и Фербер» народные традиции и поздравляют ли отцы-основатели друг друга методом товарищеского «ушедрания» (слово подсмотрено у Льва Кассиля – Р.Ч.)? Вот этот вопрос мы и вынесли в заголовок, оставив, правда, для привлечения внимания и нездорового интереса вопросительный знак за скобками. (Я прикрыл глаза отчасти, Получилось хорошо – Ю.И.Визбор)

Мемуар первый (исторический). С Игорем Борисовичем мы познакомились так. В далёком сентябре 2003 года на одном из популярных интернет-форумов разгорелся жаркий спор между Игорем Манном и Александром Гребенниковым по поводу книги «Создание сильных брендов» авторства Дэвида Аакера (David Aaker). Манн Аакера ругал, Гребенников защищал. Случайно зайдя на этот форум, я автоматически («наших бьют!) встал на сторону старинного товарища и работодателя по Издательскому дому «Гребенников». Поэтому мы, сначала попикировались с Игорем на общем форуме (справедливости ради следует признать, что пикировался в основном Гребенников, а я лишь поддакивал из-за угла), затем перенесли общение в личную почту. В результате я пригласил его выступить на очередной всероссийской конференции, которую проводил наш журнал «Управление продажами», а я в качестве главного редактора модерировал. Игорь согласился, пришёл и в свойственной ему блестящей манере выступил. Мне сразу понравился его задорный стиль и практический взгляд на маркетинг. С тех пор по моим персональным приглашениям Манн принял участие ещё в нескольких наших конференциях. Кстати, на конференции 2005 года состоялось эпохальное совместное выступление Игоря Манна и Яна Вирлова на тему «Маркетинг vs Продажи». Как очевидец скажу, что «эта штука была посильнее Фауста Гете»! Кто знаком с обоими фигурантами указанного действа, тот, несомненно, понимает, что я имею в виду! Ещё хорошо, что организаторами не велась видеосъёмка конференции, иначе YouTube просто бы взорвался от наплыва посетителей!

Рубен Чинарьян и Игорь Манн слушают выступление Яна Вирлова

Мемуар второй (литературный). Забавная история приключилась с экземпляром знаменитой книги Игоря Манна «Маркетинг на 100%» из моей личной библиотеки. Первую книгу с автографом автора очень быстро «зачитали» друзья-коллеги, та же участь постигла и вторую подписанную книгу. Я был очень удивлён этим обстоятельством, ведь в последний раз книги «терялись» таким способом ещё в эпоху дефицита на книжном рынке. Тогда найти в любой домашней библиотеке книгу со штемпелем какой-нибудь уездной библиотеки или надписью «Люсе на память», притом что, кто такая эта Люся и откуда в доме взялась сама книга не знал никто, было вполне обычным делом. Но с развитием рынка книготорговли это негативное явление по всем правилам должно было исчезнуть из нашей жизни, ан, оказывается, нет! Не является ли это показателем качества продукта?! Когда же я обратился к Игорю с просьбой подписать очередной экземпляр книги, он устало посмотрел на меня, на минутку задумался и сделал это по-маркетёрски просто, но эффективно, напрямую обратившись к потенциальным «зачитателям» с мягким увещеванием и заступничеством за мои владельческие права. Признаюсь, что, не смотря на наличие такого оберега, я всё-таки решил больше не рисковать ценным для меня автографом. Поэтому приобрёл сразу несколько экземпляров книги, которые при случае и дарю друзьям и коллегам, желающим углубить знания в области маркетинга.

Мы желаем Игорю здоровья, успехов в бизнесе и новых творческих идей! И, конечно же, новых интересных книг и выступлений! Кстати, на днях мне по рассылке пришёл анонс очередного авторского семинара Игоря Манна «Client Driven. Как создать, развить и оценить клиентоориентированность компании», который состоится 31 марта 2011года в отеле «Арарат Парк Хаятт». Записывайтесь пока не поздно! Это будет лучший подарок имениннику!

Сегодня отмечает свой день рождения один из ведущих российских специалистов в области формализации продаж, автор ряда практических инструментов управления продажами, участник проекта «Передовики», и просто хороший человек Ян Владимирович Вирлов.
Мы хорошо знаем Яна по публикациям в журнале «Управление продажами» и других изданиях, выступлениям на профессиональных конференциях, плодотворному личному общению.
Мы высоко ценим возможность сотрудничества с ним в рамках проекта «Передовики».
Мы гордимся его дружеским расположением и доверием.
Поздравляем Яна Вирлова с днём рождения и желаем ему новых ярких творческих открытий и успешных продаж!

С 14 по 16 февраля в Москве в здании Правительства Москвы на Новом Арбате проходила II Международная Конференция «Дни Бетона», организованная Европейским Техническим Институтом и ГУП «НИИМОССТРОЙ». В рамках этого форума при участии и поддержки Союза Маркетологов России  и Гильдии маркетологов состоялась конференция «Клиентоориентированный маркетинг». В ходе конференции были заслушаны доклады и кейсы ведущих отечественных маркетологов, работающих на рынке В2В: Максима Шматова, Владимира Киселёва, Виктора Лучкова, Руслана Ашымканова и некоторых других. С совместным докладом на тему «Запрет на Клиенто-Ориентированность» выступили участники проекта «Передовики. Ру» Ян Вирлов и Рубен Чинарьян. Авторам удалось успешно обобщить методические наработки в области управления клиентским портфелем компании «Вирлов Консалтинг» с многолетним опытом практической маркетинговой деятельности в цементной и бетонной промышленности Рубена Чинарьяна (с презентацией доклада можно ознакомиться здесь).

В своём выступлении докладчики проанализировали некоторые существующие в теории и практике клиентских отношений концепции, в том числе, понятие ориентированности на клиента, сформулированное в различных нормативных и методических документах. Был дан критический разбор чрезмерного, нередко в ущерб интересам собственного бизнеса, увлечения данной концепцией. В качестве альтернативного подхода была предложена авторская концепция клиентинга, под которым докладчики понимают организацию и осуществление кросс-функциональной деятельности, нацеленной на получение прибыли от клиентского портфеля. Были сформулированы цели и задачи клиентинга.

В качестве одного из инструментов управления клиентскими отношениями была продемонстрирована матрица, которую докладчики назвали «Магической матрицей»* и которая показывает политику продвижения компаниями своего ценностного предложения на рынок. Матрица, идея которой была предложена в 2003 году консалтинговой компанией «McKinsey», позволяет оценить уровни кастомизации (адаптации под нужды потребителей) ценностного предложения компании с одной стороны и продуктовой интеграции компании-поставщика (отдельное, пакетное или системное предложение продуктов и услуг) с другой. Матрица представляет собой квадратную таблицу, состоящую из трёх столбцов и трёх строк, сформированным по двум осям: Уровень кастомизации (вертикальная ось) и Уровень продуктовой интеграции (горизонтальная ось). Каждая ось разделена на три части: от минимального к максимальному уровню показателя. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций клиентской и продуктовой стратегий компании.

Разбор конкретных примеров применения матрицы в бетонной промышленности вызвал большой интерес аудитории и дискуссии участников конференции.

Рубен Чинарьян выступает на конференции «Дни бетона в Москве»

Примечание: * Не путать с «The Magic Matrix» Джонатана Бирнса (Jonathan L.S. Byrnes)

* К. Чуковский «Телефон»
** м/ф «Жил-был пёс»

29-30 января в компании, в которой я имею честь служить, прошёл очередной тренинг для сотрудников отдела активных продаж. Выбор темы семинара «Техника телефонных продаж» в данном контексте выглядел несколько неожиданным, но легко объяснялся как ростом количества входящих звонков от потенциальных покупателей, так и задачей увеличения количества звонков исходящих. Однако, рост ростом, но как не устаёт нас учить Ян Вирлов, важно не столько арифметическое количество звонков, сколько количество «результативных» звонков, то есть телефонных переговоров, результатом которых стали назначенные встречи или выставленные счета. Поэтому продавцов, даже самых «полевых» и «активных», обязательно нужно учить техникам телефонных переговоров и продаж!

В предыдущие годы внутрикорпоративные семинары по данной тематике проводил обычно я, но в этот раз было решено привлечь свежие силы в лице стороннего специалиста. После недолгого размышления в качестве такого независимого эксперта я пригласил бизнес-тренера и генерального директора компании «Clientbridge» Михаила Графского. Во-первых, я давно слежу за ним по публикациям на авторском сайте и в периодических изданиях, профессиональным уровнем которых он и привлёк в своё время моё внимание. Во-вторых, мне понравилось название его компании. По основному роду деятельности, мне часто приходится сталкиваться с мостостроителями, и от них я регулярно (преимущественно в форме тоста) слышу, что «мостовики строят мосты, потому что они соединяют, и не строят стены, потому что они разъединяют». Поэтому название «Clientbridge» для компании, бизнесом которой является строительство и развитие связей с клиентами, показалось мне не лишённым брендинговой романтики и маркетингового изящества. Тем не менее, приглашая Михаила, я немного нервничал, поскольку не всегда мастера эпистолярного жанра одинаково комфортно чувствуют себя в жанре разговорном. К счастью, наш первый опыт сотрудничества с Михаилом Графским «не вышел комом»: тренинг в его исполнении мне понравился и содержанием, и методикой, и авторской манерой работы с аудиторией. Видно, что человек определённо и глубоко «в теме». Нет смысла здесь пересказывать содержание семинара, желающие узнать больше всегда могут обратиться к автору напрямую.

Мне же хочется привести отрывок из одной из статей Михаила: «Телефонные продажи — это канал активного привлечения клиентов. Вы можете очертить круг интересных вам клиентов, у которых, в потенциале, может быть потребность в продукте вашей компании и целенаправленно звонить им. Да, это требует подготовки специалистов, которые будут совершать звонки. Да, это, как правило, связано с большим количеством сопротивлений и возражений потенциальных клиентов. Но у телефонных продаж есть один плюс, который перекрывает все эти недостатки: в результате вы получаете возможность личного контакта с нужными вам людьми. Только во время личного контакта вы сможете сделать то, чего не может сделать ни одно рекламное сообщение: понять особенности ситуации, в которой находится ваш клиент и предложить решение его задач. Телефонные продажи позволяют выявить ответственных лиц в компаниях, которые могут быть вам интересны в качестве клиентов. Пусть они не готовы сейчас работать с вами, но ничего не мешает вам сделать их своими клиентами через месяц или полгода, когда у них возникнет потребность в ваших продуктах. Телефонные продажи — живые».

С другими статьями Михаила Графского по технике телефонных продаж можно познакомиться на его авторском сайте и сайте компании «Clientbridge». Кроме того, много полезной информации на эту тему мы публикуем в журнале «Управление продажами». В частности, в 2010 году были опубликованы статьи Артёма Бразговского, Оксаны Чумаченко и Натальи Ларионовой, посвящённые как организации телефонных продаж в компании, так и секретам успешных «холодных» звонков.

Особо хочется порекомендовать статью Артёма Бразговского «Как построить систему телефонных продаж с нуля: простой пошаговый план», содержащую алгоритмы построения продаж на входящих и исходящих телефонных звонках, а также рецепты решения возникающих при этом проблем. Заказать статью можно в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Рубен Чинарьян с Михаилом Графским на тренинге «Телефонные продажи»

И снова о терминологии, точнее, в данном случае об орфографии. В литературе используются различные варианты для написания маркетингового термина, означающего «ориентацию на клиента» (правильнее «ориентация на потребителя» — «customer orientation» или как в ISO 9000 — «customer focus»): Клиентоориентированность, Клиенто ориентированность, Клиент ориентированность, Клиенто-ориентированность, Клиент-ориентированность.

Как же правильно? Ян Вирлов настаивает: «Правильно писать «клиенто-ориентированность» (согласно дефисному написанию сложных прилагательных), а не «клиентоориентированность» и тем боле не «клиенто ориентированность». Справочно-информационный портал ГРАМОТА.РУ отвечает на этот вопрос так: «Написание неустоявшееся, допустимо: клиентоориентированность и клиенто-ориентированность».

Имея многолетний опыт редактирования статей по вопросам маркетинга и продаж в качестве главного редактора журнала «Управление продажами» скажу, что оба данных варианта не вызывают у меня внутреннего отторжения, хотя, согласимся, что отсутствие дефиса несколько утяжеляет конструкцию слова. Поэтому наличие двувариантности в написании этого термина не будем считать принципиальной ошибкой. Гораздо хуже, когда у коллег по цеху отсутствует единство в понимании и трактовке термина, о чём мы писали ранее. В дальнейшем мы постараемся предложить собственную версию ответа на вопрос, что такое «Клиентоориентированность».